El buen servidor público - Jesus Neira Quintero

El buen servidor públicoTercera edición

JESÚS NEIRA QUINTERO

edic iones

Bogotá, septiembre de 2012

EL BUEN SERVIDOR PÚBLICOTercera Edición

© Instituto de Estudios del Ministerio Público – IEMP, 2012.© Jesús Neira Quintero, 2012.

Todos los derechos reservados

Edición:Instituto de Estudios del Ministerio Público - IEMPIEMP: Carrera 5 15-80, piso 16Bogotá, D.C., ColombiaPBX: 587 8750 Exts. 11621www.procuraduria.gov.co/iemp

Coordinación editorial:Hernán Hel Huertas OlayaDiseñador gráfico IEMP

Diseño editorial y portada:Imprenta Nacional de Colombia

Diagramación e impresión:Imprenta Nacional de Colombia

Impreso en ColombiaBogotá, septiembre de 2012Tercera Edición500 ejemplares

ISBN 978-958-734-106-5

ALEJANDRO ORDÓÑEZ MALDONADOProcurador General de la Nación

MARTHA ISABEL CASTAÑEDA CURVELOViceprocuradora General de la Nación

CHRISTIAN JOSÉ MORA PADILLADirector Instituto de Estudiosdel Ministerio Público

TODO LO QUE USTED DEBE SABER SOBRE CÓMO SER UN

BUEN SERVIDOR PÚBLICO

Los planteamientos expuestos en este libro pretenden resolver los siguientes interrogantes sobre la gestión

del servidor público frente al ciudadano:

¿Cuál es la actitud frente al ciudadano?, ¿Por qué fracasan?,

¿Cuáles son sus características?, ¿Cómo se proyectan?,

¿Por qué cometen errores?

Son algunos de los planteamientos que usted encontrará en esta obra. Así mismo, conocerá lo

relativo a la cultura organizacional, el dominio de la ética y los elementos esenciales para quien quiera ser

un buen servidor público; además, contenidos básicos de los conceptos más necesarios del Derecho Público.

Tabla de contenido

Presentación............................................................................................. 13Prólogo. ................................................................................................... 15Introducción. ........................................................................................... 17

Capítulo ISERVIDOR PÚBLICO Y SUS ACTIVIDADES ................................ 211. Servidor público .................................................................................. 212. Actitudes del servidor público ........................................................... 21

2.1. El Servidor Amable ............................................................................... 222.2. El Servidor frente a los derechos humanos ...................................... 222.3. El Servidor que goza con el dolor ajeno: cómo cambiar de actitud ............................................................................... 252.3.1 Actitud del servidor ofendido ........................................................... 262.4. El Servidor público y la autoestima ................................................... 262.5. Servidor con clase .................................................................................. 272.6. El Servidor del nuevo siglo .................................................................. 282.7. El Servidor que nunca pierde .............................................................. 292.8. Servidor iracundo .................................................................................. 302.9. Servidor que disfruta su actividad laboral ........................................ 322.9.1. Cambio de actitud .............................................................................. 322.10. Servidor impuntual............................................................................... 332.11. Servidor honesto ................................................................................... 342.12. El Servidor con pensamiento crítico ................................................. 352.13. Servidor disociador ............................................................................... 372.14. La arrogancia en el Servidor: Cómo cambiar de actitud .............. 37

2.15. Servidor con sentido de superación .................................................. 402.16. Servidor evasivo ..................................................................................... 422.17. Servidor con enfermedad emocional ................................................ 442.18. Servidor creativo ................................................................................... 442.19. Servidor con sentido de servicio ....................................................... 462.20. La sinceridad en el Servidor, cualidad que lo enaltece .................. 472.21. El Servidor que no complica lo sencillo ........................................... 492.22. La prudencia del Servidor ................................................................... 512.23. El Servidor frente a las competencias ............................................... 522.24. Servidores con buenos modales ......................................................... 522.25. Servidor que maneja su tiempo .......................................................... 542.26. Servidor simulador ............................................................................... 552.27. Servidor leal ........................................................................................... 562.28. Servidor visionario ................................................................................ 572.29. El estrés del Servidor público ............................................................. 582.30. El Servidor inconforme ....................................................................... 622.31. El Servidor que presta sus servicios en el exterior ........................... 63

Capítulo IICULTURA Y CLIMA ............................................................... 65Organizacional del servidor público ....................................................... 651. Cómo se impulsa la cultura del éxito en las instituciones .............. 662. El liderazgo en el servidor................................................................... 683. El servidor emprendedor .................................................................... 724. El servidor organizado ........................................................................ 725. Los mandos medios ............................................................................ 736. Características éticas y valores del servidor público ........................ 75

6.1. Características del buen Servidor ...................................................... 756.2. Valores éticos del buen Servidor ........................................................ 75

7. Maneje su ambiente de trabajo .......................................................... 788. Servidor que escucha ........................................................................... 799. Servidores con propuestas .................................................................. 8110. El servidor y la informática ................................................................. 8111. El servidor lector ................................................................................. 8412. Servidor con sentido de permanencia y pertenencia ....................... 8513. Servidor frente al ciudadano............................................................... 86

13.1. El servidor público y la atención al ciudadano ............................... 8714. Servidor frente a los medios ............................................................... 9015. El servidor y su retiro del servicio ...................................................... 91

16. El gerente frente al servidor con discapacidad ................................. 9217. La responsabilidad del servidor público en el medio ambiente ..... 9518. El servidor público frente a la globalización .................................... 97

Capítulo IIIEL BUEN SERVIDOR PÚBLICO NO DEBERÁ CAER EN EL ABISMO ...................................................................................................... 1011. Ética del servidor público .................................................................. 1012. La corrupción ....................................................................................... 1023. Los errores del servidor en la administración ................................... 1024. ¿Por qué fracasan los servidores? ....................................................... 1035. La motivación en el servidor ............................................................... 104

Capítulo IVCÓMO SER UN GERENTE PÚBLICO ........................................... 1071. El papel de un directivo en el servicio público ................................ 1072. Un buen jefe.......................................................................................... 1083. El gerente público ............................................................................... 1104. La toma de decisiones por gerentes públicos .................................... 1125. Funciones gerenciales básicas ............................................................. 113

5.1. PLanificación ........................................................................................ 1135.2. Organización ......................................................................................... 1145.3. Motivación ............................................................................................. 1145.4. Control y evaluación............................................................................ 114

6. El servidor con sentido de planeación ............................................... 1147. El servidor actualizado ........................................................................ 1158. Antes de hablar con su jefe, llénese de razones ................................. 1179. La estrategia en el servidor .................................................................. 11810. Acoso psicológico por parte del jefe .................................................. 119

10.1. Perfil del jefe agresor ............................................................................ 11910.2. Lenguaje de l acosador moral ............................................................. 12010.3. “Mobbing” o guerra de nervios ......................................................... 12010.4. Consecuencias para el Servidor perjudicado .................................. 121

Capítulo VEL CAMBIO INSTITUCIONAL .............................................. 123

Capítulo VIEL SERVIDOR PÚBLICO EN LOS ORGANISMOS DE CONTROL ................................................................................... 125

Capítulo VIIUN BUEN SERVIDOR DOCENTE .......................................... 129

Capítulo VIIILA MISIÓN DE LA SECRETARIA EN EL SERVICIO PÚBLICO ................................................................................ 133

Capítulo IXLA RESPONSABILIDAD DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS .............................................................................. 1371. Clases de responsabilidad.................................................................... 1372. Sanciones disciplinarias, penales y fiscales ....................................... 1373. Responsabilidad disciplinaria ............................................................. 137

3.1. Causales de exclusión de la responsabilidad disciplinaria ............ 1413.1.1. Por fuerza mayor o caso fortuito....................................................... 1413.1.2. En estricto cumplimiento de un deber constitucional o legal de mayor importancia que el sacrificado .................................................... 1423.1.3. En cumplimiento de orden legítima de autoridad competente emitida con las formalidades legales ............................................................ 1423.1.4. Por salvar un derecho propio o ajeno al cual deba ceder el cumplimiento del deber, en razón de la necesidad, adecuación proporcionalidad y razonabilidad ............................................................... 1433.1.5. Por insuperable coacción ajena o miedo insuperable ................... 1433.1.6. Con la convicción errada e invencible de que su conducta no constituye falta disciplinaria ................................................................... 144 3.1.7. En situación de inimputabilidad ...................................................... 1443.2. Clasificación y connotación de las faltas y clasificación y límite de las sanciones disciplinarias ....................................................................... 1453.2.1. Faltas gravísimas y sus sanciones....................................................... 1473.2.2. Faltas graves y leves y sus sanciones .................................................. 1493.3. Caducidad y prescripción de la acción disciplinaria ..................... 1493.4. Régimen disciplinario de los particulares ....................................... 1503.5. Las oficinas de control disciplinario interno .................................. 151

4. Faltas y sanciones penales de los servidores públicos ..................... 1515. La responsabilidad fiscal de los servidores públicos ........................ 154

Capítulo XELEMENTOS BÁSICOS DE DERECHO PÚBLICO ................ 1591. Organización del estado colombiano ................................................ 159

1.1. La rama legislativa ................................................................................ 159

1.2. La rama ejecutiva .................................................................................. 1601.2.1. Presidencia de la República ................................................................ 1601.2.2. Vicepresidencia de la República ........................................................ 1611.2.3. Ministerios y departamentos administrativos ................................ 1611.2.4. Superintendencias y unidades administrativas especiales sin personería jurídica ........................................................................................... 1611.2.5. Establecimientos Públicos .................................................................. 1621.2.6. Unidades administrativas especiales y superintendencias con personería jurídica ................................................................................... 1621.2.7. Empresas Sociales del Estado ............................................................. 1621.2.8. Empresa oficiales de servicios públicos ............................................ 1621.2.9. Empresas industriales y comerciales del Estado ............................. 1631.2.10. Sociedades de economía mixta ........................................................ 1631.2.11. Entidades y organismos estatales sujetos a régimen especial ..... 1631.3. La rama judicial ..................................................................................... 1631.4. Órganos de control .............................................................................. 1641.4.1. Ministerio público................................................................................ 1641.4.2. Órganos de control fiscal .................................................................... 1641.5. Organización electoral ........................................................................ 1641.6. Organización territorial ...................................................................... 1651.6.1. El departamento y su organización ................................................... 1651.6.2. El municipio y su organización ......................................................... 1661.6.3. Las áreas metropolitanas ..................................................................... 1671.6.4. Asociación de municipios ................................................................... 1681.6.5. Los distritos ........................................................................................... 1681.6.6. El Distrito Capital de Bogotá ............................................................ 1681.6.7. Los territorios indígenas ..................................................................... 169

2. La función pública .............................................................................. 1692.1. Principios de la función pública ........................................................ 1692.2. El empleo público ................................................................................. 1702.3. Carrera administrativa ......................................................................... 1702.4. Carreras especiales ................................................................................ 170

3. Formación y capacitación de los servidores públicos .................. 1713.1. El departamento administrativo de la función pública ............... 1713.2. La escuela ............................................................................................... 171

4. Derechos, deberes y prohibiciones de los servidores públicos ....... 1714.1. Derechos ................................................................................................ 1724.2. Deberes ................................................................................................... 1724.3. Prohibiciones......................................................................................... 177

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5. Inhabilidades e incompatibilidades de los servidores públicos . 1805.1. Inhabilidades sobrevivientes .............................................................. 1815.2. Otras inhabilidades .............................................................................. 1815.3. Otras incompatibilidades ................................................................... 1835.4. Conflicto e intereses ............................................................................ 1835.5. Extensión de la inhabilidades, incompatibilidades o impedimentos ............................................................................................... 183

6. El sistema de control interno.............................................................. 1847. Mecanismos de protección ................................................................. 184

7.1. Derecho de repetición ......................................................................... 1847.1.1. Derecho de petición en interés general ........................................... 1847.1.2. Derecho de petición en interés particular ....................................... 1857.2. Acción de tutela .................................................................................... 1857.2.1. Objeto ..................................................................................................... 1857.2.2. Procedimiento, competencia y demás aspectos reglamentarios . 1857.3. Acción de cumplimiento .................................................................... 1857.3.1. Objeto ..................................................................................................... 1857.3.2. Principios, competencia y demás aspectos que desarrollan la acción ............................................................................................................. 1867.4. Acción de repetición ............................................................................ 186

8. Participación ciudadana y comunitaria ............................................. 186

Capítulo XILEY 1010 DE 2006 ACOSO LABORAL ............................................. 189

Bibliografía ................................................................................... 201

Jesús Neira Quintero ............................................................................... 203

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Presentación

Me complace presentar la nueva edición de la obra El buen ser-vidor público, del doctor Jesús Neira Quintero. Conozco su vasta ex-periencia en temas como las actitudes del servidor público, el servidor frente a los derechos humanos, el dominio de la ética, la responsabili-dad del servidor, la cultura organizacional y conceptos básicos del de-recho público complementados con aspectos disciplinarios. Por eso, hoy debo resaltar el contenido de este valioso trabajo.

El servidor frente a los derechos humanos, la cultura organi-zacional y otros temas psicosociológicos son abordados por el autor dada su importancia en esta época de la posmodernidad, cuando la ética y los valores están en crisis y se percibe una ausencia de sentido para prestar un mejor servicio a la sociedad. Como características del buen servidor público, Neira aconseja recordar valores como el res-peto a la dignidad humana y la responsabilidad fundamentada en el compromiso. Estos constituyen los principios básicos para el mejor desempeño de sus deberes funcionales, con plena conciencia de la labor que desarrolla.

Cada día el ciudadano exige y requiere una mayor gestión de go-bierno para conducir la sociedad con más visión y objetivos comunes. Por eso, el servidor de hoy debe concentrar su esfuerzo en canalizar y facilitar el cambio hacia un mejor servicio, donde la trasparencia y la ética sean sus aliadas. Aprecio que el autor se refiera al ciudadano, a quien también le incumben la disciplina y la rectitud, pues resulta evidente que si usted es un buen ciudadano, del mismo modo será un buen servidor.

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Procuraduría General de la Nación

La obra está sustentada en pensadores como Robert K. Coo-per, Aymemn Sawaf y Daniel Goleman, entre otros, quienes abren el camino para asumir una actitud de cambio, con verdadero sentido moral. Asimismo, la presentación didáctica hacen de este trabajo una excelente referencia para el servidor público, ya que le permite sociali-zarse con los temas desarrollados en cada uno de sus capítulos.

Como Procurador General de la Nación, celebro gratamente que el doctor Jesús Neira Quintero se haya preocupado por escribir sobre estos temas, que mantienen unida a una organización y motivan al servidor. Ello se traducirá en la creación de un equipo de trabajo soli-dario, responsable y con los elementos necesarios para generar nuevos proyectos fundamentados en conductas adecuadas.

Alejandro Ordóñez MaldonadoProcurador General de la Nación

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Prólogo

Con agrado me he propuesto escribir el prólogo de la obra «El buen servidor público», de la cual es autor el doctor Jesús Neira Quin-tero, abogado de la universidad la Gran Colombia, especializado en derecho disciplinario. Ha sido profesor de las universidades Jorge Ta-deo lozano, la Gran Colombia, Católica de Colombia, de La Salle, Inca de Colombia, San Martín y de Cundinamarca. También ha sido conferencista en temas de su especialidad, y cuenta con una vasta experiencia en la administración pública y particularmente han sido motivación para la factura del presente trabajo las experiencias vividas como Jefe de Juicios Fiscales de la Contraloría General de la Repú-blica, y como Procurador Provincial de Fusagasugá y Chaparral, así como Jefe de la Oficina de Control Interno Disciplinario de la Comi-sión Nacional de Televisión.

Vale la pena destacar dentro del contenido de la obra, el trata-miento de las actitudes del servidor público, así como lo relativo a la cultura organizacional, temas de contenido sicosociológico que se pueden ubicar dentro de las disciplinas propias del desarrollo organi-zacional.

El dominio de la ética y de la responsabilidad del servidor no es ajeno a la temática de la obra y, antes por el contrario, lo complemen-ta con el asunto disciplinario.

El capítulo sobre cómo ser un buen gerente público destaca la importancia de la toma de decisiones en la administración pública.

El libro presenta, además, unos contenidos básicos de los con-ceptos más necesarios del derecho público, para que un servidor pú-blico que los estudie verdaderamente merezca el título de tal.

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Una obra como esta, por su presentación fácil y didáctica, está llamada a suplir un vacío en la bibliografía nacional sobre administra-ción pública, y su estilo sencillo permite a todo servidor familiarizarse con los dominios que el libro trata.

El libro, como su nombre lo indica, se propone pues, dar los elementos básicos para quien quiera ser un buen servidor público. Debe conocer la forma básica de la organización del Estado, sus de-beres fundamentales pero, también, sus derechos y las conductas que podrían acarrearle dificultades, particularmente, en el plano fiscal y disciplinario, materias estas, por cierto, que el autor trata con senci-llez, pero de manera completa, dada su experiencia en dichos campos.

Diego Younes MorenoEx Ministro de Trabajo,

Ex Presidente del Consejo de Estado.Ex Director de la Función Pública.

Tratadista y Profesor de Derecho Público

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Introducción

Mi propósito es que estas páginas sirvan de brújula al servidor público, para que se guíe por los caminos del bien, a fin de que goce de plena armonía en su actividad. De igual manera, que reviva o co-nozca los principios esenciales de la actividad del Estado.

Lo más importante, amigo servidor, es que le sirva para que tome conciencia de la función que desarrolla, tanto en lo público como en lo privado, y así comprenda a los demás en el aspecto laboral, que dia-riamente se vive en su sitio de trabajo y adopte una actitud armónica, creciendo en el servicio que presta.

Continuamente, nos vemos atrapados en una atmósfera de ad-ministración traumática y en un clima de temor e incertidumbre en el empleo, situación crítica que se ve a todo nivel en nuestra sociedad y precisamente ante estas circunstancias el servidor de hoy actúa en algunos casos con ausencia de compromiso.

Lo invito a manejar con mente equilibrada cualquier vicisitud o dificultad que se le pueda presentar; a aprender a controlar las emo-ciones en su actividad.

De igual forma, planteo algunas cuestiones útiles, sobre las ca-racterísticas del buen servidor público: recordar los valores como el respeto a la dignidad humana, la honestidad, la lealtad, la responsabi-lidad y fundamentalmente el compromiso, principios básicos que guían la conducta y sus actividades, para el mejor logro de su misión y así cumplir lo que la sociedad espera de usted.

Este trabajo lo fundamento en pensadores como DANIEL GO-LEMAN, ROBERT K. COOPER y AYMAN SAWAF, entre otros, basados en la inteligencia emocional, autores que me dieron la opor-

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tunidad de entender mejor la capacidad de sentir y aplicar eficazmen-te el poder y la agudeza de las emociones en el servidor público. En este sentido, quiero mostrar el camino y aplicación de los valores en la organización, abrir la mente hacia la construcción debida de un mejor comportamiento, con una actitud de apertura hacia el cambio, asumiéndola con la debida responsabilidad.

El servidor público que fundamenta su trabajo en valores y res-ponde al llamado de servir a la comunidad colma sus expectativas y las de los demás. Solo quien vive en los valores y se reafirma en ellos puede ser feliz. Lo difícil no es ser servidor, sino saber serlo… ¡Bienve-nido a este viaje de reflexión a su vida laboral!

Jesús Neira Quintero

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El respeto por los derechos ciudadanos es la base de la tolerancia y la garantía de la convivencia que, a su

vez, son el soporte de la paz en cuya construcción tenemos el deber de trabajar todos los colombianos.

Vólmar Pérez Ortiz

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Servidor público y sus actividades

1. SERVIDOR PÚBLICO

Según el artículo 123 de la Constitución Política son servidores públicos los miembros de las corporaciones públicas, los empleados y trabajadores del Estado y de sus entidades descentralizadas territorialmente y por servicios.

Complementariamente, el inciso segundo del referido artículo constitucional precisa que los servidores públicos están al servicio del Estado y de la comunidad; ejercerán sus funciones en la forma previs-ta por la Constitución, la ley y el reglamento.

Es, entonces, el servidor público, el funcionario, empleado o trabajador al servicio del Estado, incluidos en este orden los selec-cionados, designados o electos para desempeñar funciones o realizar actividades en nombre del Estado o de sus entidades u organismos.

2. ACTITUDES DEL SERVIDOR PÚBLICO

De todos los medios que conducen a la fortuna, los más seguros son la perseverancia y el trabajo.

MARIE R. REYBAUD

Las personas trazan su camino hacia el éxito o al fracaso median-te la disposición de su estado de ánimo, lo cual se denomina actitud. La actitud adecuada para el éxito es la disposición mental con sentido positivo, lo contrario o inadecuado, que por lo general conduce al fracaso, es la actitud mental negativa.

Dentro de este contexto, los servidores públicos pueden mover-se hacia el éxito o hacia el fracaso cuando adoptan actitudes que son adecuadas o inadecuadas, respectivamente.

Capítulo I

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El que conoce lo extenso es un erudito; el que se conoce a sí mismo es un sabio.

LAO-TSE

2.1. El Servidor

Para encontrar la gente amable es necesario serlo uno mismo.JOSEFINA DE BEAUHARNAIS

Estudios médicos señalan que la solidaridad favorece la salud física y emocional, y mejora la calidad de vida.

Que no le cueste decir ¡gracias!; estudios demuestran que pro-nunciar esta palabra, sin exagerar, proporciona felicidad y fortalece las relaciones.

“Mostrar afabilidad une a las personas en redes de obligaciones recíprocas y es una forma sencilla de fortalecer las relaciones que, a menudo, se pasan por alto”, asegura Robert Emmons, profesor de psicología de la Universidad de California Davis (EE.UU.).

Además, cuando se expresa amabilidad se mejora el sentimiento de comunidad, es decir el grado de compromiso que se siente hacia el otro. Ser amable es una forma de ser respetuoso con los demás.

En el aspecto laboral es elemental el ser amable. Aumenta el valor del trabajo, el ambiente laboral y las relaciones interpersonales con los compañeros.

Stephanie Brown –psicóloga de la universidad de Michigan– asegura que dar induce a sensaciones positivas y reduce el estrés.

El servidor amable genera confianza para una vida feliz, lo cual es un requisito básico para una fluida interacción diaria que mejora la calidad de nuestra vida.

Solo aprendemos realmente lo que compartimos con alguien

LEÓN TOLSTÓI

2.2. El Servidor frente a los derechos humanos

El secreto de la paz está en el respeto de los derechos humanos.JUAN PABLO II

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El buen servidor público - Jesús Neira Quintero

Los derechos humanos se fundamentan en la dignidad de la persona. Han sido entendidos como las facultades, prerrogativas y libertades fundamentales que tiene la persona por el simple hecho de serlo, sin los cuales no se puede vivir como tal. Se caracterizan por ser inalienables e imprescriptibles. Por ello, todo ser humano, sin im-portar su raza, color, sexo, idioma, religión, opinión política, origen nacional o social, posición económica, nacimiento o cualquier otra condición, debe gozar de ellos y puede reclamar su reconocimiento, respeto, tutela y promoción de parte de todos y especialmente de las autoridades estatales.

El fundamento de la existencia del Estado son los derechos hu-manos y la realización de la dignidad del ser humano. De ahí que es-tos derechos son reconocidos en las declaraciones, en los instrumentos jurídicos internacionales y en la mayoría de las instituciones políticas de los países del mundo.

Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial, que mostró al mundo cómo en determinadas circunstancias los estados se desvían de su función del bien común, olvidan el Estado de derecho y se tornan en totalitarios. En marzo de 1945, en el castillo de Chapultepec, Mé-xico, los Estados Americanos aprobaron la declaración de México, en la que estipularon, entre otras cosas, que: “El fin del Estado es la felici-dad del hombre dentro de la sociedad. Debe amortizarse los intereses de la colectividad con los derechos del individuo. El hombre america-no no concibe vivir sin justicia. Tampoco concibe vivir sin libertad”.

Si es un deber respetar los derechos de los demás, es también un deber mantener los propios.

H. SPENCER

Sin excepción, todo servidor debe dar un trato digno al ciudada-no y responder con prontitud a los nuevos desafíos que se le plantean desde su cargo, divulgando los derechos humanos, defendiéndolos y promocionándolos. La lucha en pro de estos derechos es inherente a la prestación del servicio, respetando y proporcionando un trato digno, adecuado y sin exclusión, teniendo en cuenta que las preferencias en el servicio son un fiel reflejo al desconocimiento de la dignidad de la persona.

Los estados, por medio de sus servidores públicos, son los en-cargados de garantizar la efectividad de los derechos ciudadanos cla-

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ramente recopilados en los instrumentos internacionales, como: el derecho a la vida, a la seguridad, a la propia imagen, en general todos los que forman parte de la dignidad de la persona. El servidor debe tener claro que dar valor al concepto de lo humano y reconocer ese conjunto de derechos que tiene la persona es uno de los principales retos frente a su misión.

Uno de los objetivos principales del Programa Regional de Apo-yo a los defensores del Pueblo en Iberoamérica (PRADPI), es el de proporcionar asesoramiento a las instituciones nacionales, con el ob-jeto de progresar en sus capacidades de gestión y de contribuir así a un incremento y mejora en la calidad del servicio al ciudadano. Cada vez que se presta un mejor servicio a la comunidad y cuando el servidor responde oportunamente a los nuevos desafíos por parte del usuario, se reducen las desigualdades y se proporciona a cada quien un marco adecuado para el ejercicio de su plena ciudadanía, no considerándolo como un simple súbdito, sino reconociéndolo como sujeto de dere-chos inherentes a su condición de persona.

La virtud es una especie de salud, belleza ybuenas costumbres del alma.

PLATÓN

El servidor público debe convertirse en un facilitador continuo de la divulgación, la promulgación y la protección de los derechos ciudadanos, ya que, como afirman expertos, “los derechos humanos son un deber y un tributo de las personas”.

El servidor debe estar dispuesto al diálogo, a la búsqueda de so-luciones a los desacuerdos y a un proceso de mejora continua. Cuando la labor de un servidor frente a los derechos humanos es reconocida por el ciudadano, aquel se motiva a cumplir aún más con las tareas del servicio. En este sentido, no puede obviarse que detrás de cada usuario hay una persona y el servidor, por su misión, está llamado a ser el primero en respetar los derechos del ciudadano, para dar así el verdadero valor al concepto de ser humano.

“Todo acto humano encierra explícitao implícitamente una relación

con las normas morales”. JOSÉ LUIS VÁSQUEZ BORAU

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Por ser un tema de todo el interés y de gran trascendencia se recomienda utilizar el pensamiento crítico mencionado en el apar-tado correspondiente. Con los conocimientos que usted posee, y en función de ello, podrá estar de acuerdo o no con lo expuesto; no obstante, lo que realmente interesa, es que cada cual capte la esencia de lo planteado, extraiga conclusiones, reflexione y ponga en práctica aquello que le sirva para dar lo mejor en este aspecto.

Es importante para todo servidor mejorar la vida personal y el buen desempeño en los aspectos humano y social. Si usted cultiva las relaciones humanas, la confianza, el respeto, la igualdad, la justicia, la solidaridad y la buena comunicación, está invirtiendo en la construc-ción del respeto a los derechos fundamentales. Un servidor público más humano dignifica su naturaleza y su sentido como persona.

El exdefensor del Pueblo de Colombia, Vólmar Pérez Ortiz, sos-tiene que: “los servidores públicos deben proporcionarles un trato digno a los ciudadanos que demanden sus servicios. En modo alguno deben obrar con preferencias y, al mismo tiempo, deben evitar incu-rrir en prácticas que puedan constituir actos de discriminación que atenten contra el derecho fundamental a la igualdad”.

Estos son los preceptos del derecho: vivir honestamente, no ofender a otro y dar a cada uno lo suyo.

ULPIANO

2.3. El Servidor que goza con el dolor ajeno: cómo cambiar de actitud

No existe nada que odien más los mediocres que la superioridad del talento.

STENDHAL HOMAS CHALMERS

Este tipo de servidor es aquel que se disfraza con una sonrisa hipócrita y disfruta con lo que le pueda ocurrir a su compañero de trabajo, los servidores que gozan con el dolor ajeno son los intratables, siempre con rostro agrio, que están pendientes de cualquier desliz para caerle encima con un comentario mordaz, o una crítica injusta.

Son los que se burlan de usted e, inclusive, muchas veces hacen comentarios desmedidos delante del jefe y gozan del llamado de aten-ción que este pueda hacer, como consecuencia de ello, lo cierto es que estamos rodeados por muchos servidores de esta clase.

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Los servidores con estas características son los críticos acervos, que esperan que usted se equivoque para decirle en su cara “¡qué inep-to!” o que usted diga algo fuera de tono para hacerle caras frente a los demás.

Son aquellos que tienen la frase lista “yo se lo dije”, como si fuera su comodín para ridiculizarlo. Estos servidores tienen su propio lenguaje que forma parte de su “yo laboral” y que incluye vocablos ta-les como “mamón”, “lento”, “inútil” y “estúpido”, entre otros. Son los que gozan con el memorando de llamado de atención o la declaratoria de insubsistencia, o con las investigaciones a que puedan estar sujetos sus compañeros como consecuencia de la calumnia o injuria promo-vida. Son innumerables los hechos cometidos por estos servidores y el símbolo que los identifica es un aire de triunfo cuando a los otros les va mal, porque así no sienten que los malos son ellos.

La bondad consiste en estimar y amar a las gentes más de lo que merecen.

JOUBERT

2.3.1. Actitud del servidor ofendido

Esta actitud debe conllevar a cierta indiferencia, pues es mejor el silencio y la prudencia frente a los agravios y al mal causado. Es necesario manejar las emociones antes de ponerse agresivo; a mayor ofensa, responder con mayor altura.

2.4. El Servidor público y la autoestima

Nunca ofendas a un amigo ni siquiera en broma.

SÉNECA

Aquel servidor que no está conforme con su trabajo, que cree tener pocas habilidades o escasa capacidad para su desarrollo laboral, se crea un sentimiento de culpa, entra en la rutina, tiene poco interés por superarse y pierde el respeto por sí mismo. Para mejorar la autoes-tima en el aspecto laboral, se debe modificar la actitud proyectando deseo de superación, cero pensamientos negativos, emprendiendo ac-ciones de cambio y desarrollando actividades que le permitan relacio-narse con afecto y respeto.

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Un servidor con autoestima se caracteriza por ideas útiles en beneficio de sí mismo, que repercuten directa e indirectamente sobre la institución en la cual labora; goza de objetivos claros para seguir adelante y se motiva para conseguir lo que se propone dentro de la empresa. Compite con su yo, frente a su potencialidad teniendo como fin su valía laboral; tiene impulso y disfruta de una fuerza positiva ge-neradora de confianza y entusiasmo que contribuye a la realización de lo que quiere con relación a su éxito personal, social y laboral.

Un servidor sin autoestima ensalza las virtudes ajenas y perdona los errores y defectos de los demás, pero es injusto, cruel y exigente consigo mismo, lo cual produce un complejo que conduce en deter-minadas ocasiones al desmejoramiento o rendimiento laboral, senti-miento que le impide desarrollarse.

Aquellos servidores que se sienten poco realizados con las acti-vidades que desempeñan deben reconocer sus propias cualidades que le permitan sentirse bien y ponerlas en práctica dentro de su empresa. Los nominadores deben ajustar los procesos de selección en el sentido de ubicar a los funcionarios de acuerdo con sus propias competencias.

Si, a pesar de todo, se encuentra en la situación antes descrita, cambie de actitud; toda la energía que invierte en decirse soy incapaz póngala a su favor.

Solo tiene derecho a criticar aquel que tiene un corazón dispuesto a ayudar.

ABRAHAM LINCOLN

2.5. Servidor con clase

Solo un exceso es recomendable en el mundo: El exceso de gratitud.

JEAN DE LA BRUYERE

El servidor con clase es el que desarrolla su actividad laboral con dignidad interior que le permite ser íntegro, coherente, propiciando una total objetividad en todas sus actuaciones, con una sensibilidad especial para captar lo que sus compañeros de trabajo quieren, buscan o necesitan. Tener clase es ser fiel, auténtico consigo mismo y con sus principios, y estar más comprometido con el entorno laboral.

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VÍCTOR FRANKL afirma: “El señorío sobre sí es una prueba de madurez y de libertad, indispensable para aprender a liderar. Go-bernar sobre sí mismo es esencial para dirigir bien”.

La clase en el servidor no puede ser una apariencia, no se com-pra, ni se ostenta. La clase viene de adentro, es una especie de digni-dad interior; implica empatía, sencillez y energía. Platón decía: Hay sabidurías que no se pueden enseñar, solo aprender.

La cualidad más importante de la grandeza es convertir en realidad lo que parecemos ser.

SÓCRATES

2.6. El Servidor del nuevo siglo

Donde hay verdadero valor, encuéntrese también verdadera modestia.

CICERÓN

El Servidor del Nuevo Siglo debe fundamentarse en tener como principal recurso el conocimiento. En la sociedad del conocimiento, la creatividad, la flexibilidad, el ingenio, la apertura mental, la inicia-tiva, la capacidad para actuar en situaciones imprevistas y la compren-sión de las necesidades de cada momento son básicas.

El servidor del nuevo siglo debe aceptar responsabilidades; debe comprender cómo su trabajo engrana con el de los demás. Debe tam-bién ser tolerante, capaz de adaptarse, orgulloso de lo que hace y co-nocer su entorno para poder convivir con él.

Debe afianzarse en procesos de formación y capacitación, con el fin de poder prestar un mejor servicio al ciudadano. Deberá cultivar su yo a través de un entrenamiento correcto, luchando por conseguir la mejora de su actividad, practicando la cortesía y el honor, relacio-nándose con sus compañeros, con honestidad y persiguiendo siempre su perfeccionamiento laboral. El servidor debe ser integral, cumplien-do cabalmente las funciones que le competen, para las cuales fue de-signado debe ser ejemplo de civismo, de honestidad y de solidaridad.

Podemos ser decepcionados si confiamos demasiado,pero viviremos atormentados si no confiamos lo suficiente.

CONFUCIO

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2.7. El Servidor que nunca pierde

Este funcionario es aquel que siente la necesidad de parecer in-vulnerable y perfecto ante los ojos de los demás. Y ello, porque tiene la creencia de que si comete un error, perderá el respeto y el afecto de los otros, y que si esto llega a ocurrir, le sería imposible vivir dignamente. Esta clase de servidor perjudica notablemente al entorno laboral, pues lesiona la honestidad y el respeto de alguien cuando de perder se trata.

El miedo de perder lo impulsa a renunciar al verdadero encuen-tro con el otro. Siempre tiene alguna disculpa, a pesar de que sabe que ha cometido un error pero jamás lo acepta y, por encima de todo, por defender su dignidad, puede lesionar a sus compañeros de diversas formas, ya sea injuriándolos o calumniándolos de una manera fácil y tranquila, sin asumir responsabilidades.

Este es el caso, por ejemplo, del director o gerente de una empre-sa que solicita la renuncia de sus colaboradores. Según él, es una orden superior para lo cual utiliza expresiones como estas: Si no renuncian de forma inmediata, serán retirados del cargo, a través de la insubsistencia o termina-ción del contrato. Los colaboradores, ante la amenaza, se ven obligados a tomar tal determinación y uno de estos informa a la presidencia de la empresa, que desconoce tal situación. Posteriormente, el gerente, quien había solicitado la renuncia, manifiesta con suma tranquilidad que los trabajadores lo hicieron por voluntad propia, es decir sin que el hecho hubiese sido parte de su responsabilidad; le son indiferentes en todo sentido las consecuencias que puedan acarrear sus actos por el solo hecho de no perder nunca, cuando esté de por medio su triunfo.

Los grandes perdedores, ante esta clase de personajes, son los empleados o trabajadores que laboran con armonía, por cuanto “los servidores que nunca pierden”, pasan por encima de cualquier valor, no conocen el precio de la humildad, no dan un paso atrás bajo nin-guna circunstancia.

El servidor con esta característica es el que siempre busca triun-far, no importa cuáles sean los medios que utiliza. Actúa según su yo y le ocurre lo mismo en sus relaciones interpersonales. Hacer acuerdos con sus compañeros de trabajo se le torna difícil; por lo tanto, el res-peto y la honestidad de alguien casi siempre se lesiona, pues su forma de actuar inconveniente resulta inesperada para el afectado. Su com-

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portamiento está disfrazado ante el deseo de parecer perfecto frente a los demás. En todas las ocasiones gana, cueste lo que cueste.

Difícilmente muestra sus errores o sus debilidades; un servidor al estilo de no querer perder pretende mostrar de manera lógica y con-tundente que es necesario el cambio de los que están a su alrededor, porque según él, están obrando mal; jamás se muestra imperfecto; siempre cree tener la razón cuando de ganar se trata; cambia las reglas del juego en cualquier situación, si observa que puede perder le cuesta trabajo reconocer el mal que les puede ocasionar a los demás, frente a sus responsabilidades; si está consciente que ha cometido errores, ya sea por su culpa o en forma intencional, prefiere renunciar antes que aceptar su equivocación.

En el desempeño de posiciones de liderazgo no duda en ma-niobrar o manipular situaciones hasta salirse con la suya. En muchas ocasiones, un comité o junta que esté bajo su dirección se convierte en fuente de agria discusión, cuando sus propuestas, aunque sean erró-neas, no son aceptadas. Prefiere terminar con la junta, postergándola para un futuro y así poder maquinar su proyecto para tratar de ganar ventaja y credibilidad ante los demás, consciente de su error o equi-vocación.

Sea flexible, pero firme; cambie para bien suyo y el de su organi-zación. Superar lo anterior exige voluntad de cambio para bien propio y de la entidad a la cual se sirve.

El perdón es un proceso no un momento.EDWARD M. HALLOWELL

2.8. Servidor iracundo

El que domina su cólera, domina su peor enemigo.CONFUCIO

Identificar la ira permite saber cómo actuar para cambiar la si-tuación, lo cual favorece las relaciones de trabajo y evita consecuen-cias desagradables o desfavorables, tanto para el servidor como para la institución.

Cuando tenemos ira, quizás es difícil expresar en el instante el motivo de la misma. Es por esto que se recomienda al servidor de hoy manejar esta situación para evitar problemas.

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El psiquiatra, Daniel Gutiérrez sostiene que: El secreto está en apren-der a controlar los impulsos y no explotar de inmediato. Claro que tampoco se trata de aguantar y reprimir las emociones, sino de saberlas canalizar adecuadamente.

Es preciso, antes que nada, hacer una pausa. Nos enfrentamos, entonces, a dos opciones: permanecer en silencio, abstenerse de culpar o propiciar castigos a otros compañeros, es decir, actuar con pruden-cia, o bien, reaccionar agresiva o violentamente, gritando o maltra-tando al compañero o al ciudadano que recibe el servicio. En este último caso, la que finalmente termina perjudicada no es solamente la institución sino el servidor que no supo manejar la situación. Cuando usted se sienta lesionado por un compañero, un usuario o su jefe, acuda a las acciones administrativas que le permitirán defenderse. Así evitará hechos que en el futuro puedan, en muchas ocasiones, generar sanciones y llegar hasta la desvinculación del cargo.

La ira de los demás no es la única que debe preocupar. Aprenda a controlar la suya siguiendo los pasos que recomienda Ron Potter- Efrom, experto en manejo del enojo. La próxima vez que sienta que está a punto de perder el control intente esto: Cuando se está enojado se corre el riesgo de reaccionar impulsivamente. Para evitar decir algo de lo que pueda arrepentirse, tome tiempo para calmarse. Evite el conflicto cara a cara, especialmente en frente de colegas. Si alguien lo ofende verbalmente durante una discusión, ponga distancia entre los dos en vez de ponerse a la defensiva; dígale que preferiría discutirlo después.

Escriba una lista de actitudes para el manejo de la ira. Anote seis cosas que debe hacer cuando sienta caliente el cuello; por ejemplo: respirar, desacelerarse, procurar escuchar a la otra persona, no gritar, y aguantarse las malas palabras; léala cada vez que lo necesite.

Si usted supiera, como servidor, lo mucho que gana al tener en cuenta esta clase de recomendaciones, se evitaría continuos proble-mas y se favorecería, no únicamente en su aspecto laboral sino en lo personal, que es lo más importante. Antes que ser un buen servidor público hay que saber ser persona. No olvide que la ira es contagio-sa y, si surge un conflicto, es posible que se levanten los ánimos de todos y la gente tienda a tomar partido. Lo más sabio es llevar a los empleados coléricos fuera de la vista y del oído de sus compañeros de trabajo. Así es posible permanecer bajo control y seguir siendo imparcial, esto en el caso de que sea el jefe el que tenga que manejar una situación frente a sus colaboradores o cuando un compañero sea afectado por la ira. También debe actuar en forma similar para evitar involucrarse en la ira del otro.

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“La ira tiene un carácter destructivo y maligno”, asegura el Dalai Lama; un ejemplo de ira laboral es el de un jefe que imponga su vo-luntad a las malas. Amigo servidor, lo más importante es preguntarse para qué le sirve la ira y laboralmente en qué le beneficia. La conclu-sión debe ser obvia: ¡para nada bueno!

El odio produce temor, del temor se pasa a la ofensa.

NICOLÁS MAQUIAVELO

2.9. Servidor que disfruta su actividad laboral

¡La vida pasa, rápida caravana!Detén tu montura y procura ser feliz.

OMAR KHAYYAM

Este servidor, aquel que se identifica con una cultura de valores, de compromiso con la institución o la empresa, se encuentra siempre motivado por el positivismo, permitiéndole ser cooperador, participa-tivo, leal, entusiasta, responsable, creativo, honesto, estable, seguro, optimista y maduro. Es así como disfruta del trabajo y desarrolla su actividad mejor de lo que se propone.

El servidor del nivel directivo debe manejar muy bien su auto-control, dando ejemplo con su buen comportamiento y evitando caer en errores que lo conviertan en un entorpecedor o en un desconoce-dor de la misión institucional.

Daniel Goleman presenta las siguientes recomendaciones para disfrutar de la actividad laboral:

› Tomar conciencia de sus emociones, comprendiendo los senti-mientos de los demás.

› Tolerar las presiones y frustraciones que pueda soportar. › Acentuar su capacidad de trabajar en equipo. › Adoptar una actitud empática y social para poder encontrar el

desarrollo personal.

2.9.1. Cambio de actitud

Visualizar horizontes, que le permitan fijar nuevas metas, tenien-do una visión positiva del futuro y saber que el hombre será siempre un ser en busca de la perfección. El mejor cambio es convertirse en un planificador para obtener mejores resultados basados en el diagnóstico

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de las situaciones y en la definición de objetivos. Igualmente, es fun-damental el trabajo en equipo, como conjunto de dos o más personas que regularmente interactúan para cumplir un propósito o unas metas comunes y, sobre todo, que buscan desarrollar la misma acción de una manera sistemática, unificando criterios, utilizando una misma metodología para cumplir su meta y lograr así los fines propuestos con unas estrategias establecidas. Algunas hipótesis referentes al cambio de las organizaciones se basan en el deseo de las personas de crecer y desarrollar al máximo su potencial de trabajo, de manera que el éxito de la organización donde labora depende de usted; la planeación es fundamental para el cambio, de acuerdo con la programación que usted tenga dentro de sus objetivos.

Sabiduría es saber qué hacer; virtud es hacerlo. DAVID STARR JORDAN

El cambio no planeado puede convertirse en un elemento des-tructivo para la organización; de ahí la importancia de tener en cuenta que toda transformación debe implicar cambio en la actitud de los servidores; una meta universal para el cambio consiste en lograr que los servidores aprendan a diagnosticar sus actos; la capacidad para diagnosticar puede ser perfeccionada en los servidores con el objeto de analizar las situaciones y planear el cambio, pues este sin planea-ción es funesto para la empresa.

La confianza vale oro.FRANCIS FUKUYAMA

2.10. Servidor impuntual

La puntualidad es la cortesía de los reyes.LUIS XIII, DE FRANCIA

La falta de puntualidad es un mal corriente entre los máximos responsables de las empresas o instituciones. Llegan tarde a ocho de cada diez reuniones, informa “USA Today”. La impuntualidad en el mundo laboral es más que una muestra de mala educación. El tiempo que se pierde debido a retrasos por ausencias de un servidor constituye una de las principales causas de pérdida de ingresos por parte del Estado.

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Llegar continuamente tarde causa una mala impresión a patro-nos o jefes y demuestra falta de consideración hacia los demás. De igual modo, llegar siempre tarde puede manchar su reputación ante amigos y compañeros, pese a ser un servidor respetado; pero de todas maneras en tal caso es fácil que pasen por alto sus buenas cualidades. La impuntualidad puede afectar las otras virtudes del funcionario.

Además de ser una falta de respeto, la impuntualidad distrae a otros. Quizás, también, cause la impresión de que uno se considera superior. Por ello, algunos ejecutivos tienden a llegar siempre tarde a las reuniones y creen darle importancia a su cargo siendo impun-tuales. Creen que su impuntualidad les da mayor status a sus cargos. Independiente de las consecuencias administrativas y disciplinarias, su imagen se deteriora ante la institución y la sociedad.

Recomendación: Aprenda a administrar bien su tiempo. Haga una lista de sus actividades pendientes; establezca prioridades. Calcule cuánto tiempo le tomarán y cuándo podrá realizarlas.

El servidor, con su ejemplo, llegando antes que sus colaborado-res al sitio de trabajo, permite que estos se vean en la obligación de cumplir a cabalidad con sus funciones, sin necesidad de presiones o normas que impongan un horario dentro de la institución.

Llegar a tiempo a todos los compromisos debería convertirse en un hábito para el servidor.

¿Dónde está el respeto por el tiempo de los demás?

2.11. Servidor honesto

El hombre de honor lleva la verdad y está libre de rendir cuentas a la muerte.

CONFUCIO

Un servidor con sentido moral es el que no disfraza su interior. Si usted se conoce, se escucha abiertamente y se confiesa con sus in-tuiciones en forma franca, esto le permitirá dar todo de su yo. Para su empresa el compromiso institucional es con usted mismo.

Ser honesto, no es un juego mental de poner buena cara a las cosas. Ser políticamente correcto, es prestar atención a lo que su corazón le dice que es verdad, sostiene Robert Cooper. El servidor honesto es contra-rio al servidor de doble moral, que tiene una máscara continua y que jamás se presenta como es.

Son muchos los perjuicios que crean estos trabajadores a la so-ciedad. Sus actuaciones van en contravía de su verdad interior. Cons-

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cientes del daño que causan, nunca lo aceptan; un servidor que no es honesto con relación a su comportamiento como persona, mucho menos podrá hacerlo mejor como servidor, al fingir que su actividad laboral la desarrolla con decoro, aparentando ante la sociedad que es un servidor íntegro. No acepta sus errores, culpa a los demás de sus equivocaciones y desconoce los mejores valores que debe tener un servidor con sentido moral: sinceridad, verdad y honradez interior.

Un servidor honesto es honrado con su conciencia, para hacer las cosas bien. Las reflexiones sobre el mal desempeño de sus funcio-nes o equivocaciones le permiten ser un servidor con sentido moral: su potencial de trabajo lo desarrolla con integridad. Cuando usted se escucha con sabiduría frente a su verdad, aporta al mejor valor que debe tener un servidor de bien: la honestidad. El ser honesto es preservar la confianza que la sociedad le da al destacarse con una con-ducta irreprochable y estar por encima de toda duda.

Si vives tu vida de la manera correcta, los resultados serán cargo de ellos mismos y los dueños vendrán a ti.

RANDY PAUSCH

La integridad se mide en función de lo que es justo y de lo que es correcto, basándose en los principios que los guían. Como la nor-ma y la ética, entre otros, la integridad también debe fundamentarse en la independencia, tomando decisiones ajustadas al interés social y aplicando criterios de honradez. Ser honesto es un compromiso con-sigo mismo, con la institución y con la sociedad; un servidor honesto, debe ser ejemplo de rectitud ante el ciudadano, que es el mejor veedor del manejo de lo público.

Rico es el que vive con lo que tiene; no debe nada… y está contento.

S. HOWEE

2.12. El Servidor con pensamiento crítico

Dominarse y aprender a obedecerson pruebas de madurez necesarias para saber mandar.

JUAN MANUEL PARRA TORRES

INALDE BUSSINESS SCHOOL

Es aquel que no actúa impulsivamente ni toma decisiones basa-das en caprichos, rumores o prejuicios; un servidor con pensamiento

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crítico favorece al ciudadano por cuanto sabe recibir, analizar e inter-pretar la información antes de actuar; cuestiona lo que lee y oye, des-pués evalúa la calidad de la información y usa el razonamiento lógico para obtener conclusiones.

El servidor con pensamiento crítico es capaz de interpretar, ana-lizar y deducir con naturalidad todos los datos que lleguen a su tra-bajo para dar soluciones favorables y rápidas con eficacia y eficiencia. Al evaluar una situación o problema, puede obtener una conclusión y explicar cómo la ha alcanzado; es consciente de que su sentido de pensamiento crítico repercute en la prestación de un servicio objetivo, imparcial y equitativo.

Este tipo de servidor se asegura de recopilar todas las evidencias y toma el tiempo necesario para pensar acerca de ellas y analizarlas. Las improvisaciones, las decisiones imprudentes, el facilismo no son de su preferencia. Es consciente de que una determinación precipita-da afecta el buen servicio, por tanto, siempre está dispuesto a tener una mente abierta que le permita encontrar información que cambia-rá su perspectiva del problema.

La honestidad del servidor con pensamiento crítico le permite reconocer tendencias y evitar que influyan en él, siendo cuidadoso en no dar más valor a las opiniones que a las evidencias. Tiene claro que alguien puede decirle que está a favor de una propuesta, pero sus razones podrían estar basadas en tendencias personales, no en los he-chos de la situación específica lo que evita así el tráfico de influencias o intereses, que tanto daño hacen a la sociedad.

Este servidor es organizado, depura la información que recopila y establece un criterio para evaluarla, escribe los puntos importantes o cosas que podría investigar más adelante, considera y analiza todas las posibilidades. Esta característica es la más importante del pensa-miento crítico: solo después de analizar las opciones se puede decidir cuál es la mejor.

El servidor con estas cualidades ve las dificultades como un reto, encuentra soluciones inmediatas. Su práctica en las habilidades de pensamiento crítico le da seguridad, confianza y sentido de servicio. En esta clase de servidor la paciencia implica lógica, razón y reflexión y hace uso de estas herramientas para tomar las mejores decisiones en todo aspecto. No cabe duda que ser organizado en su forma de pensar da transparencia a su labor como un servidor de bien.

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2.13. Servidor disociador

Proporcionalmente al número de los admiradores crece el de los envidiosos.

SÉNECA

El Servidor disociador es el que obstaculiza, de hecho, el desa-rrollo empresarial, pero se ocupa en ganar indulgencias con sus supe-riores a través de adulaciones y, de paso, indisponer a sus compañeros de trabajo. Es notoria esta clase de trabajadores en todas las empresas; buscan surgir utilizando estrategias oscuras; no miden consecuencias; su mundo es la intriga y el resentimiento; celebran actuaciones inde-bidas y hasta chistes de mal gusto, para ganar dádivas, ya sea con sus jefes o compañeros; su actividad la desarrollan siempre en torno al chisme. Para estos servidores no existe el principio de compromiso institucional; un servidor sin este valor no puede dar nada de sí para su empresa. Ante la ausencia de pasión por su trabajo, se convierte en no cumplidor de los objetivos que toda empresa exige. Su actividad la desarrolla en función de la discordia.

Por el contrario, el servidor prudente es aquel que cumple las funciones a cabalidad siendo consciente de sus deberes y obligaciones. Sin afectar el ambiente de trabajo, desarrolla en forma loable las metas establecidas.

La envidia y el odio atacan el alma, el resentimiento la cubre toda. ALFONSO LÓPEZ CABALLERO

ESCRITOR ESPAÑOL

2.14. La arrogancia en el Servidor: Cómo cambiar de actitud

La avaricia y la arrogancia son los principales vicios de los poderosos.

TALES DE MILETO

La arrogancia es una característica que afecta la prestación del servicio y daña los entornos laborales. Se puede evitar teniendo como principio de actuación la humildad, actitud imprescindible, al igual que la honestidad, la transparencia, el compromiso, la amabilidad y el respeto por los demás. Un servidor humilde y sencillo puede sentirse

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orgulloso de su comportamiento. Estar blindado contra la arrogancia es el mejor tributo a la humildad.

“Ser capaz de aceptar que ignoramos algo o que nuestro cono-cimiento es insuficiente y por lo tanto estamos dispuestos a escuchar a quien sabe más o tiene mayor experiencia”, afirma el español Emi-liano Gómez López, creador y director de la empresa de desarrollo personal, profesional y empresarial Stratos. Solicitar ayuda u orien-tación o escuchar una recomendación no disminuye la autoridad o capacidad de la persona; al contrario, denota humildad en el servidor, sin que signifique en lo absoluto ser menos que nadie o rebajarse ante los demás. Rafael Ortega Ryberg sostiene que: “La arrogancia, en vez de asegurar el éxito, limita y aísla a quienes la aplican y desestima el talento de quienes la padecen”.

Al servidor arrogante se le considera, por lo general, como al-guien distante, que prefiere sus propias ideas a las de otros. Especia-listas afirman que “ser arrogante significa menospreciar a las personas y los aportes que hacen, y produce en ellas un sentimiento de inferio-ridad, rechazo y enojo”, “… con esta actitud se va minando la moral hasta destruir al equipo”.

Algunos servidores piensan que tienen una respuesta única y co-rrecta para todo, ignoran las opiniones ajenas y adoptan una actitud distante hacia el ciudadano. Aunque no sea su intención, muchas ve-ces lo que un servidor de esta clase termina logrando es quedarse solo y aislado. Esto no significa que una persona no pueda defender sus puntos de vista; al contrario, puede hacerlo, siempre y cuando no se crea dueño de la razón, sepa expresarse y aceptar la crítica que brinda la oportunidad de aprender y hacer mejor las cosas.

Ángel Lafuente, experto en técnicas verbales afirma que: “Acep-tar con naturalidad las críticas y reconocer que somos seres falibles no menoscaba nuestra seguridad o confianza; es síntoma de fortaleza”. El gran peligro de la arrogancia en el servidor es que puede convertirse en un factor de bloqueo o limitación en el avance de los proyectos. De igual forma, afecta la armonía laboral.

De otra parte, el servidor humilde tiene una visión muy objetiva de la dimensión real de sus habilidades y fortalezas, no se siente cerca a la perfección y no crea resentimientos en los demás, es accesible, escucha y valora las opiniones, comparte el triunfo y no muestra la autoridad que proviene de su cargo. Prefiere, antes que todo, liderar desde la empatía, una de las cualidades de un líder eficaz y la cual

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significa en este mundo globalizado, “entender las diferentes culturas para mostrar respeto por sus valores” como lo señala Jack Welch. Esto le permite conocerse a sí mismo, entender bien sus fortalezas y limita-ciones y tener buenas relaciones con los demás.

Una de las grandes dificultades para cambiar la arrogancia es la ausencia de retroalimentación. El servidor arrogante se valora de-masiado.

Son víctimas de un trastorno de personalidad conocido como narcisismo, y se pueden convertir en un verdadero dolor de cabeza para los demás, si no se definen unos límites o se les frenan sus ac-ciones, más si estas nos afectan, así lo explica Vicente E. Caballo, doctor en psicología y catedrático de la Universidad de Granada de España. Por esta razón es conveniente, en muchas ocasiones, alejarse de estos servidores y marcar límites para no permitir que se aprove-chen de usted.

Para evitar este comportamiento se requiere un cambio de acti-tud. “Escuchar al ciudadano significa que podemos repetir calmada-mente la opinión que nos presentan, así no estemos de acuerdo. Hasta que no demostremos repetidamente a los demás que nos interesan e invitemos al ciudadano a hablar y lo escuchemos con interés genuino, especialmente a aquellos que se han sentido ofendidos en el pasado, no se podrá modificar una conducta arrogante”, afirman expertos.

Estudiosos advierten que: “la humildad es una de las formas en que se manifiesta la grandeza, la fortaleza y la autoconfianza de una persona”. La arrogancia perjudica la armonía porque impide la bús-queda de orientaciones claras para el mejor desarrollo organizacional.

El servidor que reconoce sus equivocaciones y muchas veces su ignorancia, y no trata de ocultar sus errores con una retórica sin sen-tido o vacía, hace honor al progreso de la organización. La arrogancia en el servidor conlleva a que adopte medidas arbitrarias siendo irres-ponsable con la actividad que le corresponde.

La inteligencia y las habilidades técnicas son muy importantes en el desarrollo laboral, pero cuando está de por medio la sencillez, esta enriquece la actitud del servidor. Estudiosos sostienen que: “cuan-to más profunda sea nuestra sabiduría, mayor será nuestra humildad porque tendremos más conciencia de lo poco que sabemos, en com-paración con lo mucho que aún nos queda por saber; además, para las personas de conciencia, no hay mayor estímulo para aprender que el hecho de reconocer con humildad la propia ignorancia”.

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Un egoísta es aquel que se empeña en hablarte de sí mismo cuando estás muerto de ganas por hablarle de ti.

JEAN COCTEAU

El servidor que escucha y respeta ideas diferentes a las suyas, es tolerante, consciente de no sabérselas todas y de que su pensamiento no es el más valioso, ni su opinión la mejor, aprende de los demás y reconoce claramente que la arrogancia en nada favorece el creci-miento de la entidad en que labora. ¿Cuántas propuestas, iniciativas y aportes valiosos se pierden muchas veces por la arrogancia de algunos servidores? “otra faceta de la humildad es comportarse como uno más entre los iguales; no ser ni más ni menos dentro del grupo al que per-tenecemos”, proponen los investigadores sobre estos temas de com-portamiento humano. Humildad es admitir que siempre habrá otras personas de las cuales podremos aprender algo más.

Nuestro carácter nos hace meternos en problemas, pero es nuestro orgullo el que nos mantiene en ellos.

ESOPO

2.15. Servidor con sentido de superación

Dios no nos exige que triunfemos;solo nos exige que lo intentemos.

MADRE TERESA DE CALCUTA

Este es el que tiene proyecciones claras, precisas y siempre hacia una meta definida. Sus aspiraciones son su mejor compañía; siempre con actitud de cambio para mejorar cada día en beneficio suyo. Sus retos lo mantienen en alerta para vencer la pereza mental y no conver-tir su trabajo en rutina. Sin ser un adicto a este, su labor la desarrolla con mística, pues siente amor por lo que hace.

La carrera administrativa la ve como una escalera para su supe-ración y para el desarrollo integral en beneficio de la organización. Su lema debe ser ‘investigación continua’, para ubicarse en un status que le permita desarrollar los objetivos propuestos; la competencia debe ser con sus capacidades, demostrando que superarse es fácil, con per-sistencia y disciplina ante lo que se quiere.

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Eduardo Ángel Reyes, Consultor gerencial, sostiene: “En deter-minados momentos hay que tomar decisiones, muchas de ellas difíci-les y de alto riesgo; lo importante es sopesarlas con objetividad”.

El servidor con sentido de superación es el que tiene capacidad para manejar las dificultades. La creatividad, la perseverancia, el es-fuerzo, la laboriosidad son características positivas de estos servidores.

La Asociación Americana de Psicología recomienda, “diez accio-nes para afrontar situaciones difíciles: 1. Establezca relaciones, 2. Evi-te ver la crisis como obstáculos insuperables, 3. Acepte que el cambio es parte de la vida, 4. Muévase hacia sus metas, 5. Lleve a cabo accio-nes decisivas, 6. Busque oportunidades para descubrirse a sí mismo, 7. Cultive una visión positiva de sí mismo, 8. Mantenga las cosas en perspectiva, 9. No pierda la esperanza, y 10. Cuídese de sí mismo”. El sentirse optimista, el arte, el sentido del humor y el desarrollo in-telectual, entre otros, son factores que favorecen o potencializan al servidor en momentos complejos.

Todo lo que la mente puede concebir se puede lograr.CLEMENT STONE

Es importante que los servidores con cierta estabilidad laboral no abusen de las circunstancias al dormirse en los laureles, al no cre-cer emocionalmente, siendo indiferentes a las políticas empresariales y considerándose, con un derecho casi adquirido, libres de hacer y deshacer en todo aquello que va en contra de los principios, anti-valor que afecta los intereses de las instituciones. Caso contrario, es el servidor con sentido de superación, que aunque goce de estas pre-rrogativas, no abusa del cargo que desempeña y se convierte en un funcionario ejemplar.

Los servidores deben ser unos vigilantes de la administración y deben quererla tanto hasta mirarla como propia. Su causa es la orga-nización.

Un servidor con sentido de superación es aquel que desarrolla su proactividad laboral, sin importar el cargo que desempeñe. Estu-diosos afirman que este perfil de servidor es el que: “Plantea proyectos y los pone en práctica, está orientado a resultados, hace frente a la incertidumbre, desafía lo convencional, es flexible, se anticipa a las dificultades y, en general, toma la iniciativa; así mismo, se refleja en ideas creativas y acciones concretas para generar cambios en el creci-miento tanto profesional como empresarial”. Un servidor con sentido

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de superación se distingue de los demás o marca la diferencia porque va más allá de lo común, es de una visión más amplia; el ser recursivo y creativo le permite con mayor facilidad superar cualquier dificultad. El servidor con sentido de superación es el que busca el éxito a través del cambio, haciendo frente a problemas con sentido de análisis antes de tomar cualquier determinación.

Según María Pallarés, experta en entrenamiento personal, “La gente que no está satisfecha con su trabajo, tiene la responsabilidad de generar nuevas acciones para cambiar la situación y conseguir los resultados esperados”. El servidor con sentido de superación crea sus propios espacios para el desarrollo de nuevos proyectos sin temores, sin sentirse cohibido para expresar libremente lo que quiere, sin pre-juicios de ninguna naturaleza.

Thomas Bateman y J. Michael Crant definen a las personas con iniciativa como aquellas que buscan continuamente nuevas oportu-nidades, tienen objetivos efectivos orientados al cambio, anticipan y prevén problemas, actúan de forma diferente, emprenden la acción y se aventuran a pesar de la incertidumbre, perseveran y persisten en sus esfuerzos, consiguen resultados tangibles.

La globalización y los avances tecnológicos obligan al servidor a estar en permanente desarrollo para responder efectivamente a la rea-lidad; la sensibilidad forma parte de su entorno, no el autoritarismo antivalor, que lesiona al servicio integral.

Un servidor con iniciativa es un servidor con sentido de supera-ción. El servidor que desarrolla sus habilidades en el contexto laboral contribuye al progreso empresarial.

El servidor con sentido de superación es el que se apropia de las dificultades y las de sus compañeros, actuando con serenidad, asu-miendo los contratiempos con ánimo positivo. Gana, si su actitud es de calma y maneja las situaciones; la persistencia en sus proyectos con autoconfianza sabiendo dirigir su conducta con equilibrio le propor-cionará mejores resultados.

El que ha perdido la fe, ya no tiene nada más que perder.PUBLIO SIRO

2.16. Servidor evasivo

No tiene que elegir las palabras quien ve claramente la verdad. Esta le proporciona las mejores palabras.

RALPH W. EMERSON

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Diariamente el usuario tiene que padecer la cultura del ‘no se puede’, sin ninguna justificación, por parte de quien presta el servicio. Es usual la forma como el servidor manifiesta al usuario: ‘venga por la tarde’, ‘venga mañana’, ‘eso no me corresponde’, ‘venga dentro de un mes’, ‘mi compañero está en licencia’, ‘de permiso’, ‘de vacaciones’, ‘el horario de atención es hasta las seis p.m.’, ‘faltan cinco minutos para cerrar’. Imagínese usted en este último caso, un fin de semana y con una necesidad urgente, para solucionar una situación de grandes alcances y que como consecuencia de no recibir el servicio oportuno, esta se le convierte en calamidad. En fin, son muchos los inconvenien-tes o dificultades que el ciudadano tiene que enfrentar, por las evasivas que continuamente se presentan en el servicio público.

Entre las innumerables diligencias que los ciudadanos deben rea-lizar ante las Instituciones del Estado, para obtener el reconocimiento de sus derechos, una que siempre ha sido particularmente dispendiosa es el trámite de la pensión. La tarea de gestionar la jubilación se suele convertir en un viacrucis que muchas veces el ciudadano cumpliendo con sus requisitos debe someterse a las evasivas, no solo en esta área, sino también, en la de salud ante la ausencia de sensibilidad por parte de ciertos servidores. Esto, además de la excesiva tramitomanía, las complicaciones innecesarias que hacen la vida imposible a los ciuda-danos, la dispendiosa documentación que se les exige y las largas filas, sin pensar en el tiempo que se les hace perder, es lo que finalmente conlleva a la corrupción.

¿Cómo no serlo? Póngase en su lugar. ¿Cómo se sentiría, si esto le ocurre a us-

ted? Realice su actividad con el verdadero sentido, dar todo de sí, no actuando en forma evasiva, con el simple argumento de ‘no me corresponde’; un servidor integral debe estar dispuesto a asumir con responsabilidad en pro de la eficiencia, dando soluciones, buscando mecanismos o alternativas creativas, no evadiendo el servicio. Cuando se cumple con las metas establecidas de la cultura organizacional y desarrollo personal, se brinda tributo al valor. Sin evasivas, un servicio es mejor.

El servidor sin evasivas es el que asume una posición con volun-tad de servicio. Rachel Carson afirma: “cualquiera que sea el fin que uno persiga y cualesquiera sus aptitudes, sin una fuerte motivación para llevarlos a la práctica, es decir, sin compromiso emocional, no se llega muy lejos”. Un servidor sin evasivas, es el que escucha con dete-nimiento los intereses del usuario, dando solución oportuna y eficaz a lo solicitado.

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Los servidores “tienen que demostrar su compromiso con since-ra convicción personal (…)”.Un servidor que esté apasionadamente comprometido con su causa inspira una total confianza de la sociedad.

Un servidor sin evasivas es el preocupado por su crecimiento interior y tiene una visión de un servicio justo y comprometido con el no abuso de los intereses personales de otros ni los de la sociedad.

2.17. Servidor con enfermedad emocional

Ser emocionalmente honesto es ser más real y auténtico, respetarse a sí mis-mo, lo cual es requisito previo para considerar y respetar a los demás.

ROBERT K. COOPER

Un servidor que no maneje sus emociones dentro de la institu-ción crea un ambiente de trabajo insostenible.

Estos servidores suelen comportarse con actitudes de resenti-miento, neurosis, aislamiento, distracción y nostalgia. Su ausencia de crecimiento contagia el entorno y disminuye la productividad laboral.

En determinadas ocasiones, se convierte en analfabeto emocio-nal, no aceptando ningún tipo de recomendaciones por su superior y menos de sus compañeros. El servidor que cuenta con su voluntad para dirigir sus estados emocionales construye un mejor mañana em-presarial.

“Regule sus emociones y aprenda a manejarlas. Comprenda las emociones de los demás para perdonar los errores de los otros o evitar cometer esos errores y aprenda a manejar los sentimientos de tal manera que no afecten a nadie, ni siquiera a usted” afirma Daniel Goleman.

La compasión, la paciencia y la autoconciencia convierten a las personas en líderes y miembros de un equipo. Si un servidor carece de estos elementos, es probable que la entidad tenga que enfrentar infortunios.

Cuando los servidores utilizan bien su inteligencia emocional contribuyen a crear una empresa emocionalmente inteligente. La ca-lidad de la organización depende de usted.

2.18. Servidor creativo

Para tener éxito hay que aprender a pensar.IVARGLA EVER

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El Servidor creativo es aquel que, a pesar de su cotidianidad, está pensando en innovar, siempre creyendo que cualquier nueva idea fortalece mejor el servicio que presta.

No podemos dejarnos vencer por la pereza mental, cuyo aliado es la rutina. Actuar diariamente en sus labores con estas actitudes, no permite desarrollar proyectos diferentes en pro de la institución. No interesa que sus ideas no sean las mejores. Déjelas fluir y después dará prioridad a aquella que su sindéresis considere que es la mejor.

Innove, pues este principio favorecerá su forma de actuar en la empresa. Guillermo Cuéllar, presidente, para la Conciencia Creativa en Massachussets, EE. UU., afirma: “la creatividad es una chispa que todos tenemos. Pero a esa chispa hay que soplarla para que crezca y sea una llama y luego fuego. Si no se le da el soplo necesario o no se crea el ambiente para fomentar la idea, tal vez nunca arda”. Un ser-vidor que no deje correr una idea se aísla de los logros de la empresa. Sus propuestas, basadas en ideas nuevas, recibirán el beneplácito de cualquier organización.

El servidor creativo genera confianza intelectual y respeto por sus proyectos. El innovador se gana el liderazgo por su olfato empre-sarial. Desechar una idea es no dejar que fluya un sueño deseado. Un pensamiento positivo se visualiza triunfando en su área.

“La combinación perfecta para poder optimizar el desempeño profesional y la paz interior es la sumatoria de un alto nivel de pasión creativa con un elevado nivel de tranquilidad interior y de confianza”, sostiene Santiago Álvarez de Mon Pan de Soraluce, profesor de direc-ción de Personas en las organizaciones y director del MBA, ejecutivo prestigioso IESE, de Madrid, España.

El servidor creativo es quien disfruta de hacer cosas nuevas y desafía lo convencional. Conoce cuáles son sus fortalezas, las apro-vecha al máximo y tiene una visión positiva frente a la creatividad, pues se motiva y se apasiona con lo que hace; un servidor creativo es persistente con lo que quiere y su rutina se convierte en un desafío para derivar de ella resultados positivos. FrancPonti, consultor de empresas, sostiene que “ser creativo es ver las cosas que los demás no ven”, así mismo, “las personas son creativas en un momento parti-cular y luego dejan de serlo, sino que convierten esa característica en un hábito y una forma de ser”.

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Los expertos afirman: “Los adultos pierden la capacidad que tie-nen los niños para fantasear. Son tan ortodoxos que olvidan que su mente puede funcionar de otra manera”.

La creación de nuevas ideas dentro de una organización puede ayudarla a obtener mejores beneficios como eficiencia y motivación. La innovación por el funcionario se vuelve cada vez más determinante para el éxito empresarial. Cuando el empleado toma decisiones por sí mismo, está motivado para ser más creativo.

Tony Busan, creador de los mapas mentales y descubridor del poder de la inteligencia creativa, asegura que todo está en la mente y que si una persona traza una especie de mapa en su cerebro, en el que las ideas no sean lineales sino libres, sentirá el cambio ¡Servidor, su ca-pacidad de generar ideas con fuerza positiva, construye la realización de los objetivos para su empresa!

Su primer deber como líder es encargarse de su propia energía y luego ayudar a orquestar la de los demás.

PETER DRUCKER

2.19. Servidor con sentido de servicio

El que no vive para servir, no sirve para vivir. MADRE TERESA DE CALCUTA

Este servidor es aquel ajeno a cualquier antivalor como la desho-nestidad o ausencia de integridad, entre otros, contrarios al que, como consecuencia de alguno de estos, no desarrolla su actividad laboral como debe ser, dejando de prestar un eficaz servicio. No tiene sentido ser servidor por serlo sino saber serlo. Servidor con sentido de servicio es el que hace las cosas bien; un servidor con espíritu de trabajo lo mantiene vivo, así como el deseo de superación, de seguir adelante y de luchar para alcanzar metas vitales para su empresa. Quien no le en-cuentra sentido a su labor no será feliz. El trabajo, aunque se desarro-lle en momentos críticos o en el peor de los escenarios, jamás carece de sentido. En que usted maneje con equilibrio emocional cualquier vicisitud, saldrá adelante y vencerá cualquier dificultad que pueda en-torpecer sus intenciones de trabajar con sentido de servicio en pro de los intereses de la sociedad. Expertos en logoterapia sostienen que “entre el veinte y el treinta por ciento de los casos de depresión y an-siedad de la gente se produce al creer subjetivamente que la vida no tiene sentido (…)”.

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Lo anterior se relaciona con los servidores que trabajan por tra-bajar, sin ningún sentido, sin saber por qué ni para qué están donde laboran. Cuando el trabajador no encuentra el sentido de lo que hace y no lo busca, entra en vacíos, en confusión e incertidumbre que, al final, les perjudican a sí mismos y a la entidad en la cual prestan sus servicios.

No permitamos, como dice Cavafis, que la vida se nos convierta en una extraña inoportuna. Hagamos lo que nos gusta. Queramos lo que hacemos. Dibujemos nuestro mundo, esculpámoslo como una obra de arte, siendo también capaces de ver el dolor del otro, de ha-cer lo que esté a nuestro alcance para aliviarlo o acompañarlo. Amigo servidor, aunque no pueda vivir su trabajo como quiera, inténtelo al menos cuanto pueda, esto le permite crecer más en su actitud como servidor con sentido de servicio.

Gabriel Vallejo López sostiene: “Las habilidades requeridas en los cargos se pueden aprender y desarrollar, pero las actitudinales no, y son estas las que generan una verdadera diferenciación de la gente en la prestación del servicio”. No se pueden desconocer los requeri-mientos técnicos, profesión, experiencia, entre otros, pero la actitud de servicio es el principal criterio. Las habilidades técnicas se pueden aprender, pero la actitud de servicio es una vocación. Una actitud oscura en el servidor frente al ciudadano, lesiona el buen nombre institucional. Cuando no hay disposición de servicio, el servidor se ausenta de su verdadero sentido misional.

El servidor con sentido de servicio es el que asume una conduc-ta de respeto por las instituciones y naturalmente por el ciudadano, siendo cuidadoso de su condición de servidor, aceptando que la hu-mildad, debe hacer parte de sus realizaciones.

Cuanto más grandes somos en humildad, tanto más cerca estamos de la Grandeza.

RABINDRANATH TAGORE

2.20. La sinceridad en el Servidor, cualidad que lo enaltece

La sinceridad es el cimiento de toda excelencia personal; se exhibe en la conducta y brilla en cada palabra y en cada hecho.

SAMUEL SMILES

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La sinceridad en el servidor es vital para el óptimo desarrollo de la organización, su ausencia perjudica notablemente los proyectos institucionales y afecta el entorno laboral; la sinceridad es primordial para que las propuestas y los planes no sean bloqueados; el servidor que goza de esta cualidad da paso a acciones rápidas en beneficio de la organización. Por el contrario, la falsa amabilidad carente de franque-za no admite que, dentro del entorno, se puedan compartir opiniones y debatir ideas desde todos los ángulos.

“El carácter de una organización depende de cómo sus miembros conversan entre sí y con su entorno. Observando cómo una organiza-ción conversa se puede saber lo que es posible para esa organización y lo que no es posible para esa organización, su productividad, las opor-tunidades de negocio que puede generar”, afirma Rafael Echeverría.

“Falta de sinceridad no quiere decir deshonestidad dolosa. Sig-nifica que demasiada gente no se expresa honestamente. Retienen crí-ticas para evitar conflicto y endulzan las malas noticias para mantener las apariencias”, sostienen los investigadores.

Nada temo pues mantengo la verdad, que es poderosa.

SÓFOCLES

El no saber expresar las ideas con la debida sinceridad lesiona cualquier proyecto que pueda favorecer los intereses de la entidad y del ciudadano. Por el contrario, la sinceridad en el servidor permite que las conversaciones fluyan positivamente ya que las ideas se discu-ten con transparencia y sin prejuicios.

Por medio de acciones y comportamientos sinceros se eliminan reuniones innecesarias que lesionan la productividad en la organi-zación y, por consiguiente, la prestación de un buen servicio. De-masiados comités, juntas, asambleas, sin argumentos de fondo y con ausencia de sinceridad entre los servidores miembros, no tienen sen-tido y afectan el desenlace transparente en beneficio de los objetivos organizacionales propuestos; un servidor sincero participa en conver-saciones activas, donde surgen más y mejores ideas en un ambiente genuino de discusión; cualquier proyecto donde no esté de por medio la sinceridad en todo nivel, puede ver afectado su éxito de manera decidida.

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Jack Welch sostiene que: “La sinceridad hace que más gente se una a la conversación, cuando más gente participa en una charla, sur-gen más ideas que son discutidas, disecadas y mejoradas. En lugar de que todo mundo guarde silencio, todos se abren y aprenden”. De igual forma expresa que “las ideas compartidas abiertamente pueden debatirse rápidamente, ser mejoradas y puestas en acción”.

Las divagaciones y tergiversaciones llevan las reuniones a un norte no esperado ante la carencia de sinceridad que debiera ser la protagonista o la invitada preferencial en todos los ámbitos laborales. La sinceridad en el servidor despierta la confianza que el ciudadano ha depositado en las instituciones; la cultura del dejar pasar ante la ausencia de sinceridad, no debe ser nunca su aliada.

No debemos creer demasiado en los elogios. La crítica a veces es muy necesaria.

DALÁI LAMA

2.21. El Servidor que no complica lo sencillo

¿Qué hace falta para ser feliz? Un cielo azul sobre nuestras cabezas, un vientecillo tibio y la paz del espíritu” .

ANDRÉ MAUROIS

El servidor que no complica lo sencillo es aquel que actúa como facilitador y brinda solución oportuna a las necesidades del usuario y a su vez presta un servicio eficiente y eficaz, sin obstáculos de ninguna naturaleza.

Este tipo de servidor trata al usuario de manera comprensiva y permanece alerta para detectar inconvenientes que se puedan pre-sentar, lo escucha detenidamente y se pone en su misma condición, mantiene una actitud respetuosa, empática, cuidadosa y neutral hacia todos. Reconoce lo que le dicen y repite los puntos claves del plan-teamiento del interlocutor para evitar malos entendidos y asegurarle que está escuchando; pregunta si es necesario, limita la discusión a los hechos y a lo que está pasando en la situación presente. Una vez que los problemas han sido determinados se enfoca en las soluciones.

El reto de un servidor que no complica lo sencillo es convertir la discusión en solución y permite que los usuarios tengan la oportu-nidad de expresar sus asuntos y opiniones; la capacidad del servidor para entender al usuario es una habilidad que le permite abordar los

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problemas de manera constructiva, no como una complicación. Para este servidor los acuerdos hacen parte de su rutina laboral, son su esencia y desafío constante; se distingue por el adecuado manejo de los conflictos.

El servidor que no complica lo sencillo identifica el problema y disiente con argumentos, siempre buscando una solución; invita al ciudadano a compartir sus opiniones, ideas y sugerencias con una mente abierta donde su interés es no perjudicarlo, sino al contrario beneficiarlo en lo que esté a su alcance. Busca identificar las áreas de acuerdo y trata de encontrar aspectos en los que todos parecen coin-cidir; identifica las áreas de preocupación, preguntando al ciudadano qué le falta, qué necesita, cuál es su interés y qué soluciones propone frente a sus objetivos.

Este tipo de servidor debe caracterizarse por desarrollar y practi-car sus habilidades de facilitación; su reto continuo es tomar decisio-nes, resolver conflictos, interpretar necesidades, identificar procesos que favorezcan los intereses de la comunidad, atender con diligencia las propuestas sensatas y respetuosas del usuario.

No complicar lo sencillo es estar dispuesto a dar prioridad a la amabilidad como una inversión en el entorno laboral; la premisa fundamental en este sentido es actuar con el ejemplo basado en acti-tudes y conductas positivas, prestar el servicio con alegría, tolerancia y sentido del humor, enriqueciendo así la vida, ahorrando energía y favoreciendo la salud. El servidor que no complica lo sencillo está comprometido con la virtud para crecer en la actitud, pone en primer plano de su pensamiento la disposición de hacer lo que sea necesario, dentro del marco ético, para alcanzar sus objetivos; el compromiso es la principal característica de esta clase de servidores porque solo quien se compromete con una actividad o con una causa, excluye de su pen-samiento la posibilidad del “no se puede”.

La tenacidad en el servidor debe observarse en su esfuerzo con-tinuo para brindar al ciudadano el servicio requerido, sin la presencia de obstáculos. La armonía, la disciplina, la apertura a los cambios, la óptima atención, el aprendizaje permanente, la solidaridad, la cali-dez humana y la rapidez en el servicio son algunas de las habilidades fundamentales que permiten a esta clase de servidor la prestación del servicio que la comunidad espera.

Recuerde que un servidor que actúa fundamentado en estos principios no solamente es un guía, un orientador, sino un maestro cada vez que desarrolla la misión de servir. El egoísmo y la rigidez pro-

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vocan el rechazo de la comunidad. Si quiere prestar un buen servicio, debe cambiar su actitud y ser más generoso y comprensivo frente a las necesidades del usuario. Esto implica que la capacitación técnica-pro-fesional y los conocimientos especializados en una u otra disciplina no son suficientes para realizar una tarea, pues, como se estableció, si no es capaz de relacionarse y comunicarse en forma constructiva, si no es capaz de ganarse la confianza de la sociedad, esto de nada sirve; las habilidades sociales son el todo y la esencia para un mejor desarrollo institucional.

El hombre que hace que las cosas difíciles parezcan fáciles es el educador.RALPH WALDO EMERSON

2.22. La prudencia del Servidor

La mejor manera de defender los secretos propios es respetando los ajenos.JOSÉ SARAMAGO

El servidor prudente es aquel que controla sus palabras, evita términos impropios y cuida más el alcance de sus expresiones, es dis-creto en relación con lo que pueda o no decir. El uso correcto del len-guaje permite disentir sin agredir al ciudadano; la razón es el elemento fundamental para entender mejor a la comunidad.

Por el solo hecho de ser funcionario debe dar la mejor imagen de la entidad que representa, guardando prudencia cuando le corres-ponda suministrar alguna información. El uso de la palabra en forma indebida ocasiona consecuencias de magnitud, perjudicando el buen nombre de la entidad, acarreando al servidor sanciones sociales y mu-chas veces jurídicas.

Hay servidores que cometen actos de imprudencia, subestiman-do pronunciamientos de otros órganos similares y, muchas veces, a través de los medios de comunicación.

El servidor que ve la prudencia como una actitud permanente asume con verdadero sentido su compromiso empresarial.

El hablar demasiado y sin fundamento lo perjudica en el de-sarrollo de una mejor actividad y entorpece la armonía en la orga-nización.

Decir la verdad no es un acto de indiscreción pero hay que aprender cómo se dice, en qué momento y sin soberbia, para que no se convierta en imprudencia que conlleva a un ambiente no esperado.

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2.23. El Servidor frente a las competencias

El error más grave que puede cometer una institución es subes-timar los pronunciamientos de otros órganos similares o al interior de los mismos y muchas veces a través de los medios de comunicación. Esto sucede con frecuencia a ciertos entes que se destacan por su lide-razgo. Suele entonces ocurrir lo que se ha dado en llamar “choque de trenes”. La conciliación es una obligación constitucional que permite superar las diferencias y, en consecuencia, beneficiar las instituciones. Maneje su autocontrol, dominio propio que se basa en la voluntad.

La humildad es una de las virtudes más características del desarrollo espiritual.

DANIEL GOLEMAN

2.24. Servidores con buenos modales

La sencillez es la forma más elevada de la elegancia.ROBIN S. SHARMA

Los buenos modales son fundamentales para el éxito del servidor. Un servidor con óptimos modales es aquel que maneja su com-

portamiento dentro de la empresa con hábitos adecuados, como el lenguaje, su presentación personal, el trato que debe tener con sus compañeros y especialmente con el usuario.

Casi todos los malos modales se producen porque los servidores no prestan atención a lo que están haciendo, son indiferentes ante las faltas que cometen; los errores derivados de estas conductas merecen corrección inmediata para evitar que trasciendan y produzcan una mala imagen de la empresa que representan.

No es apropiado que un servidor aproveche cualquier celebra-ción de la empresa para tomar licor, pero aun así se hace.

Existe otra serie de comportamientos que se sitúan entre las ma-las maneras; son innumerables y no se terminaría de enunciarlos. Es-tas conductas se deben prevenir porque lesionan y deterioran el buen ambiente que debe existir en las empresas.

A veces el ego de ciertos servidores no les permite tomar con-ciencia de las equivocaciones que cometen. Ellos deben tener en cuenta que la construcción de buenos modales repercute en un mejor servicio para el ciudadano y crea un ambiente que fomenta la cultura del buen trato.

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En materia de buenos modales, en Estados Unidos se están pu-blicando folletos de gran impacto, que contienen códigos del buen vestir. Se trata de instructivos publicados por las grandes compañías, dirigidos a sus empleados, sobre cómo vestir con elegancia en los lu-gares de trabajo.

Hay servidores que no aceptan críticas u observaciones al respec-to y lo ideal es que estos no actúen por complacer a quienes los criti-can, sino por respeto a sí mismos y a la institución. Ciertos servidores en el trabajo se visten frecuentemente de manera informal, en especial los viernes. El vestir bien en su oficina mantiene su decoro; su sentido de dignidad y respeto por el ciudadano. Lisa Monet Agustson, con-sultora de imagen sostiene: “un traje comunica disciplina, madurez, estilo, respeto por uno mismo y respeto por las personas, con quienes uno se reúne”. Hoy en día, las empresas que siguen las tendencias del vestir señalan que hay una inclinación hacia la seriedad y la modestia a la hora de elegir la vestimenta en el trabajo, curiosamente, son los jóvenes los defensores del código del buen vestir.

De igual forma, el relacionado con la oportuna utilización que el empleado debe dar al teléfono celular o fijo. Por ejemplo, cuando da prioridad a llamadas personales y sin importancia, obligando al ciudadano a soportar el monólogo del servidor con el aparato tele-fónico, por largo rato, no siendo respetuoso con el tiempo de los demás. Ahora bien, cuando ingrese a una reunión, no ponga el ce-lular sobre la mesa; esto implica una manera poco elegante de decir a los demás asistentes que va a estar más pendiente de su teléfono que de ellos. En estos casos, si está esperando una llamada impor-tante, ofrezca disculpas antes de empezar la reunión y retírese en el momento de contestar. Hable en un tono moderado, en caso de no poder salir del lugar.

Otra circunstancia relevante la constituye el uso, a veces abusi-vo, del teléfono en la oficina.

Amigo servidor, el celular es uno de los inventos más útiles hoy en día, por el beneficio que presta; pero debe utilizarse adecuadamen-te según la ocasión y el sitio donde se encuentre. Se trata de simple sentido común; sin embargo, recuerde que en algunos lugares está prohibido expresamente su uso.

Las buenas maneras transcienden en la vida diaria y no dependen del estrato social. Siempre será bien recibido, el servidor que respeta a los demás, siendo más humano, sabiendo responder con profesio-nalismo, amabilidad, tolerancia, prudencia y estando comprometido

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con la Institución y el ciudadano; a buena educación cultiva la ‘ele-gancia interior’, como suelen llamar los estudiosos de la psicología.

2.25. Servidor que maneja su tiempo

Vive como si fueras a morir mañana. Aprende como si fueras a vivir siempre.

GANDHI

El tiempo cada vez rinde menos. Es usual escuchar en el común de la gente: ‘no tengo tiempo’; ‘el tiempo no me alcanza’; ‘estoy de afán’; ‘te llamo más tarde’. En fin, vivimos siempre sin tiempo.

El tiempo sí alcanza si lo programamos, es decir, el día ante-rior a la actividad laboral, diseñamos un plan de lo que nos corres-ponde hacer.

‘El tiempo no me rinde’, expresión que a diario escuchamos. Eso no es cierto. Proyéctese, que su tiempo le alcanzará. Las horas labo-rables del día se convierten en 24 si usted no se programa. Hay casos en que a muchos servidores les gusta llevar el trabajo a la casa porque allá les rinde más el tiempo. Esa actitud en cierto sentido es egoísta porque su tiempo laboral hay que saberlo aprovechar.

Una debida administración del tiempo ayuda al servidor a obte-ner el mayor provecho en su uso, le permite presupuestarlo y cumplir los proyectos y tareas de una manera eficiente. Aunque las juntas y reuniones consuman buena parte del horario de trabajo, dejando muy poco espacio disponible para otras actividades, es muy importante or-ganizar y planear adecuadamente la utilización del tiempo disponible.

Un día tiene 24 horas y hay que aprovecharlas al máximo; cada hora es determinante siempre y cuando se haga buen uso de ella. Un ejemplo práctico para administrar el tiempo de la mejor forma es ha-cer una lista de actividades diarias que se van a desarrollar, dar priori-dad a las tareas de mayor trascendencia, programar más tiempo para proyectos creativos o labores importantes, especialmente en la hora del día en que se tiene más energía.

La administración del tiempo es un reto. Todo servidor debe ser consciente qué puede lograr realmente en un día de trabajo. Al organizar la agenda debe dejar espacio suficiente para las cosas que forzosamente tiene que hacer y para aquellas inesperadas, mi-nimizar el estrés y evitar el exceso de compromisos consigo mismo y con los demás.

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Algunos servidores creen que trabajando más rápido y por más horas, harán más. No obstante, trabajar más rápido produce mayores problemas porque se incrementan los errores; trabajar por un largo periodo agota, lo cual disminuye el juicio y crea más inconvenientes.

El estrés lo produce cada persona cuando no administra bien el tiempo, cuando espera hasta el último minuto para ejecutar un gran proyecto. Ser organizado, realizar una buena planeación, permite ma-nejar el tiempo sin obstáculos y disfrutarlo como debe ser, ganando en salud y evitando el estrés.

El servidor que actúa de acuerdo con las prioridades, que iden-tifica lo que debe y no debe hacer con su tiempo, puede diferenciar lo que es urgente e importante de lo importante pero no urgente; lo primero se debe resolver con prontitud, lo segundo se puede llevar a cabo cuando haya tiempo, sostienen especialistas.

Debe realizar una agenda en la que se dé prelación a los asuntos urgentes e importantes o a aquellos que tomarán mucho tiempo para ser terminados, también tendrá en cuenta asuntos difíciles y emergen-cias. Dejar tiempo para estas últimas es de gran trascendencia, pues no importa qué tan cuidadoso sea un plan, los imprevistos siempre suelen ocurrir.

Las interrupciones consumen tiempo valioso, en especial mien-tras se trabaja en un proyecto creativo, ya que pueden generar difi-cultad en la reanudación del tren de pensamiento. Al trabajar en una tarea importante, si es posible, cierre la puerta de su oficina o aíslese de los demás; El tiempo para usted es todo, utilícelo con disciplina frente a sus labores; los descansos periódicos le ayudan a mantenerse alerta y enfocado. Conserve su agenda real, si le causa estrés o con frecuencia incumple su lista diaria de actividades para realizar, piense de nuevo y realice los ajustes necesarios.

2.26. Servidor simulador

Es aquel que utiliza simulacros o trucos en su sitio de trabajo, corriendo por todos los pasillos de las instalaciones de la empresa con papeles en las manos, o dejando un maletín o bolso sobre el escritorio o el computador encendido cuando muchas veces no se necesita, para dar la impresión de que trabaja muchas horas y vive siempre ocupa-do. A veces, algunos servidores simulan leer documentos relacionados con su cargo, buscando información ya conocida o haciendo llama-das telefónicas innecesarias para aparentar estar siempre ocupados, sin aprovechar el tiempo requerido en la misión asignada.

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Utilice el tiempo laboral en forma debida y en un corto futuro verá su fruto.

Bullard afirma: “El tiempo puede significar muchas cosas: dine-ro, un enemigo, algo que lo cura todo, un activo que se ahorra o se pierde; pero en el trabajo nunca está de nuestra parte. Los servidores creen que el tiempo avanza muy lentamente; los gerentes creen que va demasiado rápido, en general, sus diferentes perspectivas ilustran la gran división existente entre los jefes, que tienden a creer que la sim-ple presencia equivale a productividad, y los empleados que a menudo se sienten forzados a dar muestras de compromiso con la empresa”. Un tiempo bien utilizado rinde homenaje a su efectividad laboral.

2.27. Servidor leal

¿No tienes enemigos? ¿Es que jamás dijiste la verdad o jamás amaste la justicia?

SANTIAGO RAMÓN Y CAJAL

La lealtad es el valor de valores para un servidor. Servidor leal es aquel que es fiel a los postulados de la empresa, la mira con res-peto, responsabilidad, honestidad y compromiso; un servidor con principios es un servidor leal. El compromiso más profundo es su institución. Así mismo, es el resultado de una actuación correcta. La lealtad del servidor, debe ser vital para mantener la confianza de la organización.

La lealtad es una virtud que ofrece garantía al entorno laboral. La reserva y la prudencia enaltecen los principios de las Instituciones, esencia del verdadero servidor.

De un servidor leal se espera todo lo mejor, trabajo incondicio-nal para con su empresa.

Es quien brinda confianza y seguridad al superior. Para este es desolador verse defraudado por sus colaboradores ¿Cómo se sentiría usted como jefe, si su asistente de confianza pretende su cargo, o utili-za estrategias oscuras para hacerle daño? o, todo lo contrario, cuando es el superior quien utiliza los mismos procedimientos con sus inme-diatos colaboradores, solicitando el traslado o destitución, por simple conveniencia.

La esencia de su misión como servidor, es el compromiso con una causa: la institución. Es cuando este valor lo lleva perenne en el tiempo y no convierte a quien haya sido su jefe en su peor enemigo. Es el que rinde tributo a la gratitud; es transparente en su proceder,

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con sus superiores, compañeros y, fundamentalmente, con la entidad. Es honesto consigo mismo haciendo de sí un servidor íntegro.

La amistad solo puede tener lugar a través del desarrollo del respeto mutuo y dentro de un espíritu de sinceridad.

DALAI LAMA

Donde estén de por medio el fraude, el engaño o la traición, se rinde homenaje a la corrupción.

No a la presencia de estos antivalores, que son la causa de la des-trucción de los intereses institucionales.

La envidia es mil veces más terrible queel hambre, porque es hambre espiritual.

MIGUEL DE UNAMUNO

2.28. Servidor visionario

El servidor visionario es quien busca el cambio permanente de los procesos en la planeación estratégica, las nuevas formas de moti-vación y la creación de procedimientos. Se trata de “empleados dife-rentes” en la generación de nuevas herramientas y estrategias, a fin de garantizar un mejor servicio.

Gracias al avance de las nuevas técnicas, las organizaciones han encontrado fórmulas innovadoras que las encauzan en un mejor ser-vicio al ciudadano; un servidor visionario es quien se centra en el desarrollo de las ideas o procedimientos, que ningún otro tiene en su mente, y quien se anticipa con propuestas, convirtiéndose en pionero de su entorno. Es quien le da dinámica a la Institución y rompe con modelos convencionales, al establecer nuevos esquemas que favorecen el verdadero clima organizacional.

Por el rápido avance del conocimiento, cada día más vertiginoso, los nuevos sistemas utilizados por las organizaciones requieren que el servidor visionario se mantenga actualizado y adquiera nuevas com-petencias para su mejor desempeño laboral. El servidor visionario que mejora las competencias laborales le aporta a la institución, pues cum-ple con las expectativas del ciudadano. En esta era es necesario que el servidor sobresalga y ascienda en el conocimiento. Buscar ir más allá y estar un paso adelante en las exigencias de la sociedad, favorece la prestación de un mejor servicio.

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Cuando el servidor profundiza sus conocimientos es evidente el cambio en la organización y permite impactar positivamente en su interior. El servidor visionario con mayor conocimiento adquiere más responsabilidades que repercuten en su crecimiento profesional e inciden en el éxito de la Institución.

El servidor visionario no se intimida frente a situaciones difíci-les; tiene soluciones rápidas, coherentes y eficaces; hacen realidad sus pensamientos; adelanta ejecuciones que nadie está haciendo; concreta sus ideas, y se aleja de lo usual y lo común, rompiendo con un modelo establecido que, en la mayoría de los casos, no deja crecer la organi-zación. El servidor visionario rompe los esquemas y es atrevido para lograr posicionar la Institución, de forma productiva. Para un servi-dor con proyección, la novedad es su reto; es quien origina cambios positivos con actitud proactiva.

El servidor visionario pone fin a los tradicionales paradigmas desgastados, para generar una dinámica diferente, y alcanzar el logro de los objetivos anhelados. Asume retos inusuales, enfrenta riesgos y no teme al fracaso; es un “verdadero servidor con proyección”.

Prepararse constantemente es valorar la superación. MIGUEL ÁNGEL CORNEJO

2.29. El estrés del Servidor público

El servidor de hoy, a pesar del avance de la tecnología, que le facilita desarrollar mejor su labor, se estresa más, debido a que le per-mite al dominio de su Yo tomar ventaja, y no establece prioridades personales que inciden en su realidad, a pesar de contar con la logís-tica necesaria para llevar a cabo sus funciones. Se debe evitar el estrés laboral, estableciendo qué es importante y qué puede esperar.

Según investigadores y psicólogos, aprender a identificar y con-trolar las reacciones al estrés permite vivir de manera más saludable, así como mejorar el desempeño en pruebas cognitivas y en el trabajo.

El universo se rige por leyes de orden y precisión, en lo grande y en lo pequeño. Sin embargo, algunos servidores adoptan la improvisa-ción como fórmula para resolver la rutina. Los psicólogos norteame-ricanos Robert Sharpe y David Lewis señalan que “todo fenómeno de salud mental y física está dentro de usted, y es usted quien decide cómo reacciona frente a las situaciones externas de la vida. Por ello eduque sus sentidos”. Evite que las situaciones externas perjudiquen la actividad laboral e identifique los factores que producen malestar.

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Antes de preocuparse, reflexione acerca de si vale la pena que situacio-nes externas afecten la salud y la actividad.

La libertad es la capacidad propiamente humana para autocontrolarse.VICTOR FRANKL

El estrés laboral también se produce por la adicción al trabajo; Su actitud en este caso no significa necesariamente mayor productivi-dad. No se debe estar en contra del servidor que cumple sus funciones a cabalidad, pero es necesario hacer una distinción entre el respon-sable y el adicto, porque este último, muchas veces, se ausenta de su familia, hecho que crea inestabilidad en el hogar, lo cual indudable-mente afectará el rendimiento laboral.

En el Japón ya existe una normatividad legal por exceso de tra-bajo. Expertos señalan que el llamado ‘karoshi’ cobraría la vida de 10 mil japoneses cada año. El afán de excelencia y competencia sin lími-tes es la causa de una enfermedad social, generada por el estrés laboral !Para reflexionar!

La gran tragedia humana la viven aquellos que saben el precio de TODO pero el valor de NADA.

OSCAR WILDE

El trabajo en exceso produce estrés, que se hace evidente en aquellos servidores de temperamento fuerte, quienes no pueden evi-tar ser como son y terminan en actitudes psicorrígidas, que sucumben al pánico o a la ira cuando las cosas no salen bien, y en consecuencia contaminan y transmiten su estrés a los demás.

Las jornadas maratónicas y el manejo inapropiado del tiempo están robando la tranquilidad del servidor; la productividad se incre-menta en el aspecto técnico pero la calma disminuye, lo cual ocasiona estrés. El servidor que maneja su estrés laboral analiza los problemas difíciles, sugiere soluciones, abre espacios que invitan a la reflexión y genera opinión. Ser dedicado, transparente, íntegro, reconocer los errores, pedir ayuda y consejos, escuchar a los demás, tener buen sen-tido del humor y meditar serenamente para solucionar un problema, le proporciona equilibrio.

El estrés laboral nos lleva a la depresión social. Manejar el estrés es recrear nuestras relaciones para optimizarlas mutuamente, aunque esto no sea fácil, pero si no se hace, el desarrollo personal y laboral se verá perjudicado.

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De acuerdo con un estudio publicado en Journal of Occupatio-nal And Environmental Medicine, revista de medicina ocupacional y ambiental, artículo escrito por Elizabet Kleppa de la universidad de Bergen, Noruega, se afirma que “los horarios prolongados de tra-bajo causan estrés, lo cual eleva el riesgo de contraer enfermedades y de lesionarse”. Se debe desarrollar la actividad laboral con disciplina, siempre y cuando, sea en forma moderada.

Un manejo de las emociones puede favorecerlo en su carrera.

KRIS MAHER

El estrés laboral que más agobia al servidor es el que tiene rela-ción con lo personal, porque no se maneja una agenda ordenada al interior de cada uno y no se utilizan estrategias que favorezcan al Yo. Es importante establecer prioridades, hacer las cosas al ritmo propio, tomarse un momento al día para relajarse y aprender a decir no. En-tender las situaciones o circunstancias de los demás, dejando claro que el estrés de los demás no debe tomarlo como suyo. Es preciso no dejarse contagiar de factores externos.

Claudia Marcela Mutis, Gerente de Formación del Centro de liderazgo y gestión, sostiene que “el estrés laboral se conceptualiza como el conjunto de fenómenos que se suceden en el organismo del trabajador con la participación de los agentes estresantes lesivos, de-rivados directamente del trabajo o que con motivo de este, pueden afectar la salud del trabajador.

El estrés laboral es el resultado de un desequilibrio entre las demandas que proceden del trabajo y el medio laboral y nuestros recursos para hacerle frente. Cuando existe un desajuste demasiado grande o constante entre lo que el trabajo y el medio laboral deman-dan y la capacidad para dar respuesta a tales demandas, aparece un estado de tensión física y psicológica que se relaciona con multitud de problemas para el trabajador y para la organización en la que des-empeña su labor”.

Los acelerados cambios, de procedimientos afectan consecuen-temente a los servidores en sus rutinas de trabajo, con lo cual se mo-difica el entorno laboral y se aumenta el estrés.

Es aquí donde hay que minimizar el estilo de trabajo, reflexio-nando de la participación activa, organización, administración, y una buena dirección en las relaciones humanas para generar un medio ambiente de trabajo con mejor calidad de vida empresarial.

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“Cuando una organización se estresa su rendimiento se deterio-ra”, afirman expertos.

Cuando los servidores logran encontrar un significado de lo que hacen o de la actividad que desarrollan son más resistentes al estrés.

El estrés perjudica a la organización que incide en el bajo rendi-miento y afecta la calidad en el servicio; una de las formas para evitar el estrés consiste en que la organización le dé autonomía y oportu-nidad al servidor para que desarrolle su capacidad de decisión, sin abusar de esta y le brinde apoyo a sus proyectos.

La entidad debe ser justa en las tareas asignadas para no caer en el aumento irracional de la carga de trabajo, con el fin de evitar las consecuencias del estrés laboral.

Estudiosos señalan “¿Cómo crear una empresa libre de estrés laboral?” Pese a la dificultad que implica, una empresa puede buscar la mejora en la salud y satisfacción de sus empleados y optimizar su ren-dimiento a través de la búsqueda de la excelencia en la organización del trabajo y en la gestión de sus activos humanos:

Unas de las reglas de oro para crear una empresa libre de estrés laboral, son las siguientes:

Garantizar el respeto a la dignidad de cada empleado, asegurar que la responsabilidad laboral sea acorde con la capacidad del trabaja-dor, dotar de contenido el trabajo, definir claramente las funciones y responsabilidades del trabajador, mejorar la comunicación, facilitar la conciliación entre la vida personal y laboral.

Dios no condenó al hombre a trabajar, sino a vivir,concediéndole el trabajo como circunstancia atenuante.

LAGOREVE

Se debe mantener el equilibrio en todos los órdenes; una po-sibilidad es aspirar a ser feliz, tener plenitud, armonía, y lograr un desarrollo integral, con equilibrio y voluntad, sin dejarse llevar por el estrés, para de esta forma derrumbar este enemigo silencioso, que puede acabar con un proyecto de vida y desarrollo laboral.

Un espíritu autocrítico, flexible, alegre, enérgico, creativo, com-binado con el arte, la música y el humor inteligente, ayuda a comba-tir el estrés. De esta forma se propicia un ambiente más armónico y equilibrado.

Como seres humanos, somos partícipes o espectadores de con-flictos interpersonales. Sea cual sea el área en que se genera el con-flicto, la magnitud que alcanza, el número y tipo de involucrados,

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el conflicto es una industria en pleno desarrollo, una industria que genera estrés. Si bien esto es una realidad, los conflictos no son ni buenos ni malos por sí mismos; el resultado dependerá de cómo sean manejados. Desde este punto de vista, adquiere una relevancia vital conocer y experimentar un proceso sistemático para el abordaje de conflictos que permita potenciar sus ventajas.

Sin la guía de las emociones, la razón no tiene ni principio ni poder.

ROBERT C. SOLOMÓN

2.30. El Servidor inconforme

El servidor inconforme es quien no está satisfecho con su em-pleo, ya sea porque no le gusta la actividad que desarrolla, porque no encontró una oportunidad para ejercer su profesión, porque no está de acuerdo con las políticas de la empresa o del jefe, porque las rela-ciones interpersonales no son las mejores con sus compañeros o por-que el salario no es el mejor, entre otras inconformidades. Ve su cargo más como un enemigo, que como un beneficio. La parte crítica es que estas personas no manifiestan su descontento, sino que lo mantienen en secreto, lo cual genera sentimientos de resentimiento y rencor.

Para no caer en el estado anterior se recomienda manejar con equilibrio las situaciones, guardando resentimientos que puedan ser contraproducentes para la salud interior, la cual se proyecta a los de-más. Las críticas se deben adoptar como las mejores aliadas, con senci-llez, y de esta manera mejorará el nivel de desempeño. El descontento puede llevar al desarrollo deficiente de una actividad y perjudica tanto a compañeros como a ciudadanos.

Cualquier cosa que te ayude a sentirte mejor, siempre atraerá más de lo mismo.

JOHN GRAY

El cambio de actitud es favorable, si se dejan de lado frustracio-nes y si se tiene la sensatez de edificar la cooperación entre compañe-ros. Así se emprenderá un mejor viaje al cambio, en beneficio propio y de la Institución. Una posición rígida no lleva a nada; es indispensable cerrar círculos y programarse para abrir nuevos, lo que proporcionará una mejor experiencia laboral.

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2.31. El Servidor que presta sus servicios en el exterior

Los servidores diplomáticos, consulares o todos aquellos que desempeñan funciones concernientes al ejercicio de las relaciones con otros países deben ser ejemplo de virtud en cuanto al desarrollo de sus actividades. Su sentido de nación y el respeto por las diferencias culturales del país que representan enaltecen su clase como persona y más como servidor.

Su imagen bien dirigida es el reflejo de una conducta insigne. Nuestros compatriotas la reconocen cuando existe una actitud de ser-vicio cálido, con un lenguaje sencillo y resultados eficientes.

El servidor en el exterior se distingue de los demás por su auten-ticidad, el compromiso con sus compatriotas y el trato digno con una orientación adecuada. Escuchar con el mayor interés y solucionar las consultas, peticiones y toda clase de actos diplomáticos y consulares, relacionados con su ejercicio profesional, deben ser parte de su cultura de patria; la prudencia en sus expresiones y actuaciones y la lealtad con el país y el gobierno que representa son inherentes a su condición como servidor frente a los intereses de nuestra nación.

Su representación no puede pasar inadvertida, pues el servidor debe compenetrarse con la gente, su idiosincrasia, la cultura y todo lo relacionado con el conocimiento del país donde se cumple la función pública que tiene encomendada. Sus compatriotas deben recibir un trato amable, con sentido de atención y orientación, que esté abierto a las propuestas e intereses relacionados con el desempeño de sus la-bores. Para esto es necesario inculcar el respeto por nuestros símbolos e involucrarse en todas las actividades que estimulen el sentido de nación. Estos elementos deben forman parte de la cultura del servidor diplomático y consular.

El servidor que presta sus servicios en el exterior debe ser fiel a los postulados del Estado, llevarlos con responsabilidad, respeto, compromiso y fundamentalmente con sentido de identidad de patria. El buen servicio que recibe el compatriota fuera de su país es la razón de ser del servidor.

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Cultura y clima

ORGANIZACIONAL DEL SERVIDOR PÚBLICO

La cultura organizacional se define como el conjunto de prin-cipios, valores y demás aspectos que determinan el comportamiento personal e institucional para el cumplimiento de los objetivos.

La cultura de la organización se identifica por un conjunto de variables, entre las cuales se encuentran las siguientes:

Los principios y valores que rigen la organización, los mecanis-mos para la toma de decisiones, los valores básicos de los servidores públicos, las políticas institucionales, el ambiente de trabajo de la en-tidad y la cultura del servicio.

En la cultura organizacional es conveniente que el servidor sea consciente que su aporte social, a través de la labor que desarrolla en la institución, acompañada de sus principios éticos, es de tal magnitud, que incide en la excelencia de la Institución.

Y es que la responsabilidad social no puede ajustarse a las Enti-dades sino a las personas, pues el nombre de las instituciones no son las que definen el éxito empresarial sino los servidores que desempe-ñan su actividad con sentido de servicio.

Para alcanzar la cultura organizacional, es necesario, la partici-pación proactiva de los servidores, pues son ellos quienes conocen al detalle la misión de la Institución y las debilidades, las cuales deben ser informadas o advertidas a sus directivos para que se tomen los co-rrectivos necesarios y no causen daño a la sociedad.

En conclusión, los servidores son quienes tienen a su cargo la responsabilidad social: El compromiso es con el ciudadano. “Cum-plir con la responsabilidad social requiere de más solidaridad y menos

Capítulo II

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egoísmo”, sostiene Roberto Arenas Bonilla, exembajador de Colom-bia en Bruselas.

La responsabilidad social debe formar parte de la cultura organi-zacional. Es una prioridad.

1. CÓMO SE IMPULSA LA CULTURA DEL ÉXITO EN LAS INSTITUCIONES

La cultura del éxito es aquella que, a través del gerente, se crea y se sostiene, motivando pedagógicamente al empleado, despertando su responsabilidad y generando nuevos proyectos fundamentados en conductas adecuadas, con mentalidad abierta, a fin de evitar que el empleado caiga en la mediocridad.

Un gerente que organiza su equipo en armonía, que crea un pro-ceso de construcción, que motiva la cooperación y que fundamenta los principios de su equipo de trabajo en la solidaridad, desarrolla en esencia la cultura del éxito empresarial. Igualmente, el directivo que escucha a sus colaboradores y usuarios, sin desviar su dirección, deja fluir la auténtica cultura de la innovación en beneficio del servidor y de la institución misma.

Una organización no es otra cosa que un conjunto de creencias, valores y objetivos asumidos por todos.

ROBERTO HALL

El gerente debe entender que cualquier empleado, sin importar su nivel, puede proponer conceptos innovadores, que anteriormente no se les había ocurrido a sus directivos. Es tiempo de aceptar y acoger las propuestas y el ingenio colectivo. Si se unen las capacidades de los empleados, seguramente saldrán a la luz iniciativas, modelos y opinio-nes frescas, que muy seguramente redundarán en la optimización del servicio al ciudadano.

La cultura del éxito en una organización también depende del complemento de habilidades creativas, analíticas, sociales, prácticas y emocionales que desarrollan los servidores en su actividad laboral. En la cultura del éxito se requiere un alto nivel de tolerancia y respeto por las opiniones y las ideas de los demás.

El directivo que toma decisiones inmediatas de forma equilibra-da y establece un manejo oportuno de su agenda estratégica, conduce a la Institución al medio adecuado para lograr el éxito empresarial;

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una organización que tenga presente el enfoque al cambio, al creci-miento, a la disciplina y a una buena dirección, identifica los valores y prioridades, y fortalece su marco referencial. Así mismo, la ausencia de creatividad anula la diferencia y la innovación.

Los elementos de la dicha son: una buena conciencia, la honradez en los proyectos y rectitud en las acciones.

SÉNECA

La cultura del éxito se sostiene con la atención esmerada al ciuda-dano, al hacer un seguimiento de los procesos hasta lograr el resultado esperado y de esta forma, convertirse en un verdadero servidor inte-gral; la mejor forma de crear y mantener la cultura del éxito es aquella que despierta nuevas expectativas en su gente para construir una pro-pia auditoría moral, en la cual un servidor debe ser positivo, abierto, activo, ágil, amable, innovador, conciliador, amigable, competente, estratégico, consistente, íntegro, orientado al servicio, analítico, acce-sible, prudente, perseverante, buen oyente, entre otras cualidades; o de lo contrario, no hay resultados (Ausencia de resultados).

Bienvenidos los servidores con un alto nivel intelectual porque son ellos los llamados a desarrollar mejor sus competencias, siempre y cuando su capacidad al aplicar los conocimientos fortalezcan y en-riquezcan los procesos de socialización, donde está de por medio la tolerancia y lo humano, construir consenso y no profundizar en dife-rencias, donde la inclusión es su mejor aliado, ajustándose al entorno. La calidad y la excelencia no se improvisan; son el resultado de activi-dades planificadas, organizadas, interrelacionadas y disciplinadas.

En la cultura del éxito las capacidades, el talento, los compromi-sos, las actitudes, las convicciones y los valores de cada uno, propor-cionan los mejores resultados.

Si trabajas emocionalmente, produces inteligentemente. Esta es la me-jor recomendación para un gerente que quiera fomentar la cul-tura del éxito.

Un gerente que otorga a sus colaboradores el respaldo deriva-do de sus aciertos y éxitos en la gestión, aporta al desarrollo de las aspiraciones y proyectos empresariales. Esta actitud, genera enormes beneficios que repercuten directamente sobre el ciudadano. Si usted como directivo promueve el crecimiento y el talento de los servido-

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res tomando en cuenta las prioridades estratégicas de la organización, está realizando una inversión para la Institución.

Investigaciones indican que concentrar esfuerzos en el factor hu-mano puede aumentar el rendimiento de la organización.

Definitivamente la verdadera clave del éxito es el recurso huma-no. El factor humano hace la diferencia en cualquier organización.

Un servidor satisfecho de sí y satisfecho como parte de un equi-po armónico constituye el mejor activo.

La cultura organizacional (el conjunto de valores, conductas y mentalidad para lograr el éxito) es lo que mantiene unida a una organización y motiva

a su gente a hacer lo correcto.PAUL MEEHAN – HARVARD

2. EL LIDERAZGO EN EL SERVIDOR

Un buen liderazgo supone dirigir a otrose incluso acatar directrices de otros

sin atentar contra la libertad. VÍCTOR FRANKL

PSIQUIATRA AUSTRIACO

El aspecto más importante que un servidor público debe tener en cuenta para ser un buen líder es la voluntad de serlo o el deseo de convertirse en él. En realidad, pocos servidores reconocen el enorme valor que tiene la voluntad en este logro, sin ella no se empieza una labor ni se llega al norte esperado. Un servidor puede tener muchas habilidades a su favor: talento, experiencia, transparencia, honestidad, simpatía, etc. pero si no tiene el deseo o la voluntad de convertirse en un buen líder y no hace lo necesario para alcanzarlo, jamás podrá cumplir su objetivo ni transformar la realidad en la que vive. Para conducir cualquier organización debe estar de por medio el desafío y convertirlo en el mejor aliado para alcanzar las metas propuestas.

Gustavo Mutis, consultor en liderazgo y gestión estratégica, afir-ma que: “El verdadero líder no busca su propio liderazgo. Por el con-trario, busca eliminar dependencias y ataduras. Ahí es donde radica la grandeza de su misión”.

Una de las primeras metas del líder servidor es la de aspirar a ganarse la buena voluntad y el apoyo de quienes forman parte de su organización; un servidor que no es capaz de ayudar a sus colaborado-

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res a crecer y a elevarse por encima de su cotidianidad no se convertirá en un buen líder, puesto que no será consciente de la necesidad de dar de sí mismo para formar dentro de su organización otros líderes.

Un servidor líder puede tener visión de futuro, pero si no tiene virtud, su impulso no tiene razón de ser; la mejor brújula de quien desea convertirse en un líder ejemplar es la claridad frente a sus com-petencias individuales y frente a la organización y planificación de su yo. Un líder que despierta conciencias y gana voluntades es un líder de líderes porque no ve a los demás por debajo y su actitud es opuesta a la imposición del autoritarismo, que, en muchas ocasiones, es causa de la desviación del sentido del buen liderazgo.

Arthur Shirk, fundador de Coaching Hall International y experto en liderazgo, señala que: “No se trata únicamente de saber más cosas, pues ya los líderes saben qué habilidades necesitan, la clave es ver qué cosas de su personalidad les impide desarrollar las competencias”.

Un líder servidor no necesita únicamente desarrollar habilidades y competencias claves en materia de servicios, también debe comple-mentar su formación como ser humano. Su estabilidad emocional le permite ser consciente de lo que ocurre a su alrededor.

Cuando los que mandan pierden la vergüenza, los que obedecen pierden el respeto.

KARL MARX

Saber escuchar puede ser una de sus mayores destrezas, puesto que un servidor oyente y con sentido de liderazgo obtiene informa-ción precisa, identifica y aclara problemas de manera creativa y toma decisiones de fondo para resolver conflictos sin contratiempos. Un líder con sentido de escucha sabe qué sucede dentro de sus propios negocios u organizaciones. Cuando escucha con detenimiento a su equipo y a la comunidad, aprende a ser mejor. Elaine Biech, Consul-tora Internacional sostiene “Siempre hay que escuchar en todas las direcciones de la organización, pues desde el nivel base, su percepción puede ser una opinión de cambio.

En un servidor público la habilidad para escuchar juega un papel importante en la construcción de equipos armónicos, de ahí que una buena conexión con los integrantes demostrará interés en ellos y en su trabajo. La mejor sugerencia para ello es tener una mente abierta y

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evitar las presunciones y los juicios. Un estudio con personas sobresa-lientes en distintos campos destaca estas cualidades:

› Soñar: se apoyan en ideales, piensan en grande y se atreven a transformar la realidad.

› Pasión: se entregan con amor a una misión y ese amor les da fuerzas para insistir sin rendirse.

› Sensibilidad: Brillan por su capacidad de servicio, su sentido humano y su solidaridad.

› Curiosidad: les encanta explorar, hacer preguntas y viven abiertos al asombro.

› Preparación: viven aprendiendo y no dejan de estudiar y ca-pacitarse.

› Buen Humor y Resiliencia: Se enfoca en lo positivo y no se amilanan ante la adversidad y los retos. Es como si disfrutaran superando obstáculos.

El desarrollo de estas habilidades permite al líder servidor rea-lizarse en sus objetivos. Para el presidente de Manpower Group, Jeff Joerres, quien participó en el Foro Económico de Davos 2012, “Era Humana” o época en la cual el bien escaso que da valor a la economía es el talento humano, pues el capital, los recursos y la tecnología son nada si no hay personas; así mismo, sostiene: un liderazgo que privile-gie lo humano es lo que hará sostenibles a las sociedades y sus econo-mías. La “Era Humana” es la verdadera esencia de las organizaciones.

El liderazgo ya no se ejerce con poder, ahora tiene que ver también con inspirar influencia y construir coaliciones y alianzas.”

FRANCISCO THIERMANN

El liderazgo es un tema popular en la actualidad. El mundo es complejo, cambiante y todas las organizaciones necesitan líderes que influyan en los demás para cumplir metas y retos, conduciendo a los demás hacia el futuro con un propósito y confianza.

Jack Welch afirma dentro de sus ocho reglas para ejercer el lide-razgo que: “los líderes mejoran constantemente su equipo, utilizando cada encuentro como una oportunidad para evaluar, asesorar y crear autoconfianza”. Se trata de saber asesorar a sus colaboradores, guián-dolos hacia el mejor desempeño en todos sus aspectos. Un servidor líder que no impulsa la autoconfianza, desperdicia la energía y afecta

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el sentido de visión que sus colaboradores puedan tener; esta seguri-dad promueve una visión positiva del futuro y el líder que la trasmite fomenta un ambiente de optimismo y de superación de desafíos con-tinuos en su equipo de trabajo; un líder con estas características da crédito a su gente, inclusive en tiempos de turbulencia.

Un servidor público que se proyecta con visión y confianza constante transmite vida y alienta a enfrentar nuevos retos; un líder servidor debe demostrar una actitud llena de energía para superar mo-mentos complejos en la organización; un buen sentido del humor contagia y abre espacios de confianza para un buen desarrollo laboral.

¿Qué hace a un líder servidor? Existen algunos estudios e inves-tigaciones sobre el tema y cada uno expresa opiniones diferentes. Sin embargo, y retomando algunos de los conceptos hallados, las cuali-dades que deben caracterizar a un líder con sentido de servicio son: la organización, la motivación, la visión de futuro, la audacia para asumir riesgos, la pasión, el coraje, la inspiración, la intrepidez, la capacitación continua, el pensamiento crítico y la buena dirección en sus habilidades sociales. Es de importancia que un líder servidor aumente los niveles de lo predecible en la comprensión, el control y la compasión para su gente.

Si un líder pretende dirigir una organización y lograr que esta se entusiasme, deberá tener necesariamente integridad moral, buenos sentimientos y actitudes positivas que le den sentido a su virtud para así lograr convertirse en lo que la sociedad espera de él.

Muchos jefes padecen envenenamiento de poder y creen estar al tanto de cada desarrollo importante en la organización, incluso cuando no pueden ocultar el hecho de que ignoran por completo los asuntos claves. Este síntoma es conocido como ‘la falacia de la centra-lidad’, en la cual, según sostiene Robert I. Suston, el líder asume que al gozar de una posición central, automáticamente se las sabe todas y conoce todo lo que se necesita para ejecutar un liderazgo efectivo. Sin embargo, el liderazgo no se fundamentó en estas características sino en otros aspectos como claramente lo afirma, Kevin Kelly, director general de Heidrick Struggles: “El valor del liderazgo radica en tomar decisiones que sean para beneficio de la organización por encima de uno mismo”.

“El arte de dirigir personas exige del directivo estar dispuesto a ayudar a sus colaboradores a desarrollar sus capacidades y habilidades

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profesionales, pero también a conseguir la plenitud en la vida perso-nal y familiar”, sostienen expertos.

3. EL SERVIDOR EMPRENDEDOR

Si no estoy generando valor a lo que estoy haciendo,

a la comunidad que me rodea,no hay emprendimiento.

DANIEL ISENBERG

El servidor emprendedor goza de iniciativa, creatividad, motiva-ción y ve las crisis como una oportunidad para despertar su sentido de pertenencia a la organización y aunarse con sus objetivos, en medio de la tormenta. Tiene la característica de ser una persona que aporta en los proyectos y ve las dificultades como una ocasión para desarrollar mejor su habilidad laboral. Compite y encara de forma positiva sus retos, revisa permanentemente la supervivencia de la institución.

Este tipo de servidor tiene una clara idea de lo que es ser em-prendedor y permanece motivado para gestionar y liderar nuevos proyectos. Las oportunidades son sus aliadas, las necesidades organi-zacionales las capitaliza para suplirlas en nuevos proyectos. Por medio de su sentido de proyección aumenta sus fortalezas; para ello, las iden-tifica y las reconoce, con el fin de determinar dónde radica su fuerza y cómo puede potenciarla. Para este tipo de servidor es indispensable asociarse o apoyarse en colaboradores que posean sus mismas carac-terísticas, donde la iniciativa y la creatividad sean su causa. La mayor satisfacción del servidor emprendedor se deriva de ver realizadas sus aspiraciones y sueños.

4. EL SERVIDOR ORGANIZADO

Lo que importa verdaderamente no son los objetivos que nos marcamos,

sino los caminos que seguimos para lograrlos.ORTEGA Y GASSET

Este tipo de servidor desarrolla con tenacidad sus propósitos, sabe dividir su trabajo en tareas que tengan sentido, hace cronogramas

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y crea puntos de verificación para medir su progreso, y establece líneas claras de planeación, orden y disciplina.

El servidor organizado delega en sí mismo sus tareas, enfatizando en las características de los resultados deseados y no simplemente en su cumplimiento. Lo más importante para él es identificar los pasos en el proceso de su organización personal, que trasciende lo laboral. Asimismo, practica continuamente el orden y asume tareas relaciona-das con su labor. “Si lo que planeo lo cumplo, tengo autoridad para delegar en los demás”, sostienen algunos.

En el caso del jefe con esta habilidad, debe asegurarse que su equipo sea organizado en el desarrollo de sus labores, aportando así a los fines de la institución. Un jefe organizado facilita el camino para que sus colaboradores o su equipo de trabajo cumplan las metas, puede determinar cuántas personas son necesarias para realizar una actividad, sabe asignar tareas y cuando delega un proyecto se asegura de que su colaborador conozca lo que espera de él.

5. LOS MANDOS MEDIOS

Son aquellos que manejan un poder relativamente decisivo, al menos en nuestra cultura; un mando medio, consciente de su respon-sabilidad como servidor público, tiene claro que está allí para servir, dando soluciones inmediatas.

Es quien maneja su creatividad con versatilidad y actúa oportu-namente en situaciones complejas. Toma decisiones de urgencia que muchas veces le pueden generar inconvenientes, pero que de todas maneras favorecen al ciudadano en forma loable.

Los buenos mandos medios son aquellos que toman la causa del ciudadano como propia y desarrollan su actividad con respon-sabilidad; tienen en cuenta que “el liderazgo supone credibilidad y se edifica con base en cuatro aspectos sobresalientes: competencia, consistencia, congruencia y el liderazgo, que es el resultado del estu-dio de la determinación y del esfuerzo de todos los días”, Rosabeth Monss Kanter.

Un buen mando medio es el que tiene firmeza; no hay liderazgo sin carácter. Es el que da ejemplo de respeto a la ley. La gestión de los mandos medios está orientada en la ejecución de funciones especiali-zadas y confiables que le permitan servir de soporte al superior inme-diato para la toma de decisiones. El mando medio es el que construye

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una visión colectiva para desarrollar mejor los intereses en beneficio del usuario. Es quien define las prioridades de atención al usuario. Su buen comportamiento personal incide en lo laboral.

El mando medio idóneo utiliza la tecnología para hacer que la gestión pública sea más eficiente; mediante el entendimiento de la ciencia y su adecuada aplicación, enfoca mejor la gestión. De igual forma, es quien sirve de vehículo para entablar las mejores relaciones de armonía y de habilidad social entre las áreas internas e interinsti-tucionales.

Cuando los mandos medios no están comprometidos con el de-sarrollo de procesos de reflexión y formación, para poder ejercer una debida responsabilidad como gestores de prestación de un mejor ser-vicio, “paralizan la administración” y causan tanto daño, que muchas veces son los responsables de las demandas diarias que el Estado debe responder por la ineficiencia y negligencia, tanto en lo humano como en lo técnico.

Hay mandos medios que en algunas ocasiones influyen tanto en estos que los envuelven y pueden llegar a manipularlos, para cometer continuos errores. Esta actitud indebida hace perder la credibilidad de la Institución, por sus actuaciones irresponsables ante la sociedad. Algunas veces toman decisiones que los jefes desconocen, haciéndole creer al ciudadano la famosa expresión es “que el jefe dijo, así lo orde-nó, así lo decidió, son las políticas del jefe o de la entidad” y, general-mente, el gerente es ajeno a todos estos hechos.

Cuando los mandos medios actúan con idoneidad, pondera-ción, ecuanimidad, sencillez y sentido de servicio le prestan una gran labor al ciudadano, al presentar los medios y alternativas y al facilitar los procesos; en repetidas ocasiones se le solicita al ciudadano trámites innecesarios, caprichosos e inútiles, que no contribuyen para nada en la solución a lo solicitado.

Un buen mando medio es el que no hace acuerdos por debajo de la mesa, se rodea de los mejores, trabaja con los mismos principios en beneficio del ciudadano, resuelve problemas y deja enseñanzas a la comunidad. El mando medio que identifique los valores y prioridades de la Institución construye una mejor relación con el ciudadano; de la misma forma, mantiene la armonía laboral, motivando a sus com-pañeros a conservar un ambiente de trabajo tranquilo y eficaz que redunde en la atención a la comunidad.

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6. CARACTERÍSTICAS ÉTICAS Y VALORES DEL SERVIDOR PÚBLICO

6.1. Características del buen Servidor

Preferid siempre una pobreza sin tachaa las riquezas mal adquiridas.

ARISTÓTELES

El Buen Servidor es aquel que presta un servicio eficiente. Su objetivo es saber servir. La responsabilidad es esencia de su misión; es modelo de virtudes ciudadanas en cuanto a su conducta pública y privada, asumiendo un compromiso de honradez frente a la socie-dad y al Estado.

Otras de las características fundamentales del servidor público deben ser la tolerancia, la sensibilidad y la responsabilidad, que le permiten tomar conciencia de la situación de los demás, aceptando las presiones y frustraciones que se presentan en el entorno de trabajo, lo cual conlleva a aumentar su capacidad y a adoptar una mejor actitud en su medio.

Dentro de las anteriores características, debemos acogernos a aquellos valores que nos proporcionen un mejor camino, como los que orientan y dan servicio a la vida, dignificando la persona, in-tegrándola mejor a la sociedad, desarrollando al máximo las cuali-dades que finalmente la perfeccionan y permiten convertirla en un servidor mejor.

6.2. Valores éticos del buen Servidor

Los valores son normas de conducta o cualidades de las perso-nas, considerados en este caso como deseables para el cumplimiento de la misión que corresponde al servidor público.

Dentro de los valores básicos y principios del servidor público se destacan los siguientes:

› Respeto por los demás. › Lealtad. › Compromiso. › Trabajo en equipo. › Profesionalismo.

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› Participación. › Responsabilidad. › Transparencia en las acciones. › Calidad. › Productividad. › Cumplimiento.

ResponsabilidadSer responsable implica estar obligado a asumir las consecuen-

cias de las acciones que ejecute todo servidor público, así como de las que se deriven de estas.

Como buen servidor público dedique una parte de su tiempo para determinar sus propios niveles de responsabilidad.

CompromisoEl compromiso significa entregarse por completo al cumpli-

miento de las metas institucionales. El compromiso es algo que se genera por sí mismo y está basado en las convicciones íntimas de cada servidor.

Haga una lista de los compromisos que tenga cada día con su trabajo y con su institución y verifíquela diariamente para cerciorarse del grado de cumplimiento de cada compromiso.

Recuerde que todo buen servidor público es una persona com-prometida con su institución.

Recuerde que la carencia de compromiso lleva inexorablemente al fracaso.

LealtadFomentar la lealtad hacia la institución a la cual se presta servicio

es una regla de conducta fundamental de todo buen servidor público.La lealtad contribuye a consolidar los valores éticos de quien

sirve al Estado.Transparencia en las accionesLas acciones de todo funcionario son públicas y como tales de-

ben mostrar su transparencia. Quiere decir esto que las actuaciones del servidor del Estado deben ser cristalinas y no pueden generar duda alguna.

ProfesionalismoLa vocación de servicio público lleva a la actuación con criterio

profesional del funcionario o servidor público.Cumplir con profesionalismo las funciones o actividades pro-

pias del cargo o puesto de trabajo significa actuar con oportunidad,

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calidad, economía y eficiencia. Vale decir, cumpliendo los principios propios de la acción administrativa.

El servidor público ha de destacarse por sus cualidades persona-les y profesionales. En el cumplimiento de su misión deberá procurar que se imponga el sello de la superioridad en su trabajo, que lo haga siempre competitivo y contribuya de esa manera al cumplimiento de los objetivos institucionales.

Como meta inmediata propóngase realizar sus tareas con calidad.Productividad El trabajo del buen servidor debe apuntar a realizar el mayor

número de tareas o acciones pertinentes en el menor tiempo posible, con los menores costos y la mejor calidad.

Cumplimiento El cumplimiento es otro valor fundamental de todo buen ser-

vidor público. Por consiguiente, mantenga esa línea de acción. Sea riguroso en el cumplimiento de sus funciones y compromisos como servidor y cumpla inmediatamente lo prometido si se le había olvida-do hacerlo.

Si usted es jefe y cumple lo prometido, sus colaboradores segui-rán su ejemplo.

Respeto por los demásEl buen servidor público debe tratar a las demás personas con

respeto, es decir, en la forma en que quisiera ser tratado.Encuentre siempre los puntos positivos de las personas a quienes

por razón de su labor trata a diario y adopte la costumbre de concen-trarse en esos puntos positivos.

Manifieste siempre respeto a sus superiores y compañeros, dan-do a ellos un trato cortés y atento; lleve a cabo igual actitud, cuando de atender ciudadanos se trate en cumplimiento de su misión.

Participación La participación es clave del compromiso y de la democracia en

el lugar de trabajo. Tiene mucho que ver con el sentido de pertenencia a la institución en que se labora. Participar y compartir es un proceso de doble vía que consiste en dar de sí mismo.

Trabajo en equipoTrabajar conjuntamente es uno de los valores de todo buen ser-

vidor público.El trabajo en equipo exige lealtad y compromiso de los integran-

tes del grupo.

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Los servidores que trabajan en equipo lo realizan en armonía, se apoyan mutuamente y se identifican con las metas de su institución.

Dentro del equipo, los integrantes se valen de sus propios pun-tos fuertes para contrarrestar los puntos débiles de los demás.

Ponga mucha atención al funcionamiento de su equipo de tra-bajo y a su participación en el mismo. Recuerde que si su trabajo en conjunto es bueno, usted es un Buen Servidor.

7. MANEJE SU AMBIENTE DE TRABAJO

Exígete mucho a ti mismo y espera poco de los demás. Así te ahorrarás disgustos.

CONFUCIO

Si usted llega a la oficina de buen genio, con buen sentido del humor, despierta en sus compañeros alegría, energía, deseo de iniciar un nuevo día y ganas de trabajar. En muchas ocasiones, hay servidores que llegan de mal genio a la oficina porque el tráfico estuvo peor de lo habitual, porque se presentó un contratiempo antes de salir de la casa o, simplemente, porque se tiene pereza, lo cual puede resultar normal uno que otro día. Pero mantener el ceño fruncido de 8 de la mañana a 5 de la tarde, de lunes a viernes, estar siempre mal humo-rado y ser considerado el ogro de la empresa, además de anormal, se constituye en un factor negativo, para un ambiente laboral armónico y equilibrado.

Lo cierto es que estos huraños personajes existen prácticamente en todas las oficinas. A veces, es el jefe, otras, el mensajero o el más antiguo de la empresa o bien, el que acaba de ingresar.

Según el estudio de la facultad de Administración de la univer-sidad PACE, de Nueva York, uno de cuatro trabajadores puede estar crónicamente molesto en el trabajo. Así mismo, una encuesta de la firma Gallup hecha en el año de 1999 encontró que uno de seis em-pleados consultados reconocía haber tenido ganas de golpear a otro compañero que lo había enfurecido.

En Estados Unidos, son famosos los casos de dos malhumorados empleados, un comerciante en Atlanta, Georgia, y un mecánico en Honolulú, Hawai, que un buen día abrieron fuego en sus sitios de tra-bajo, para terminar de manifestar su enojo permanente. Por fortuna, no en todas las ocasiones se llega a esos extremos. Es una realidad, que

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personas con esa actitud afectan las buenas relaciones en la oficina y perjudican la productividad y la moral.

El humor y lasabiduría son las

grandes esperanzasde nuestra cultura.

KONRAND Z. LORENZ

Entre nosotros, estos personajes son fáciles de ubicar. General-mente, están sentados haciendo alarde de mala actitud en su puesto de trabajo. Cuando se celebra un cumpleaños o una despedida nunca están presentes y las pocas veces que hablan lo hacen para quejarse del sueldo, del jefe y, por supuesto, de los compañeros.

Según el mencionado estudio, los malhumorados representan un riesgo permanente para las entidades, pues son personas que en cualquier momento pueden explotar, manifestar su ira y enfrentarse con los jefes o los compañeros. Por eso, sugieren algunas técnicas que permiten a los empleados tradicionales (esos que usualmente están de buen genio y solo se les altera el buen genio en ciertas ocasiones) convivir con los que siempre viven amargados.

Sugerencias. Confrontarlos, aunque el primer instinto de cual-quier persona normal sea retirarse cuando surge una situación tensa y alguien pierda el control.

Enfrentarlos y hacer que las personas dialoguen y lleguen a un acuerdo. También, se recomienda no discutir con alguien que esté enojado. “Si otra persona grita, usted hable más suavemente” reco-mienda Debra Glass, Psicóloga del departamento de Policía de Los Ángeles.

Hay que ser buenos no para los demás, sino para estar en paz con nosotros mismos.

ACHILE TOURNIER

8. SERVIDOR QUE ESCUCHA

El servidor con capacidad de escuchar goza de recepción empá-tica y entiende a los demás, captando en su esencia lo que realmente sienten y piensan. Es el servidor que está dispuesto a escuchar con

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detenimiento al compañero o ciudadano cuando de prestar un buen servicio se trata.

El paciente que se presenta ante el médico de una institución del Estado, para consultar los síntomas de un dolor o una enfermedad que está padeciendo, necesita encontrar un profesional de la salud dis-puesto a escucharlo. En caso contrario, este servidor está ausente del sentido de recepción empática porque la capacidad de saber escuchar es un don que beneficia a quienes se les presta el servicio.

Imagínese usted al médico que ya está formulando sin dejar que el paciente le manifieste en forma detenida los quebrantos que viene padeciendo y este quiere contarle en forma detallada y minuciosa, para un mejor conocimiento de la situación y muchas veces el servi-dor de la salud lo interrumpe, sin permitir que termine su relato y le da orden de exámenes sin conocer de fondo la enfermedad que este tiene. O el ciudadano que en forma cordial va a hacer un reclamo por un servicio cuyo valor no corresponde a la realidad. Ante la situación, el servidor no acepta el error cometido por la administración, ni ad-mite la responsabilidad por parte de la entidad y, tomando la palabra, convierte la conversación en un monólogo, sin escuchar la situación que le querían exponer.

Para lograr saber escuchar, debemos liberarnos de todo prejuicio sobre la persona y sobre sus actos. Escuchar a los demás implica un ejercicio de silencio, prudencia, plena concentración, interés sobre las apreciaciones recibidas por parte de la persona que necesita que la es-cuchen. Escuchar a los demás no es fácil; la mejor forma de hacerlo es teniendo en cuenta fundamentalmente tres aspectos: cero reproches, cero comentarios personales y cero prejuicios. Solo escuchar.

Cuando de verdad escuchamos, debemos abstenernos de mani-festar expresiones que puedan lesionar a la otra persona, tales como ‘yo se lo advertí’, ‘yo en su lugar hubiera hecho algo diferente’, ‘así no fueron las cosas’, ‘pobre de usted’, ‘lástima que fuera tan terco’ , etc. Se trata solo de escuchar con todos los sentidos, con la mente; solo es-cuchar. Solo entonces, cuando la otra persona se encuentre realmente escuchada, habrá un espacio real para el diálogo.

El servidor público, cualquiera que sea su posición institucio-nal, cuya misión tiene que ver con la atención al usuario, debe poner en práctica las anteriores apreciaciones, pues la recepción empática le permite saber escuchar y entender a quienes reciben el servicio de la administración competente; un servidor que sabe escuchar a su com-pañero sabrá hacerlo frente a la comunidad.

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9. SERVIDORES CON PROPUESTAS

En la mayoría de los hombres las Dificultades son hijas de la pereza.

SAMUEL JOHNSON

Quien muestra iniciativa y deseo de superación, sin importar el nivel académico y el cargo que desempeñe, está contribuyendo al compromiso institucional; un servidor con propuestas es aquel que siempre tiene en mente presentar proyectos que sean convenientes para la empresa, apoyándose en sus conocimientos; de igual forma, innovando y creando figuras que puedan ser útiles en su medio de trabajo.

El servidor dentro de la institución, cuando de colaborar se tra-ta, debe ser moderado en sus pronunciamientos al hablar con su jefe. Por encima de todo, la discreción debe expresar sus ideas y preocupa-ciones sin temer al jefe, siempre y cuando esté lleno de razones.

El servidor con propuestas es quien tiene la capacidad de re-solver situaciones imprevistas en crisis y aportar ideas que, unidas o complementadas con las de compañeros y jefes, contribuyan al éxito de parte de la institución. Asimismo, es aquel que resuelve situaciones complejas, que nunca lleva problemas a su jefe, sino aportes y solucio-nes. Son aquellos que hacen que los procesos fluyan como si no exis-tiera obstáculo, sin esperar que su jefe le diga cómo hacerlo. Shirley Maxey, profesora de la universidad de Carolina del Sur, recomienda a los empleados empezar ellos mismos una tarea, preparar una propues-ta y luego mostrársela a su jefe para que la evalúe. Haciendo eso, usted asume un papel de liderazgo mayor, al reducir la cantidad de trabajo, que su jefe debe hacer; los servidores no deben ser tímidos a la hora de presentar propuestas o de recordarles a sus jefes tareas inconclusas. Esta clase de servidores beneficia a toda empresa o institución; su ac-titud contribuye a un mejor ambiente laboral.

10. EL SERVIDOR Y LA INFORMÁTICA

El servidor de hoy no puede ser ajeno a la tecnología, que faci-lita la calidad del servicio al ciudadano y un mayor acercamiento en el ámbito global. La informática y las comunicaciones se traducen en eficiencia, eficacia laboral y capacidad de producción.

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Los funcionarios pueden ofrecer nuevos servicios al ciudadano o al usuario, a través de herramientas tecnológicas en pleno auge, para innovar nuevos contenidos. El uso efectivo de herramientas digitales optimiza el rendimiento tanto personal como colectivo; los constan-tes cambios culturales que traen las nuevas tecnologías alejan paula-tinamente la idea de un trabajo convencional, porque a diario surgen nuevas posibilidades y con el paso de los años, desaparecen las rígidas estructuras de oficina. Desde hace un tiempo, las empresas de Internet son la opción laboral de ciertos profesionales. En otras palabras, la Internet introduce un nuevo nivel en el compromiso por parte de los servidores públicos.

El buen servidor debe capitalizar el avance de la tecnología y saberla utilizar. En el caso del correo electrónico, un poderoso medio empresarial debe ser organizado y pensar en los demás al momento de responder los correos electrónicos, evitar chistes de mal gusto y cadenas que no están relacionadas con el aspecto institucional, con lo cual se pierde tiempo valioso. Contrario a lo anterior, se deben involucrar temas de interés en el buen uso del correo laboral y escribir con discreción utilizando un lenguaje responsable, cordial y concreto en los mensajes, que no lesionen lo humano y contribuyan a un me-jor ambiente dentro de la organización. Es importante tener algunos parámetros de comportamiento para utilizar la web, haciendo uso de ella con respeto; la etiqueta para usarla es su mejor herramienta, esta fuente valiosa es el mejor vehículo para construir tolerancia al tener cuidado con lo que se escribe o se dice. Una buena educación digital le favorece.

El mal uso del correo en la Institución implica la pérdida de productividad; la utilización correcta favorece a la Entidad si se apro-vechan en forma debida las herramientas. El orden es vital; se deben crear carpetas según el tema, en las que se puedan organizar los emails y clasificarlos, según los días o meses o como se considere convenien-te. Almacenar correos sin trascendencia afecta el orden.

Jack Welch, expresidente de general Electric, señala: “un segun-do cambio importante que trajo la Internet tiene que ver con la gran responsabilidad del líder de anticiparse a próximos eventos económi-cos y tendencias del mercado y ajustarse a los cambios”.

Sin embargo, esta clase de ocupaciones se diferencia de los em-pleos convencionales al requerir mayor disciplina y dedicación. Pero al mismo tiempo este avance está llevando a hacer menos afable al servidor, lo cual conlleva a un deterioro de lo social.

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El médico Jerald Block, en la Revista Americana de Siquiatría, en su artículo “Adición a Internet, enfermedad mental”, propuso agregar el abuso de la web al Manual diagnóstico y estadístico de desórdenes mentales. En Corea y China, este es tema de salud pública.

En algunas ocasiones, es tanta la pasión del servidor por la técni-ca que se va convirtiendo casi en una máquina, desconociendo lo más importante de su entorno: ‘lo humano’. Lo virtual viene desplazando las relaciones más cercanas entre compañeros, servidor y ciudadano. La confianza se esfuma y las relaciones se están deteriorando. Al mis-mo tiempo, la informática ha debilitado en cierto sentido la innova-ción o la creatividad del servidor. En muchos, se pierde el sentido de dirección, ya que no se encuentra un verdadero significado en lo que se realiza.

Lo anterior no quiere decir que se esté en contra de la ciencia. ¡Bienvenida!, siempre y cuando exista una integración entre lo huma-no y lo técnico. Hoy en día, la comunicación persona a persona está deteriorada. Cualquier información que el ciudadano necesite telefó-nicamente debe sujetarse a una grabación combinada con un mensaje comercial, de tal manera que en ciertas oportunidades el usuario pre-fiere desistir del servicio que necesita, ante la imposibilidad de obte-ner una respuesta inmediata. En muchas ocasiones, lo comunican con el funcionario no indicado y cuando logra comunicarse, el servidor actúa casi igual que la grabación.

Como bien lo señala el prefacio del libro Emociones destruc-tivas de Daniel Goleman: “la ciencia ha acabado convirtiéndose en uno de los factores fundamentales del desarrollo humano y planetario del mundo moderno, y las innovaciones realizadas por la ciencia y la técnica han dado origen a un considerable progreso material. Pero, al igual que ocurría con las religiones del pasado, la ciencia no posee to-das las respuestas. Por ello, la búsqueda del progreso material a expen-sas de la satisfacción proporcionada por el desarrollo interno acaba desterrando los valores éticos de nuestra vida. Y esta es una situación que, considerada a largo plazo, genera infelicidad porque no deja lu-gar a la justicia y a la honestidad en el corazón del humano, algo que comienza afectando a los más débiles y genera una gran desigualdad y el consiguiente resentimiento que acaba afectando negativamente a todo el mundo”.

La tecnología ha cambiado nuestra forma de vivir radicalmente, lo cual será más fuerte en el futuro, y se ha constituido en una herra-mienta para que el servidor de hoy desarrolle mejor sus habilidades

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técnicas en la prestación de un servicio integral. Sin desconocer lo anterior, lo fundamental es evitar aislarse de las habilidades sociales, que tanto bien le hacen al ciudadano. Daniel Goleman sostiene que “las relaciones humanas parecen más y más bloqueadas. Cuanto más atento se esté, con mayor agudeza se percibirá el estado interior de otra persona”. Un servicio impersonal afecta al ciudadano en lo social y en lo emocional.

Los productos desarrollados con base en tecnologías innovado-ras son de gran importancia para el servidor, siempre y cuando se les dé la utilización correcta y no se afecte la buena convivencia laboral.

Los teléfonos celulares inteligentes, con herramientas como mensajes de texto, correos electrónicos y juegos han conllevado a la pérdida del respeto hacia los demás en reuniones, comités, juntas de trabajo, entre otros. Ahora, se le da máxima prioridad al celular, ya sea para hablar o para mirar de manera permanente la pantalla a la espera de mensajes de texto o de BBM (chat del Blackberry) para proceder de inmediato a contestarlos, cortando cualquier interacción con los demás a su alrededor.

La conversación en voz alta y un lenguaje inadecuado en los recintos donde se requiere plena concentración, constituyen una fal-ta de consideración con aquellos que se encuentran cerca y afecta el desempeño laboral. Por esto, bienvenida la tecnología sin olvidar los buenos modales.

11. EL SERVIDOR LECTOR

Leemos y reflexionamos porquetenemos hambre y sed de sabiduría.

HAROLD BLOOM

Un servidor que lee y da preferencia a la lectura más que a otra acti-vidad en el ejercicio de sus funciones, se encuentra con el conocimiento.

Un servidor sin lectura está más lejos de la innovación en la em-presa. La lectura y el estudio le permiten ser más seguro y derrotar sus peores adversarios: la desidia y la pereza. El no leer lo aísla de otros universos ¿Qué puede usted aportar a su institución o empresa, si la rutina es su aliada?

Programe mejor su tiempo, pero lea. No lea por leer; comprenda lo que lee y obtendrá el mejor beneficio para su intelecto. Un servidor lector contribuye a la mejor formación de su empresa. Si usted como

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servidor, le infunde pasión a lo que lee tendrá la creatividad que le permitirá aprender a investigar. Esto le posibilita moldear su yo, en aras de ser mejor.

Sin lectura estamos más lejos de la imaginación y del conoci-miento. Un servidor lector es el que da prioridad a esta disciplina. Agradable es departir con un servidor de estas cualidades; este infunde respeto y admiración; un libro es el mejor pasaporte al conocimiento.

Un servidor con mística de lectura, debe hacerlo con pasión, mas no por obligación. El lector integral es el que sabe leer bien. Usted como servidor, crece a nivel personal y empresarial. Con la lectura se aprende, se divierte, se capacita y conoce mejor su entorno empresarial. Su viaje, en este sentido, es mejor si comprende lo que lee. Una organización con sentido de razón se enorgullece de usted, como un servidor lector.

Leer es como hundirse en el pozo cristalino del conocimiento para beber sus aguas, calmar la sed que produce

la ignorancia y acrecentar las alas del espíritu.HÉCTOR ROMANO MARÚN

12. SERVIDOR CON SENTIDO DE PERMANENCIA Y PERTENENCIA

Según un estudio realizado por Técnicas Americanas de Estudio, el sentido de permanencia y de pertenencia en una empresa se funda-menta en seis principios:

Honestidad: hacer bien lo que se debe hacer, en el momento que se debe hacer, con gusto y entusiasmo.

Creatividad: pensar, ser recursivo y realizar las cosas bien, a pesar de los problemas que se puedan presentar.

Inconformidad: pensar siempre que las cosas pueden mejorar o que hay una mejor forma de hacerlas.

Voluntad: persistir en el bien hasta lograr el éxito.

Comunicación: preguntar, escuchar, verificar, comprender y transmitir para lograr resultados con calidad y oportunidad.

Autoadministración: es planear el trabajo y realizarlo con un buen manejo de tiempo, supervisándolo paso a paso.

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Pero, si no hay vocación de lectura, ¿cómo podemos compren-der estos principios en pro de la institución? El ritmo de vida, nos obliga diariamente a leer; por eso las habilidades de lectura resultan indispensables para el servidor. las organizaciones buscan incrementar más los conocimientos en el servidor; proporcionándole medios para adentrarse en el mundo de la lectura, preocupándose por aprender y no distanciarse, en el saber, un servidor lector potencializa sus cuali-dades y calidades profesionales.

El servidor que se fundamenta en los anteriores principios está cumpliendo con las metas que le permiten poner en alto el nombre de la empresa, cometidos que le dan un mejor desarrollo empresarial a la organización. El sentido de permanencia y pertenencia, entre todos los anotados a lo largo de esta obra, son básicos para el mejor desarro-llo y compromiso institucional.

13. SERVIDOR FRENTE AL CIUDADANO

Es de su esencia que el servidor público frente al ciudadano deba cumplir sus funciones teniendo como lema la cultura del buen servicio.

El ciudadano debe contar con servidores amables, respetuosos y comprometidos con su trabajo.

El servidor con sentido ciudadano es aquel que se comporta de una manera íntegra y espera recibir el mismo trato, cuando necesita de los servicios de la administración. Hay casos en los cuales los servi-dores dan un trato hostil o descortés y el ciudadano tiene que padecer un verdadero calvario para que le resuelvan cualquier situación, como puede ser la información relacionada con un proceso judicial o la de-terminación de un diagnóstico sobre su salud o la solución a proble-mas referentes a servicios públicos o la definición sobre su situación pensional, entre otros; y en muchas ocasiones en un lenguaje poco claro para el ciudadano.

En la medida en que comprendamos las situaciones de los de-más, vamos a entender mejor las nuestras. Dirija sus emociones y aumente su empatía frente al ciudadano.

Platón dice que la persona buena es feliz y que la persona feliz es buena.

Es conveniente que el servidor conozca algunas de las princi-pales virtudes a las cuales hace referencia Daniel Goleman en su li-bro Emociones destructivas. Un diálogo científico con el Dalai Lama, en cuanto a cómo convertirse en una buena persona. Entre estas virtudes, cabe

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destacar: “La rectitud (o justicia), el amor (o caridad), la paciencia, la compasión, la generosidad, la gratitud, la tolerancia, el valor, la hon-radez y el conocimiento de uno mismo”, cuya práctica e interioriza-ción constituyen medio indispensable para el buen servidor público. El ciudadano para el servidor debe ser su prioridad, al escucharlo, al saber y entender qué es lo que quiere; la relación debe fundamentarse en la confianza. El servicio es una actitud y el ciudadano es su sentido, por eso el servidor debe entender que el ciudadano casi siempre tiene la razón; capacidad de escuchar es lo más importante y así se podrá concentrar en lo qué el ciudadano quiere; la comunicación debe ser clara y sin indiferencia. Por otra parte el Ciudadano Organizado agre-ga valor a la organización al contribuir tanto al logro de sus fines, como al medio social donde se desenvuelven las tareas. El ciudadano con sentido organizacional es el que evita una serie de comportamien-tos agresivos y desviados del servidor.

Un ciudadano organizado es el que asume su verdadera respon-sabilidad, cuando tiene como prioridad la disciplina y la rectitud, en relación con las solicitudes o necesidades frente al que presta el servicio.

Una persona con sentido ciudadano, facilita el camino para que el servidor desarrolle sus actividades en forma ágil y oportuna. Mu-chas veces evitando el flagelo de la corrupción.

Este tipo de ciudadano es el que identifica los pasos en el pro-ceso de su organización personal, que transciende para que reciba un mejor servicio. La sociedad necesita en esta nueva era del recurso hu-mano, que fortalece y enriquece el proceso de socialización, donde la tolerancia es útil para el beneficio de las partes.

Uno debe tratar a los demás como quiere ser tratado y reconocer que cualquier ser humano vale tanto como uno mismo.

ROBERT K. COOPER, Ph.D. AYMAN SAWAF

13.1. El Servidor público y la atención al ciudadano

No es fácil atender público durante ocho o más horas, tratándo-se de tantas personas y enfrentando temperamentos de toda índole en diferentes circunstancias. Es una labor de paciencia inagotable, en la cual el servidor debe manejar el servicio con mucho equilibrio y tena-cidad, para no perder el control. Naturalmente, existen varios tipos de público, dependiendo de la actividad laboral.

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Se debe tener en cuenta que el público se comporta según las circunstancias. No es lo mismo prestar atención a un usuario que necesita los servicios de urgencia de un hospital al que requiere una oficina de turismo. En fin, son innumerables las condiciones cuando de atender público se trata.

Atender público es casi un malabarismo, debido a su comple-jidad. Como servidor público, se tiene que partir del hecho de que cuando se acude a cualquier entidad en condición de ciudadano, se debe padecer, en algunos casos, el trato descortés y la indebida aten-ción, lo que ocasiona perjuicios fatales dentro de la comunidad frente a los funcionarios de las entidades.

Si atender público causa disgusto y tener que ocupar ese cargo es una necesidad, porque las circunstancias no permiten la posibilidad de otro empleo, ¿qué se debe hacer?... Se deben encontrar las virtudes de esas situaciones difíciles que para otros pueden ser agradables, y proyectar alegría en la ejecución de las actividades, al brindar al ciu-dadano un trato amable y considerado.

Se debe evitar que las situaciones se salgan de control; la calma, el reconocimiento, la correcta orientación y el interés para el ciudada-no logran mejores resultados.

Si atender público es la función asignada y se cumple con la debida responsabilidad, se dignifica el compromiso del servidor. La atención al público no debe convertirse en una actividad de paso simplemente; en otras palabras, atender de afán sin ninguna disposición, sin respon-sabilidad, sin interés y cuando no se dan soluciones inmediatas reper-cute directamente en la mala percepción que el ciudadano tiene sobre el servidor público; un servidor que atiende público diligentemente y que ayuda a encontrar la solución del problema del usuario con una actitud tolerante y comprensiva genera resultados positivos.

El servidor que atiende público debe cerciorarse de que su fun-ción se cumpla a cabalidad para evitar perjuicios en el ciudadano. Se debe tener clara la actitud, la aptitud y la proyección personal frente a la visión y misión institucional. Así como se puede construir un buen servicio, también se puede derrumbar la esencia de su misión cuando no se cumple con estos parámetros.

Ante el avance de la tecnología, en algunos casos, el trato del servidor se ha vuelto impersonal frente al servicio que se presta, sobre todo cuando se debe tratar público. Es aquí donde se debe tener en cuenta que lo humano debe prevalecer sobre lo técnico para prestar un servicio de calidad.

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Entender que “la neurociencia ha descubierto que el mismo di-seño de nuestro cerebro lo hace sociable e inexorablemente atraído a un íntimo enlace cerebro-cerebro, cada vez que nos relacionamos con otra persona. Ese puente nervioso nos permite hacer impacto en la mente y, por ende, en el cuerpo de cualquier persona con la que inte-ractuamos”, de acuerdo con el planteamiento de Daniel Goleman, es fundamental para un servidor.

Así mismo, hace referencia a que la empatía debe tener cierto grado de correspondencia con un requisito esencial, para que en reali-dad se comprenda el mundo interior de cualquier persona.

Un servidor que atiende público, cuando desarrolla su actitud en beneficio del ciudadano, simultáneamente despierta su sentido de aptitud, binomio que favorece la habilidad para una prestación de un servicio eficiente. Cuánto más atento se esté, con mayor agudeza se percibe el estado interior del ciudadano; cuando la concentración se dirige a él o a ella, la capacidad de conexión aumenta y por ende el servicio mejora.

Prestar la atención debida al ciudadano permite construir una conexión emocional; si faltan la atención y la empatía, no se tendrá la menor oportunidad con las personas. El servidor que atiende público con responsabilidad es el que trata de conocer los sentimientos del ciudadano, sentir lo que el ciudadano siente y responder diligente-mente a su necesidad; lo primordial es que el interés del ciudadano sea también el del servidor.

La atención al ciudadano telefónica es más impersonal, debido a las condiciones, pero un tono respetable, afable, pausado, receptivo y cálido produce en el ciudadano una sensación de buenos sentimien-tos. Una actitud áspera y mandona distancia al usuario.

Con el avance de la tecnología, hoy en día se utilizan las vo-ces computarizadas; las técnicas que las programan deben separarse de esos tonos artificiales, que en nada ayudan a un mejor servicio. Muchos servidores que atienden público actúan casi igual que los mensajes grabados, donde el monosílabo es el protagonista; un tono alegre, sobrio, flexible y ausente de respuestas áridas transmite ener-gía positiva. Los estados de ánimo se contagian incluso por teléfono; la comunicación debe ser cordial, benevolente y cargada de actitud positiva.

Cuando alguien asume un cargo público, debe considerarse así mismo como propiedad pública.

THOMAS JEFFERSON

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14. SERVIDOR FRENTE A LOS MEDIOS

El servidor frente a los medios debe actuar con firmeza, sin protagonismo, fundamentado en principios básicos y tradicionales, como la integridad, la honestidad y la ética.

Al servidor que desarrolla bien su actividad, no debe preocu-parle la presencia de la prensa, cuando de cuestionamientos se trata. En muchas ocasiones, los periodistas juzgan antes que los tribunales, pero, a pesar del poder que manejan, si usted se presenta como servi-dor de bien, no debe afanarle la imagen dudosa que, en un momento dado, trasmiten a la sociedad.

No se trata de censurar los medios, pues cuando actúan con im-parcialidad, discreción, investigación seria, honesta y objetiva, cum-plen con sus deberes; para el comunicador, la veracidad debe primar sobre la rapidez y su imparcialidad, fundamentarla en criterios éticos; un periodista, que generaliza responsabilidades y no alude a hechos concretos o denuncia sin fundamento, afecta la credibilidad en su labor y en el medio de difusión que utiliza.

Benedicto XVI pide a los periodistas: “demostrar responsabilidad para garantizar un trabajo objetivo que respete la dignidad humana y el bien común”. De igual forma, el Pontífice resalta la importancia y beneficio de los medios, pero aclara: “Todo depende de la forma en que son empleados”.

Los comunicadores que desarrollan su actividad con ética, son los mejores guardianes de la sociedad; el servidor que quebranta el principio de honestidad pierde toda autoridad frente a estos ¿Qué se puede esperar cuando ciertos servidores nominadores, manipulan y compran periodistas, a través de contratos de publicidad? Los mayo-res estragos a la libertad de prensa son algunos contratos de publici-dad, que terminan convertidos en uno de los principales factores de corrupción.

Los servidores deben estar preparados cuando los medios, en determinadas ocasiones, actúan con pasión y ausencia de objetividad. Si usted, como servidor es víctima de la irresponsabilidad, de la exa-geración, de la tergiversación, de intereses, de cuestionamientos teme-rarios ¿Qué debe hacer ante ellos? ¡La pasión de los demás, no debe ser la suya!

Si usted actúa con la verdad, saldrá bien librado en cualquier situación. El desequilibrio emocional frente a los medios puede ser contraproducente para sus intenciones, pues pone al periodista tenso, cerrado, a la defensiva y en actitud de adversario.

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Del comunicador, se recibe enseñanza cuando desarrolla su pro-fesión con autocrítica, información precisa y sentido de servicio a la comunidad.

Joaquín Estefanía -director de la Escuela de Periodismo de la universidad Autónoma de Madrid- dice: “la consigna es explicar qué hacemos, por qué lo hacemos y por qué es importante para la ciuda-danía lo que hacemos”. A su vez indaga: “¿Cómo se puede dirigir una redacción si estás insistiendo permanentemente (de cara al público y de cara a los propios periodistas) en que todas las demás instituciones del mundo deben ser transparentes, si tú no practicas ese mismo gra-do de transparencia que exiges?”.

Así mismo, el escritor y periodista argentino, Thomas Eloy Mar-tínez, señala: “el periodismo no es un circo para exhibirse, ni un tribu-nal para juzgar, ni una asesoría para gobernantes ineptos o vacilantes, sino un instrumento de información, una herramienta para pensar, para crear, para ayudar al hombre en su eterno combate por una vida más digna y menos injusta (…)”.

La prensa es necesaria, pero así como construye, también destru-ye, cuando hay ausencia de ética frente a su responsabilidad. Por eso, la mejor recomendación a usted, como servidor, es estar plenamente comprometido con la institución donde labora. Prudencia sobre lo que pueda o no decir; toda información proveniente de usted, con mayor razón debe ser veraz, objetiva y mesurada; por ser funcionario cuide más el alcance de sus palabras y declaraciones. Cuando pro-vea información, recuerde que la verdad y la responsabilidad son de su esencia; así evitará el análisis ligero por parte de los medios, que pueden ocasionarle cuestionamientos en su conducta; los servidores públicos deben ser receptivos a la crítica, y los periodistas, ejercer ac-tiva vigilancia sobre los mismos, así se construye la verdadera cultura ciudadana.

15. EL SERVIDOR Y SU RETIRO DEL SERVICIO

La gente que está por jubilarse debería dedicarse a buscar algo que ocupe su tiempo, su esfuerzo y sus pensamientos.

FITZ PATRICH

Un servidor próximo a pensionarse debe seguir produciendo, igual como al inicio de su trabajo. un servidor próximo a jubilarse debe cumplir a cabalidad sus funciones hasta el último instante de su empleo.

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El estar frente a su retiro, por cumplir los requisitos para adqui-rir el derecho a la pensión, no le permite despreocuparse en forma total por su trabajo. Todo lo contrario, la imagen positiva de veinte o más años de trabajo debe mantenerla en alto hasta el último momen-to. No interesa que le falte un mes o un día, para su retiro. Al dejar su cargo en forma definitiva, debe hacerlo fijando huellas, que marquen una digna retirada, con principios como responsabilidad, respeto, to-lerancia, compromiso, honestidad y solidaridad.

A un servidor íntegro, lo único que le debe quedar es el haber alcanzado con satisfacción los valores enunciados; le vienen nuevos retos y como dice Bonsignore: “para vivir bien tenemos que reinven-tarnos constantemente; ¡la jubilación, que gran oportunidad para reinventarse!” Así mismo, afirma: “ejecutivos no contemplan el retiro como el fin, sino como el comienzo de una nueva vida”.

Buen estímulo para el servidor próximo a retirarse: las personas están viviendo mucho más tiempo; la jubilación hay que verla como otra etapa de la vida y considerarla un buen momento. Es normal que algunos servidores o trabajadores no se sientan preparados para el cambio que se aproxima y que no hubieran querido escoger; sin em-bargo, es conveniente elaborar una lista de prioridades que le sirvan de guía, para un mejor futuro empresarial o una nueva actividad.

La dicha de la vida consiste en tener algo que hacer, alguien a quien amar y alguna cosa que esperar.

THOMAS CHALMERS

16. EL GERENTE FRENTE AL SERVIDOR CON DISCAPACIDAD

Un gerente con calidad humana brinda todo el apoyo a la perso-na que se encuentra en un estado de discapacidad y le ofrece oportu-nidades de desarrollo laboral equitativas, sin importar su condición, con el fin de hacerlo sentir útil ante la sociedad. De esta manera, el gerente diseña, ejecuta y adopta estrategias para que el servidor con discapacidad pueda desarrollar mejor su labor, en cuanto a su sitio de trabajo y toda la logística necesaria que le facilita su desempeño laboral.

El gerente, frente a los servidores con discapacidad, debe aprove-char las habilidades que muchas de estas personas puedan desarrollar, incluyendo su formación académica, perfil ocupacional, artístico y de talento, entre otras cualidades, para potenciarlos de manera que

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estén orientados al logro de los objetivos del área. Muchas veces estos servidores son un modelo de vida, independiente de su situación es-pecial, y pueden desarrollar cualquier actividad; olvidan su situación de discapacidad y se mantienen activos, motivados y productivos. Un ejemplo a seguir, Juan Sebastián Quintero, recibió la beca fulbright- Saldarriaga Concha por su trabajo de inclusión social para personas discapacitadas. Una rampa portátil para gente con limitaciones físicas fue el proyecto universitario que, en compañía de tres amigos, patentó para obtener este mérito.

Dos intentos fueron necesarios: el primero, en el 2010, cuando su hermana le contó de algunas becas en Estados Unidos, “en una página de internet me enteré que las personas podían postularse a la convocatoria, pero los requisitos eran muy exigentes y pedían estar graduado, cuando yo apenas estaba entregando mi tesis”, cuenta el joven, mientras aclara que durante el proceso tuvo dudas por la ex-celencia exigida. Sin embargo, 2011 fue el año de las oportunidades. Pudo graduarse de la universidad de La Sabana como administrador de negocios internacionales, un título que le costó, porque en el 2002 sufrió un accidente que leccionó su médula ósea y lo dejó en silla de ruedas.

“Estuve dos años en rehabilitación en el hospital de la univer-sidad antes llamado Teletón. La recuperación fue gradual, pero logré estudiar lo que quería y me di cuenta que cuando uno quiere puede cumplir sus sueños”.

La inclusión laboral para personas en estas condiciones es funda-mental para que puedan cumplir sus objetivos.

Gracias al proyecto que planteaba fijar plataformas para el ac-ceso fácil a sitios públicos a personas en silla de ruedas, Juan Se-bastián cumplió uno de los requisitos. Otro punto que superó para obtener el beneficio fue la preparación para manejar un segundo idioma (inglés).

Es importante que el gerente tenga consideración y respeto, y que simultáneamente le garantice dignidad al servidor con discapa-cidad; no se trata de sentir compasión, sino de apoyar el desarrollo personal y profesional con acciones que produzcan cambios de supe-ración, que se proyecten en las metas propias y en las de la Entidad. Se trata de ser socialmente responsable con ellos.

El gerente debe desarrollar mejor su habilidad de escuchar al servidor con discapacidad, porque las propuestas que presenta, en muchas ocasiones, son de gran interés institucional. Debe existir un trato moderado’, utilizando siempre un lenguaje respetuoso y cuida-

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doso frente a ellos, y se debe generar un espacio de confianza, que indudablemente redundará en relaciones interpersonales armoniosas, las cuales permitirán crear un clima laboral propicio para obtener re-sultados. No se trata de tener preferencias y de eximirlo de sus respon-sabilidades, que como servidor público debe ejercer, sino de motivarlo e inducirlo al cumplimiento de sus funciones, teniendo presente la buena comunicación y relaciones interpersonales.

El buen trato laboral, el respeto y reivindicación de los dere-chos de estas personas son algunos de los ejes en torno de los cuales gira este tema. El objetivo es favorecerlos y darles la oportunidad de tener una vida digna sin truncar la posibilidad de surgir como empleados de bien1.

Diana Neira, consultora de imagen del periódico El Tiempo, en su columna Pregúntele a Diana, sostiene: “Todo ser humano tiene derecho a las mismas oportunidades de manera que depende de cada persona, los éxitos que logre en su vida y en su mundo profesional.

1 Lo anterior se fundamenta en nuestra Carta Magna, Artículo 13 (…) Todas las personas nacen libres e iguales ante la ley, recibirán la misma protección y trato de la autoridades y gozarán de los mismos derechos, libertades y oportunidades sin ninguna discriminación (…) El Estado protegerá especialmente a aquellas personas que por su condición económica, física o mental, se encuentren en circunstancias de debilidad manifiesta y sancionará los abusos o maltratos que contra ellas se cometan. 54 (...) El Estado debe propiciar la ubicación laboral de las personas en edad de trabajar y garantizar a los minusválidos el derecho a un trabajo en condiciones dignas y justas. NORMATIVIDAD INTERNACIONAL. Normas uniformes sobre la igualdad de oportunidades para las personas con discapacidad. Resolución 48/96 del 20 de diciembre de 1993.Al final de la década del 60, algunas organizaciones de discapacitados formularon un nuevo con-cepto sobre la discapacidad, la relacionaban con el entorno físico y la actitud de la sociedad; la base de estas normas fue la experiencia adquirida durante el decenio de las Naciones Unidas sobre los impedidos, comprendido entre 1983 a 1992, con el objeto de que todas las personas discapacitadas tengan los mismos derechos y obligaciones que los demás miembros de las diferentes sociedades. Por otra parte, define el término discapacidad, como las limitaciones funcionales que registra la población mundial. Estas pueden revestir una carencia física, sensorial y mental, importante resaltar la precisión que del término “minusválida” hace el documento citado al describirlo como la pérdida o limitación que tienen las personas discapacitadas de participar en la sociedad en tér-minos de igualdad con los demás en lo concerniente con las diferentes facetas que la componen como es educación, salud, trabajo, comunicación, información, etc. Declaración y Programa de Acción de Viena. 14 al 25 de junio de 1993.El objeto de este instrumento es hacer más efectiva la aplicación de los derechos humanos en el ámbito internacional y en las políticas internas de cada país, a través de los representantes del Alto Comisionado de las Naciones Unidas. “Parte I Numeral 22. (…) prestar especial atención a la no discriminación y al disfrute, en igualdad de condiciones, por parte de los discapacitados de todos los derechos humanos y las libertades fundamentales, incluida su participación activa en todos los aspectos de la sociedad. Parte II. Nu-meral 63. (…) todos los derechos humanos y las libertades fundamentales son universales, por lo que comprenden sin reservas a las personas con discapacidades. Todas las personas nacen iguales y tienen el mismo derecho a la vida y al bienestar, a la educación y al trabajo, a vivir independiente-mente y a la participación activa en todos los aspectos de la sociedad.

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En el ámbito laboral es una máxima el permitir a quienes poseen algún impedimento acceder a puestos y desempeñar cargos de res-ponsabilidad”.

Ponernos en el lugar de los servidores con discapacidad y sabién-dolos entender, estamos contribuyendo a una mejor cultura social.

En el límite florece la vida.JAMES GLEICK

17. LA RESPONSABILIDAD DEL SERVIDOR PÚBLICO EN EL MEDIO AMBIENTE

Una de las tareas diarias de un servidor público es abrir espacios de reflexión acerca de la responsabilidad que cada quien tiene frente a la utilización de los recursos naturales, además de convertirse en un medio para enseñar a proteger y a valorar el patrimonio ambiental, lo cual engrandece al servidor.

Independientemente de la responsabilidad personal y laboral, un gerente debe comprometer a sus compañeros y motivarlos a cuidar y proteger el patrimonio natural, o de lo contrario, se entraría en eta-pas de insostenibilidad, como lo indican los fenómenos que el cambio climático conlleva.

También se puede propiciar la utilización debida de los recursos naturales y del medio ambiente en las oficinas, lo cual tiene directa relación con espacios vitales, y fijar normas para la protección del patrimonio ambiental a fin de evitar impactos que, sumados indivi-dualmente, hacen insostenible el ámbito laboral.

Un buen ejercicio ecológico es el principal destino para mejorar sus condiciones de vida. Su sentido de lo público le permite analizar y entender que los bienes ambientales son el patrimonio de todos.

Las condiciones excepcionales y la inmediación permanente con el ciudadano promedio convierten al servidor en un comunicador de los valores ambientales, como el derecho al agua, lo cual le permitirá difundir, por ejemplo, que este derecho está relacionado con el dere-cho a la vida y como tal es un derecho fundamental para toda la po-blación. Igual afirmación cabe frente a los demás elementos dirigidos a la preservación y a la protección de un medio ambiente sano para la humanidad y garante de las generaciones futuras.

El “PAPA VERDE”, Benedicto XVI, como suelen llamarlo, señala: “los recursos naturales del mundo son derrochados por el insaciable consu-

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mo”. “Los compromisos con el desarrollo sostenible y el cuidado de nuestro medio ambiente son de vital importancia para la humani-dad”. Continúa el papa, “la actual sociedad globalizada registra con frecuencia paradojas y dramáticos desequilibrios. En efecto, cuando se considera el incremento sostenido de los índices de crecimiento económico, cuando se analizan los problemas ligados al progreso mo-derno, sin excluir la elevada continuación y el irresponsable consumo de recursos naturales y ambientales parece evidente que solo un pro-ceso de globalización atento a las exigencias de la solidaridad puede asegurar a la humanidad un futuro de auténtico bienestar y de estable paz para todos”.

Un buen servidor público es quien despierta un espíritu ecoló-gico y de preservación dentro y fuera de su sitio de trabajo, llevando estos valores para la formación de su hogar, de sus vecinos y amigos, y procura que se promueva y promulgue el cuidado y respeto de los recursos naturales y del medio ambiente. El principio de la precau-ción ha de formar parte de la cultura organizacional, antes que una responsabilidad laboral, ya que es una obligación moral en la medida en que la vida está en medio.

Es necesario propiciar la utilización debida de los recursos na-turales y del medio ambiente, que tiene relación con la vida, como el espacio vital, el entorno, el agua, el aire, creando normas para la pro-tección del patrimonio ambiental y evitando impactos que sumados individualmente hacen insostenible el ámbito laboral. El gerente debe fomentar el uso de sistemas de aprovechamiento de luz natural, ener-gía solar, bombillos ahorradores, sensores, entre otros. El empleo de estas tecnologías ayuda a favorecer la cultura ambiental. Las campañas para concientizar a servidores en proteger el ambiente en las oficinas, serán siempre bien recibidas.

El desarrollo y protección a proyectos ambientales benefician a las empresas, asegurando un futuro mejor.

La excelencia del gerente, en el abordaje de una visión ambiental y de largo plazo, es la mejor carta de presentación, a la vez que marca la diferencia en estos temas de interés planetario para la sostenibilidad de toda expresión de vida.

Sobre el lecho arenoso de las fuentes exhaustas rezo, ¡quién lo creyera! por el alma del agua.

ADOLFO MILANÉS

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Tomar conciencia ambiental, siendo fiel a la Constitución del 91, que es una Carta Ecologista, la responsabilidad del servidor es vital para no bajar la guardia, teniendo en cuenta que es el gran tema del siglo XXI.

Una Institución se puede llamar socialmente responsable cuan-do voluntariamente incluye temas que se relacionan con aspectos ambientales en sus proyectos y los aprovecha de modo que generen beneficios a la entidad, y por consiguiente a la comunidad.

18. EL SERVIDOR PÚBLICO FRENTE A LA GLOBALIZACIÓN

Cada vez la comunidad exige y requiere una mayor gestión de gobierno, esto es, de Conducir la sociedad, de convencer a los diversos grupos de interés para que abracen visiones y objetivos comunes.

Por eso nuestros líderes públicos deben concentrar más su esfuerzo en canalizar y facilitar el cambio que en la prestación directa de servicios;

incluso ofrecen menos gobierno pero más gestión de gobierno.D. OSBORNE

Una de las tareas que realiza el servidor frente a la globalización es desarrollar un constante proceso de mejora continua, bajo el marco del modelo en valores, recibiendo el reconocimiento a la excelencia y a la calidad de gestión por parte del Estado y de la comunidad. Cuando la labor de un servidor es reconocida por la ciudadanía, el servidor se ve obligado a comprometerse aún más con el proceso y su realización integral.

Alonso Ojeda Awad afirma, en su libro Convivencia y Globa-lización que la globalización es un fenómeno tan antiguo como el ca-pitalismo y su origen se remonta a la construcción de un imaginario global desde el descubrimiento de América y a los primeros pasos de la constitución de un mercado mundial. El desarrollo de la brújula y la navegación, los viajes a Oriente, el descubrimiento de América y la adopción de políticas de libre comercio bajo el liderazgo de las potencias europeas condujeron a una expan-sión notable del comercio2.

2 Ojeda Awad, Alonso. Convivencia y globalización. UPN. Conferencia “Incidencia de la globaliza-ción en la convivencia nacional” Profesor Beethoven Herrera. Bogotá 2002.

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Un servidor a tono con la globalización es quien está en comple-ta armonía con su ciudadela interior y se refleja en su misión institu-cional, propiciando un ambiente cálido, congruente y trascendente, bajo los principios institucionales. El diálogo, la argumentación y la búsqueda de soluciones de problemas personales, institucionales y sociales son elementos indispensables para el servidor frente a la globalización.

El conocimiento se constituye en una herramienta para actuar en esta nueva etapa de la globalización y por eso es indispensable te-ner en cuenta tres puntos: saber ser, saber pensar y saber hacer. Esto sintetiza los fines de un servidor, ya que el despliegue de cada una de sus dimensiones, le garantizan la formación y le ayudan a conocerse a sí mismo; igualmente, le proporcionan habilidades para relacionarse con los demás y para actuar sobre el entorno de una manera ética y constructiva. El resultado será la posibilidad de potenciar sus propias alternativas, explorando aspectos vocacionales y habilidades sociales.

Una visión compartida favorece al servidor globalizado, de-bido a que contribuye en el crecimiento organizacional, al ser útil, creativo, con sentido investigativo y con alta calidad; la honestidad y resultado de su labor en ambientes competitivos serán la esencia del servidor de hoy.

El servidor globalizado es un investigador constante que está actualizado en metodologías y prácticas, que contribuyan al fortale-cimiento de un mismo lenguaje empresarial o institucional. La pla-neación y el control preventivo son elementos que le dan credibilidad al servidor globalizado, lo que repercute en la confianza que el ciuda-dano deposita en él. Hoy en día una de las claves es que el servidor cumpla sus objetivos, y sea consciente de lo que significa ser parte de un grupo armónico en busca de un fin común.

Un servidor en la era de la globalización es quien posee un alto grado de motivación, contribución al logro, manejo adecuado del diá-logo y la identificación de metas claras y definidas, que le permitan estar acorde con los avances de todos los tiempos. Para el servidor globalizado es muy importante estar y mantenerse informado de todo lo que acontece. Con ello se fortalece su plan de acción y se afina más efectivamente en sus estrategias.

El servidor globalizado está preparado para los cambios del en-torno social y así adaptar sus estrategias a lo que impone la cultura

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global. La misión, la motivación y el talento humano son factores decisivos para su gestión.

En un mundo cada vez más globalizado y competitivo, no hay lugar para la improvisación. Frecuentemente, el aprendizaje se realiza a través de los errores y, en determinadas situaciones, ello puede im-plicar un alto costo.

Estamos en un tiempo en el que la verdadera ventaja competitiva proviene de la capacidad de las empresas para atraer, motivar, fidelizar y desarrollar a los profesionales más competentes, más comprometi-dos y sobre todo de su capacidad para convertir el talento individual en Talento para las organizaciones y para este mundo globalizado.

Debemos trabajar en identificar los valores de Gestión deseables para mejorar la motivación de los empleados, potenciar la creatividad y la innovación, incrementar la cohesión de sus equipos de trabajo y mejorar procesos y resultados de su organización, de nuestro país y del mundo actual que no posee fronteras.

Los cambios estratégicos se visualizan en la mente de los líderes de cada organización. En este sentido, el nuevo milenio demanda una nueva visión para crear organizaciones innovadoras y en constante aprendizaje. Para ello se necesita que los líderes compartan su visión y los valores, definan sus estrategias y comuniquen claramente las reglas del juego.

El servidor frente a la globalización es quien se abre a la posmo-dernidad, busca todo lo que acontece en el mundo digital, capitaliza conocimiento a la cultura globalizada y diferencia lo humano de lo técnico al servicio del ciudadano. La globalización en el servidor debe ser la expresión de esa constante búsqueda de la excelencia, con el fin de que esta transcienda en el ciudadano, inspire deseos de transforma-ción y supere toda clase de paradigmas.

El Dalai Lama afirma que “en el fondo la humanidad constituye una gran familia, ¿un viejo sueño? ¿una utopía? Ya solo teniendo en cuenta la creciente conexión mundial y las amenazas globales de la humanidad, esta concepción se convirtió en una cuestión de super-vivencia. Su mensaje exige el comportamiento ético correcto frente a los demás. Lo que no quieres que te hagan a ti, no lo hagas tampoco a los demás”.

La globalización ha hecho que muchas cosas en el mundo labo-ral cambie, porque el servidor de hoy tiene expectativas distintas en cuanto a la relación con la Institución, asumiendo nuevos retos frente

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a sus responsabilidades. Requiere de muchas competencias, empezan-do por las personales, para convertirse en un servidor con sentido social.

El servidor del nuevo siglo debe estar informado y preparado. Esto le permite moverse en un mercado global laboral, en el que sus puntos fuertes son la creatividad y el conocimiento.

En un mundo regido por la competitividad ¿En dónde quedan nuestros valores? ¿Por qué a medida que nos hacemos mayores renun-ciamos a nuestros ideales? Se pregunta Jannet Teller, Consultora de Naciones Unidas.

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El buen servidor público no deberá caer en el abismo

Dejar de luchar por buenas causas es dejar de vivir.SÉNECA

El servidor público, por definición, debe desarrollar su misión en orden al bien común, procurando el éxito personal e institucional y evitando el fracaso.

Ante todo debe observar un comportamiento ético que lo libere de caer en el abismo por conductas inadecuadas o prohibidas, tanto por las normas como por las buenas costumbres o por la moralidad pública.

Los servidores públicos que no cumplen debidamente sus obli-gaciones o sus deberes incurren en responsabilidades que surgen de los diversos controles que la administración pública aplica sobre los mismos. El término responsabilidad significa ser garante de las conse-cuencias de un acto. El servidor público, con sus actuaciones u omi-siones, puede estar incurso en varias clases de responsabilidades.

La responsabilidad del servidor público tiene sustento en la Constitución Nacional y en la normatividad legal. El artículo 6º de la Constitución Nacional prevé: “los particulares solo son responsables ante las autoridades por infringir la Constitución y las leyes. Los ser-vidores públicos lo son por la misma causa y por omisión o extralimi-tación en el ejercicio de sus funciones”.

No hay nada más emocionante que veruna gran persona luchando contra la adversidad.

SÉNECA

1. ÉTICA DEL SERVIDOR PÚBLICO

Hay muchas cosas en la vida más importantes que el dinero.¡Pero cuestan tanto!

GROUCHO MARX

Capítulo III

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La conducta de los servidores públicos se enmarca dentro de un conjunto de principios y reglas que conforman una cultura adminis-trativa de la ética pública.

La ética del servidor público debe estar orientada por la honesti-dad, lo cual se traduce en rectitud y honradez en el obrar.

Asimismo, deben hacer parte de esta conducta los principios de responsabilidad, transparencia e imparcialidad.

Igualmente, la eficiencia en el servicio ha de caracterizar perma-nentemente la conducta de quien ejerce la función pública.

En términos generales, el servidor público debe observar una conducta integralmente pulcra en sus actuaciones en beneficio del interés colectivo.

Mi felicidad consiste en que sé apreciar lo que tengo y no deseo con exceso lo que no tengo.

LEÓN TOLSTÓI

2. LA CORRUPCIÓN

Hay pícaros suficientemente pícaros para portarse como personas honradas.

NAPOLEÓN

La corrupción es un acto en beneficio personal o de terceros contrario a los valores fundamentales y que atenta contra el interés público y el bienestar común. Del corrupto puede afirmarse que los códigos de ética jamás forman parte de su yo, viola el ordenamiento jurídico, perjudica la libre competencia, causa daño social y pobreza, concentra el ingreso, deslegitima al Estado, aumenta los costos, afecta el clima de negocios, quebranta el orden, lesiona la imagen y aumen-ta la desigualdad. Este flagelo universal es el peor lunar de cualquier sociedad.

Todo servidor es dueño de sus actos y esclavo de sus consecuencias.

3. LOS ERRORES DEL SERVIDOR EN LA ADMINISTRACIÓN

El éxito es avanzar de fracaso en fracaso, sin perder el entusiasmo.

WINSTON CHURCHILL

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Son diarios los errores que comete el servidor público: leves, graves o gravísimos. Estos errores, son por acción o por omisión. El daño que un servidor le puede causar al Estado y a la sociedad puede llegar a ser incalculable.

Las ligerezas, el facilismo, las improvisaciones, la negligencia o la ineptitud son algunas de las causas más frecuentes del error. La injus-ticia de la justicia es el tema del día. Gloria María Borrero, Directora Ejecutiva de la Corporación Excelencia en la Justicia, afirma que “el país necesita jueces integradores de la norma a la realidad nacional y sean coherentes, eficaces y proactivos”. De igual forma sostiene que “el juez debe volver a ser majestuoso, pero debe ganarse esa condi-ción”. El juez que desarrolla su misión fundamentada en principios y valores, éticos y justos, y actúe con objetividad e imparcialidad da el verdadero sentido a la justicia.

La inteligencia no obedece a evitar los errores, sino a reconocerlos y corregirlos pronto.

BERTOLT BRECHT

El erario, como siempre, es el afectado, que termina pagando por los errores o equivocaciones del servidor. Los errores de cualquier clase –humanos, jurídicos, técnicos, científicos, sociales, entre otros– se cometen cada día y deben evitarse para prever consecuencias de orden patrimonial, social, moral e institucional y de los procesos pe-nales, disciplinarios y fiscales que conlleven.

“Desarrollando el cociente emocional es como aprendemos a reco-nocer fácilmente y a valorar las sensaciones básicas en nosotros mismos y en los demás y a responder apropiadamente a ellas. Reconociendo que las emociones proporcionan información vital y potencialmente provechosa cada minuto del día (…)”. Si el servidor maneja su cociente emocional en forma debida, evitará cometer errores.

El que tiene fe en sí mismo, no necesita que los demás crean en él.

MIGUEL DE UNAMUNO

4. ¿POR QUÉ FRACASAN LOS SERVIDORES?

La respuesta a esta pregunta es simple: Porque cometen graves errores en el desempeño de sus funciones, que los pueden hacer caer en el abismo.

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En primer término, no innovan lo suficiente y desde que haya ausencia de creatividad es imposible que a pesar de ser inteligentes, puedan dejar buenos resultados. La calidad y velocidad de los cambios que hacen están por debajo de lo que las circunstancias demandan. Muchos servidores profesionales se duermen sobre sus laureles. Pien-san que ya descubrieron la fórmula permanente del éxito. Son poco amigos de las innovaciones que no sean producto de su imaginación, porque creen que nadie mejor que ellos puede detectar cuáles cambios hay que hacer.

Asimismo, se equivocan en las visiones que definen para la en-tidad o empresa y son muy eficaces en convertir en realidad dicha visión errónea. Los servidores “ejecutivos”, como lo indica su nombre, son muy buenos para ejecutar pero no necesariamente son hábiles a la hora de definir el gran sueño institucional que quieren materializar. Se requieren talentos especiales para no desviarse de los objetivos pre-vistos, por el afán de conseguir resultados.

Hacen malas interpretaciones de la realidad. Comprender el en-torno es una tarea muy compleja. Requiere muchas horas de apren-dizaje y el estudio de aspectos económicos, políticos y sociales, tan necesarios, pero que a muchos aburre o confunde.

5. LA MOTIVACIÓN EN EL SERVIDOR

La alegría del alma forma los días más bellos de la vida, en cualquier época que sea.

SÓCRATES

Para sentirse motivado laboralmente es necesario que exista una responsabilidad compartida entre el jefe y el colaborador. Un servidor motivado se siente a gusto con la actividad que desempeña y proyecta sus expectativas laborales en el desarrollo de sus funciones, realiza su trabajo con alegría y ánimo de servicio. “La motivación es intrínseca al ser humano, independiente del ámbito laboral donde se encuen-tre”, afirman expertos.

Un servidor motivado es consciente y está seguro de que el tra-bajo que desempeña lo inspira, lo mantiene activo y con visión de futuro, además le permite desarrollar sus labores con ánimo y actitud positiva. Impone su sello en las tareas que emprende, genera valor agregado en los proyectos en los que se involucra, tiene confianza en

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sí mismo, establece procesos claros de comunicación, es fiel a los pos-tulados de la institución. Todos estos factores redundan en un diálogo abierto entre jefe y colaborador o entre iguales para trabajar manco-munadamente en beneficio de la causa organizacional.

David McClelland afirma que la Motivación al Logro, es el de-seo interior de alcanzar, de manera eficiente, los objetivos y metas propuestas. Es la pretensión personal de encontrar soluciones a los problemas, de hacer bien las cosas, de triunfar en aquello en lo que otros fracasaron. Quienes tienen alta motivación al logro, son aman-tes de los retos y su mayor premio es ser reconocidos por los logros alcanzados. Quienes tienen motivación al logro, suelen ser excelentes trabajadores y como jefes consiguen contagiar con su entusiasmo a su equipo.

La credibilidad y la confianza entre colaborador y jefe son pri-mordiales, deben ser recíprocas y permitir la conformación de un equipo motivado. Especialistas afirman que un servidor motivado es creativo; presta un servicio con alegría y responsabilidad; mantiene un buen trato con su superior y con sus colaboradores; promueve buenas relaciones interpersonales; tiene como rutina el crecimiento profesional; aprende nuevas cosas y demuestra capacidad en la toma de decisiones.

Un servidor que identifica la ruta laboral deseada fortalece el crecimiento de su organización, aporta al buen clima laboral y se compromete con los objetivos institucionales. Si usted está motivado, gana su grupo de trabajo, su entidad y la comunidad, ya que podrá sortear obstáculos de cualquier tipo para cumplir las metas. Un ser-vidor motivado aprovecha sus habilidades e identifica las condiciones que lo llevan a obrar correctamente y a tomar las mejores decisiones; trata a sus compañeros con amabilidad y respeto; tiene claros sus pro-pósitos; es honesto con los socios del equipo donde se desempeña, los valora y los reconoce como son.

Entre los principios básicos que inciden en la motivación de un servidor están: la certeza de que su trabajo es significativo, su credi-bilidad, el comprometerse con lo que dice y cumplir lo prometido, el sentir que sus acciones son consistentes con su palabra, el aprendizaje de nuevas habilidades y la mejora de las actuales, las buenas relaciones y disposición hacia los demás y hacia su trabajo.

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Un jefe motivador debe premiar a sus colaboradores inmedia-tamente después de sus logros, tratarlos con respeto, proporcionar dirección y establecer propósitos claros. Un empleador que abre es-pacios para valorar y hacer reconocimientos en público, de acuerdo con los logros de sus colaboradores, inspira motivación, promueve un mayor interés en el ejercicio de las funciones de sus empleados y despierta la pasión por lo que se hace.

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Capítulo IVCómo ser un gerente público

1. EL PAPEL DE UN DIRECTIVO EN EL SERVICIO PÚBLICO

De acuerdo con consultas realizadas a los trabajadores de dife-rentes empresas, no son únicamente su buena formación académica y conocer bien su empresa, o actuar con grandes dosis de exigencia o de empatía los elementos que lo llevan a ser un buen directivo. Esto se lo-gra con la firmeza de su carácter, honestidad, ética, sensibilidad, con-sideración, imparcialidad y una buena relación con sus funcionarios.

Gary Kasparov sostiene que el mejor consejo para los empresa-rios es identificar sus fortalezas y debilidades, analizarse para saber de qué son capaces.

De igual forma, un gerente empresarial no debe prescindir del respeto, la innovación, y la flexibilidad, con sentido de decisión. Su inteligencia emocional juega un papel importante para dirigir con coherencia su capacidad de liderazgo frente a sus trabajadores. “Un directivo empresarial es el que se conoce bien y se hace conocer de los demás” escucha abierta y honradamente, respeta lo que siente intui-tivamente; un buen gerente empresarial “es el que se responsabiliza por sus propios actos y, también, hace responsables a los demás por los suyos (...)”.

Ser un gerente público no significa necesariamente tener capa-cidad de liderazgo, aunque algunos sí lo son por naturaleza, y los que no tienen esa virtud podrían aplicar los principios que definen a un líder como sostiene el consultor de Human Perspectivas Internacional (HPI), Camilo Pérez:

Carácter: relacionado con la integridad y honestidad del individuo. Capacidad técnica: conformada por las habilidades y conoci-

mientos que exige el cargo.

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Orientación a resultados: definida por la responsabilidad hacia los objetivos propuestos para establecer metas retadoras y realizables.

Manejo del cambio: capacidad para enfrentar las transiciones y sacarles el mejor provecho en beneficio de la organización.

Habilidades interpersonales: manejo de comunicación efectiva, tanto interna como externa, que fomente la colaboración y el trabajo en equipo.

Estos principios que define el perfil ideal del gerente público, son los que benefician el desarrollo de los proyectos empresariales.

Una Institución se puede llamar socialmente responsable cuan-do voluntariamente incluye temas que se relacionan con aspectos ambientales en sus proyectos y los aprovecha de modo que generen beneficios a la entidad, y por consiguiente a la comunidad.

Un buen gerente público es el que sabe dirigir las reuniones po-sitivamente para obtener mejores resultados. Las reuniones o comités en una organización son de mucha importancia, siempre y cuando se justifiquen. Utilizar estrategias, aprovechando al máximo el tiempo y tomando decisiones prácticas y apropiadas, permite manejar los des-acuerdos que se presenten y las decisiones más adecuadas.

2. UN BUEN JEFE

El que mejor sabe obedecer siempre es el que mejor sabe mandar.

LOPE DE VEGA

Un buen jefe es el que contribuye con su capacidad, responsabi-lidad y deseo de servicio al desarrollo de la empresa, Myricks Keith, afirma: “si tratas a las personas como empleados, eso es lo que obtie-nes: empleados. Pero si las tratas como parte de un equipo y pides sus comentarios sobre las decisiones, obtienes un equipo productivo”.

Un buen jefe debe ser una persona de formación integral, con una mente equilibrada dentro de una sana filosofía, que le permita dar todo lo que la empresa exige. Debe preocuparse por cada uno de sus colaboradores en forma individual, de manera que estos sepan qué esperar de él, porque se muestra como es, con transparencia, rectitud, honradez y capacidad de trabajo. Es quien asigna funciones a sus co-laboradores que coinciden con sus habilidades; es quien muestra apre-cio por un trabajo bien hecho y, a la vez, critica o realiza observaciones

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en forma constructiva, dejando siempre una enseñanza y guiando a sus colaboradores al desempeño esperado. Es quien aprecia el trabajo y las capacidades de los demás, descubre fortalezas para conformar los mejores equipos.

Rudolph Giuliani, exalcalde de Nueva York, señala que “para ser un líder hay que vencer el miedo”, “el miedo tiene que ser una adver-tencia para prepararnos y no un obstáculo para alcanzar los logros”. De igual forma, afirma que se debe cumplir con principios funda-mentales como: “optimismo, confianza, transparencia, rendición de cuentas y comunicación”.

Hay que romper conductas negativas, confiar en sí mismo y sentirse seguro; su buen comportamiento es el mejor valor que un jefe debe tener: siempre amable, pero exigente. Es quien se preocupa por conocer las habilidades de sus empleados y permite crear con base en ellas. “El liderazgo no tiene nada que ver con el poder, cual-quier persona puede llegar a ser líder. Solo es cuestión de decisión, de asumir riesgos y de hacer lo que otros no son capaces”. Sostiene, Strephen Covey.

Un buen jefe es el que ofrece confianza y estímulo con autori-dad eso permite que sus colaboradores se esmeren en hacer las cosas bien. El superior dispone de variadas formas para hacer observaciones o corregir errores en los cuales incurra el empleado, sin afectar su autoestima. Recordemos, por ejemplo, que Benedicto XVl frente a si-tuaciones como estas se limitaba a decir: “qué le parece si planteamos la idea de otra manera”.

Hoy en día el buen jefe es aquel que permite a sus colaborado-res desarrollar su iniciativa, establece una ruta precisa y reglas para el trabajo en común sin evitar que cada quien se realice en sus compe-tencias y ganándose así el respeto y el liderazgo necesario para el éxito de su área.

Un buen jefe se preocupa, también, por evitar conductas que impidan el crecimiento en lo profesional y en la convivencia. Lo hu-mano es fundamental y, por ello debe dar a sus servidores un trato justo, amable, sin preferencias.

Los estímulos así como los llamados de atención deben realizarse en el momento oportuno, teniendo en cuenta que un servidor reco-nocido por su jefe es un servidor motivado.

Stephen Covey, personaje exitoso del mundo, sostuvo, en con-ferencia convocada por la Universidad de Dallas, que “el líder exitoso es quien tiene visión, pasión, conciencia y disciplina, pero, además,

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tiene grandes metas y sabe comunicarlas a las personas con las que trabaja. Es aquel que encuentra su propia voz interior que lo guía, y ayuda a los otros a encontrar la suya. Es el que ama, aprende y deja un legado”.

Un buen jefe ubica a su gente en los cargos en los que puede explotar mejor sus talentos. Descubrir esos talentos es tarea esencial

tanto de cada individuo como de su superior jerárquico.SANTIAGO ÁLVAREZ DE MON PAN DE SORALUCE

3. EL GERENTE PÚBLICO

No seas, ni siempre riguroso, ni siempre blando.MIGUEL DE CERVANTES SAAVEDRA

Un buen directivo en el Estado es ante todo un buen servidor público.

Un gerente público debe destacarse por ser un gerente excelente.El gerente o directivo excelente se caracteriza por:

› Fijar metas y objetivos, hacer cumplir dichas metas y objetivos mediante decisiones acertadas y oportunas.

› Tener habilidad para manejar el cambio, utilizar la comunica-ción como herramienta fundamental de trabajo en la institu-ción.

› Motivar a las personas con quienes interactúa diariamente. › Estimular a los subalternos en el cumplimiento de sus funcio-

nes, ser creativo e innovador. › Planear su trabajo y el de su equipo para lograr una mayor

productividad, saber utilizar el potencial creativo de su perso-nal.

› Delegar trabajo con buenos resultados, supervisar y controlar con eficiencia.

› El gerente público debe reunir todas las anteriores fortalezas y hacer de ellas un instrumento de trabajo en procura del bien común.

Reflexiona con lentitud, peroejecuta rápidamente tus decisiones.

SÓCRATES

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La empatía debe ser la cualidad vital del gerente público y sig-nifica, sencillamente, manejar afectiva y emocionalmente al servidor para entender las necesidades y requerimientos de quienes actúan en su entorno. Un gerente que no se conecta y desconoce las perspectivas de cambio de sus empleados, se aleja de los objetivos de la cultura organizacional.

El verdadero gerente es un experto en la sencillez; no se compli-ca. Este directivo integra, no divide; visualiza globalmente el medio de una manera asertiva; es cordial, amigo del diálogo, justo, centrado en sus decisiones y con un espíritu participativo; es quien divulga in-formación a sus empleados y no se considera el único que puede hacer una innovación significativa, pues tiene confianza en sus colaborado-res. Debe tener la capacidad de analizar las fortalezas y debilidades de sus empleados y saber canalizar la energía de su equipo de trabajo para mejorar el desempeño de las funciones asignadas.

La vida es como un viaje por mar: hay días de calma y días de borrasca. Lo importante es ser un buen capitán de nuestro barco.

JACINTO BENAVENTE

Otorgar oportunidades, facilitar la capacitación, apoyar la creati-vidad y promover la actualización permanente constituye un proceso de mejoramiento continuo del desarrollo humano. La comprensión, la imparcialidad, la accesibilidad que no cae en la laxación, no repre-senta la falta de firmeza. El gerente que goza de una visión integral de las situaciones laborales, ejerce un verdadero control de los procesos humanos y aprende a escuchar los aspectos positivos de sus empleados.

Lo que importa verdaderamente no son los objetivos que nos marcamos, sino los caminos que seguimos para lograrlos.

ORTEGA Y GASSET

Al compartir experiencias con sus colaboradores, el gerente idóneo fomenta una comunicación abierta, con autocrítica, y retroa-limenta la causa de la organización. Al ser generoso en los reconoci-mientos con su gente, por las merecidas realizaciones, y solidario con las dificultades, este individuo mantiene siempre una actitud positiva hacia el cambio y deja a un lado la rigurosidad que solo conduce a la ausencia de armonía institucional. Su buen comportamiento e ima-

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gen personal, trasciende en la cultura del cambio y genera un mejor desarrollo personal y social en la institución.

La motivación es una herramienta fundamental para el me-joramiento de las distintas competencias. Los conocimientos y ha-bilidades, claves para poder alcanzar cualquier objetivo, se deben complementar con los valores, ya que estos últimos son los artífices de la fuerza para alcanzar los objetivos.

En una institución, una buena dirección empieza por saber ge-renciarse a sí misma. La motivación está dentro de cada uno como un motor interior que determina la dinámica de las acciones para potenciar las metas propuestas. El gerente que tiene la capacidad para dirigir sus propios motivos desarrolla sus habilidades para fomentar la verdadera cultura del éxito en la organización.

Jennifer Harry, Consultora Senior de Aheygroup, especialista en las prácticas de liderazgo y efectividad organizacional, define el término competencia como las características personales que diferencian el desempeño en un cargo, rol, organización o cultura, pero además tienen impacto en su conducta.

Un buen estilo gerencial es el que se fundamenta en lograr una comunicación serena, con un lenguaje sencillo, asertivo y abierto a los acuerdos. Prepararse constantemente, hacerse respetar, pero a la vez, hacerse apreciar y fundamentalmente que tenga ese lado humano mezclado con la parte técnica.

4. LA TOMA DE DECISIONES POR GERENTES PÚBLICOS

Decidir es administrar. El gerente público tiene afinidad con las decisiones; a él corresponde tomarlas en la institución y, en con-secuencia, debe obrar dentro del ámbito de sus competencias sin extralimitar sus funciones y sin tomar las decisiones que correspon-dan a otros.

Los gerentes públicos que no toman decisiones, no están cum-pliendo su papel de directivos. Nada hay más fundamental para el di-rectivo que la toma de decisiones; es la actividad básica de quienes se desempeñan en este nivel administrativo y aún para aquellos servido-res que pertenecen a otros niveles como el ejecutivo y el profesional,

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a quienes también les es propio tomar decisiones, de acuerdo con el grado de delegación o la complejidad de sus misiones.

En conclusión, podemos afirmar que la toma de decisiones es una gran responsabilidad de los directivos o gerentes públicos y se re-quieren muchas habilidades para lograr la eficiencia gerencial a partir de la toma de decisiones.

Tomar buenas decisiones exige pensar sensatamente, lo cual conlleva ser receptivo, analítico y honesto.

La ejecución de las decisiones implica, también, responsabilidad por parte de quienes las toman.

La toma acertada de decisiones contribuye a solucionar proble-mas y al cumplimiento de los objetivos y metas institucionales. No obstante, hay factores que influyen en las decisiones, como son, entre otros, los riesgos que estas implican tanto para el directivo como para la entidad, situación esta que no puede evitarse y como tal debe en-frentarse. También hay factores humanos y personales que influyen en la toma de decisiones. La actitud de quien toma la decisión es tam-bién un factor fundamental; por lo tanto, a quien corresponde esta responsabilidad debe asumirla con actitud mental positiva, aunque en ocasiones sea necesario tomar decisiones enérgicas.

5. FUNCIONES GERENCIALES BÁSICAS

5.1. Planificación

La planificación es una de las funciones básicas de la gerencia y se relaciona con todas las actividades que se preparan para el futuro e incluyen tareas específicas como predicción, fijación de objetivos, diseño de estrategias, desarrollo de políticas y fijación de metas.

La planificación es la base fundamental de una buena gerencia. Dado que la planificación se origina en los altos niveles de la insti-tución y desciende a los demás niveles, corresponde a los gerentes públicos o directivos de las organizaciones estatales la responsabilidad de aplicar esta importante función.

Con la planificación, una entidad logrará que todos en la orga-nización trabajen como un equipo, pues al fijar y comunicar objetivos y metas claras, tanto los directivos como los demás servidores de la institución pueden obtener juntos los resultados esperados.

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5.2. Organización

La organización es la función gerencial mediante la cual se esta-blece lo que a cada servidor corresponde hacer en su respectiva uni-dad, como parte fundamental de la entidad.

5.3. Motivación

La motivación es la función del nivel directivo que se define como el impulso que hace actuar a la gente para alcanzar metas y ob-jetivos, bien sea personales o institucionales.

La motivación es una actitud mental que estimula y produce una acción orientada al logro de unos resultados.

5.4. Control y evaluación

El control es otra función gerencial, mediante la cual se pre-tende asegurar que los resultados obtenidos estén de acuerdo con lo planificado.

Los gerentes y directivos públicos tienen en el ejercicio de sus funciones responsabilidades de control, con miras al logro de princi-pios fundamentales de la acción administrativa como la eficiencia, la economía y la transparencia en la gestión.

Buena parte de la función gerencial de control está íntimamente ligada al concepto de control interno, cuyo sistema es hoy de creación constitucional y de regulación legal para todos los organismos y enti-dades estatales.

6. EL SERVIDOR CON SENTIDO DE PLANEACIÓN

El sabio no dice todo lo que piensa, pero siempre piensa todo lo que dice.

ARISTÓTELES

Este tipo de servidor tiene como aliado un plan, en el que esta-blece metas, objetivos y tareas para cumplir. Planear es el pensamiento que precede al trabajo y por esto el servidor que da trascendencia a esta habilidad desarrolla mejor sus actividades y sortea mejor los obs-táculos que se le puedan presentar. No obstante, la planeación debe

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estar acompañada de una evaluación permanente con el fin de estable-cer el cumplimiento de las metas y objetivos de la organización.

Un servidor que planea es un servidor organizado; el plan le proporciona una mejor dirección del entorno en el cual se desempe-ña. El proceso de proyección le permite desarrollar propósitos que se puedan ejecutar a cabalidad, le obliga a ver más allá de sus habilidades diarias con un sentido de visión futurista. Su mejor mapa para no alejarse de estas cualidades es tener como prioridad su plan de vida, a partir del cual construya las propias habilidades que se reflejan en sus actividades cotidianas. No existe visión en un servidor cuando no está de por medio la planeación como guía, que le permite también tener una mejor planeación.

La planeación orienta al servidor hacia el futuro, de ahí su im-portancia, pues está obligado a ver más allá de las actividades diarias, a pensar lo que quiere y articularlo conforme a los planes y programas a los cuales se encuentra vinculado. La planeación es su meta, lo ca-pacita para coordinar decisiones, y fortalece sus fines. El servidor que aplica la planeación en sus funciones refuerza lo que la organización está tratando de lograr.

Esta clase de servidor también establece estrategias que le per-miten cumplir sus objetivos, hace una lista de tareas de acuerdo con las prioridades y establece cronogramas y plazos. Un servidor que se anticipa a los problemas transforma los inconvenientes en soluciones. La planeación es una etapa fundamental, pero no se puede detener en ella, hay que pasar a la ejecución para hacer realidad lo programado, en caso contrario la planeación se quedaría en simples expectativas.

Estudiosos afirman: hay que tomar riesgos cuando se quiere cre-cer, pero hay que hacer una reflexión profunda y rápida sobre qué dirección se quiere tomar.

Tampoco podemos padecer del análisis-parálisis, es decir, anali-zar demasiado las cosas sin tomar acción alguna.

El servidor con sentido de planeación es el que tiene claro: saber a dónde se dirige y tener una estrategia que marque el camino para alcanzar las metas planeadas y que las dificultades no desvíen la aten-ción de sus objetivos.

7. EL SERVIDOR ACTUALIZADO

El servidor que busca su actualización continua como un desafío, se convierte en una persona competente y sobresaliente que dignifica

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su labor. Para lograr la actualización académica, el único camino no son las especializaciones, las maestrías o los doctorados; actualmente, existen modalidades educativas de corta duración que garantizan ca-lidad y mejoran las habilidades del servidor: diplomados, seminarios, cursos, talleres o el autoaprendizaje.

El servidor actualizado es consciente de que para ascender, a ni-vel laboral y personal, la formación es fundamental, ya que amplía la visión y mejora la forma de afrontar cualquier inconveniente. “La formación en ambientes laborales es indispensable para optimizar la gestión”, sostiene Salomón Frost. El servidor que se mantiene actua-lizado está vigente en el avance del saber; la tecnología avanza muy rápido y es necesario estar a tono con la posmodernidad. Un servidor actualizado conoce las diferentes herramientas que ayudan en la ges-tión y fortalecen el proceso de crecimiento profesional y de desarrollo laboral.

Cuando el servidor no se actualiza le es más difícil enfrentar los retos que exige la época actual. La falta de tiempo no debe ser el prin-cipal factor para no capacitarse, en cambio sí lo puede ser una mala planeación o un desacertado establecimiento de prioridades.

El servidor de hoy debe ser un permanente estudioso e investi-gador y no debe dejarse tomar ventaja de la desidia; al contrario, debe orientar su gestión hacia la calidad. Un servidor actualizado revisa continuamente sus intereses con el objeto de permitirse un mejor de-sarrollo de sus habilidades sociales y técnicas para el crecimiento de la organización. Se siente libre, autónomo, joven y nuevo en el saber. No pasa desapercibido, se gana el respeto y cruza fronteras interdiscipli-narias incrementando sus competencias para ser mejor; es un servidor motivado y/o tiene un jefe motivador. La fuerza organizacional está en los buenos servidores.

Para quien se actualiza es vital estar a la par del avance vertigi-noso de la tecnología. Un estudio hecho por científicos de la Univer-sidad de Stirling en Escocia, revela hasta qué punto han cambiado las costumbres tras el progreso de la tecnología y de Internet. Los resultados dejan claro que, en un futuro muy cercano, quien no sepa enviar un archivo adjunto por correo electrónico enfrentará grandes dificultades de comunicación. Es innegable que la red ha venido des-plazando muchos servicios que parecían estar destinados a acompa-

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ñarnos por largo tiempo. Pronto, muchas de las actividades que hoy se hacen serán consideradas como arcaicas.

Las nuevas tecnologías le dan un vuelco a las relaciones labora-les. El servidor que no se actualiza será desplazado de su entorno ante la sustitución de unas costumbres, oficios y actividades por otras más modernas y ajustadas a los nuevos tiempos. Lo poderoso de Internet es su capacidad de transformación, que es al mismo tiempo más veloz, más expansiva y más penetrante que anteriores adelantos y si, usted como servidor, no se actualiza, cuando quiera hacerlo le será más difí-cil por la rapidez actual del avance tecnológico. Es allí, en un mundo globalizado, donde cada vez más se requieren servidores competentes y con ideas, capaces de afrontar los cambios y liderar hasta el más difícil de los proyectos.

Un servidor actualizado concreta ideas y perfecciona sus conoci-mientos en beneficio de la institución donde desarrolla su actividad. La actualización en el servidor es fundamental para el fortalecimiento empresarial.

La actualización con disciplina es el camino más certero entre una idea y la buena ejecución de esta; provee a los servidores las herra-mientas necesarias para que fortalezcan sus proyectos institucionales.

8. ANTES DE HABLAR CON SU JEFE, LLÉNESE DE RAZONES

Con el objeto de no llevar problemas innecesarios al jefe, el servidor debe ser un colaborador moderado en sus pronunciamien-tos, teniendo como principio la discreción. Debe expresar sus ideas y preocupaciones sin temerle, siempre y cuando se llene de razones.

Un colaborador con propuestas contribuye a un mejor ambiente laboral, en la medida en que sus manifestaciones sean concretas y des-provistas de comentarios maliciosos, en relación con sus compañeros. Así beneficia el clima organizacional, creando una cultura de trabajo con sentido de proyección.

El jefe

Debe asumir la jerarquía con receptividad, justicia y objetividad. Su sentido de entendimiento le permitirá fomentar un ambiente de trabajo abierto, pues los errores merecen tratamientos cuando de di-rección se trata.

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9. LA ESTRATEGIA EN EL SERVIDOR

Estrategia es el arte de dirigir y encaminar todas las acciones en busca de un fin común.

G. KASPAROV

El servidor inquieto, disciplinado, discreto, creativo, se carac-teriza por ser un estratega, por reconocer que la responsabilidad del futuro que quiere es solo suya; por tanto, siempre vive anticipándose a las oportunidades y amenazas. El servidor estratega ‘piensa la vida en secuencia y sus decisiones nunca son aisladas’, afirman expertos. Por el contrario, alguien estático desconoce el sentido autocrítico, la persuasión y la motivación.

El servidor que hace buen uso de la estrategia es seguro de sí mis-mo y espera lo mejor de quienes lo rodean. Su principal estrategia es fijarse objetivos y trabajar hasta lograrlos sin detenerse ante las dificul-tades; con esta herramienta como su aliada alcanza importantes logros a nivel personal y laboral. Visualizar el futuro es una gran habilidad que permite obtener lo anhelado.

G. Kasparov afirma que “estrategia no es ocuparse de las decisio-nes futuras, sino del futuro de las decisiones presentes”.

La estrategia está inmersa en toda la organización y en sus ser-vidores, es un tema cercano a todos los seres humanos que quieran generar un proyecto en pro de uno o varios objetivos. La estrategia en el servidor en un mundo de evolución, tiene que estar precedida de la reflexión sobre los fines que persigue para desarrollar las ideas de la mejor forma y así lograr excelentes resultados. Para los especialistas “la estrategia está ligada a generar impacto, a concentrar esfuerzos, a ele-gir y a seguir unos patrones de decisión durante un periodo de tiempo determinado. Es la encargada de controlar y englobar las acciones más importantes para obtener como resultado el éxito o el fracaso sobre un propósito fijado en cualquier dimensión de la vida”.

La estrategia sin táctica es la ruta más lenta a la victoria, una táctica sin estrategia es el ruido que oímos antes de la derrota.

SUN TZU

Un servidor con pensamiento estratégico diseña su plan de ac-ción y se adelanta a los inconvenientes que se puedan presentar para responder con prontitud a las necesidades del ciudadano.

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10. ACOSO PSICOLÓGICO POR PARTE DEL JEFE

El acoso psicológico laboral, es aquel que se identifica cuando el jefe no le permite al servidor la posibilidad de comunicarse con los compañeros; le impide expresarse, lo interrumpe cuando habla o, le grita o injuria en voz alta; se ataca verbalmente el trabajo realizado; se le amenaza y critica su vida privada; se rechaza a la víctima evitando el contacto visual mediante gestos o menosprecio; se ignora su presen-cia, hablándole a través de terceros; se le envía a un puesto de trabajo aislado o se le obliga a hacer un trabajo humillante; se calumnia, se le ridiculiza en público o se inventan chismes; se imitan sus gestos, su forma de ser o su voz para ridiculizarla; se atacan sus creencias políticas y religiosas, sus orígenes o su nacionalidad, se cuestionan o critican sus decisiones; se le acosa sexualmente; se le subvalora su trabajo; se le ordenan labores para los que no está capacitado, con el fin de hacerlo quedar mal; se ocasionan desperfectos en su puesto de trabajo o en su hogar. Agresiones verbales, acoso psicológico y amena-zas son formas cotidianas a través de las cuales se expresa la violencia en el trabajo, situación que lesiona el bienestar de los servidores, y tiene consecuencias negativas en el medio familiar y social. La parte emocional es la más afectada, investigadores señalan que “el acoso psicológico es un fenómeno social que atenta contra la seguridad y la salud en el ambiente laboral”.

10.1. Perfil del jefe agresor

Estos jefes, suelen tener características de psicópatas para apli-carlas al lugar de trabajo. Aunque no siempre se ciñan a este per-fil, generalmente son impulsivos, agresivos y hostiles. En adelante, dependiendo de la personalidad, pueden llegar a ser confiados en sí mismos y extrovertidos o con baja autoestima y aislados socialmente. No aceptan nunca que son acosadores, aunque lo sepan. Su motiva-ción es mantener el poder y tener un estatus en la jerarquía social. En cualquier caso, trátese de jefe o compañero con ansia de escalar posiciones, emplea técnicas de ataque sutiles, manipula a la gente a su alrededor para conseguir aliados, busca trepar por todos los medios para tener más poder y piensa que denigrar del trabajo del otro le ayu-dará a ganar favores con sus superiores o consolidar su puesto.

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Las víctimas, por lo general, son personas brillantes en su trabajo y su forma de ser despierta celos entre compañeros y jefes. A veces, soportan todo sin darse cuenta que son los afectados.

10.2. Lenguaje del acosador moral

“Su trabajo es mediocre y se lo digo en público, porque es bueno que los demás se den cuenta que no rinde. Debe ser la edad o está enfermo?” “No olvide que tiene familia para darle de comer…” “Hay mucha gente afuera detrás del puesto suyo…” “No interesa que tenga postgrado, pero el que manda aquí soy yo”; “tiene que pedirme per-miso para hablar, para opinar y hasta para pensar”.

El acosador moral es el que ejerce violencia psicológica de forma continua sobre otros en su trabajo. Aprovechando su estatus de poder, el acoso moral por parte del jefe es la ausencia de un buen trato en la actividad laboral.

La palabra nació con Konrad Lorenz, que la usó para describir conductas de ataques de varios animales hacia un solo animal. En este caso los motivos son el hambre y el instinto, pero en el ser humano las razones no son tan simples. Para el profesor de la Universidad de Alcalá (España) Iñaki Piñuel, en las organizaciones rígidas de estruc-turas verticales y burocratizadas, es común y afecta a las personas más capacitadas.

En nuestro país se tiende a mirar el acoso casi siempre por el lado sexual. La gente denuncia poco por miedo a perder el trabajo. Muchos jefes no dejan que se vean los méritos de quienes depen-den de ellos, pero el acoso no siempre es sexual, sino que tiene otros aspectos, como los mencionados anteriormente, que tienen que ver con su comportamiento hostil, combinado con su ego y la forma de demostrar su poder. Un servidor con estas características perjudica la empresa o institución donde labore, al no saber manejar su equilibrio en relación con su actividad laboral.

10.3. “Mobbing” o guerra de nervios

Anglicismo de moda en Europa. la revista germana Focus lo de-fine como “hostigamiento frecuente”, repetido y sistemático. Va más allá de los comentarios sarcásticos, críticas y bromas; esto da una cam-

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paña de terror psicológico cuyo objetivo es hacer de la víctima un marginado.

Es usual ver esta clase de jefes en la actividad laboral. Es de notar que el perjudicado es objeto de difamación, abuso verbal, trato hostil o la más completa indiferencia. Suele ocurrir en algunos jefes esta cla-se de actitudes que perjudican notablemente el ambiente de trabajo en la empresa.

10.4. Consecuencias para el servidor perjudicado

Los efectos de esta persecución transcienden el lugar de empleo. Conlleva grandes consecuencias para la salud, tales como depresión y trastornos del sueño, entre otros. El acoso psicológico crea un margi-nado que afecta el buen rendimiento laboral.

Un jefe cordial contribuye a distender el ambiente al que ante-riormente se hizo referencia. Un buen jefe está pendiente tanto de las palabras que emplea como de la manera como las expresa; trata de corregir los malentendidos cuanto antes.

De igual manera, el buen trato que este dé a sus colaborado-res sin perder su dirección le permiten ubicarse en una posición de distinción, ganándose su respeto. Ser jefe amable, comprensivo pero exigente no le cuesta; estos valores contribuyen a la mejor posición de la empresa donde presta sus servicios.

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Capítulo V El cambio institucional

El cambio es sinónimo de progreso. Esta tarea es una de las más difíciles para los directivos de toda organización, incluidas las enti-dades de naturaleza estatal o pública. El problema es lograr que los servidores respondan positivamente cuando se introducen cambios en la institución, generados, en la mayoría de los casos, por procesos de reforma, reestructuración o modernización administrativa o de inno-vación tecnológica.

Lo ideal para lograr que los funcionarios, en vez de oponerse, acepten y contribuyan constructivamente es hacerlos partícipes de di-chos procesos, discutiendo cuanto antes con las personas afectadas. Ha-blar de los cambios antes de emprenderlos da lugar a que los servidores se preparen y se acostumbren a los mismos, pues así no se verán sor-prendidos por las decisiones, las cuales pueden implicar, entre otras, la realización de funciones de manera diferente o en otras áreas.

La alta dirección pública tiene la tarea de manejar adecuada-mente todo proceso de cambio institucional, procurando una visión de futuro de la organización, dando especial atención a las personas, sean estas usuarias de la entidad o servidoras de la misma.

El buen servidor público debe estar dispuesto y asumir con res-ponsabilidad los cambios que se lleven a cabo en su institución. Debe, asimismo enfrentar los problemas que se presenten en el proceso. Para ello es recomendable discutir los problemas con su superior y analizar conjuntamente con él y con otros funcionarios cuando sea necesario, los obstáculos y posibles soluciones.

Todo proceso de cambio debe hacerse motivando y estimulando al personal. Si queremos tener una organización motivada, es necesa-

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rio creer en el conjunto de sus servidores, que en última instancia son los motores del cambio institucional.

El gerente público tiene como una de sus tareas primordiales la de saber manejar el cambio en su organización. En consecuencia, debe ser el guía de los demás servidores durante estos procesos. Se requiere, fundamentalmente, el compromiso de los directivos para hacer efectivos los procesos de transformación que emprenden los or-ganismos y entidades estatales.

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Capítulo VIEl servidor público en los organismos de control

Es con el corazón como uno ve correctamente; lo que es esencial es invisible para los ojos.

ANTOINE DE SAINT-EXUPÉRY.El Principito

El servidor público en los organismos de control es aquel que tiene un espacio de formación en la cultura del diálogo y del respe-to: la responsabilidad es esencia de su misión. Un funcionario de un organismo de control, por el solo hecho de pertenecer a esta clase de instituciones, debe ser ejemplo de virtudes ante los demás servidores del Estado.

Un servidor de un ente fiscalizador debe ser como un maestro, que actúe con mente equilibrada dentro de una sana filosofía, en pro de la sociedad. Su incondicionalidad con la Entidad se debe funda-mentar en la confianza que el Estado ha depositado en él, para que las investigaciones que realice sean objetivas.

Un servidor de un organismo de control debe dar lo mejor para el cabal cumplimiento de sus funciones en los estamentos donde de-sarrolla su actividad, y dentro de la misma institución debe tener una conducta insigne.

Una actuación indebida en su vida privada o personal es de ma-yor trascendencia social, por la circunstancia específica de pertenecer a esta clase de institución. Los servidores de un organismo de control que adelantan investigaciones deben actuar con el mejor sentido de la ética y profesionalismo. No deben abusar de su autoridad para im-poner criterios que vayan en contravía de los principios morales. De igual forma, deben desarrollar su actividad con técnica, y profesiona-lismo. Su labor debe realizarse con responsabilidad, siempre basándo-se en los principios morales y legales. Las investigaciones deben ser imparciales, ajustadas a la normatividad que las regula. Deben capaci-

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tarse continuamente, para no cometer errores que puedan perjudicar a servidores inocentes.

La transparencia con la cual maneje una investigación ofrece confianza y seguridad a los posibles responsables en materia fiscal, o disciplinaria. Un servidor de un ente de control debe ser indepen-diente, pues le permite evitar sinsabores que puedan lesionar su inte-gridad. Como servidor su mejor brújula para el cabal desempeño es mantener siempre en alto tanto sus valores como su honestidad emo-cional, lo cual le permite no aislarse del compromiso institucional. La doble moral es inconcebible en servidores que pertenecen a estos organismos.

La ética, la transparencia, la coherencia, le permiten ser más ob-jetivo en sus actuaciones.

Un servidor de un organismo de control debe sentirse orgulloso de lo que hace cuando actúa con equidad. Debe aportar a la discipli-na como lo hace el buen maestro que enseña a través de un ejemplar comportamiento; con probidad y respeto a la dignidad humana, ne-cesarios para no dejar de lado la característica esencial del verdadero servidor quien debe ser justo, pero con sentido humano en los proce-sos investigativos.

Un servidor de un organismo de control debe tener en cuenta el modelo de los cuatro pilares en los que, según Robert Cooper, se fundamenta la Inteligencia Emocional:

“El pilar del conocimiento emocional, que crea un espacio de eficiencia personal y confianza mediante honestidad emocional, energía, con-ciencia, retroinformación, intuición, responsabilidad y conexión.

Actitud emocional

Forma la autenticidad del individuo, su credibilidad y flexibili-dad, ampliando su círculo de confianza y capacidad de escuchar, ma-nejar conflictos y sacar el mejor partido del descontento constructivo.

Profundidad Emocional

Uno explora maneras de conformar su vida y trabajo con su potencial único y el propósito de respaldar esto con integridad, com-

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promiso y responsabilidad, que a su vez aumentan su influencia sin autoridad.

Alquimia emocionalPor la cual extenderá su instinto creador y capacidad de fluir con

los problemas y presiones y de competir con el futuro construyendo sus capacidades de percibir y tener acceso a soluciones ocultas y nue-vas oportunidades3.

Las afirmaciones de Robert Cooper enriquecen el fortalecimien-to de la misión de este servidor y son la mejor guía del funcionario. Estos cuatro pilares son el mejor modelo para el cabal cumplimiento de las funciones.

El servidor de un organismo de control debe tener ponderación para sancionar a los culpables y valor para exonerar a los inocentes; de igual manera, gozar de una vocación de servicio para el mejor desarro-llo en las investigaciones por realizar.

“Es necesario consolidar los más altos niveles de calificación y profesionalización del servidor público para combatir todo tipo de corrupción ya que esta lastima el tejido social colombiano, desmerita sus valores en lo social y en lo ético y, claro está, mina los recursos pú-blicos que son esenciales para solucionar los problemas de la sociedad colombiana. Es allí donde adquiere trascendencia la labor del funcio-nario público, que en representación de la comunidad, y al servicio de la sociedad y con actuaciones enmarcadas en la ética y la honestidad, lleve a preservar los recursos públicos para que sean utilizados sin pri-vilegios en el desarrollo de una sociedad próspera, eficiente, equitativa y sin exclusiones”.

ANTONIO HERNÁNDEZ GAMARRAEx Contralor General de la República

3 Cooper, Robert K. La inteligencia emocional. Editorial Norma, 1997.

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Capítulo VIIUn buen servidor docente

El arte más importante del maestro es provocar laalegría en la acción creadora y el conocimiento.

ALBERT EINSTEIN

El servidor docente debe estar preparado para moverse en dos as-pectos, emocional e intelectual, y tener como lema aprender a aprender.

La educación no es una etapa terminal sino una actividad cons-tante a lo largo de la vida. La motivación es fundamental para aprender a aprender. La disciplina es esencial para tener un ritmo indefinido. Este servidor debe tener una responsabilidad ética, cumpliendo con las funciones que la sociedad le exige y que sea capaz de exigir lo que ella debe otorgarle, como la posibilidad de participar. A través de la educación se trasmiten los valores y las obras más preciadas de la cul-tura. El docente de hoy debe ser un representante y difusor de la lla-mada cultura universal y en nuestra sociedad un modelo de respeto a las diferencias culturales. Por eso, las instituciones pedagógicas deben asegurar a sus egresados una mentalidad abierta frente a las distin-tas culturas; de igual forma, las instituciones formadoras de docentes deben garantizar a sus egresados la formación en los terrenos de la ciencia, la técnica, el arte y la vida profesional que corresponden a su especialidad; deben ser espacio de la cultura del diálogo y del respeto.

Betoven Herrera Valencia, profesor de la Universidad Nacional y del Externado de Colombia, sostiene que “la Facultad de Artes y Ciencias de Harvard está reorientando su plan académico en busca del desarrollo intelectual, ético y personal de los estudiantes”. Precisa-mente, la labor del docente es despertar la potencialidad del estudiante (buscando que pueda apreciar el compromiso social y las responsabili-dades que él mismo implica), para hacer énfasis en el desempeño ciu-dadano para aprender a comunicar las diferentes culturas. El docente debe preparar a los alumnos para enfrentar la velocidad de los cambios

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en una sociedad global; debe desarrollar el criterio del estudiante en lo técnico y fundamentalmente en sus habilidades sociales.

La labor del docente, por su naturaleza de interacción comu-nicativa y por su importancia estratégica, se debe fundamentar en asegurar la competencia en el manejo del lenguaje, la capacidad de actuar con responsabilidad y autonomía y de promover una partici-pación con disposición a entender el punto de vista ajeno. El servidor docente debe ser un modelo de virtudes que reconozca al estudiante como es y dé cuenta de su proceso. Todos tenemos diferentes inteli-gencias, así como ritmos diferentes; es necesario tener en cuenta que la evaluación no puede ser artificial.

Un docente ejemplar es aquel que aporta a la disciplina, princi-pio que le obliga a seguir cumpliendo con la misión de enseñar a pen-sar; saber desarrollar el criterio de los estudiantes, con la presencia de la sensibilidad; no aislándose de la característica esencial del verdadero maestro, sin afectar en cada uno de los discípulos su calidad humana y científica, pero sabiendo enseñar con gusto, vehemencia y sacrificio, con una mente equilibrada, dentro de una sana filosofía en beneficio de quienes reciben enseñanza, que despierte en la sociedad el respeto a la libertad y a la dignidad, dejando en la misma la técnica que debe estar al servicio de la sociedad, teniendo como principio fundamental la tolerancia y solidaridad dentro de su entorno.

El deber de todo hombrees tratar de alcanzar

continuamentela perfección.

MAHATMA GANDHI

El servidor docente, por definición, debe comprometerse a for-mar seres humanos, que es lo que le da verdadero valor a su misión, y sentido del deber.

El docente en línea, premisa del nuevo modelo pedagógico en la educación virtual, debe estar en capacidad para su desempeño como tutor conociendo su área y tener habilidad para trabajar en ese me-dio, ser más consultor y guía de aprendizaje. Es el que permite una comunicación constante entre el docente y el alumno, a través de foros, chats y plataformas virtuales. El docente debe estar dispuesto

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a apoyar la investigación, la cultura, la apertura al diálogo y la crítica constructiva.

El docente en línea es el que crea una adecuada organización y una buena distribución del tiempo para alcanzar los objetivos.

El maestro avanza en lo científico, apoyado en criterios de cer-teza y sabiduría, como afirma Juan Pablo II: “Se acude a la academia: a la formación de principios y de valores, a la asimilación crítica y sistemática del saber, a la formación de una plena madurez humana”.

El buen docente, si tiene en cuenta estos principios, va a dejar buenos resultados frente a las responsabilidades que le compete desa-rrollar ante la sociedad.

Educar no es solo enseñar disciplinas en diferentes áreas; debe ser formar en valores. El buen servidor docente es quien contribuye eficazmente a la convivencia democrática, a la tolerancia y a promover un espíritu de compromiso con la sociedad. Gustavo Tobón Londo-ño, decano de la Facultad de Economía de la Universidad Javeriana, sostiene que “la honestidad, la transparencia en el comportamiento diario y la tolerancia son valores que los educadores deben inculcar en la juventud”.

El propio educador necesita ser educado.CARLOS MARX

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Capítulo VIIILa misión de la secretaria en el servicio público

Cuando hagas favores, no los recuerdes.Cuando recibas favores, no los olvides.

PROVERBIO CHINO

La secretaria es el soporte de cualquier institución, la cara amable de cualquier organización depende del eficiente servicio que esta presta.

Aunque parezca sencilla su labor no es fácil; tiene la gran respon-sabilidad de servir de unión entre los jefes y colaboradores. La forma como maneje las relaciones humanas e interpersonales le favorecen.

Su mejor mandamiento es el compromiso con sus responsabili-dades. Sus conocimientos y visión de la empresa aportan al éxito de la organización. La prudencia y el secreto son buenos aliados. El éxito depende de su lenguaje discreto, frente a los intereses empresariales. Un rostro amable, un tono afable y buenos modales son la vitrina de la empresa. A pesar de las nuevas tecnologías que la han desplazado en cierto sentido, la secretaria es el corazón de toda empresa. Lo virtual no debe aislarla de su sensibilidad.

La revolución informática no es la prioridad pues tiene de por medio lo humano. Una buena secretaria debe ser inmune a la intriga. Su lealtad y honestidad con su yo se refleja externamente en sus actua-ciones. Ser decente, no le cuesta. Un buen servicio se presta siempre igual, sin preferencias. El trato para el ciudadano no tiene escalas ni rangos. Una actuación indebida, por leve que sea, repercute en los proyectos empresariales. Su sutileza, lealtad, y ética son de su esencia. Su profesión insigne y valiosa, debe cuidarla y mantenerla siempre con decoro.

La secretaria es el motor de cualquier empresa. Una secretaria con entrega incondicional al servicio que presta da vida a la organi-zación. Su alegría, su estado de ánimo, buen humor, deseo de supe-ración y el sentirse orgullosa de lo que hace es su misión, valores que

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debe tener en general cualquier servidor con funciones similares o que tenga a su encargo el manejo de público, lo cual permite mantener en alto la imagen de la empresa.

No a prelaciones ni distinciones para atender público. Su afa-bilidad y atención con el usuario debe ser dinámica, oportuna e imparcial.

El papel de la secretaria exige los máximos cuidados y com-promisos con el ciudadano. Para ejercer con excelencia este oficio, la secretaria debe tener en cuenta las habilidades técnicas que ha de manejar en forma correcta, aunque estas pueden quedarse vacías si no existen elementos naturales para el ejercicio. Sus cualidades, sin dejar a un lado sus habilidades sociales, harán de ella una buena servidora pública. La prudencia y discreción son requerimientos de todo cargo de confianza, y en este caso, es ella la encargada de manejar con mu-cho equilibrio estos valores. La cortesía debe prevalecer sobre cual-quier otra consideración, tanto con los jefes, compañeros de trabajo, el resto de personal y más aún con los ciudadanos. La capacitación y formación permanente es indispensable para su crecimiento tanto en lo personal como en lo laboral.

Debe tener una disposición favorable ante los cambios bruscos que se le puedan presentar en la cantidad de trabajo asignado. Se re-quiere flexibilidad suficiente para acomodarse sin mayor esfuerzo a los cambios de ambiente laboral. La iniciativa, capacidad para emprender una acción sin necesidad de que otras personas lo indiquen, favorece notablemente a la Institución.

Es importante que la secretaria sea muy ordenada en el modo de actuar. Su sitio de trabajo debe estar siempre impecable. El orden le permite trabajar y ganar tiempo valioso.

El manejo de las emociones es una virtud indispensable: la ira, la arrogancia, la soberbia, la ironía, su ausencia de interés y la indife-rencia de la diferencia solo sirven para lesionar el trato debido que el usuario merece. Mantener la calma, sabiéndola transmitir cuando las cosas no marchan según lo esperado, construye un mejor ambiente laboral.

La secretaria debe tener características de organización que le permitan tener una visión general de los asuntos, analizar, priorizar las distintas funciones que debe desarrollar y programar las actividades en el futuro para velar por su cumplimiento. La presentación personal es indispensable para la buena imagen institucional.

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La fiabilidad es cualidad importante, pues con ella se lleva a cabo el trabajo con total precisión. Entre el superior inmediato y la secre-taria debe existir confianza, no solo al presentar información veraz y alternativas reales a casos específicos, sino cuando el jefe se la ha brin-dado para mantener en reserva los hechos que sean de trascendencia institucional.

Los informes y oficios que proyecta para su jefe deben ser im-pecables, evitando cometer errores ortográficos o de precisión. Así mismo, debe comportarse con diligencia ante las visitas, manteniendo una actitud discreta con todo lo que se le ha confiado. No olvidemos que secretaria viene de secreto.

El espíritu de colaboración debe ser permanente con sus com-pañeros de oficina, con quienes tiene relación directa de trabajo, para mejorar la dinámica de las actividades asignadas.

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La responsabilidad de los servidores públicos

La conciencia es el mejor libro de moral que tenemosy el que se debe consultar con frecuencia.

BLAISE PASCAL

1. CLASES DE RESPONSABILIDAD

Las diferentes clases de responsabilidades que implica el ejer-cicio del servicio público son: política, civil, penal, administrativa, disciplinaria y fiscal. Los servidores deben tomar conciencia de sus responsabilidades y compromisos desde el momento de su posesión, para no incurrir en conductas que puedan atentar contra la moral y la ley como prevaricato, peculado, cohecho, tráfico de influencias, cele-bración indebida de contratos, entre otras.

2. SANCIONES DISCIPLINARIAS, PENALES Y FISCALES

Como se expresó anteriormente, el servidor público cuando obra con pulcritud, no tiene riesgo de caer en el abismo. No obstante, cuando actúa fuera del contexto ético y jurídico que lo regula, puede incurrir en sanciones, según el caso.

3. RESPONSABILIDAD DISCIPLINARIA

Es de vital importancia acercarnos al tema de la responsabilidad disciplinaria del servidor público, específicamente por las connota-ciones que ha obtenido la materia con la expedición de la Ley 734 de 2002, con las reformas que el legislador le imprimió mediante la Ley 1474 de 2011.

Capítulo IX

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En efecto, el conocimiento de la parte sustancial que sirve de fundamento para encontrar responsabilidad disciplinaria en la con-ducta del servidor público, o del particular que ejerce funciones pú-blicas, así como del aspecto procedimental por el cual se vincula y se somete a juicio la conducta del servidor público, cobra hoy vital importancia para el ejercicio responsable de tal actividad.

Y es que estar al frente de un cargo público o de una actividad en que se ejerzan funciones públicas, implica que constantemente se esté frente a la eventualidad de la acción disciplinaria del Estado, caso en el cual, si bien no se debe dejar que el temor haga perder el horizonte de la verdadera responsabilidad, también lo es que no se puede menospreciar o perder interés por tal acción estatal, en la medida que, actualmente, la agilidad en los procesos disciplinarios, además de la severidad en las sanciones por imponer, marcan la pauta en esta materia.

Así, entonces, y ante la notificación del inicio de una indagación preliminar o de una investigación disciplinaria, la mejor manera de defenderse es conocer, precisamente, los fundamentos disciplinarios de la imputación en esta materia, valga decir:

La estructura de la falta disciplinaria › Las causales de exclusión de responsabilidad. › La clasificación de las faltas en materia disciplinaria. › Las sanciones en materia disciplinaria y su alcance, para así ejer-

cer los derechos y facultades que confiere el Código Disciplina-rio (Arts. 17 y 90).

Desde luego, todo apuntando al tema que nos es relevante, es decir, la conducta que se desarrolla con ocasión de la actuación del servidor público o de quien ejerce funciones públicas.

La doctrina nacional sobre el tema del derecho disciplinario es escasa, pero no deja de ser importante, especialmente en el caso de la obra del Profesor Carlos Arturo Gómez Pavajeau Dogmática del derecho disciplinario, la cual ha sido de permanente consulta y cita para el logro de este libro.

Así entonces y en lo relacionado con la estructura de la falta dis-ciplinaria, se ha determinado que el objeto del derecho disciplinario es la conducta, y el deber es el instrumento para encauzarla.

Vamos a analizar la naturaleza de la norma disciplinaria, desde la perspectiva filosófica que maneja el derecho penal, porque en ambos ordenamientos, de un lado, se presenta un juicio sobre la conducta

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y un reproche, y del otro, ambas disciplinas hacen parte del derecho sancionador.

La norma penal puede ser entendida como una norma objetiva de valoración.

La norma disciplinaria debe ser entendida como una norma sub-jetiva de determinación.

La norma penal, como norma objetiva de valoración, sirve de instrumento para determinar lo que resulta valioso o no válido para el derecho penal, es decir, lo que afecte, por poner en peligro o lesionar los bienes jurídicos tutelados.

El concepto de desvalor de resultado caracteriza entonces lo antijurídico y se convierte en elemento fundante del injusto, en ma-teria penal.

Por el contrario, cuando se acepta la naturaleza de la norma sub-jetiva de determinación, se entiende que el derecho busca dirigir o determinar el comportamiento funcional de los servidores públicos, encauzando, por medio de normas prohibitivas o de mandato, el co-rrecto desempeño de la función pública.

El desvalor de acción es el elemento fundante del injusto en materia disciplinaria. Por consiguiente la norma disciplinaria se ocupa de la conducta sin tomar en cuenta que se produzca o no un resultado lesivo. Tal es el caso de un alcalde que decide contratar directamente una obra de gran envergadura, la cual se ejecuta en su integridad; no obstante, el solo hecho de haber omitido la licitación pública le hace responsable disciplinariamente por la omisión de un deber funcional, que es precisamente el elemento esencial para edificar este tipo de res-ponsabilidad. De ahí que sea imprescindible que todo servidor revise con cuidado cuáles son sus deberes funcionales ya que en el momento en que actúe en contravía de estos, o cuando los omita o se exceda sin que medie una justificación a su conducta, incurre en la denominada ilicitud sustancial que da origen al reproche disciplinario.

Por consiguiente, el juicio de valor recae sobre la realización de decisión de una conducta, es decir, de la sustancialidad misma ence-rrada en la conducta, pues no toda acción puede advertirse merece-dora de un juicio disciplinario; de ahí que el concepto sustancial es el que da lugar al reproche disciplinario, como bien lo señala el Doctor Alejandro Ordóñez Maldonado en su obra “Justicia Disciplinaria. De la ilicitud sustancial, a lo sustancial de la ilicitud”.

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En este orden de ideas, la conducta es valiosa o no si se ha encau-zado o dirigido conforme al mandato o a la prohibición. Lo contrario a derecho está dado por la dirección de la voluntad.

Lo anterior nos permite corroborar la existencia de unas catego-rías dogmáticas propias para el derecho disciplinario, que apuntan a la estructuración de la falta disciplinaria, con marcadas diferencias a las categorías dogmáticas del derecho penal que estructuran el delito.

Es por ello, entonces, que ya no resulta válido esquematizar la defensa, en materia disciplinaria, en la no producción de un resulta-do, pues como ha quedado demostrado, ya no es requisito para deter-minar la responsabilidad el que se produzca un resultado; basta con que la conducta se haya determinado en contrariar el deber o la pro-hibición contenido en la norma, para evidenciar la ilicitud sustancial de la conducta en materia disciplinaria.

La ilicitud sustancial en materia disciplinaria no reside en la pro-ducción de un resultado, sino en la incursión en el incumplimiento de un deber funcional, la extralimitación en el ejercicio de derechos y funciones, y la violación del régimen de inhabilidades, incompatibili-dades, impedimentos y conflicto de intereses, sin que medie causal de exclusión de responsabilidad.

Es decir, se hace obligatorio, no solamente mencionar la ilicitud sustancial como tal, sino develarla, decantarla, conocerla, para, preci-samente, prevenir la concurrencia de la conducta que genera respon-sabilidad en materia disciplinaria.

La esencia de la falta disciplinaria como ilicitud es la infracción a un deber, puesto que es un compromiso de todo servidor público cumplir la Constitución, la ley y los reglamentos so pena de incurrir en falta disciplinaria. Todo se reconduce a la falta contra un deber sin que medie una causa que la justifique.

Todo deber, cuyo quebrantamiento comporte el ilícito discipli-nario, impone la constatación de la conducta indebida con la que se han cuestionado las funciones del Estado social y democrático de derecho, esto es, que la persona no ha obrado en armonía con la fun-ción social que le compete como servidor público, de acuerdo con la Constitución Política, el Código Disciplinario Único y con el respec-tivo manual de funciones.

Ahora bien, cuando afirmamos que la falta disciplinaria se fun-da en el concepto de la ilicitud sustancial como quebrantamiento de

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deberes funcionales “sin justificación” alguna, quiere esto significar que existen circunstancias en las cuales, si bien se incumplen deberes funcionales, se dan unas causales que eliminan la antijuridicidad de la conducta y por lo tanto excluyen la responsabilidad disciplinaria, como son los eventos que a continuación se señalan.

3.1. Causales de exclusión de la responsabilidad disciplinaria

Se debe tener pleno conocimiento de la existencia de las causales de exclusión de la responsabilidad disciplinaria, en el sentido de que no toda conducta típicamente antijurídica es merecedora de sanción disciplinaria, esto es, que siempre y cuando el sujeto disciplinable se encuentre cobijado o protegido por una circunstancia especial que justifica su actuar, así lo debe manifestar y solicitar que se aplique en su favor.

Las causales de exclusión de la responsabilidad disciplinaria son aquellas circunstancias que tienen la virtud de eliminar la antijuridi-cidad de la conducta, sin perjuicio de que por ser típicamente antiju-rídica y presentarse la afectación sustancial del servicio traducido en la negación al cumplimiento del deber que permite al Estado alcanzar los fines esenciales consagrados en el artículo 2º de la Carta Política, la hacen lícita, es decir, se transforma en justa.

Por lo tanto, ante cualquier evento que implique la constatación de si se ha incursionado en falta disciplinaria, es obligatorio determi-nar si la conducta se encuentra amparada por cualquiera de las causa-les de exclusión de responsabilidad contempladas en el artículo 28 de la ley 734 de 2002.

El Artículo 150 ibídem, al consagrar la procedencia de la inda-gación preliminar, establece que uno de sus fines es establecer si se actuó bajo el amparo de una causal de exclusión de responsabilidad. Veamos entonces cuáles son esas causales de justificación.

3.1.1. Por fuerza mayor o caso fortuito

La fuerza mayor es la fuerza externa al individuo que se pro-duce por energía natural desencadenada mecánicamente o por actos de terceros. La fuerza externa se convierte en inevitable e irresistible, aunque su resultado hubiese sido previsto o fuere previsible.

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Se concluye, entonces, para que se establezca la causal, que la fuerza física, no moral, debe ser coactiva, ser externa a quien ejecuta la falta disciplinaria, ser superior a su capacidad de resistencia y ser irresistible e inevitable.

La fuerza que recae sobre el destinatario de la ley disciplinaria puede ser de dos tipos:

En forma de violencia o constreñimiento (coacción material), es decir, cuando se actúa sobre el cuerpo del sujeto agente, de tal manera que se le obligue a la realización de la conducta.

La fuerza mayor propiamente dicha, es decir, la referible a aque-llos movimientos de origen natural que conllevan a la producción del evento.

3.1.2. En estricto cumplimiento de un deber constitucional o legal de mayor importancia que el sacrificado

Esta causal le indica al Estado la facultad de ordenar un compor-tamiento, lo cual no le permite de manera simultánea sancionarlo por ser típico, cuando se desarrolle en cumplimiento de esa imposición.

Sin embargo, se condiciona la aplicabilidad de la causal a que el deber por cumplir sea de mayor importancia que el sacrificado, evitando con esto excesos que en desarrollo de la función pública se pueden presentar y que mal se haría justificarlos cuando precisamente se presentaría un menoscabo de la misma, dejando de cumplir un deber de mayor importancia por otro de menor interés.

Esta causal se traduce en un deber impuesto por la ley y no por órdenes o determinaciones basadas en principios éticos o religiosos o concepciones establecidas en actos diferentes.

3.1.3. En cumplimiento de orden legítima de autoridad competente emitida con las formalidades legales

Esta causal consiste en el cumplimiento, por parte del sujeto de la ley disciplinaria, de una decisión legítima, manifiesta e imperativa que, dentro de una relación jerárquica de servicio, con el lleno de las formalidades legales y dentro de la competencia, se le ha impuesto por parte de su superior, en la cual se le exige un concreto proceder enmarcado dentro de las órbitas de la acción o de la omisión.

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Contiene los siguientes elementos: › Relación jerárquica de servicio. › Orden. › Legitimidad. › Las formalidades.

3.1.4. Por salvar un derecho propio o ajeno al cual deba ceder el cumplimiento del deber, en razón de la necesidad, adecuación, proporcionalidad y razonabilidad

En esta causal al sujeto activo no le queda otro camino que vul-nerar sustancialmente el cumplimiento del deber, para poder salvar su propio interés o el de un tercero. El sujeto activo necesita la posibili-dad de actuar de distinta forma.

Aquí es permitido por la ley que el sujeto agente reaccione de esa manera por la necesidad de salvar el derecho propio o ajeno. También, que la conducta sea adecuada al deber incumplido, valga decir, que no haya quedado más remedio que incumplirlo (el deber), para poder salvarlo (el derecho).

Para que se justifique la conducta, deben existir unos límites (pro-porcionalidad), que no pueden ir más allá de los que exige el deber, es decir, que la conducta sea adecuada y necesaria para salvar un derecho propio o ajeno a punto de ser vulnerado. La Corte Constitucional se pronunció sobre la exequibilidad de esta causal, en Sentencia C-948/02.

3.1.5. Por insuperable coacción ajena o miedo insuperable

La coacción es el empleo de la fuerza física o síquica presente o futura sobre una persona para lograr de ella un comportamiento de acción o de omisión, que en otras circunstancias voluntariamente no realizaría.

La coacción puede ser material o moral. La primera obra sobre el cuerpo y se concreta en lesiones a la integridad biológica del sujeto violentado; la segunda actúa sobre el psiquismo y coarta su libre de-terminación.

Esta causal debe reunir los siguientes requisitos: › Que la acción provenga de otra persona. › Que sea actual. › Que sea insuperable.

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3.1.6. Con la convicción errada e invencible de que su conducta no constituye, falta disciplinaria

Esta causal de exclusión de la responsabilidad contenida en el numeral 6 del artículo 28 de la Ley 734 de 2002, se basa en la clasifi-cación entre error de hecho y error de derecho, los cuales determinan que el destinatario de la ley disciplinaria actúa con la convicción de que en su acción no concurre alguno de los elementos del tipo que de manera real se estructura. No obstante, la norma exige que dicha convicción sea “invencible”, esto es, que el infractor haya tenido la oportunidad de liberarse de su error.

3.1.7. En situación de inimputabilidad

La imputabilidad consiste en la capacidad de comprender, en el momento de la ejecución del hecho, la ilicitud de la conducta o de determinarse de acuerdo con esa comprensión, siempre y cuando se goce de madurez sicológica y no se padezca de trastorno mental.

Integran, pues, el concepto de imputabilidad dos elementos:El intelectivo, o sea, la capacidad de comprender, una persona

madura y sana de mente, que la acción que va a realizar está legalmen-te prohibida. Supone la capacidad de efectuar correctamente un juicio de valor sobre la ilicitud de su propia conducta.

El volitivo, esto es, la capacidad de autodeterminarse una per-sona madura y sana de mente para realizar la acción ilícita o para abstenerse de realizarla. Supone la capacidad de ejercitar su albedrío.

Faltando este presupuesto, porque el individuo carece de ma-durez sicológica o porque actúa bajo trastorno mental, condiciones personales que le impiden conocer la ilicitud de su comportamiento o determinarse de acuerdo con esa comprensión, se cae en el terreno de la inimputabilidad.

El trastorno mental no puede ser preordenado, pues cuando el agente lo provoca con el propósito de cometer un hecho ilícito, responde como persona imputable a título de dolo, y si lo hace por imprudencia o negligencia, habiendo previsto o estando en condicio-nes de prever que puede, aunque no quiere, responde como persona imputable a título de culpa.

En otras palabras, cuando la persona sabe que en sus manos está provocarse a sí mismo un trastorno mental, eficaz para cometer den-tro de ese estado perturbador de sus facultades intelectuales y volitivas

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una determinada conducta, ha preordenado su comportamiento y, por lo tanto, no habrá lugar al reconocimiento de la inimputabilidad.

Así mismo, esta circunstancia hace que se permita el reconoci-miento de una inhabilidad sobreviviente, aspecto propio del ámbito laboral que determinaría la separación transitoria o permanente del ejercicio de la actividad pública que hasta ese momento se desempeñó.

3.2. Clasificación y connotación de las faltas y clasificación y límite de las sanciones disciplinarias

Hace parte de los elementos esenciales del Estado de derecho, per definitionem, como consustancial a lo político, el control que se “debe tener sobre la gestión de quienes ejercen” el poder político4.

Por virtud de ello, “la sanción es una garantía del cumplimien-to de las normas y supone la inflación de un mal como modalidad desfavorable de la reacción del ordenamiento. El Estado impone un perjuicio jurídico a una persona como consecuencia o efecto de una anterior actividad ilegal del sancionado”5.

Las sanciones disciplinarias están regidas por reglas como la de sus fines y funciones (artículo 16) ya tratadas con anterioridad. Súma-se a ellas el principio de legalidad (artículo 4º) y el de proporcionali-dad (artículo 18) del Nuevo Código Disciplinario.

El legislador configura libremente sin desbordar los límites cons-titucionales el sistema de sanciones. Solo así procede legítimamente6.

En forma concreta en las sanciones fijas pondera la proporciona-lidad por vía general. En la destitución, inhabilidades permanentes y amonestación escrita la proporcionalidad queda inmersa en la legali-dad. La concreción viene predeterminada por el legislador, esto es, “se atribuye directa e individualmente una sanción a cada infracción”7.

4 Martínez Bullé-Goyri, Víctor M. El tránsito del Estado de Derecho al Estado Social de Derecho, obra citada, p. 241.

5 Carretero Pérez, Adolfo y Carretero Sánchez, Adolfo. Derecho administrativo sancionador, obra citada, página 2.

6 El Tribunal Constitucional Español según Trayter Juan Manuel, obra citada, p. 265.

7 Así la Corte Constitucional en INNUMERABLES DECISIONES, ESPECIALMENTE LA SEN-TENCIA C-070 DE 1996.Nieto, Alejandro. Derecho administrativo sancionador, obra citada, p. 310.

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En los restantes casos, en forma abstracta, libra a la autoridad disciplinaria la capacidad jurídica, previo el establecimiento de reglas y criterios, de concretar la gravedad o levedad de la sanción8.

El legislador, de antemano, señala cuáles son las sanciones im-ponibles y, en abstracto, dada la naturaleza de las mismas, de acuerdo con la calificación de la falta y su gravedad, señalará un marco pu-nitivo. Solo permiten un juego de discrecionalidad, reglada por su naturaleza cuantificable, las inhabilidades generales y especiales tem-porales, la suspensión y la multa.

Lo anterior es la sistemática general adoptada por la doctrina y la legislación extranjera, denominada “genérica y no concreta, ope-rando no con infracciones y sanciones individuales sino con un gru-po de unas y otras, que permiten evitar el prolijo detallismo de una atribución individual: un lujo que solo se pueden permitir las leyes penales por gracia del reducido repertorio de sus ilícitos, pero que resulta imposible cuando se tienen que manejar decenas de miles de infracciones (y, para mayor dificultad, muchas de ellas tipificadas por remisión)”9.

Algunos, sin bases y desconociendo la naturaleza del derecho disciplinario, cuestionan tal sistema de clasificación de faltas y san-ciones; empero, olvidan que “no solo es constitucionalmente correcto sino el único viable”10.

Comoquiera “que este enorme esquematismo implica un fuerte apoderamiento de facultades a los operadores jurídicos, cuyo mar-gen de actuación se amplía”11, se requiere aquí, como en ningún otro tema, el manejo riguroso del principio de proporcionalidad12, razón por la cual el artículo 18 lo ha consagrado expresamente para la ma-teria con la connotación de norma rectora. Igualmente, se requiere que en la decisión administrativa o judicial que imponga la sanción se motive cualitativa y cuantitativamente su razón de ser (artículo 19).

8 Trayter, Juan Manuel, obra citada, p. 269.

9 Nieto, Alejandro. Derecho administrativo sancionador, obra citada, p. 310.

10 Nieto, Alejandro. Derecho administrativo sancionador, obra citada, p. 314. Así también Marina Jalvo Belén. Régimen disciplinario de los funcionarios públicos, obra citada, p. 240.

11 Nieto, Alejandro. Derecho administrativo sancionador, obra citada, p. 310.

12 Marina Jalvo, Belén. Régimen disciplinario de los funcionarios públicos, obra citada, pp. 237, 239 y 244.

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El análisis de los temas “clasificación y connotación de las faltas y clasificación y límite de las sanciones disciplinarias” tiene elementos comunes que obligan a un tratamiento sistemático en un mismo lu-gar, toda vez que los criterios que las determinan operan como condi-ciones objetivas de punibilidad de naturaleza impropia.

En efecto, si dichos criterios no hacen parte de la estructura de la responsabilidad disciplinaria o resultan de menor importancia para su graduación, resulta obvio entender que su lugar sistemático es otro.

Clasificación de las faltas

Es regla diamantina en materia de sanciones que el operador jurídico disciplinario “debe buscar entre las sanciones la más propor-cionada al desvalor antijurídico, siendo su función convertir la plura-lidad de soluciones en una única posibilidad justa”13. lo anterior por cuanto “la calificación de una infracción no es actividad discrecional sino jurídica”14. Las faltas se dividen en gravísimas, graves y leves.

3.2.1. Faltas gravísimas y sus sanciones

Las faltas gravísimas cometidas con dolo o culpa gravísima dan lugar a la sanción principal de destitución (numeral 1 del artículo 44), expresión genérica que cobija el rompimiento de todo vínculo jurídico que se tenía con el Estado y en el cual se soportaba la relación especial de sujeción.

De ello dan cuenta la expresiones “terminación de la relación del servidor público con la administración” (numeral 1 literal a) del artículo 45), cuando se ha accedido al cargo por una relación legal y reglamentaria o por acto administrativo de reconocimiento de las au-toridades electorales; “desvinculación del cargo” (numeral 1º literal b) del artículo 45) como fenómenos expresos regulados en los artículos 110 y 270 numeral 1 de la Carta Política; y “terminación del contrato de trabajo” (numeral 1 literal c) del artículo 44) en los eventos de vin-culación a través de un contrato laboral-administrativo.

Concurrentemente, se impondrá la sanción de inhabilidad gene-ral que consiste en “la imposibilidad de ejercer la función pública en cualquier cargo o función” (numeral 1 literal d) del artículo 45) por

13 Trayter, Juan Manuel. obra citada, p. 270.

14 Marina Jalvo, Belén. Régimen disciplinario de los funcionarios públicos, obra citada, p. 240.

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un término que oscilará entre diez (10) y veinte (20) años (inciso 1º del artículo 46), que se concretará por parte de la autoridad discipli-naria de conformidad con las reglas contenidas en el numeral 1º del artículo 47.

La sanción de inhabilidad es de naturaleza principal y no acce-soria, toda vez que se impone necesariamente en los eventos en que se deduce responsabilidad por falta gravísima cometida con dolo o culpa gravísima, sin posibilidad alguna de valoración.

Cuando la falta afecte el patrimonio del Estado la inhabilidad será permanente (inciso 1 del artículo 46). Este aparte fue declarado exequible por la Corte Constitucional en Sentencia C-948/02.

Como accesoria para las faltas gravísimas cometidas con dolo o culpa gravísima, se tiene “la exclusión del escalafón o carrera” (nume-ral 1 literal d) del artículo 45). Es accesoria por cuanto no siempre se impondrá; dependerá de que la persona se encuentre escalafonada o inscrita en carrera, lo cual reclama tal valoración.

No toda falta gravísima origina per se destitución e inhabilidad general; se requiere, además, que haya sido cometida con dolo o culpa gravísima (artículo 44 numeral 1 y parágrafo).

Finalmente, es de rigurosa observación el principio que indica que “… cuando la conducta tiene, como en este caso, una calificación en el ordenamiento disciplinario, no hay lugar a derivar beneficios por circunstancias atenuantes. Las circunstancias atenuantes o agravantes tienen incidencia cuando la ley permite al investigador graduar la san-ción, mas no cuando ella misma lo ha previsto”15.

Significa, lo anterior, que el principio de proporcionalidad viene inmerso en el de legalidad. Ya el legislador a priori ha ponderado la dimensionalidad de la sanción.

En relación con la comisión de faltas referidas a la contratación estatal, el servidor público debe tener sumo cuidado, en cuanto la ma-yoría de estas conductas se encuentran tipificadas como gravísimas. La reciente reforma a la Ley 80 de 1993, efectuada mediante la Ley 1150 de 2007, el Decreto 2474 de 2008 y el Decreto 734 de 2012, merecen una lectura acuciosa por parte de los operadores contractuales, para efectos de evitar incurrir en las faltas previstas en dicho ordenamiento.

15 Consejo de Estado, Sección Segunda, Sala de lo Contencioso Administrativo, Sentencia de sep-tiembre 1º de 1994, radicación No. 6.556, M. P.: Clara Forero de Castro.

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3.2.2. Faltas graves y leves y sus sanciones

Las faltas graves y leves vienen definidas por un sistema de nu-merus apertus –salvo el evento del numeral 9 del artículo 43, toda vez que le corresponde a la autoridad disciplinaria, con el auxilio de los criterios señalados en el artículo 47, su determinación.

Aquí la legalidad tiene que ser complementada con la proporcio-nalidad. En efecto, el “principio de proporcionalidad servirá, en estos casos, para optar entre las posibles sanciones aplicables y elegir la que mejor se acomoda a la gravedad y circunstancias de la infracción”16.

La herramienta para actualizar el principio de proporcionalidad es, para la temática de la calificación de la falta, el artículo 43.

En los restantes casos se tendrán que ponderar los títulos y sub-títulos de imputación subjetiva con los restantes criterios del artículo 43 para determinar la gravedad o levedad de la falta.

Esto es, la falta que recibe mayor reproche es la incursión en una falta gravísima con culpa grave y, dentro de esa escala cuantitativa-cua-litativa, la que menor reproche recibe es la falta leve con culpa grave.

3.3. Caducidad y prescripción de la acción disciplinaria

Con la expedición de la Ley 1474 de 2011 se establece una nue-va figura para el ejercicio de la potestad disciplinaria, no contemplada en el Código Disciplinario Único, como es la caducidad de la acción disciplinaria, la cual corre de manera independiente al término de la prescripción de la acción disciplinaria.

A partir del 12 de julio de 2011, para el ejercicio de la acción disciplinaria, la autoridad cuenta con un término de cinco años, con-tados a partir del último hecho generador de la falta, para proferir auto de apertura de investigación disciplinaria; pasado ese tiempo sin que se haya emitido tal decisión, se entiende que la acción ha caduca-do. Ahora bien, desde el día en que efectivamente se profiera el auto de investigación disciplinaria, comienza a contarse un nuevo término de cinco años para que prescriba la acción. Este es un mecanismo que establece el legislador para evitar que actos de corrupción queden im-punes por el paso del tiempo.

16 Lafuente Benaches, Mercedes. El régimen disciplinario de los funcionarios públicos de la adminis-tración del Estado, obra citada, p. 99.

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Ahora bien, cabe precisar que la duración de la etapa de investi-gación disciplinaria también fue objeto de reforma con la expedición de la Ley 1474 de 2011, norma que estableció que el término de la misma será de doce meses, contados a partir de la decisión de apertura. No obstante, en los procesos que se adelanten por faltas gravísimas, la investigación disciplinaria no podrá exceder de dieciocho meses, tér-mino que podrá aumentarse hasta en una tercera parte, cuando en la misma actuación se investiguen varias faltas o a dos o más inculpados.

3.4. Régimen disciplinario de los particulares

Por su parte, el régimen disciplinario de los particulares tam-bién tuvo desarrollo en el nuevo estatuto anticorrupción (Ley 1474 de 2011) y que facilitan la labor de los órganos de control disciplinario, comoquiera que se definen de manera clara los conceptos de función pública y de administración de recursos públicos, en los siguientes términos:

Se entiende que ejerce función pública aquel particular que, por disposición legal, acto administrativo, convenio o contrato, rea-lice funciones administrativas o actividades propias de los órganos del Estado, que permiten el cumplimiento de los cometidos estatales, así como el que ejerce la facultad sancionadora del Estado; lo que se acreditará, entre otras manifestaciones, cada vez que ordene o señale conductas, expida actos unilaterales o ejerza poderes coercitivos.

Como se advierte, la ley prevé que no solamente los intervento-res de los contratos estatales, sino también los contratistas que ejercen funciones públicas son destinatarios de la acción disciplinaria.

La norma también se ocupó de precisar que se entiende que administran recursos públicos, aquellos particulares que recaudan, custodian, liquidan o disponen el uso de rentas parafiscales, de rentas que hacen parte del presupuesto de las entidades públicas o que estas últimas han destinado para su utilización con fines específicos. Esto los convierte por consiguiente en sujetos disciplinables exclusivamen-te por la Procuraduría General de la Nación, pues las Oficinas de Control Disciplinario interno carecen de competencia para investigar a los particulares.

Otra novedad del estatuto anticorrupción consiste en la necesi-dad de declarar cerrada la investigación disciplinaria, una vez culmina el término legal para adelantar esta etapa procesal.

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3.5. Las oficinas de control disciplinario interno

Se entiende por control disciplinario interno, la oficina o depen-dencia que conforme a la ley tiene a su cargo el ejercicio de la función disciplinaria.

Según el artículo 76 del Código Disciplinario Único toda enti-dad u organismo del Estado, con excepción de las competencias de losConsejos Superior y Seccionales de la Judicatura, deberá organizar

una unidad u oficina del más alto nivel, cuya estructura jerárquica permita preservar la garantía de la doble instancia, encargada de conocer y fallar en primera instancia los procesos disciplinarios que se adelanten contra sus servidores.Se recuerda que estas oficinas carecen de competencia para in-

vestigar a los interventores y a los particulares que ejercen funciones públicas o que administran recursos públicos, comoquiera que dicha función es exclusiva de la Procuraduría General de la Nación.

4. FALTAS Y SANCIONES PENALES DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS

Las conductas antijurídicas de los servidores públicos tipifican delitos contra la administración pública, los cuales son sancionados con penas estipuladas para cada uno en el Código Penal.

Dichas faltas o delitos y sus correspondientes sanciones son las que se enuncian y definen a continuación:Delitos contra la Administración Pública EL BIEN JURÍDICO PROTEGIDO

“1.1. del título XV del Código Penal, “delitos contra la adminis-tración pública”, hacen parte tres tipos de comportamientos delictuo-sos conocidos bajo la denominación de la celebración indebida de contratos (Capítulo Cuarto, arts. 408, 409 y 410).

El título reúne los comportamientos que, de una u otra forma, lesionan o amenazan lesionar la actividad pública, es decir, las con-ductas que perturban la organización y el desarrollo normal de los órganos públicos.

Por tanto, la protección de la Administración Pública supone la tutela de los criterios rectores que tienen que ver, sobre todo, con la lega-lidad, la eficiencia y la honestidad de quienes, por alguna razón, participan en el ejercicio de las actividades de los órganos del poder público.

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La Corte Suprema de Justicia precisó el sentido del bien jurídico protegido en los delitos contra la Administración Pública.

“El bien jurídico protegido, de acuerdo con la prescripción le-gal, es la administración pública. Se trata de un interés funcional o institucional porque la salvaguardia apunta directamente a las vías o procedimientos que facilitan la relación entre los individuos o el ejercicio de sus derechos en la comunidad. En este caso no se tutela directamente la libertad de opinión, la igualdad, el derecho al su-fragio, la autodeterminación o cualquier otro privilegio radicado en los individuos, sino que se protege de manera inmediata el ejercicio debido o correcto de la administración, con el fin de que los primeros bienes mencionados puedan ser reales y efectivos”17.

El sujeto activo de los delitosPor tratarse de un elemento común a todas las modalidades del

Título, el sujeto activo de los delitos contra la Administración Pública es el servidor público. Por eso estos delitos comprenden los denominados tipos legales de sujeto calificado o delitos “especiales”, en virtud de que solo pueden ser cometidos por personas que tengan una calidad especial.

En tal virtud se tiene que en nuestro régimen penal, el sujeto activo de los delitos contra la Administración Pública solo puede ser el “servidor público”.

La noción actual de servidor público propuesta por la nueva Constitución, es mucho más comprensiva que la que establecía la Carta de 1886, porque en los términos del art. 123 vigente, son ser-vidores públicos los miembros de las corporaciones públicas, los em-pleados y trabajadores del Estado y de sus entidades descentralizadas territorialmente y por servicios. Pero aún más, se integran dentro del concepto en cuestión los particulares que temporalmente desempe-ñen funciones públicas en los términos que determine la ley.

Eso quiere decir, ni más ni menos, que el concepto de “servidor público” es omnicomprensivo y se acoda sobre la “naturaleza” de la actividad que el servidor desempeña y no simplemente en un criterio orgánico, como se había entendido hasta antes de 1991.

La Constitución también establece un grado general de respon-sabilidad de los servidores públicos al señalar que estarán siempre al

17 Casación Penal, Sent. 13922, 19 de mayo de 1999.

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servicio del Estado y de la comunidad y prevé, además, que sus fun-ciones serán definidas y se ejercerán en la forma prevista en la misma Carta, por la ley o en los reglamentos. En este sentido consagra, el artículo 122 que “No habrá empleo público que no tenga funciones detalladas en la ley o el reglamento”.

Los criterios anteriores se recogen por el artículo 20 del Código Penal, en los siguientes términos, aunque allí se amplía la enumera-ción constitucional:

Para todos los efectos de la ley penal, son servidores públicos los miembros de las corporaciones públicas y los empleados y trabajado-res del Estado y de sus entidades descentralizadas territorialmente y por servicios.

Para los mismos efectos, se consideran servidores públicos los miembros de la Fuerza Pública, los particulares que ejercen funciones públicas en forma permanente o transitoria, los funcionarios y tra-bajadores del Banco de la República, los integrantes de la Comisión Ciudadana para la lucha contra la Corrupción y las personas que ad-ministren los recursos de que trata el artículo 338 de la Constitución Política”.

La celebración indebida de contratos

El crecimiento de la actividad del Estado tuvo, entre muchas otras razones, la de satisfacer las enormes y crecientes necesidades pú-blicas, originadas en el propio desarrollo, lo cual dio lugar a que la Administración acudiera a los particulares, mediante la contratación, a recibir el apoyo que requería para resolver el reto que representa la prestación de una multiplicidad de servicios públicos. Pero ese creci-miento en razón de las actividades señaladas, produjo paradójicamen-te, también, el crecimiento de la corrupción a nivel de sus servidores y de los contratistas. De ahí, por qué el derecho penal debió aportar su contribución para establecer mecanismos represivos que contuvieran, al menos, la proliferación de los ilícitos que podían configurarse en la actividad contractual.

El peculado

Es el delito que comete el servidor público encargado de admi-nistrar bienes ya sean de propiedad del Estado o de particulares, pero

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administrado por este, apropiándose de ellos o haciendo uso de los mismos en forma indebida.

La concusiónLa concusión es una extorsión cumplida por quien ostenta el

poder y se vale de él para hacerlo, de suerte que su autor debe estar investido de la autoridad que ejerce dicho poder. La víctima de su extorsión debe prestar la cosa que se le exige, como exclusiva conse-cuencia de la presión ejercida.

El cohechoEl cohecho se presenta cuando se ofrece o se acepta retribución

o recompensa, bien para eludir deberes nacidos de la ley o de los compromisos contractuales, bien para otorgar beneficios no existentes según esa misma ley o aquel contrato.

El tráfico de influenciasSe configura el delito cuando se incurre en la siguiente conducta

tipificada en el Código Penal: “El que invocando influencias reales o simuladas, reciba, haga dar o promover para sí o para un tercero, dinero o dádiva, con el fin de obtener beneficio por parte del servidor público”.

5. LA RESPONSABILIDAD FISCAL DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS

Proceso de responsabilidad fiscalConstituye el conjunto de actuaciones administrativas adelan-

tadas por las contralorías con el fin de determinar y establecer la res-ponsabilidad de los servidores públicos y de los particulares, cuando en el ejercicio de la gestión fiscal o con ocasión de esta, causen por acción u omisión y en forma dolosa o culposa un daño al patrimonio del Estado.

Elementos de la responsabilidad fiscalLa responsabilidad fiscal la integran los siguientes elementos:

› Una conducta dolosa o culposa atribuible a una persona que realiza gestión fiscal.

› Un daño patrimonial al Estado.

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› Un nexo causal entre los dos elementos anteriores.

Iniciación del procesoEl proceso de responsabilidad fiscal podrá iniciarse:

› De oficio, en ejercicio de los sistemas de control fiscal por parte de las propias contralorías.

› De la solicitud que en tal sentido formulen las entidades vi-giladas o de las denuncias o quejas presentadas por cualquier persona u organización ciudadana, en especial por las veedurías ciudadanas de que trata la Ley 563 de 2000.

Gestión fiscal

Se entiende por gestión fiscal el conjunto de actividades econó-micas, jurídicas y tecnológicas, que realizan los servidores públicos y las personas de derecho privado que manejen o administren recursos o fondos públicos, tendientes a la adecuada y correcta adquisición, pla-neación, conservación, administración, custodia, explotación, enaje-nación, consumo, adjudicación, gasto, inversión y disposición de los bienes públicos, así como la recaudación, manejo e inversión de sus rentas en orden a cumplir los fines esenciales del Estado.

Objeto de la responsabilidad fiscal

La responsabilidad fiscal tiene por objeto el resarcimiento de los daños ocasionados al patrimonio público, como consecuencia de la conducta dolosa o culposa de quienes realizan gestión fiscal mediante el pago de una indemnización pecuniaria que compense el perjuicio sufrido por la respectiva entidad estatal.

Daño patrimonial al Estado

Se entiende por daño patrimonial al Estado la lesión del pa-trimonio público, representada en el menoscabo, disminución, perjuicio, detrimento, pérdida, o deterioro de los bienes o recursos públicos, producida por una gestión fiscal antieconómica, ineficaz, ineficiente, e inoportuna y que en términos generales no se aplique al cumplimiento de los cometidos y de los fines esenciales del Estado. Dicho daño podrá ocasionarse por acción u omisión de los servidores públicos o por la persona natural o jurídica de derecho privado que,

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en forma dolosa o culposa, produzcan directamente o contribuyan al detrimento al patrimonio público.

Indagación preliminar

Si no existe certeza sobre la ocurrencia del hecho, o de la cau-sación del daño patrimonial con ocasión de su acaecimiento, la enti-dad afectada y la determinación de los presuntos responsables, podrá ordenarse indagación preliminar por un término máximo de seis (6) meses, al cabo de los cuales solamente procederá el archivo de las dili-gencias o la apertura del proceso de responsabilidad fiscal.

Garantía de defensa del implicadoQuien tenga conocimiento de la existencia de indagación preli-

minar o de proceso de responsabilidad fiscal en su contra y antes de que se le formule auto de imputación de responsabilidad fiscal, podrá solicitar al correspondiente funcionario que le reciba exposición libre y espontánea.

En todo caso, no podrá dictarse auto de imputación de respon-sabilidad fiscal si el presunto responsable no ha sido escuchado pre-viamente dentro del proceso en exposición libre y espontánea, o no está representado por un apoderado de oficio si no compareció a la diligencia o no pudo ser encontrado.

Auto de archivoHabrá lugar a proferir auto de archivo cuando se pruebe que el

hecho no existió, que no es constitutivo de detrimento patrimonial o no comporta el ejercicio de gestión fiscal.

Nombramiento de apoderado de oficioSi el implicado no puede ser ubicado, o, siendo citado, no com-

parece a rendir la versión, se le nombrará apoderado de oficio, con quien se continuará el trámite del proceso.

Fallo sin responsabilidad fiscalEl funcionario competente proferirá fallo sin responsabilidad

fiscal, cuando en el proceso se desvirtúen las imputaciones formuladas o no exista prueba que conduzca a la certeza de uno o varios de los elementos que estructuran la responsabilidad fiscal.

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Control fiscal excepcionalLa Contraloría General de la República tiene competencia pre-

valente para adelantar hasta su culminación los procesos de respon-sabilidad fiscal que se originen como consecuencia del ejercicio de la facultad excepcional de control establecida en el artículo 267 de la Constitución Política.

Jurisdicción coactivaLos procesos de jurisdicción coactiva son de naturaleza ad-

ministrativa, para créditos que nacen de los alcances obtenidos de los títulos ejecutivos a que se refiere el artículo 92 de la Ley 42 de 1993. El proceso seguirá el contenido del Código de Procedimien-to Civil.

Es importante reseñar que las acciones disciplinarias penal y fis-cal son independientes y que ninguna de ellas excluye a las otras. Así, pues, una misma persona puede hacerse acreedora a una sanción por cada uno de los órganos de control: Procuraduría (disciplinaria), Fis-calía (penal) y Contraloría (fiscal).

El Estatuto Anticorrupción (Ley 1474 de 2011) creó procedi-miento fiscal verbal, el cual resulta procedente cuando del dictamen del proceso auditor, de la denuncia o de la aplicación de cualquiera de los sistemas de control, se den los elementos para proferir auto de apertura e imputación. Si no se da este presupuesto, se debe aplicar el procedimiento previsto por la Ley 610 de 2000.

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Capítulo XElementos básicos de derecho público

1. ORGANIZACIÓN DEL ESTADO COLOMBIANO

El Estado Colombiano, según la Constitución Política de 1991, está organizado por una estructura que la integran las ramas del poder público (legislativa, ejecutiva y judicial), por otros órga-nos autónomos e independientes para el cumplimiento de las demás funciones del Estado, por la organización territorial y por el conjun-to de servidores públicos del Estado, conocido en la Carta Magna como la función pública.

Para mayor ilustración veremos a continuación, de manera re-sumida, cada uno de los componentes de la organización del Estado.

1.1. La rama legislativa

A la rama legislativa le corresponde establecer, mediante la re-forma de la Constitución Política y la expedición de leyes, las normas que rigen la convivencia de los ciudadanos.

Además, ejerce control político sobre el gobierno y la adminis-tración.

La rama legislativa está conformada por el Congreso de la Repú-blica, a su vez integrado por dos cámaras: el Senado de la República y la Cámara de Representantes. El Congreso se reúne ordinariamente durante dos periodos en el año.

Para el ejercicio de la función legislativa, el Senado y la Cámara de Representantes están divididos en comisiones permanentes, en-

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cargadas de tramitar en primer debate los proyectos de ley y de acto legislativo, cada una en los asuntos que son de su competencia, de acuerdo con la ley que las crea.

1.2. La rama ejecutiva

La rama ejecutiva del poder público tiene la función de hacer cumplir las leyes y de garantizar el ejercicio de los derechos y deberes de los ciudadanos.

La rama ejecutiva del poder público, en el orden nacional, se integra, según el artículo 38 de la Ley 489 de 1998, por los siguientes organismos y entidades:

Sector central › Presidencia de la República. › Vicepresidencia de la República. › Consejos superiores de la administración. › Ministerios y departamentos administrativos. › Superintendencias y unidades administrativas especiales sin per-

sonería jurídica.

Sector descentralizado por servicios › Establecimientos públicos. › Empresas industriales y comerciales del Estado. › Superintendencias y las unidades administrativas especiales con

personería jurídica. › Empresas sociales del Estado y las empresas oficiales de servicios

públicos domiciliarios. › Institutos científicos y tecnológicos. › Sociedades públicas y las sociedades de economía mixta.

Las demás entidades administrativas nacionales con personería jurídica que cree, organice o autorice la ley para que formen parte de la Rama Ejecutiva del poder público.

1.2.1. Presidencia de la República

El Presidente de la República es el jefe del Estado y del gobierno y la suprema autoridad administrativa.

Al Presidente de la República corresponde la suprema dirección, coordinación y control de la actividad de los organismos y entidades

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administrativos, al tenor del artículo 189 de la Constitución Política y garantizar los derechos y libertades de los colombianos, mediante la ejecución de las leyes, según el artículo 115 de la Carta.

La Presidencia de la República está integrada por el conjunto de servicios auxiliares del Presidente de la República y que conforman el departamento Administrativo de la Presidencia de la República.

1.2.2. Vicepresidencia de la República

La Vicepresidencia es una figura creada por la Constitución Po-lítica de 1991.

El Vicepresidente de la República ejerce las misiones o encargos especiales que le confíe el Presidente de la República, de conformidad con lo establecido en la Constitución Política.

La Vicepresidencia de la República estará integrada por el con-junto de servicios auxiliares que le señale el Presidente de la República (art. 56 Ley 489 de 1998).

1.2.3. Ministerios y departamentos administrativos

Los ministerios y los departamentos administrativos tienen como objetivos primordiales la formulación y adopción de políticas, planes generales, programas y proyectos del sector administrativo que dirigen.

De conformidad con el artículo 206 de la Constitución Política, el número, denominación y orden de precedencia de los ministerios y departamentos administrativos serán determinados por la ley, siendo competencia del Presidente de la República distribuir entre ellos los negocios según su naturaleza.

Corresponde a los ministerios y departamentos administrativos cumplir las funciones señaladas en sus actos de creación, en leyes espe-ciales y las previstas en el artículo 59 de la Ley 489 de 1998.

1.2.4. Superintendencias y unidades administrativas especiales sin personería jurídica

Las superintendencias son organismos creados por la ley, con la autonomía administrativa y financiera que aquella les señale, sin personería jurídica, que cumplen funciones de inspección y vigilancia atribuidas por la ley o mediante delegación que haga el Presidente de

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la República, previa autorización legal. La dirección de cada superin-tendencia estará a cargo del Superintendente.

Las unidades administrativas especiales son organismos creados por la ley, con la autonomía administrativa y financiera que aquella les señale, sin personería jurídica, que cumplen funciones administra-tivas para desarrollar o ejecutar programas propios de un ministerio o departamento administrativo.

1.2.5. Establecimientos Públicos

Son organismos encargados principalmente de atender fun-ciones administrativas y de prestar servicios públicos conforme a las reglas del derecho público, que reúnen las siguientes características: personería jurídica, autonomía administrativa y financiera y patrimo-nio independiente.

1.2.6. Unidades administrativas especiales y superintendencias con personería jurídica

Las unidades administrativas especiales y las superintendencias con personería jurídica, son entidades descentralizadas, con autono-mía administrativa y patrimonial, las cuales se sujetan al régimen jurí-dico contenido en la ley que las crea y en lo no previsto por ella al de los establecimientos públicos.

1.2.7. Empresas Sociales del Estado

Las empresas sociales del Estado, creadas por la nación o por las entidades territoriales para la prestación en forma directa de servicios de salud, se sujetan al régimen previsto en la Ley 100 de 1993, la Ley 344 de 1996 y en la Ley 489 de 1998 en los aspectos no regulados por dichas leyes y a las normas que las complementen, sustituyan o adicionen.

1.2.8. Empresas oficiales de servicios públicos

Las empresas oficiales de servicios públicos domiciliarios y las entidades públicas que tienen por objeto la prestación de los mismos se sujetan a la Ley 142 de 1994, o a lo previsto en la Ley 489 de 1998 en los aspectos no regulados por aquella y a las normas que las com-plementen sustituyan o adicionen.

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1.2.9. Empresas industriales y comerciales del Estado

Las empresas industriales y comerciales del Estado son orga-nismos creados por la ley o autorizados por esta que desarrollan actividades de naturaleza industrial o comercial y de gestión econó-mica conforme a las reglas del derecho privado, salvo las excepcio-nes que consagra la ley y que reúnen las siguientes características: personería jurídica, autonomía administrativa y financiera y capital independiente.

1.2.10. Sociedades de economía mixta

Las sociedades de economía mixta son organismos autorizados por la ley, constituidos bajo la forma de sociedades comerciales con aportes estatales y de capital privado, que desarrollan actividades de naturaleza industrial o comercial conforme a las reglas del derecho privado, salvo las excepciones que consagra la ley.

1.2.11. Entidades y organismos estatales sujetos a régimen especial

Según el artículo 40 de la Ley 489 de 1998, el Banco de la Re-pública, los entes universitarios autónomos, las corporaciones autó-nomas regionales, la Comisión Nacional de Televisión y los demás organismos y entidades con régimen especial otorgado por la Consti-tución Política se sujetan a las disposiciones que para ellos establezcan las respectivas leyes. Dentro de esta clasificación, se encuentra tam-bién la Comisión Nacional del Servicio Civil.

1.3. La rama judicial

La Rama Judicial es la encargada de administrar justicia. De con-formidad con el artículo 116 de la Constitución Política, la justicia está a cargo de la Corte Constitucional, la Corte Suprema de Justicia, el Consejo de Estado, el Consejo Superior de la Judicatura, la Fiscalía General de la Nación, los Tribunales y los Jueces, los cuales confor-man la Rama Judicial del poder público. La jurisdicción ordinaria está encargada de los asuntos civiles, comerciales, penales, laborales, de familia y agrarios. La jurisdicción contencioso-administrativa se encarga de dirimir los conflictos entre la administración y los parti-

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culares y la constitucional encargada de garantizar la integridad y su-premacía de la Constitución Política. La Fiscalía General de la Nación es un órgano judicial encargado de investigar los delitos y de acusar a los presuntos culpables ante los tribunales y juzgados competentes. El Consejo Superior de la Judicatura es el órgano administrativo y disciplinario de la Rama Judicial.

1.4. Órganos de control

1.4.1. Ministerio público

El Ministerio Público debe vigilar para que se dé cumplimiento a la ley y a las decisiones de los jueces. También le corresponde con-trolar las actuaciones de quienes ejercen funciones públicas y desple-gar sobre ellos el poder disciplinario cuando su conducta no se ajuste a los ordenamientos y procedimientos legalmente establecidos. Así mismo, debe promover y defender los derechos humanos.

El Ministerio Público es ejercido por la Procuraduría General de la Nación, por el defensor del pueblo, por los procuradores delegados, por los agentes del Ministerio Público ante las autoridades jurisdic-cionales y por los personeros municipales. La misión de la Defensoría del Pueblo consiste en velar por la promoción, ejercicio y divulgación de los derechos humanos.

1.4.2. Órganos de control fiscal

El control fiscal es una función pública que consiste en vigilar la destinación y el manejo que se le da a los bienes y fondos públicos y controlar los resultados obtenidos por la administración. El control fiscal está asignado a la Contraloría General de la República, a las con-tralorías departamentales, distritales y municipales. Las contralorías departamentales cumplen las mismas funciones del Contralor Gene-ral de la República, pero en el ámbito departamental.

Las contralorías son entidades técnicas, autónomas administra-tiva y presupuestalmente.

1.5. Organización electoral

La organización electoral está conformada por el Consejo Na-cional Electoral, por la Registraduría Nacional del Estado Civil y por

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los demás organismos que establezca la ley. A ella corresponde llevar a cabo las elecciones, su dirección y vigilancia así como lo relacionado con la identidad de las personas.

El Consejo Nacional Electoral es el órgano superior de la orga-nización electoral. La Registraduría Nacional del Estado Civil es el organismo ejecutor de las funciones de la organización electoral.

1.6. Organización territorial

El artículo 286 de la Constitución Política determina como en-tidades territoriales los departamentos, los distritos, los municipios y los territorios indígenas. Así mismo, señala que la ley podrá darles el carácter de entidades territoriales a las regiones y provincias que se constituyan en los términos de la Constitución y de la ley.

1.6.1. El departamento y su organización

La administración departamental corresponde a un órgano colegiado y deliberante denominada asamblea departamental y al gobernador. Adicionalmente, a las anteriores autoridades, la Cons-titución prevé la existencia de la contraloría departamental, la cual se encarga del control fiscal sobre el manejo de los bienes y rentas departamentales, en cabeza de un contralor departamental. La ad-ministración departamental en el nivel central está conformada por el despacho del gobernador, por secretarías y oficinas asesoras. En el nivel descentralizado, por establecimientos públicos, empresas in-dustriales y comerciales del Estado del nivel departamental, empresas de servicios públicos, empresas sociales del Estado y por sociedades de economía mixta.

La asamblea departamental

Es una corporación de elección popular que ejerce el control político sobre los actos del gobernador, los secretarios de despacho, los gerentes y los directores de institutos descentralizados. Dicha corpo-ración goza de autonomía administrativa y presupuesto propio.

La Asamblea departamental tiene múltiples funciones, entre otras, en materia de reglamentación de la prestación de servicios, de planeación, de desarrollo económico, de tributos y contribuciones, de la estructura administrativa del departamento.

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El gobernadorEs el jefe de la administración seccional y representante legal

del departamento. Es agente del Presidente de la República para el mantenimiento del orden público y para la ejecución de la políti-ca económica general, así como para aquellos asuntos que mediante convenios la nación acuerde con el departamento. El gobernador es elegido popularmente para periodos institucionales de cuatro (4) años y no puede ser reelegido para el periodo siguiente.

1.6.2. El municipio y su organización

El municipio es la entidad fundamental de la división político-administrativa del Estado y le corresponde prestar los servicios públi-cos que determine la ley; construir las obras que demande el progreso local; ordenar el desarrollo de su territorio; promover la participación comunitaria, el mejoramiento social y cultural de sus habitantes y cumplir las demás funciones que le asignen la Constitución y las leyes.

Las funciones propias del municipio son desarrolladas por el Concejo Municipal y por el Alcalde.

El concejo municipal

Es una corporación administrativa elegida popularmente para periodos de cuatro años, integrada por no menos de siete (7) ni más de veintiún (21) miembros según lo determine la ley, de acuerdo con la población respectiva.

Las funciones del Concejo Municipal se encuentran previstas en el artículo 313 de la Constitución Política y en la Ley 136 de 1994, y entre otras, corresponde disponer lo pertinente para la prestación de los servicios públicos a cargo del municipio; adoptar los planes y programas de desarrollo económico y social; votar los tributos y gastos locales; determinar la estructura de la administración municipal; ele-gir personero para el periodo que fije la ley y los demás funcionarios que esta determine.

El alcalde

Es el jefe de la administración local y representante legal del mu-nicipio, elegido popularmente para periodos institucionales de cuatro años, sin poder ser reelegido para el periodo siguiente. Es también, la

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primera autoridad de policía y es responsable del cumplimiento de las funciones y prestación de los servicios públicos a cargo del municipio.

Las atribuciones del Alcalde están dadas en el artículo 315 de la Constitución Política y en la Ley 36 de 1994.

El despacho del Alcalde y las secretarías son los organismos prin-cipales del nivel central de la administración. El nivel descentralizado generalmente está conformado por establecimientos públicos, empre-sas industriales y comerciales del Estado del nivel municipal, empresas de servicios públicos, empresas sociales del Estado y sociedades de economía mixta.

El personero municipalEl personero municipal es el defensor del pueblo o veedor ciu-

dadano, agente del Ministerio Público y defensor de los derechos hu-manos. Entre las funciones más importantes se destacan la vigilancia del cumplimiento de las funciones administrativas municipales; la de-fensa de los intereses de la sociedad y el control de la conducta oficial de quienes desempeñen funciones públicas municipales, entre otras.

Comunas y corregimientos

Con el fin de mejorar la prestación de los servicios y asegurar la participación de la ciudadanía en el manejo de los asuntos públicos de carácter local, la Constitución Política prevé en el artículo 318 que los Concejos podrán dividir el municipio respectivo en comunas para el área urbana y en corregimientos para las áreas rurales.

En cada una de las comunas y corregimientos que se creen, ha-brá una junta administradora local de elección popular, integrada por el número de miembros que determine la ley. Dentro de sus funciones corresponde participar en la elaboración de los planes y programas municipales de desarrollo; vigilar la prestación de los servicios públi-cos en la respectiva comuna o corregimiento; formular propuestas de inversión; distribuir las partidas globales que les asigne el presupuesto municipal y ejercer las funciones que le deleguen el Concejo y otras autoridades locales.

1.6.3. Las áreas metropolitanas

Las áreas metropolitanas, según la Ley 128 de 1994, son enti-dades administrativas formadas por un conjunto de dos o más mu-nicipios integrados y vinculados entre sí por estrechas relaciones de orden físico, económico y social, para la programación y coordinación

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de su desarrollo, así como para la racional prestación de los servicios públicos. Están dotadas de personería jurídica de derecho público, autonomía administrativa, patrimonio propio, autoridad y régimen especial. La dirección y administración están a cargo de una junta metropolitana y del Alcalde metropolitano.

1.6.4. Asociación de municipios

Las asociaciones de municipios son entidades administrativas de derecho público, con personería jurídica y patrimonio propio e independiente de los entes que la conforman; se rige por sus propios estatutos y gozan, para el desarrollo de su objetivo, de los mismos derechos, privilegios y prerrogativas otorgadas por la ley a los muni-cipios.

Las asociaciones de municipios tienen para su administración los siguientes órganos: la asamblea general de socios; las juntas admi-nistradoras, elegida por aquella, y el director ejecutivo, nombrado por la junta, quien es el representante legal de la asociación.

1.6.5. Los distritos

Los distritos son entidades territoriales del orden local someti-dos a régimen especial respecto de los demás municipios. La Consti-tución Política señala como distritos los siguientes: el Distrito Capital de Bogotá; el Distrito Turístico y Cultural de Cartagena de Indias; el Distrito Turístico, Cultural e Histórico de Santa Marta y el Distrito Especial Industrial y Portuario de Barranquilla.

1.6.6. El Distrito Capital de Bogotá

De acuerdo con el artículo 5° del Decreto 1421 de 1993, el go-bierno y la administración del Distrito Capital están a cargo de:

› El Concejo distrital. › El Alcalde Mayor. › Las juntas administradoras locales. › Los alcaldes y demás autoridades locales. › Las entidades que el concejo, a iniciativa del alcalde mayor, cree

y organice.

Son organismos de control y vigilancia la Personería, la Contra-loría y la Veeduría.

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Además, el artículo 54 del mencionado estatuto precisa que la estructura administrativa del Distrito Capital comprende el sector central, el sector descentralizado y el de las localidades.

El sector central está compuesto por el despacho del alcalde mayor, las secretarías y los departamentos administrativos. El sector descentralizado, por los establecimientos públicos, las empresas in-dustriales o comerciales, las sociedades de economía mixta y los entes universitarios autónomos. El sector de las localidades, por las juntas administradoras y los alcaldes locales.

1.6.7. Los territorios indígenas

Según el artículo 329 de la Constitución Política, la conforma-ción de las entidades territoriales indígenas se hará con sujeción a lo dispuesto en la Ley Orgánica de Ordenamiento Territorial, y su delimitación se hará por el Gobierno Nacional, con participación de los representantes de las comunidades indígenas previo concepto de la Comisión de Ordenamiento Territorial.

2. LA FUNCIÓN PÚBLICA

Las personas que prestan sus servicios profesionales retribuidos con vinculación legal y reglamentaria o contractual, en los organismos y entidades de la administración pública, conforman la función pública.

Según la ley de Empleo Público y Carrera Administrativa, hacen parte de la función pública los siguientes servidores públicos:

› Empleados públicos de carrera. › Empleados públicos de libre nombramiento y remoción. › Empleados de periodo fijo. › Empleados temporales. › Trabajadores oficiales.

2.1. Principios de la función pública

La función pública se desarrolla teniendo en cuenta los princi-pios constitucionales de igualdad, mérito, moralidad, eficacia, econo-mía, imparcialidad, transparencia, celeridad y publicidad.

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El criterio de mérito, de las cualidades personales y de la capa-cidad profesional, son los elementos sustantivos de los procesos de selección del personal que integra la función pública.

La profesionalización de los recursos humanos al servicio de la administración pública busca la consolidación del principio de mérito y la calidad en la prestación del servicio público a los ciudadanos.

2.2. El empleo público

El empleo público es el núcleo básico de la estructura de la fun-ción pública.

Por empleo se entiende el conjunto de funciones, tareas y res-ponsabilidades que se asignan a una persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propósito de satisfacer el cum-plimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado.

2.3. Carrera administrativa

La carrera administrativa es un sistema técnico de administra-ción de personal que tiene por objeto garantizar la eficiencia de la administración pública y ofrecer igualdad de oportunidades para el acceso y el ascenso al servicio público. Para alcanzar este objetivo, el ingreso y la permanencia en los empleos de carrera se harán exclusi-vamente con base en el mérito, mediante procesos de selección en los que se garantice la transparencia y la objetividad.

2.4. Carreras especiales

› Carrera Judicial. › Carrera de la Procuraduría General de la Nación y Defensoría

del Pueblo. › Carrera de la Contraloría General de la República. › Carrera de la Fiscalía General de la Nación. › Carrera de las universidades estatales u oficiales organizadas

como entes universitarios autónomos conforme a la ley. › Carrera del personal uniformado del Ministerio de Defensa, de

las Fuerzas Militares y de la Policía Nacional. › Carrera Diplomática y Consular.

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3. FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS

El buen desempeño de los servidores públicos hace indispensa-ble la formación y capacitación permanente del talento humano al servicio de las organizaciones del Estado.

La capacitación contribuye al mejoramiento institucional y pro-mueve el desarrollo integral del recurso humano y el afianzamiento de una ética del servicio público. Así mismo, eleva el nivel de compromiso de los servidores con sus organizaciones y con el Estado y fortalece la capacidad individual y colectiva de aportar conocimientos, habilidades y actitudes para el mejor desempeño laboral y para el logro de los obje-tivos institucionales. La capacitación facilita la preparación permanente de los servidores, elevando sus niveles de satisfacción personal y laboral y sus posibilidades de promoción dentro de la institución.

En la formación y capacitación de servidores públicos tienen atribuciones especiales y juegan un papel de suma trascendencia el Departamento Administrativo de la Función Pública y la Escuela Su-perior de Administración Pública.

3.1. El Departamento Administrativo de la Función Pública

Es un organismo superior de la administración pública, al cual corresponde, entre otras funciones, definir las políticas generales de capacitación y formación del talento humano al servicio del Estado en la Rama Ejecutiva del Poder Público, asesorar y apoyar técnicamente a distintas unidades de personal en estas materias y formular el plan nacional de formación y capacitación.

3.2. La Escuela Superior de Administración Pública

La ESAP es un establecimiento público del orden nacional, de carácter universitario, adscrito al Departamento Administrativo de la Función Pública, cuya misión es la investigación, enseñanza, exten-sión y difusión en los campos del saber de la Administración Pública y del Estado. Especialmente, le corresponde atender los requerimientos de formación y capacitación de los servidores públicos y la asesoría a la

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administración en todos los órdenes, propendiendo al fortalecimiento de los principios constitucionales que rigen la función administrativa.

La Escuela de Alto gobierno, es un programa permanente y sis-temático de la ESAP, cuyo objeto es impartir la inducción y prestar apoyo a la alta gerencia de la administración pública.

4. DERECHOS, DEBERES Y PROHIBICIONES DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS

4.1. Derechos

Los servidores públicos están amparados por un conjunto de derechos previstos en la Constitución, la ley, los reglamentos, las orde-nanzas, los acuerdos municipales y las convenciones colectivas.

Entre los mencionados derechos se destacan los siguientes:

› Percibir puntualmente la remuneración fijada o convenida para el respectivo cargo o función.

› Disfrutar de la seguridad social en la forma y condiciones pre-vistas en la ley.

› Recibir capacitación para el mejor desempeño de sus funciones. › Participar en todos los programas de bienestar social que para

los servidores públicos y sus familiares establezcan el Estado, ta-les como los de vivienda, educación, recreación, cultura, deporte y vacacionales.

› Disfrutar de estímulos e incentivos conforme a las disposiciones legales o convencionales vigentes.

› Obtener permisos y licencias en los casos previstos en la ley, recibir tratamiento cortés con arreglo a los principios básicos de las relaciones humanas.

› Participar en concursos que le permitan obtener promociones dentro del servicio.

› Obtener el reconocimiento y pago oportuno de las prestaciones consagradas en los regímenes generales y especiales.

› Los derechos consagrados en la Constitución, los tratados inter-nacionales ratificados por el Congreso, las leyes, las ordenanzas, los acuerdos municipales, los reglamentos y manuales de funcio-nes, las convenciones colectivas y los contratos de trabajo.

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4.2. Deberes

El ordenamiento jurídico prevé un conjunto de obligaciones para quienes ostentan la calidad de servidores públicos, en orden a garantizar el cumplimiento de los fines del Estado.

Como deberes de todo servidor público se resaltan los siguien-tes, previstos en el Código Disciplinario Único:

› Cumplir y hacer que se cumplan los deberes contenidos en la Constitución, los tratados de Derecho Internacional Humanita-rio, los demás ratificados por el Congreso, las leyes, los decretos, las ordenanzas, los acuerdos distritales y municipales, los estatu-tos de la entidad, los reglamentos y manuales de funciones, las decisiones judiciales y disciplinarias, las convenciones colectivas, los contratos de trabajo y las órdenes superiores emitidas por funcionario competente. Los deberes consignados en la Ley 190 de 1995 se integrarán a este código.

› Cumplir con diligencia, eficiencia e imparcialidad el servicio que le sea encomendado y abstenerse de cualquier acto u omi-sión que cause la suspensión o perturbación injustificada de un servicio esencial, o que implique abuso indebido del cargo o función.

› Formular, decidir oportunamente o ejecutar los planes de desa-rrollo, los presupuestos y cumplir las leyes y normas que regulan el manejo de los recursos económicos públicos, o afectos al ser-vicio público.

› Utilizar los bienes y recursos asignados para el desempeño de su empleo, cargo o función, las facultades que le sean atribuidas, o la información reservada a que tenga acceso por razón de su función, en forma exclusiva para los fines a que están afectos.

› Custodiar y cuidar la documentación e información que por ra-zón de su empleo, cargo o función conserve bajo su cuidado o a la cual tenga acceso, e impedir o evitar la sustracción, destruc-ción, ocultamiento o utilización indebidos.

› Tratar con respeto, imparcialidad y rectitud a las personas con que tengan relación por razón del servicio.

› Cumplir las disposiciones que sus superiores jerárquicos adop-ten en ejercicio de sus atribuciones, siempre que no sean contra-

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rias a la Constitución Nacional y a las leyes vigentes, y atender los requerimientos y citaciones de las autoridades competentes.

› Desempeñar el empleo, cargo o función sin obtener o pretender beneficios adicionales a las contraprestaciones legales y conven-cionales cuando a ellas tenga derecho.

› Acreditar los requisitos exigidos por la ley para la posesión y el desempeño del cargo.

› Dedicar la totalidad del tiempo reglamentario de trabajo al des-empeño de las funciones encomendadas, salvo las excepciones legales.

› Resolver los asuntos en el orden en que hayan ingresado al des-pacho, salvo prelación legal o urgencia manifiesta.

› Motivar las decisiones que lo requieran, de conformidad con la ley.

› Registrar en la oficina de recursos humanos, o en la que haga sus veces, su domicilio, dirección de residencia y teléfono, y dar aviso oportuno de cualquier cambio.

› Ejercer sus funciones, consultando permanentemente los inte-reses del bien común, y teniendo siempre presente que los ser-vicios que presta constituyen el reconocimiento y efectividad de un derecho y buscar la satisfacción de las necesidades generales de todos los ciudadanos.

› Permitir a los representantes del Ministerio Público, fiscales, jue-ces y demás autoridades competentes el acceso inmediato a los lugares donde deban adelantar sus actuaciones e investigaciones y el examen de los libros de registro, documentos y diligencias correspondientes. Así mismo, prestarle la colaboración necesaria para el desempeño de sus funciones.

› Permanecer en el desempeño de sus labores mientras no se haya hecho cargo de ellas quien deba reemplazarlo, salvo autorización legal, reglamentaria, o de quien deba proveer el cargo.

› Hacer los descuentos conforme a la ley o a las órdenes de auto-ridad judicial y girar en el término que señale la ley o a la auto-ridad judicial, los dineros correspondientes.

› Dictar los reglamentos o manuales de funciones de la entidad, así como los internos sobre el trámite del derecho de petición.

› Calificar a los funcionarios o empleados en la oportunidad y condiciones previstas por la ley o el reglamento.

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› Vigilar y salvaguardar los bienes y valores que le han sido enco-mendados y cuidar que sean utilizados debida y racionalmente, de conformidad con los fines a que han sido destinados.

› Responder por la conservación de los útiles, equipos, muebles y bienes confiados a su guarda o administración y rendir cuenta oportuna de su utilización.

› Explicar inmediata y satisfactoriamente al nominador, a la Pro-curaduría General de la Nación, o a la Personería, cuando estos lo requieran, la procedencia del incremento patrimonial obteni-do durante el ejercicio del cargo, función o servicio.

› Denunciar los delitos, contravenciones y faltas disciplinarias de los cuales tuviere conocimiento, salvo las excepciones de la ley.

› Poner en conocimiento del superior los hechos que puedan per-judicar el funcionamiento de la administración y proponer las iniciativas que estime útiles para el mejoramiento del servicio.

› Publicar en las dependencias de la respectiva entidad, en sitio visible, una vez por mes, en lenguaje sencillo y accesible al ciu-dadano común, una lista de las licitaciones declaradas desiertas y de los contratos adjudicados, que incluirán el objeto y valor de los mismos y el nombre del adjudicatario.

› Hacer las apropiaciones en los presupuestos y girar directamente a las contralorías departamentales y municipales, como a la Con-traloría General de la República y las personerías municipales y distritales, dentro del término legal, las partidas por concepto de la cuota de vigilancia fiscal, siempre y cuando lo permita el flujo de la caja.

› Controlar el cumplimiento de las finalidades, objetivos, políti-cas y programas que deben ser observados por los particulares cuando se les atribuyan funciones públicas.

› Ordenar, en su condición de jefe inmediato, adelantar el trámite de jurisdicción coactiva en la respectiva entidad, para el cobro de la sanción de multa, cuando el pago no se hubiere efectuado oportunamente.

› Ejercer, dentro de los términos legales, la jurisdicción coactiva para el cobro de las sanciones de multa.

› Adoptar el sistema de Control Interno y la función indepen-diente de Auditoría Interna de que trata la Ley 87 de 1993 y demás normas que la modifiquen y la complementen.

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› Implementar el control interno disciplinario al más alto nivel jerárquico del organismo o entidad pública, asegurando su au-tonomía e independencia y el principio de segunda instancia, de acuerdo con las recomendaciones que para el efecto señale el Departamento Administrativo de la Función Pública, a más tardar para la fecha en que entre en vigencia el presente códi-go, siempre y cuando existan los recursos presupuestales para el efecto.

› Adoptar el Sistema de Contabilidad Pública y el Sistema Inte-grado de Información Financiera, así como los demás sistemas de información a que se encuentre obligada la administración pública, siempre y cuando existan los recursos presupuestales para el efecto.

› Recibir, tramitar y resolver las quejas y denuncias que presenten los ciudadanos, en ejercicio de la vigilancia de la función admi-nistrativa del Estado.

› Ofrecer garantías a los servicios públicos o a los particulares que denuncien acciones u omisiones antijurídicas de los superiores, subalternos o particulares que administren recursos públicos o ejerzan funciones públicas.

› Publicar mensualmente en las dependencias de la respectiva en-tidad en lugar visible o público, los informes de gestión, resulta-dos, financieros y contables que se determinen por la autoridad competente, para efectos de control social de que trata la Ley 489 de 1998 y demás normas vigentes.

› Crear y facilitar la operación de mecanismos de recepción y emi-sión permanente de información a la ciudadanía, que faciliten a esta el conocimiento periódico de la actuación administrativa, los informes de gestión y los más importantes proyectos por de-sarrollar.

› Actuar con imparcialidad, asegurando y garantizando los dere-chos de todas las personas sin ningún género de discriminación, respetando el orden de inscripción, ingreso de solicitudes y peti-ciones ciudadanas, acatando los términos de la ley.

› Acatar y poner en práctica los mecanismos que se diseñen para facilitar la participación de la comunidad en la planeación del desarrollo, la concertación y la toma de decisiones en la gestión administrativa, de acuerdo con lo preceptuado en la ley.

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› Capacitarse y actualizarse en el área donde desempeña su fun-ción.

4.3. Prohibiciones

Hacen parte del régimen legal de los servidores públicos, las prohibiciones que el ordenamiento jurídico ha señalado para los mismos.

Las prohibiciones son normas que contribuyen al comporta-miento ético de los servidores públicos, contribuyendo de esta forma a señalar el marco de actuación debido de quienes sirven al Estado.

Se resaltan, a continuación, las siguientes prohibiciones a los servidores públicos, previstas en el Código Disciplinario Único:

› Incumplir los deberes, abusar de los derechos o extralimitar las funciones contenidas en la Constitución, los tratados interna-cionales ratificados por el Congreso, las leyes, los decretos, las ordenanzas, los acuerdos distritales y municipales, los estatutos de la entidad, los reglamentos y manuales de funciones, las de-cisiones judiciales y disciplinarias, las convenciones colectivas y los contratos de trabajo.

› Imponer a otro servidor público trabajos ajenos a sus funciones o impedirle el cumplimiento de sus deberes.

› Solicitar, directa o indirectamente, dádivas, agasajos, regalos, fa-vores o cualquier otra clase de beneficios.

› Aceptar, sin permiso de la autoridad correspondiente, cargos, honores o recompensas correspondientes de organismos inter-nacionales o gobiernos extranjeros o celebrar contratos con es-tos, sin previa autorización del gobierno.

› Ocupar o tomar indebidamente oficinas o edificios públicos. › Ejecutar actos de violencia contra superiores, subalternos, com-

pañeros de trabajo y demás servidores públicos o injuriarlos o calumniarlos.

› Omitir, negar, retardar o entrabar el despacho de los asuntos a su cargo o la prestación del servicio a que está obligado.

› Omitir, retardar o no suministrar debida y oportuna respuesta a las peticiones respetuosas de los particulares o a solicitudes de las autoridades, así como retenerlas o enviarlas a destinatario diferente de aquel a quien corresponda su conocimiento.

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› Ejecutar en el lugar de trabajo actos que atenten contra la moral o las buenas costumbres.

› Constituirse en acreedor o deudor de alguna persona interesada directa o indirectamente en los asuntos a su cargo, de sus repre-sentantes o apoderados, de sus parientes dentro del cuarto grado de consanguinidad, segundo de afinidad, o primero civil, o de su cónyuge o compañero o compañera permanente.

› Incumplir de manera reiterada e injustificada obligaciones civi-les, laborales, comerciales o de familia impuestas en decisiones judiciales (o administrativas) o admitidas en diligencia de conci-liación.

› Proporcionar dato inexacto o presentar documentos ideológica-mente falsos u omitir información que tenga incidencia en su vinculación o permanencia en el cargo o en la carrera, o en las promociones o ascensos o para justificar una situación adminis-trativa.

› Ocasionar daño o dar lugar a la pérdida de bienes, elementos, expedientes o documentos que hayan llegado a su poder por razón de sus funciones.

› Desempeñar simultáneamente más de un empleo público o re-cibir más de una asignación que provenga del tesoro público, o de empresas o de instituciones en las que tenga parte mayoritaria el Estado, salvo los casos expresamente determinados por la ley. Entiéndase por tesoro público el de la nación, las entidades te-rritoriales y las descentralizadas.

› Ordenar el pago o percibir remuneración oficial por servicios no prestados, o por cuantía superior a la legal, o reconocer y can-celar pensiones irregularmente reconocidas, o efectuar avances prohibidos por la ley o los reglamentos.

› Asumir obligaciones o compromisos de pago que superen la cuantía de los montos aprobados en el Programa Anual Men-sualizado de Caja (PAC).

› Ejercer cualquier clase de coacción sobre servidores públicos o sobre particulares que ejerzan funciones públicas, a fin de con-seguir provecho personal, para terceros, o para que procedan en determinado sentido.

› Nombrar o elegir, para el desempeño de cargos públicos, per-sonas que no reúnan los requisitos constitucionales, legales o reglamentarios, o darles posesión a sabiendas de tal situación.

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› Reproducir actos administrativos suspendidos o anulados por la jurisdicción contenciosa administrativa, o proceder contra reso-lución o providencia ejecutoriadas del superior.

› Permitir, tolerar o facilitar el ejercicio ilegal de profesiones regu-ladas por la ley.

› Dar lugar al acceso o exhibir expedientes, documentos o archi-vos a personas no autorizadas.

› Prestar, a título particular, servicios de asistencia, representación o asesoría en asuntos relacionados con las funciones propias del cargo, hasta por un término de un año después de la dejación del cargo; o permitir que ello ocurra.

› Proferir en acto oficial o en público expresiones injuriosas o ca-lumniosas contra cualquier servidor público o las personas que intervienen en los mismos.

› Incumplir cualquier decisión judicial, fiscal, administrativa o disciplinaria en razón o con ocasión del cargo o funciones, u obstaculizar su ejecución.

› Gestionar directa o indirectamente, a título personal, o en re-presentación de terceros, en asuntos que estuvieran a su cargo.

› Distinguir, excluir, restringir o preferir, con base en motivos de raza, color, linaje u origen nacional o étnico que tengan por objeto o por resultado anular o menoscabar el reconocimiento, goce o ejercicio, en condiciones de igualdad, de los derechos humanos y libertades fundamentales en las esferas política, eco-nómica, social, cultural o en cualquier otra de la vida pública (artículo 1o, Convención Internacional sobre Eliminación de to-das las Formas de discriminación Racial, aprobada en Colombia mediante la Ley 22 de 1981).

› Ejercer la docencia, dentro de la jornada laboral, por un número de horas superior al legalmente permitido.

› Manifestar indebidamente en acto público o por los medios de comunicación, opiniones o criterios dirigidos a influir para que la decisión contenida en sentencias judiciales, fallos disciplina-rios, administrativos o fiscales sean favorables a los intereses de la entidad a la cual se encuentra vinculado, en su propio benefi-cio o de un tercero.

› Prescindir del reparto cuando sea obligatorio hacerlo, o efec-tuarlo en forma irregular.

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› Infringir las disposiciones sobre honorarios o tarifas de los profe-sionales liberales o auxiliares de la justicia y/o el arancel judicial, en cuantía injusta y excesiva.

› Tener a su servicio, en forma estable para las labores propias de su despacho, personas ajenas a la entidad.

› Propiciar, organizar o participar en huelgas, paros o suspensión de actividades o disminución del ritmo de trabajo, cuando se trate de servicios públicos esenciales definidos por el legislador.

› Adquirir, por sí o por interpuesta persona, bienes que se vendan por su gestión o influir para que otros lo adquieran, salvo las ex-cepciones legales.

› Proporcionar noticias o informes sobre asuntos de la administra-ción, cuando no esté facultado para hacerlo.

› Las demás prohibiciones consagradas en la ley.

5. INHABILIDADES E INCOMPATIBILIDADES DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS

El régimen jurídico de los servidores públicos está, también, conformado por un catálogo de inhabilidades, impedimentos e in-compatibilidades.

Las inhabilidades son circunstancias que implican la carencia o falta de habilidad o aptitud jurídica para desempeñar funciones o cargos públicos.

La incompatibilidad es la imposibilidad jurídica de desarrollar determinada actividad en razón del ejercicio de una función o cargo de carácter público.

Son muy variadas las inhabilidades e incompatibilidades para los servidores públicos y en general para quienes ejercen la función públi-ca, como también lo son las normas que las contienen cuyo origen es la propia Constitución.

Así, entonces, encontramos un régimen general de inhabilidades e incompatibilidades para el desempeño de funciones o cargos públi-cos, previsto en la Constitución Política y en el Código Disciplinario Único. A su vez, el ordenamiento jurídico precisa inhabilidades o in-compatibilidades para servidores públicos de elección popular como

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el Presidente de la República, el Vicepresidente, los congresistas, go-bernadores, diputados, alcaldes, concejales y ediles.

La ley también prescribe inhabilidades para miembros de juntas o consejos directivos de entidades descentralizadas en razón del ejer-cicio de funciones públicas y de los representantes legales de dichos organismos.

Es preciso encontrar también inhabilidades e incompatibili-dades para servidores de otros organismos del Estado, como en los casos de la Fiscalía General de la Nación y los contralores munici-pales, entre otros.

Por su interés, se enuncian a continuación las inhabilidades e incompatibilidades a las cuales se refiere el Código Disciplinario Único.

El Código Disciplinario Único vigente incorpora al mismo las inhabilidades, impedimentos, incompatibilidades y conflicto de inte-reses señalados en la Constitución y en la ley.

5.1. Inhabilidades sobrevinientes

El artículo 37 del Código Disciplinario Único, al referirse a las inhabilidades sobrevinientes, señala:

“Las inhabilidades sobrevinientes se presentan cuando al quedar en firme la sanción de destitución e inhabilidad general o la de sus-pensión e inhabilidad especial o cuando se presente el hecho que las generan, el sujeto disciplinable sancionado se encuentra ejerciendo cargo o función pública diferente de aquel o aquella en cuyo ejercicio cometió la falta objeto de la sanción. En tal caso, se le comunicará al actual nominador para que proceda en forma inmediata a hacer efec-tivas sus consecuencias”.

5.2. Otras inhabilidades

El Código Disciplinario Único señala en el artículo 38 que:“También constituyen inhabilidades para desempeñar cargos

públicos, a partir de la ejecutoria del fallo, las siguientes:Además de las descritas en el inciso final del artículo 122 de la

Constitución Política, haber sido condenado a pena privativa de la li-bertad mayor de cuatro años por delito doloso dentro de los diez años anteriores, salvo que se trate de delito político.

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Haber sido sancionado disciplinariamente tres o más veces en los últimos cinco (5) años por faltas graves o leves dolosas, o por ambas. Esta inhabilidad tendrá una duración de tres años contados a partir de la ejecutoria de la última sanción.

Hallarse en estado de interdicción judicial o inhabilitado por una sanción disciplinaria o penal, o suspendido en el ejercicio de su profesión o excluido de esta, cuando el cargo a desempeñar se relacio-ne con la misma.

Haber sido declarado responsable fiscalmente.Parágrafo 1º. Quien haya sido declarado responsable fiscalmente

será inhábil para el ejercicio de cargos públicos y para contratar con el Estado durante cinco (5) años siguientes a la ejecutoria del fallo correspondiente. Esta inhabilidad cesará cuando la contraloría com-petente declare haber recibido el pago o, si este no fuere procedente, cuando la Contraloría General de la República excluya al responsable del boletín de responsables fiscales.

Si pasados cinco años desde la ejecutoria de la providencia, quien haya sido declarado responsable fiscalmente no hubiere pagado la suma establecida en el fallo ni hubiere sido excluido del boletín de responsables fiscales, continuará siendo inhábil por cinco años si la cuantía, al momento de la declaración de responsabilidad fiscal, fuere superior a 100 salarios mínimos legales mensuales vigentes; por dos años si la cuantía fuere superior a 50 sin exceder de 100 salarios míni-mos legales mensuales vigentes; por un año si la cuantía fuere superior a 10 salarios mínimos legales mensuales vigentes sin exceder de 50, y por tres meses si la cuantía fuere igual o inferior a 10 salarios mínimos legales mensuales vigentes.

Parágrafo 2º. Para los fines previstos en el inciso final del artículo 122 de la Constitución Política a que se refiere el numeral 1º de este artículo, se entenderá por delitos que afecten el patrimonio del Esta-do aquellos que produzcan de manera directa lesión del patrimonio público, representada en el menoscabo, disminución, perjuicio, de-trimento, pérdida, uso indebido o deterioro de los bienes o recursos públicos, producida por una conducta dolosa, cometida por un ser-vidor público.

Para estos efectos la sentencia condenatoria deberá especificar si la conducta objeto de la misma constituye un delito que afecte el patrimonio del Estado”.

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5.3. Otras incompatibilidades

Precisa también el artículo 39 del Código Disciplinario Único, que además constituyen incompatibilidades para desempeñar cargos públicos, las siguientes:1. Para los gobernadores, diputados, alcaldes, concejales y miembros

de las juntas administradoras locales, en el nivel territorial donde hayan ejercido jurisdicción desde el momento de su elección y has-ta cuando esté legalmente terminado el periodo:a. Intervenir en nombre propio o ajeno en asuntos, actuaciones

administrativas o actuación contractual en los cuales tenga in-terés el departamento, distrito o municipio correspondiente, o sus organismos.

b. Actuar como apoderados o gestores ante entidades o autorida-des disciplinarias, fiscales, administrativas o jurisdiccionales.

c. Para todo servidor público, adquirir o intervenir directa o indi-rectamente, en remate o venta de bienes que se efectúen en la entidad donde labore o en cualquier otra sobre la cual se ejerza control jerárquico o de tutela o funciones de inspección, con-trol y vigilancia. Esta prohibición se extiende aun encontrándo-se en uso de licencia.

5.4. Conflicto de intereses

Conforme al artículo 40 de la Ley 734 de 2002: “Todo servidor público deberá declarase impedido para actuar en un asunto cuando tenga interés particular y directo de su regulación, gestión, control o decisión, o lo tuviere su cónyuge, compañero o compañera perma-nente, o algunos de sus parientes dentro del cuarto grado de consan-guinidad, segundo de afinidad o primero civil, o su socio o socios de hecho o de derecho.

Cuando el interés general, propio de la función pública, entre en conflicto con un interés particular y directo del servidor público, este deberá declararse impedido”.

5.5. Extensión de las inhabilidades, incompatibilidades o impedimentos

Según el artículo 41 de la Ley 734 de 2002, “las inhabilidades, incompatibilidades e impedimentos señalados en la ley para los geren-tes, directores, rectores, miembros de juntas directivas y funcionarios

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o servidores públicos de las empresas industriales y comerciales del Estado y sociedades de economía mixta, se hacen extensivos a las mis-mas autoridades de los niveles departamental, distrital y municipal”.

6. EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El proceso de modernización y reestructuración del Estado ha tenido como propósito fundamental lograr la eficiencia y eficacia dentro de las entidades que conforman la Administración y elevar la calificación de sus funcionarios aumentando su competencia y reorientando sus funciones, con lo cual se podrá acercar al logro de su fin último: el bienestar de la comunidad.

Por lo tanto, el Sistema de Control Interno se convierte en un ins-trumento para asegurar que la gestión administrativa de las entidades y organismos del Estado logren el cumplimiento de la misión y objetivos propuestos con eficiencia y eficacia, dando así cumplimiento a la nor-matividad y políticas del Estado. En este contexto, la Unidad u Oficina de Control Interno, o quien haga sus veces, cumple un papel importan-te como elemento asesor, evaluador, integrador y dinamizador, del Sis-tema de Control Interno, con miras a mejorar la cultura organizacional y por ende la productividad del Estado.

En consecuencia, resulta importante el conocimiento por parte del servidor público, sobre aspectos generales que son determinantes para el ejercicio y fortalecimiento en el desarrollo de sus funciones que redundará en el logro de una gestión pública moderna, transpa-rente, cercana al ciudadano, participativa, legítima y funcional, que garantice la gobernabilidad.

7. MECANISMOS DE PROTECCIÓN

7.1. Derecho de petición

7.1.1. Derecho de petición en interés general

Dispone el Código Contencioso Administrativo en su artículo 5º que toda persona podrá hacer peticiones respetuosas a las autorida-des, verbalmente o por escrito, a través de cualquier medio.

Señala, igualmente, el referido código en su artículo 6o, que las peticiones se resolverán o contestarán dentro de los quince (15) días siguientes a la fecha de su recibo. Cuando no fuere posible resolver o contestar la petición en dicho plazo, se deberá informar así al interesa-

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do, expresando los motivos de la demora y señalando, a la vez, la fecha en que se resolverá o dará respuesta. Cuando la petición haya sido verbal, la decisión podrá tomarse y comunicarse en la misma forma al interesado. En los demás casos será escrita.

7.1.2. Derecho de petición en interés particular

Prevé el Código Contencioso Administrativo, en relación con el derecho de petición, que toda persona podrá formular peticiones en interés particular. Estas disposiciones están contenidas en el capítulo III del título I del mencionado código.

7.2. Acción de tutela

7.2.1. Objeto

Según el decreto 2591 de 1991, que reglamenta la acción de tutela consagrada en el artículo 86 de la Constitución Política, toda persona podrá interponer acción de tutela para reclamar ante los jue-ces, en todo momento y lugar, mediante un procedimiento preferente y sumario, por sí misma o por quien actúe a su nombre, la protección inmediata de sus derechos constitucionales fundamentales, cuando quiera que estos resulten vulnerados o amenazados por la acción o la omisión de cualquier autoridad pública o de los particulares en los casos señalados por el decreto en referencia.

7.2.2. Procedimiento, competencia y demás aspectos reglamentarios

El procedimiento, competencia y demás aspectos que reglamen-tan la acción de tutela están previstos tanto en el decreto 2591 de 1991 como en el Decreto 306 de 1992.

7.3. Acción de cumplimiento

La acción de cumplimiento prevista en el artículo 87 de la Cons-titución Política se desarrolla por la Ley 393 de 1997.

7.3.1. Objeto

Según el artículo 1º de la Ley 393 de 1997, toda persona podrá acudir ante la autoridad judicial para hacer efectivo el cumplimiento de normas aplicables con fuerza material de ley o actos administrativos.

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7.3.2. Principios, competencia y demás aspectos que desarrollan la acción

Los principios, competencia, titulares, autoridad pública contra quien se dirige y demás aspectos sobre la acción de cumplimiento se encuentran desarrollados en la Ley 393 de 1997.

7.4. Acción de repetición

La acción de repetición o llamamiento en garantía con fines de repetición o responsabilidad patrimonial de los agentes del Estado prevista en el artículo 90 de la Constitución Política y reglamentada por la Ley 678 de 2001, es una acción civil de carácter patrimonial que deberá ejercerse en contra del servidor o ex servidor público que, como consecuencia de su conducta dolosa o gravemente culposa, haya dado reconocimiento indemnizatorio por parte del Estado, pro-veniente de una condena, conciliación u otra forma de terminación de un conflicto. La misma acción se ejercitará contra el particular que investido de una función pública haya ocasionado, en forma dolosa o gravemente culposa, la reparación patrimonial.

La acción de repetición según la ley que la reglamenta, está orientada a garantizar los principios de moralidad y eficiencia de la función pública, sin perjuicio de los fines retributivo y preventivo inherentes a ella.

Los aspectos procesales, el llamamiento en garantía, las medidas cautelares y demás aspectos reglamentarios de la acción de repetición están contenidos en la Ley 678 de 2001.

8. PARTICIPACIÓN CIUDADANA Y COMUNITARIA

La Constitución de 1991 en su Art. 2° señala como uno de los fines del Estado es de facilitar la participación de todos en las decisio-nes que los afectan y en la vida económica, política, administrativa y cultural de la nación.

La democracia participativa se fundamenta en el aporte que ha-gan los ciudadanos en su construcción y consolidación.

Los servidores públicos tienen la responsabilidad de fomentar y promover la participación ciudadana y comunitaria en los asuntos públicos.

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Las entidades y organismos de la administración pública tienen la obligación legal de desarrollar las acciones necesarias con el objeto de involucrar a los ciudadanos y organizaciones de la sociedad civil en la formulación, ejecución, control y evaluación de la gestión pública. Para ello, se podrán “convocar” audiencias públicas, desarrollar pro-gramas encaminados a fortalecer la participación ciudadana; difundir y promover los mecanismos de participación y los derechos de los ciudadanos, incentivando la formación de asociaciones y mecanismos de representación de usuarios y ciudadanos; y aplicar mecanismos que brinden transparencia al ejercicio de la función administrativa (Ley 489 de 1998, Artículos. 32 al 35).

Mecanismos de participación ciudadanaLa Constitución garantiza un conjunto de mecanismos de parti-

cipación, dentro de los cuales se encuentran:La consulta popular, el referendo, el cabildo abierto, la iniciativa

legislativa y la revocatoria del mandato. Los mencionados mecanis-mos están previstos en el Art. 103 de la Carta Política y desarrollados en la Ley 134 de 1994.

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Capítulo XILey 1010 de 2006 Acoso Laboral

(Enero 23)

Por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo.

DECRETA:

Artículo 1º. Objeto de la ley y bienes protegidos por ella. La presente ley tiene por objeto definir, prevenir, corregir y sancionar las diversas formas de agresión, maltrato, vejámenes, trato descon-siderado y ofensivo y en general todo ultraje a la dignidad humana que se ejercen sobre quienes realizan sus actividades económicas en el contexto de una relación laboral privada o pública.

Son bienes jurídicos protegidos por la presente ley: el trabajo en condiciones dignas y justas, la libertad, la intimidad, la honra y la salud mental de los trabajadores, empleados, la armonía entre quie-nes comparten un mismo ambiente laboral y el buen ambiente en la empresa.

Parágrafo. La presente ley no se aplicará en el ámbito de las rela-ciones civiles y/o comerciales derivadas de los contratos de prestación de servicios en los cuales no se presenta una relación de jerarquía o subordinación. Tampoco se aplica a la contratación administrati-va. Texto subrayado declarado EXEQUIBLE por la Corte Consti-tucional, mediante Sentencia C-960 de 2007, en el entendido de que si en realidad existe una relación laboral, se aplicará la Ley 1010 de 2006.

Artículo 2º. Definición y modalidades de acoso laboral. Para efectos de la presente ley se entenderá por acoso laboral toda conducta

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persistente y demostrable, ejercida sobre un empleado, trabajador por parte de un empleador, un jefe o superior jerárquico inmediato o me-diato, un compañero de trabajo o un subalterno, encaminada a infun-dir miedo, intimidación, terror y angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivación en el trabajo o inducir la renuncia del mismo.

En el contexto del inciso primero de este artículo, el acoso labo-ral puede darse, entre otras, bajo las siguientes modalidades generales:

1. Maltrato laboral. Todo acto de violencia contra la integridad física o moral, la libertad física o sexual y los bienes de quien se desempeñe como empleado o trabajador; toda expresión verbal, injuriosa o ultrajante que lesione la integridad moral o los dere-chos a la intimidad y al buen nombre de quienes participen en una relación de trabajo de tipo laboral o todo comportamiento tendiente a menoscabar la autoestima y la dignidad de quien participe en una relación de trabajo de tipo laboral.

2. Persecución laboral. Toda conducta cuyas características de rei-teración o evidente arbitrariedad permitan inferir el propósito de inducir la renuncia del empleado o trabajador, mediante la descalificación, la carga excesiva de trabajo y cambios perma-nentes de horario que puedan producir desmotivación laboral.

3. Discriminación laboral: Todo trato diferenciado por razones de raza, género, origen familiar o nacional, credo religioso, prefe-rencia política o situación social o que carezca de toda razonabi-lidad desde el punto de vista laboral.

4. Entorpecimiento laboral: Toda acción tendiente a obstaculizar el cumplimiento de la labor o hacerla más gravosa o retardar-la con perjuicio para el trabajador o el empleado. Constituyen acciones de entorpecimiento laboral, entre otras, la privación, ocultación o inutilización de los insumos, documentos o instru-mentos para la labor, destrucción o pérdida de información, el ocultamiento de correspondencia o mensajes electrónicos.

5. Inequidad laboral: Asignación de funciones a menos precio del trabajador.

6. Desprotección laboral: Toda conducta tendiente a poner en riesgo la integridad y seguridad del trabajador mediante órdenes o asignación de funciones sin el cumplimiento de los requisitos mínimos de protección y seguridad para el trabajador.

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Artículo 3º. Conductas atenuantes.Son conductas atenuantes del acoso laboral:

› Haber observado buena conducta anterior. › Obrar en estado de emoción o pasión excusable, o temor inten-

so, o en estado de ira o intenso dolor. › Procurar voluntariamente, después de realizada la conducta, dis-

minuir o anular sus consecuencias. › Reparar, discrecionalmente el daño ocasionado, aunque no sea

en forma total. › Las condiciones de inferioridad psíquicas determinadas por la

edad o por circunstancias orgánicas que hayan influido en la realización de la conducta.

› Los vínculos familiares y afectivos. INEXEQUIBLE. Los vínculos familiares y afectivos. Corte Constitucional Sentencia C-898 de 2006.

› Cuando existe manifiesta o velada provocación o desafío por parte del superior compañero o subalterno.

› Cualquier circunstancia de análoga significación a las anteriores.

Parágrafo. El estado de emoción o pasión excusable, no se tendrá en cuenta en el caso de violencia contra la libertad sexual. (Sic)

Artículo 4º. Circunstancias agravantes. Son circunstancias agravantes:

› Reiteración de la conducta. › Cuando exista concurrencia de causales. › Realizar la conducta por motivo abyecto, fútil o mediante pre-

cio, recompensa o promesa remuneratoria. › Mediante ocultamiento, o aprovechando las condiciones de

tiempo, modo y lugar, que dificulten la defensa del ofendido o la identificación del autor partícipe.

› Aumentar deliberada o inhumanamente el daño psíquico y bio-lógico causado al sujeto pasivo.

› La posición predominante que el autor ocupe en la sociedad, por su cargo, rango económico, ilustración, poder, oficio o dignidad.

› Ejecutar la conducta valiéndose de un tercero o de un inim-putable.

› Cuando en la conducta desplegada por el sujeto activo se causa un daño en la salud física o psíquica al sujeto pasivo.

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Artículo 5º. Graduación. Lo dispuesto en los dos artículos an-teriores se aplicará sin perjuicio de lo dispuesto en el Código Discipli-nario único, para la graduación de las faltas.

Artículo 6º. Sujetos y ámbitos de la aplicación de la ley. Pueden ser sujetos activos o autores del acoso laboral:

La persona natural que se desempeñe como gerente, jefe, direc-tor, supervisor o cualquier otra posición de dirección y mando en una empresa u organización en la cual haya relaciones laborales regidas por el Código Sustantivo del Trabajo;

La persona natural que se desempeñe como superior jerárquico o tenga la calidad de jefe de una dependencia estatal;

La persona natural que se desempeñe como trabajador o em-pleado.

Son sujetos pasivos o víctima del acoso laboral:Los trabajadores o empleados vinculados a una relación laboral

de trabajo en el sector privado;Los servidores públicos, tanto empleados públicos, como traba-

jadores oficiales y servidores con régimen especial que se desempeñen en una dependencia pública;

Los jefes inmediatos cuando el acoso provenga de sus subalternos.

Son sujetos partícipes del acoso laboral:La persona natural que como empleador promueva, induzca o

favorezca el acoso laboral;La persona natural que omita cumplir los requisitos o amonesta-

ciones que se profieran por los inspectores de trabajo en los términos de la presente ley.

Parágrafo. Las situaciones de acoso laboral que se corrigen y san-cionan en la presente ley son solo aquellas que ocurren en un ámbito de relaciones de dependencia o subordinación de carácter laboral.

Artículo 7º. Conductas que constituyen acoso laboral. Se presumirá que hay acoso laboral si se acredita la ocurrencia repetida y pública de cualquiera de las siguientes conductas:

› Los actos de agresión física, independientemente de sus conse-cuencias.

› Las expresiones injuriosas o ultrajantes sobre la persona, con utilización de palabras soeces o con alusión a la raza, el género,

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el origen familiar o nacional, la preferencia política o el estatus social;

› Los comentarios hostiles y humillantes de descalificación pro-fesional expresados en presencia de los compañeros de trabajo;

› Las injustificadas amenazas de despido expresadas en presencia de los compañeros de trabajo;

› Las múltiples denuncias disciplinarias de cualquiera de los suje-tos activos del acoso, cuya temeridad quede demostrada por el resultado de los respectivos procesos disciplinarios;

› La descalificación humillante y en presencia de los compañeros de trabajo de las propuestas u opiniones de trabajo;

› Las burlas sobre la apariencia física o la forma de vestir, formu-ladas en público;

› La alusión pública a hechos pertenecientes a la intimidad de la persona;

› La imposición de deberes ostensiblemente extraños a las obli-gaciones laborales, las exigencias abiertamente desproporcio-nadas sobre el incumplimiento de la labor encomendada y el brusco cambio del lugar de trabajo o de la labor contratada sin ningún fundamento objetivo referente a la necesidad técnica de la empresa;

› La exigencia laboral en horarios excesivos respecto a la jornada laboral contratada o legalmente establecida, los cambios sorpre-sivos del turno laboral y la exigencia permanente de laborar en dominicales y días festivos sin ningún fundamento objetivo en las necesidades de la empresa, o en forma discriminatoria respec-to a los demás trabajadores o empleados;

› El trato notoriamente discriminatorio respecto a los demás em-pleados en cuanto al otorgamiento de derechos y prerrogativas laborales y la imposición de deberes laborales;

› La negativa a suministrar materiales e información absoluta-mente indispensables para el incumplimiento de la labor;

› La negativa claramente injustificada a otorgar permisos, licen-cias por enfermedad, licencias ordinarias y vacaciones, cuando se dan las condiciones legales, reglamentarias o convencionales para pedirlos;

› El envío de anónimos, llamadas telefónicas y mensajes virtuales con contenido injurioso, ofensivo o intimidatorio o el someti-miento a una situación de aislamiento social.

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En los demás casos no enumerados en este artículo, la autoridad competente valorará, según las circunstancias del caso y la gravedad de las conductas denunciadas, la ocurrencia del acoso laboral descrito en el artículo 2º.

Excepcionalmente un solo acto hostil bastará para acreditar el acoso laboral. La autoridad competente apreciará tal circunstancia, según la gravedad de la conducta denunciada y su capacidad de ofen-der por sí sola la dignidad humana, la vida y la integridad física, la libertad sexual y demás derechos fundamentales.

Cuando las conductas descritas en este artículo tengan ocurren-cias en privado, deberán ser demostradas por los medios de prueba reconocidos en la ley procesal civil.

Artículo 8º. Conductas que no constituyen acoso laboral.No constituyen acoso laboral bajo ninguna de sus modalidades:

› Las exigencias y órdenes necesarias para mantener la disciplina en los cuerpos que componen la Fuerza Pública conforme al principio constitucional de obediencia debida;

› Los actos destinados a ejercer la potestad disciplinaria que legal-mente corresponde a los superiores jerárquicos sobre sus subal-ternos;

› La formulación de exigencias razonables de fidelidad laboral o lealtad empresarial o institucional;

› La formulación de circulares o memorandos de servicio encami-nados a solicitar exigencias técnicas o mejorar la eficiencia labo-ral y la evaluación laboral de subalternos conforme a indicadores objetivos y generales de rendimiento;

› La solicitud de cumplir deberes extras de colaboración con la empresa o la institución, cuando sean necesarios para la conti-nuidad del servicio o para solucionar situaciones difíciles en la operación de la empresa o la institución;

› Las actuaciones administrativas o gestiones encaminadas a dar por terminado el contrato de trabajo, con base en una causa legal o una justa causa, prevista en el Código Sustantivo del Tra-bajo o en la legislación sobre la función pública.

› La solicitud de cumplir los deberes de la persona y el ciudadano, de que trata el artículo 95 de la Constitución.

› La exigencia de cumplir las obligaciones o deberes de que tra-tan los artículos 55 a 57 del C.S.T. así como de no incurrir en

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las prohibiciones de que tratan lo artículos 59 y 60 del mismo código.

› Las exigencias de cumplir con las estipulaciones contenidas en los reglamentos y cláusulas de los contratos de trabajo.

› La exigencia de cumplir las obligaciones, deberes y prohibicio-nes de que trata la legislación disciplinaria aplicable a los servi-dores públicos.

Parágrafo. Las exigencias técnicas, los requerimientos de eficiencia y las peticiones de colaboración a que se refiere este artículo deberán ser justificados, fundados en criterios objetivos y no discriminatorios.

Artículo 9º. Medidas preventivas y correctivas del acoso laboral.

› Los reglamentos de trabajo de las empresas e instituciones debe-rán prever mecanismos de prevención de las conductas de aco-so laboral y establecer un procedimiento interno, confidencial, conciliatorio y efectivo para superar las que ocurran en el lugar de trabajo. Los comités de empresa de carácter bipartito, donde existan, podrán asumir funciones relacionadas con acoso laboral en los reglamentos de trabajo.

› La víctima del acoso laboral podrá poner en conocimiento del Inspector de Trabajo con competencia en el lugar de los he-chos, de los Inspectores Municipales de Policía, de los Perso-neros Municipales o de la Defensoría del Pueblo, a prevención, la ocurrencia de una situación continuada y ostensible de acoso laboral. La denuncia deberá dirigirse por escrito en el que se de-tallen los hechos denunciados y al que se anexa prueba sumaria de los mismos. La autoridad que reciba la denuncia en tales tér-minos conminará preventivamente al empleador para que pon-ga en marcha los procedimientos confidenciales referidos en el numeral 1 de este artículo y programe actividades pedagógicas o terapias grupales de mejoramiento de las relaciones entre quie-nes comparten una relación laboral dentro de una empresa. Para adoptar esta medida se escuchará a la parte denunciada.

› Quien se considere víctima de una conducta de acoso laboral bajo alguna de las modalidades descritas en el artículo 2º de la presente ley podrá solicitar la intervención de una institución de conciliación autorizada legalmente a fin de que amigablemente se supere la situación de acoso laboral.

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Parágrafo 1. Corregido por el Decreto Nacional 231 de 2006. Los empleadores deberán adaptar el reglamento de trabajo a los re-querimientos de la presente ley, dentro de los tres (3) meses siguientes a su promulgación, y su incumplimiento será sancionado administra-tivamente por el Código Sustantivo del Trabajo. El empleador deberá abrir un escenario para escuchar las opiniones de los trabajadores en la adaptación de que trata este parágrafo, sin que tales opiniones sean obligatorias y sin que eliminen el poder de subordinación laboral. Ver la Resolución del Ministerio Protección 734 de 2006.

Parágrafo 2. La omisión en la adopción de medidas preventivas y correctivas de la situación de acoso laboral por parte del empleador o jefes superiores de la administración, se entenderá como tolerancia de la misma.

Parágrafo 3. La denuncia a que se refiere el numeral 2 de este ar-tículo podrá acompañarse de la solicitud de traslado a otra dependen-cia de la misma empresa, si existiera una opción clara en ese sentido, y será sugerida por la autoridad competente como medida correctiva cuando ello fuera posible.

Artículo 10. Tratamiento sancionatorio al acoso laboral. El acoso laboral, cuando estuviere debidamente acreditado, se sancio-nará así:

› Como falta disciplinaria gravísima en el Código Disciplinario Único, cuando su autor sea un servidor público.

› Como terminación del contrato de trabajo sin justa causa, cuan-do haya dado lugar a la renuncia o el abandono del trabajo por parte del trabajador regido por el Código Sustantivo del Trabajo. En tal caso procede la indemnización en los términos del artícu-lo 64 del Código Sustantivo del Trabajo.

› Con sanción de multa entre dos (2) y diez (10) salarios mínimos legales mensuales para la persona que lo realice y para el emplea-dor que lo tolere.

› Con la obligación de pagar a las Empresas Prestadoras de Salud y las aseguradoras de riesgos profesionales el cincuenta por ciento (50%) del costo de tratamiento de enfermedades profesionales, alteraciones en salud y demás secuelas originadas en el acoso la-boral. Esta obligación corre por cuenta del empleador que haya ocasionado el acoso laboral o lo haya tolerado, sin perjuicio a la atención oportuna y debida al trabajador afectado antes de

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que la autoridad competente dictamine si su enfermedad ha sido como consecuencia del acoso laboral, y sin perjuicio de las de-más acciones consagradas en las normas de seguridad social para las entidades administradoras frente a los empleadores.

› Con la presunción de justa causa de terminación del contrato de trabajo por parte del trabajador particular y exoneración del pago de preaviso en caso de renuncia o retiro del trabajo.

› Como justa causa de terminación o no renovación del contrato de trabajo, según la gravedad de los hechos, cuando el acoso la-boral sea ejercido por un compañero de trabajo o un subalterno.

Parágrafo 1º. Los dineros provenientes de las multas impuestas por acoso laboral se destinarán al presupuesto de la entidad pública cuya autoridad la imponga y podrá ser cobrada mediante la jurisdicción coactiva con la debida actualización de valor.

Parágrafo 2º Durante la investigación disciplinaria o el juzgamien-to por conductas constitutivas de acoso laboral, el funcionario que la éste (Sic) adelantando podrá ordenar motivadamente la suspensión provisional del servidor público, en los términos del artículo 157 de la Ley 734 de 2002, siempre y cuando existan serios indicios de acti-tudes retaliatorias en contra de la posible víctima.

Artículo 11. Garantías contra actitudes retaliatorias. A fin de evitar actos de represalia contra quienes han formulado peticiones, quejas y denuncias de acoso laboral o sirvan de testigos en tales proce-dimientos, establézcanse las siguientes garantías:

› La terminación unilateral del contrato de trabajo o la destitu-ción de la víctima del acoso laboral que haya ejercido los proce-dimientos preventivos, correctivos y sancionatorios consagrados en la presente ley, carecerán de todo efecto cuando se profie-ran dentro de los seis (6) meses siguientes a la petición o queja, siempre y cuando la autoridad administrativa, judicial o de con-trol competente verifique la ocurrencia de los hechos puestos en conocimiento.

› La formulación de denuncia de acoso laboral en una dependen-cia estatal, podrá provocar el ejercicio del poder preferente a favor del Ministerio Público. En tal caso, la competencia disci-plinaria contra el denunciante solo podrá ser ejercida por dicho órgano de control mientras se decida la acción laboral en la que

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se discuta tal situación. Esta garantía no operará cuando el de-nunciado sea un funcionario de la Rama Judicial.

› Las demás que le otorguen la Constitución, la ley y las conven-ciones colectivas de trabajo y los pactos colectivos.

Las anteriores garantías cobijarán también a quienes hayan ser-vido como testigos en los procedimientos disciplinarios y administra-tivos de que trata la presente ley.

Parágrafo. La garantía de que trata el numeral uno no regirá para los despidos autorizados por el Ministerio de Protección Social con-forme a las leyes, para las sanciones disciplinarias que imponga el Mi-nisterio Público o las Salas Disciplinarias de los Consejos Superiores o Seccionales de la Judicatura, ni para las sanciones disciplinarias que se dicten como consecuencia de procesos iniciados antes de la denuncia o queja de acoso laboral.

Artículo 12. Competencia. Corresponde a los jueces de tra-bajo con jurisdicción en el lugar de los hechos adoptar las medidas sancionatorias que prevé el artículo 10 de la presente ley, cuando las víctimas del acoso sean trabajadores o empleados particulares.

Cuando la víctima del acoso laboral sea un servidor público, la competencia para conocer de la falta disciplinaria corresponde al Ministerio Público o a las Salas Jurisdiccional Disciplinaria de los Consejos Superior y Seccionales de la Judicatura, conforme a las com-petencias que señala la ley.

Artículo 13. Procedimiento sancionatorio. Para la imposi-ción de las sanciones de que trata la presente ley se seguirá el siguiente procedimiento:

Cuando la competencia para la sanción correspondiere al Mi-nisterio Público se aplicará el procedimiento previsto en el Código Disciplinario Único.

Cuando la sanción fuere de competencia de los Jueces del Tra-bajo se citará a audiencia, la cual tendrá lugar dentro de los treinta (30) días siguientes a la presentación de la solicitud o queja. De la iniciación del procedimiento se notificará personalmente al acusado del acoso laboral y al empleador que lo haya tolerado, dentro de los cinco (5) días siguientes al recibo de la solicitud o queja. Las pruebas se practicarán antes de la audiencia o dentro de ella. La decisión se proferirá al finalizar la audiencia, a la cual solo podrán asistir las partes

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y los testigos o peritos. Contra la sentencia que ponga fin a esta actua-ción procederá el recurso de apelación que se decidirá en los treinta (30) días siguientes a su interposición. En todo lo no previsto en este artículo se aplicará el Código Procesal del Trabajo.

Artículo 14. Temeridad de la queja de acoso laboral. Cuan-do, a juicio del Ministerio Público o del juez laboral competente, la queja de acoso laboral carezca de todo fundamento fáctico o razo-nable, se impondrá a quien la formuló una sanción de multa entre medio y tres salarios mínimos legales mensuales, los cuales se des-contarán sucesivamente de la remuneración que el quejoso devengue, durante los seis (6) meses siguientes a su imposición. Texto subraya-do declarado INEXEQUIBLE por la Corte Constitucional mediante Sentencia C-738 de 2006.

Igual sanción se impondrá a quien formule más de una denuncia o queja de acoso laboral con base en los mismos hechos.

Los dineros recaudados por tales multas se destinarán a la enti-dad pública a que pertenece la autoridad que la impuso.

Artículo 15. Llamamiento en garantía. En los procesos re-lativos a la nulidad y restablecimiento del derecho en los cuales se discutan vicios de legalidad de falsa motivación o desviación de poder, basados en hechos que pudieran ser constitutivos de acoso laboral, la parte demandada podrá, en el término de fijación en lista, llamar en garantía al autor de la conducta de acoso.

Artículo 16. Suspensión de la evaluación y calificación del desempeño laboral. Previo dictamen de la entidad promotora de salud EPS a la cual está afiliado el sujeto pasivo del acoso laboral, se suspenderá la evaluación del desempeño por el tiempo que determine el dictamen médico.

Artículo 17. Sujetos procesales. Podrán intervenir en la actua-ción disciplinaria que se adelante por acoso laboral, el investigado y su defensor, el sujeto pasivo o su representante, el Ministerio Público, cuando la actuación se adelante en el Consejo Superior o Seccional de la Judicatura o en el Congreso de la República contra los funcionarios a que se refiere el artículo 174 de la Constitución Nacional.

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Artículo 18. Caducidad. Las acciones derivadas del acoso la-boral caducarán seis (6) meses después de la fecha en que hayan ocu-rrido las conductas a que hace referencia esta ley.

Artículo 19. Vigencia y derogatoria. La presente ley rige a partir de su promulgación y deroga o modifica todas las que le sean contrarias o incompatibles.

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JESÚS NEIRA QUINTERO

Abogado de la Universidad La Gran Colombia, especializado en Derecho Agrario. Actualmente, Asesor de la Defensoría Nacional del Pueblo, Notario 28 (e) de Bogotá, Jefe de la Oficina de Control Interno Disciplinario Comisión Nacional de Televisión, Jefe de la Di-visión de Documentación de la Procuraduría General de la Nación, Procurador Provincial en Fusagasugá (Cundinamarca) y la regional Tolima, Jefe de la División de Costos Ambientales y Jefe de Juicios Fiscales de la Contraloría General de la República, Jefe de la Oficina Jurídica del Instituto Nacional del Transporte regional Bogotá (Intra), Director Regional Intra Norte de Santander, Subdirector de Dotación “Instituto Colombiano de Construcciones Escolares I.C.C.E” y Jefe División Financiera del Ministerio de Educación Nacional.

Autor del Libro “El Buen Servidor Público”.

En el ámbito académico ha sido catedrático de las universidades Jorge Tadeo Lozano, La Salle, Católica, Incca de Colombia, San Mar-tín (sede Cundinamarca) y La Gran Colombia.

Ha recibido reconocimientos internacionales: › Por su participación como conferencista en la cumbre del mundo

de las Fundaciones Filantrópicas en Washington, D. C. › Premio internacional de literatura por su excelente libro El Buen

Servidor Público, 26 de junio de 2009.

www.jesushneira.com

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El buen servidor público - Jesus Neira Quintero