El Liderazgo Emprendedor en las Organizaciones ccesa007

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  • DEMETRIO CCESA RAYME

  • Las compaas de todos los tamaos se enfrentan con elproblema de cmo asegurar un suministro futuro delideres que tengan las habilidades, capacidades y visinestratgica correcta para lograr el xito.

  • En trminos generales, podemos decir que loslideres son aquellos individuos que influyen enotros para que hagan lo que estos no haran sinotuvieran su influencia.

  • El liderazgo ocurre cuando un miembro del grupo modifica la motivacin o las capacidades de los dems miembros del grupo.

  • Rasgos del lderCapacidadesPersonalidadMotivacin

    Variables situacionalesNecesidades de los seguidoresEstructura de las tareasPoder de posicinConfianza lder-seguidorDisposicin del grupo

    Conducta del lderOrientado a las tareasOrientado a las personasInicio de estructuraConsideracin TransaccionalTransformacional

    Resultados eficaces ProduccinCalidadEficienciaFlexibilidadSatisfaccin CompetitividadDesarrolloSupervivencia

  • Teora de rasgos del liderazgo

    teora que trata de identificar caractersticas especificas

    (fsicas, mentales, de personalidad) asociadas con el xito en

    el liderazgo; se basa en la investigacin que relaciona varios

    rasgos con ciertos criterios de xito.

    Los rasgos de los lideres se han estudiado por :

    las pruebas personales

    la observacin de la conducta en las situaciones de grupo

    eleccin de los asociados (votacin)

    la nominacin o calificacin por parte de observadores

    el anlisis de datos biogrficos

  • Los lideres eficaces comparten ciertas capacidades y

    habilidades que les permiten hacer su trabajo, aunque la

    importancia exacta de una capacidad en particular no se

    puede conocer con certeza.

    La inteligencia - juicio, conocimiento y forma de hablar fluida.

    Llevarse bien con las personas persuasin, tacto y diplomacia.

  • Capacidad de supervisin.- incluye establecer

    objetivos, planear el trabajo y asignar a la gente que lo

    har, as como dar seguimiento a sus resultados.

    Con base en la investigacin de Ghiselli se puede afirmar

    que los lideres muestran sta capacidad y que se vuelve

    ms pronunciada a medida que uno asciende en la

    jerarqua organizacional aunque la naturaleza del trabajo

    se hace ms abstracta y distante del individuo.

  • Algunos resultados de las investigaciones sugieren que

    hay rasgos de la personalidad como la agilidad mental,

    nivel de energa, tolerancia al estrs, madures emocional,

    originalidad, integridad personal y confianza personal que

    se asocian con el liderazgo eficaz.

    Edwin Ghiselli estudio a los lideres de las organizaciones

    poniendo particular inters en las diferencias entre los que

    ocupan distintos niveles.

  • La capacidad de iniciar una accin decisiva: cuanto

    mayor es el nivel de la persona en la organizacin, mas

    importante se vuelve este rasgo.

    La confianza personal se relaciona con la posicin

    jerrquica en la organizacin.

    Otras revisiones realizadas concluyen que el logro, la

    motivacin, la ambicin, la tenacidad, la iniciativa y la

    confianza personal se asocian con el liderazgo, aunque

    estos rasgos no identifican a los lideres reales o

    potenciales en todos los casos.

  • Orientacin del poder socializado .- orientacin

    particular de utilizar el poder para propsitos

    constructivos.

    Necesidad relativamente alta de

    logro.

    Necesidad de afiliacin

    relativamente dbil.

  • Lista de rasgos potencialmente importantes es interminable.

    Las puntaciones en las pruebas de los rasgos no predicen en

    forma consistente la eficacia del lder.

    Los patrones de conductas del liderazgo eficaz dependen en

    gran medida de la situacin.

    El enfoque de rasgos no explica lo que hace que un lder sea

    eficaz en el trabajo.

  • Hacia el final de la dcada de 1940, los investigadores

    comenzaron a explorar la idea de que la forma en que

    acta una persona determina la eficacia de su liderazgo.

    La conducta de liderazgo se puede estudiar analizando

    lo que hacen los lideres para terminar la tarea y

    mantener el esfuerzo de la gente que la realiza.

  • En 1947 Rensis Likert comenz a estudiar la mejor forma de

    manejar los esfuerzos de los individuos para lograr los objetivos

    de produccin y la satisfaccin deseados.

    Productividad por hora de trabajo u otras medidas similares

    del xito de la organizacin para lograr sus metas

    Satisfaccin laboral de los miembros de la organizacin

    Tasas de rotacin, ausentismo y quejas

    Costos

    Disminucin de divergencias

    Motivacin de los empleados y de la organizacin

  • Se identificaron 2 estilos de liderazgo:

    Lder centrado en el puesto

    Supervisa y observa estrictamente el

    trabajo de los otros.

    Lder centrado en los empleados

    Se limita a supervisar en general el trabajo de los dems;

    trata que estos otros sientan autonoma y apoyo.

  • Investigacin de liderazgo realizado por la Universidad

    Estatal de Ohio (OSU).

    Conductas de liderazgo :

    1. Inicio de estructura .- actos de liderazgo que requieren

    la estructuracin de las tareas y responsabilidades de

    trabajo para los seguidores.

    2. Consideracin.- Actos del lder que muestra inters y

    apoyo hacia los seguidores dentro del grupo.

  • La hiptesis original era que un alto grado de consideracin y

    un alto grado de inicio de estructura era lo mas eficaz de las

    cuatro combinaciones.

  • Las teoras de liderazgo situacional sugieren que la eficacia del liderazgo depende de la concordancia entre personalidad, tarea, poder y actitudes.

    La conducta de liderazgo necesaria para mejorar el desempeo depende en gran medida de la situacin: Lo que es un liderazgo eficaz en una situacin puede ser incompetencia desordenada en otra.

  • Los estudios de Fiedler lo llevaron a creer que los lideres

    practicaban uno u otro de los estilos: liderazgo orientado a las tareas o liderazgo orientado a las relaciones.

    El poder del puesto

    1. Puede el supervisor recomendar al jefe recompensas y castigos para los subordinados?

    2. Puede el supervisor castigar o recompensar a los subordinados por si mismo?

    3. Puede recomendar el asenso o degradacin de los subordinados?

  • Situaciones:

    Administradora de oficia. Esta persona tiene ocho subordinados que sienten agrado por ella. Entre sus funciones debe estructurar el puesto asignado el trabajo y establecer las metas para los resultados requeridos; tambin es responsable de supervisar el trabajo de los subordinados y de ser la vocera principal y evaluadora de los empleados al momento de la revisin de mritos.

    CASOS

  • Situacin

    Ingeniero de proyecto. Fue nombrado lder de un grupo de estudio de un proyecto de cinco personas. Ninguno de los miembros asignados quiere estar realmente ah y tienen otros trabajos con mayor presin. Como lder designado, el lder de proyecto no recibi en realidad ningn poder; por lo general nadie atiende sus solicitudes a juntas y cuando logra reunir a los miembros se comportan muy hostiles, negativos y descorteses.

  • Situacin.

    Enfermera (supervisor). Esta persona es bien recibida por sus subordinados, pero los mdicos controlan casi por completo el trabajo. No le permiten que realice lo que considera que son actividades de enfermera, por lo que libra una batalla constante con ellos para que deje de inferir y le permitan hacer su trabajo.

  • Desacuerdo con este modelo, desarrollado por Robert J. House, los lideres son eficaces debido a su efecto positivo en la motivacin de los seguidores, su capacidad de despearse y la satisfaccin.

    Conductas especificas del lder:Directivo De respaldoParticipativo Orientado a logros

  • Disposicin

    laboral

    Psicolgica.

    Estilos de liderazgo de Hersey1. Decidir. Dice a los seguidores, que, donde, como

    y cuando hacer las tareas. 2. Vender. Proporciona instrucciones estructuradas

    pero tambin da respaldo.3. Participar. El lder y los seguidores comparten las

    decisiones 4. Delegar. El lder proporciona pocas

    especificaciones, o apoyo personal a los trabajadores.

  • Liderazgo Situacional