1. ANLISIS DE MERCADO EN LAS EMPRESAS MS EXITOSAS DESARROLLO DE PRODUCTOS CASO: INFRARED TECHNOLOGIES CORPORATION TOYOTA REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL FRANCISCO DE MIRANDA MAESTRA EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Asignatura: Gerencia de Mercadeo y Enfoque al Cliente Santa Ana de Coro, 17 de mayo de 2008 Integrantes: Ing. Mirla Pea Lic. Domingo Rodrguez Ing. Yoel Snchez Ing. Juanicar Vargas

2. EL DESARROLLO DE PRODUCTOS EN TOYOTA Por qu su sistema es cuatro veces ms eficaz y cmo puede implementarlo en su empresa (2003) EL LIBRO 3. MICHAEL N. KENNEDY Experiencia ms de 35 aos en el rediseo de procesos empresariales. Ingeniero en jefe de proyectos de desarrollo en la empresa Texas Instruments. Desarroll la estrategia para la automatizacin del diseo de todo el sector del negocio de defensa. Consultor del Centro Nacional de Ciencias de la Fabricacin y de importantes empresas como General Motors, United Technologies, Allied Signal y Delphi. EL AUTOR 4.

Descripcin de Infrared Technologies Corporation (IRT)

Problemtica de IRT

Bsqueda y seleccin de soluciones

El paradigma Toyota

Modelo de cambio participativo

Integracin de conceptos

ESQUEMA DE PRESENTACIN 5.

IRT fabrica equipos de alta tecnologa para uso militar y la industria automotriz

Desarrolla aplicaciones basadas en tecnologa de infrarrojo para el Departamento de Defensa. En el pasado, adems de fabricarlas rpidamente, eran las ms econmicas.

Posean un modelo de aplicaciones de seguridad domstica.

Tiene patentes de detectores de bajo costo y tecnologa de refrigeracin.

Premio Nacional a la Calidad.

Elegida por Ford para desarrollar tecnologa de sus automviles.

INFRARED TECHNOLOGIES CORPORATION (IRT) 6.

ptica de la Direccin

Deterioro de los beneficios de la empresa.

Decrecimiento de la cuota de mercado.

La estructura est creciendo.

Es necesario realizar cambios para llegar a los objetivos de la empresa.

Se ha perdido el enfoque, no se han centrado en lo que es importante.

PROBLEMTICA EXISTENTE 7.

Formacin de equipo

Un lder comprometido y con una visin clara

ESTRATEGIA DE LA DIRECTIVA 8.

Nos pusimos de acuerdo en que nuestro principal problema vena del hecho de que:

nuestros productos llegabantarde al mercado ,

no satisfacamos lasexpectativas del cliente ,

no tenamos la suficientediversificacinpara dirigirnos a todos losnuevos mercadospara nuestra tecnologa.

PROBLEMTICA EXISTENTE 9.

Tambin concluimos que los problemas no venan de la ingeniera ni de la produccin, sino deldesarrollo del producto .

Reconocimos que nuestra capacidad productiva para repetir productos era buena. El problema consista ensacar productos correctos en primer lugar .

PROBLEMTICA EXISTENTE 10.

ptica de los Tcnicos

Direccin administrativa.

Esfuerzo de bajo valor aadido (Clientes consideran que es de apenas 20%).

Revisiones de diseo inefectivas.

Ingeniera concurrente.

Aprendizaje mnimo entre proyectos.

Escasa experiencia de ingeniera.

Planificacin inexacta.

Largos loopbacks en diseo.

PROBLEMTICA EXISTENTE 11.

La nica manera de mantenerse en el mercado y no ser absorbidos es colocar productos ms econmicos, ms rpido y mejores que los dems.

Un plan para solucionar los problemas y para preparar a todo el mundo para el cambio.

Proporcionar comunicacin clara del cambio.

Fijar objetivos claros moldeables y cuantificables.

Entender el alcance del cambio.

Asignar un lder de mentalidad abierta.

Seleccionar un equipo con reconocido conocimiento en todo el entorno.

Definir y entender el problema principal.

LA TAREA 12. 13. TOYOTA Toyota,empresa multinacional japonesa, fundada en 1933 por Kiichiro Toyoda.En julio de 2006, Toyota pas a Ford en ventas de automviles, en el ao 2007 pas a ser el primer fabricante mundial de automviles adelantando a General Motors, y se especula que en este ao 2008 habr una produccin y ventas aproximadas de 9,8 millones de vehculos junto con ventas crecientes. Lder en la industria del automvil presentando una caja de cambios automtica de ocho velocidades, gua de trfico en tiempo real con reasignacin de ruta dinmica y un control climtico de cuatro zonas con tecnologa de infrarrojos en algunos de sus modelos. 14. ACTUALIDAD DE TOYOTA

Son los Primeros en el sector.

Se le reconoce por ofrecer los mejores productos y de ms calidad del sector.

Lanza ms autos por ao que cualquier otro productor de automviles.

Utiliza una cuarta parte de los ingenieros que las empresas estadounidenses en el proyecto de un automvil.

Los ingenieros y directivos suelen alcanzar un 80% de productividad.

La direccin Senior aporta un 90% de valor aadido con su trabajo.

15. LA MAGIA DE TOYOTA

Empresa enfocada al cliente.

Trabaja en base a la generacin de conocimiento.

Nunca falla una fecha clave.

Tiene programas muy coherentes y rentables.

Posee ingenieros muy experimentados, que han asistido a muchos

ciclos de diseo de forma integral.

Tiene poca dependencia de las tpicas iniciativas estadounidenses de

control complejo.

Dejar de pensar en el desarrollo de producto como una serie de pasos que tienen como resultado un producto, sino en un entorno global que fabrica una gama de productos

16. CMO TRABAJA TOYOTA

Designa un ingeniero jefe que es el responsable del producto

Es el mejor ingeniero de Proyecto

Toma Decisiones Tcnicas

Ensea y Dirige / Por qu?

Revisa el Estado del Proyecto (Prototipos, Anlisis)

Trabaja en Completa Colaboracin con sus Proveedores

No Poseen Procesos estndar Detallado

No tiene una Iniciativa Seis Sigma Definida

17.

Tiene unos estndares rigurosos al nivel de detalle del producto.

Se centra en los Resultados.

Usa formatos estndar para el resultados de los anlisis y prototipos.

Tiene curvas de equilibrios muy detalladas que trazan la capacidad de los rendimientos.

Todos los ingenieros saben utilizarlas y se les califica por ello.

El conocimiento se almacena en reas funcionales.

CMO TRABAJA TOYOTA 18.

IRT ha de desarrollar un entorno de desarrollo de producto que se centre en captar, difundir y organizar el conocimiento del producto para crear un flujo continuo de productos.

Un nuevo paradigmapara el desarrollo de producto, desarrollobasado en conocimiento , como la visin para lograr la excelencia en el desarrollo de producto.

Aprovechar el conocimiento de los empleados.

SELECCIN DEL CAMBIO Basado en la Estructura Basado en el Conocimiento La base del entorno de la ingeniera es la estructura de las actividades operativas: Procedimiento, Control, Cumplimiento, Capacitacin. La base del entorno de ingeniera es el conocimiento de los trabajadores: Comprensin de las necesidades, acceso a informacin, responsabilidad e interaccin de equipos. 19. PROCESO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO IRT Definir el concepto del sistema Crear especificaciones del diseo Disear sub-sistemas Integrar y probar Diseo de Herramientas Produccin Inicial Ingeniera Concurrente 20. EL SISTEMA EMERGE DE LA INTERACCIN Comunicaciones Abiertas ARQUITECTURA DEL SISTEMA Plan y Proceso de Desarrollo Requisitos, Oportunidades y Necesidades del Mercado Investigacin Cientfica Diseo de Componentes Diseo del Proceso Diseo de las Herramientas Diseo del Producto 21. Direccin de empresa por diseo de sistemas ( Liderazgo) Ingeniera concurrente basada en conjuntos ( Proceso) Empleados expertos (Empleados) Generacin de valor de las operaciones hasta el cliente SISTEMA DE DESARROLLO BASADO EN EL CONOCIMIENTO Planificacin y control basados en la responsabilidad (Planificacin y control) 22. ELEMENTOS CLAVES DEL CAMBIO

Ingeniera concurrente basada en conjuntos:

- Mltiples alternativas de subsistemas desde todas las perspectivas: Combinar, Probar, Descartar y Aprender.

Direccin de la empresa por diseo de sistemas:

- Clara direccin Tcnica y responsabilidad focalizada.

Planificacin y Control basados en la responsabilidad:

- Planificacin y control distribuidos basados en acontecimientos integradores clave.

Empleados de Ingeniera expertos:

- Personal Competente con responsabilidad sobre su rendimiento personal frente a los objetivos previstos.

23. ENTORNO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS DP TRADICIONAL ELEMENTOS CLAVES DE DP DP BASADO EN EL CONOCIMIENTO (TOYOTA) Uno/ dos conceptos/una perspectiva Proceso Muchas alternativas Administrativo Liderazgo Tcnico/formacin Basados en tareas inflexibles Planificacin y Control Basado en resultados flexibles Diversas responsabilidades Empleados Excelencia individual/responsabilidad personal. 24. PROCESOS ASPECTO IRT TOYOTA Bsqueda de soluciones/Convergencia Utiliza Flujos de requerimientos. Lo requerimientos del cliente se definen pronto, seguido de un diseo ms detallado y de especificaciones de la interfaz a medida que el proceso avanza Crea conjuntos de soluciones para satisfacer las necesidades del cliente, y a travs de series de combinaciones y acotaciones, llega a la solucin. La especificaciones son la documentacin del resultado, no la receta del plan Gestin de la arquitecturadel proyecto El departamento de produccin, ingeniera y diseo son os responsables de los proyectos. Designa un Ingeniero Jefe, responsable de todos los aspectos del producto. Es su coche y punto. Toma decisiones tcnicas. Ensea y dirige. Revisa el estado del proyecto a travs de prototipos y anlisis Planificacin y control Sistema de planificacin basados en parmetros de tiempo, en trminos de tarea o de amplitud de proyectos Descentralizan la planificacin de maneraque el personal que hace el trabajo es el responsable Ensayos/prototipos Hacer menos posibles para verificar Hace muchos prototipos pero principalmente para ganar conocimiento en directo requerido para la toma de decisiones Rendimiento Reside en la organizacin Reside en cada persona Automatizacin Fortalecer el proceso estndar No es crucial para el desarrollo 25. ORGANIZACIN ASPECTO IRT TOYOTA Liderazgo de proyectos Proveer administracin efectiva de procedimientos Provee liderazgo tcnico Comunicacin Define y ubica equipos para forzaruna mejor comunicacin No se fuerza la comunicacin, simplemente es el resultado natural del entorno Gestin de personal Se aade estructura para forzar el comportamiento individual.Los nuevos ingenieros tienen que pasar al rea directiva lo mas pronto posible para promocionarse en su carrera Simplemente pasa. El comportamiento organizacional es importante para dar soporte a los paradigmas de sus procesos. El trabajo de los lderes es sacar el conocimiento tcnico de las personas Relacincon proveedores Se tratan desde una perspectiva administrativa. Trabajan para duras especificaciones Trabaja en completa colaboracin con proveedores, tienen menos proveedores Autonoma Laboral Insiste en imponer procesos estndar Se hace en forma ms libre. Se supone que los trabajadores saben lo que tienen que hacer 26. CULTURA ASPECTO IRT TOYOTA Orientacin a la accin (Lo que motiva al personal) Lo que importa es impresionar al Jefe. Quedar bien, porque se siente que su futuro lo decide la persona a la que impresionan Los ingenieros solo estn motivados por ser un excelente ingeniero en diseo de producto Orientacin al aprendizaje(Cmo se comparte el conocimiento tcnico) Se tienen modelos de cmo se hacen las cosas y unos expertos que son responsables de estos modelos (Ej: Proceso PDSP) Se espera que todos los individuos aprendan lo que funciona y lo que no. No tienen procedimientos para hacer las cosas. Tienen documentos de los resultados de todos los diseos, a los que todo el personal tiene acceso y se supone que har uso de ese conocimiento. 27. Logra oportunidadesy beneficios personales Creatividad y participacin de todos Amenaza y temor del ego Comportamiento defensivo del tipo ataque/huya CAMBIO ESTIMULA DESENCADENA CICLO DE RESISTENCIA CICLO DE INNOVACION Lo desconocidolleva a Refuerza la resistencia a Informa y compromete Refuerza la apertura al MODELO DEL CAMBIO PARTICIPATIVO 28. EL ENFOQUE Desarrollar Nuevas Alternativas Operacionales Utilizar el Conocimiento de los Empleados Acontecimientos Integradores Responsabilidad Compartida Hacia una Visin nica Usar una filosofa basada en el conocimiento para disear el sistema de desarrollo basado en el conocimiento 29. EL RESULTADO

Incremento de los beneficios:

• Mejora potencial de la productividad

• Reduccin del ratio de estructura

• Aumento de la cuota del mercado

• Ms productos ms rpidamente

Reduccin de los costos operacionales:

• Consultores de gestin/Nuevas Iniciativas.

30. Integracin de conceptos 31. ESTRATEGIAS PARA ENFRENTAR LA CRISIS

Continuar con la metodologa en el desarrollo de productos.

Bajar precios.

Resistencia al cambio.

No aceptar lo mal que estn en el mercado.

Planificacin.

Disear productos de calidad.

Diversificacin.

Visin clara del cambio.

Generar Conocimiento.

Muerte de la Empresa Permanencia en el Mercado 32. DP Tradicional Basado en el Conocimiento Plan para el cambio. Ser los primeros en elMercado.

Objetivos Alcanzables:

RecuperarMercado.

Variedad de Productos.

Cambio Anlisis estratgicodel entorno Anlisis Interno Anlisis Externo PLANIFICACIN ESTRATGICA 33. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Curva de Beneficio Aos a partir del lanzamiento Madurez Declive Crecimiento Innovacin Lanzamiento Comercial Ventas Mximas Beneficios Mximos Retirada del Mercado Curva de Ventas 34. CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGA 35. EL EMBLEMA DE TOYOTA Simboliza las caractersticas avanzadas y la fiabilidad del producto. El diseo bsico del logo Toyota consiste en tres elipses entrelazadas. En trminos geomtricos, una elipse contiene dos puntos centrales: uno de estos puntos representael corazn de nuestros clientes , y el otroel corazn de nuestro producto , la elipse une los dos corazones. La combinacin vertical y horizontal de las elipses simboliza la T de Toyota, y el espacio en el fondo representa elpermanente avance tecnolgicode Toyota y lasilimitadas oportunidades de continuar adelante . La elipse interna vertical representa anuestros clientes . La elipse interna horizontal significanuestra promesa de satisfaccin a dichos clientes , y la elipse exterior representa nuestra promesa al futuro. 36. Una corporacin es como un rbol. Hay una parte que es visible(los frutos)y una parte que est oculta(las races) . Si solamente te preocupas por los frutos, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y nutridas. Esto es vlido para las empresas: si slo nos concentramos en losFRUTOS(los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compaa no subsistir en el largo plazo.Leif Edvinsson ,1996 37. Gracias por su atencin!