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ÁREA DE DESARRLLO DE PROYECTOS DE ARQUITECTURA Y URBANISMO
ANALISIS DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN LA
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA EN EL
FONDO PARA EL DESARROLLO DE LA VIVIENDA Y HÁBITAT DEL
ESTADO MÉRIDA (FONHVIM), VENEZUELA
Tesis para optar al grado de:
Máster en Diseño, Gestión y Planificación de Proyectos de Arquitectura y Urbanismo
Presentado por:
Yini Airet Miró Vera
VEMPAU757007
Director:
MÈRIDA, VENEZUELA
JULIO 2014
i
AGRADECIMIENTOS: Virginia Encarnación, Jesús Gerardo, Aira Yira, Jesús Gabriel,
Jesús Ramón, Alegría Felisha y María Eugenia Vargas.
DEDICATORIA: a Virginia Encarnación Vera de Miró.
ii
COMPROMISO DE AUTOR
Yo, YINI AIRET MIRÓ VERA con célula de identidad 17.455.926 y alumno del programa
académico Máster en Proyectos de Arquitectura y Urbanismo, declaro que:
El contenido del presente documento es un reflejo de mi trabajo personal y manifiesto que
ante cualquier notificación de plagio, copia o falta a la fuente original, soy responsable
directo legal, económico y administrativo sin afectar al Director del trabajo, a la Universidad
y a cuantas instituciones hayan colaborado en dicho trabajo, asumiendo las consecuencias
derivadas de tales prácticas.
Firma: ___________________________
iii
RESUMEN o ABSTRACT
El Análisis de procesos y procedimientos en la planificación de proyectos de infraestructura
en el fondo para el desarrollo de la vivienda y hábitat del estado Mérida (FONHVIM),
Venezuela, se lleva a cabo con la finalidad de definir los aspectos conceptuales y teóricos
de los modelos de gestión, definir el ciclo que conlleva la planificación de proyectos de
Infraestructura y analizar la particularidad de la planificación de proyectos en el área de
vivienda en la institución. Utilizando una metodología de investigación en principio
exploratoria y en su desarrollo descriptiva y explicativa, sobre la cual se ha diseñado un
instrumento de evaluación de los procesos llevados actualmente por la institución en
materia de planificación, los cuales luego de ser analizados y estudiados bajo la
metodología de análisis de causa y efecto han dado como resultado más relevante que los
procesos de planificación dentro de la institución presentan deficiencias considerables
debidas, en gran parte, a la poca importancia que le da la Dirección a la planificación y al
diseño de sus procesos bajo un Modelo de Gestión apropiado considerando que: no
cuentan con equipo de profesionales para realizar la planificación, solamente labora el
Gerente, los recursos son limitados o inexistentes, la infraestructura no posee espacio
suficiente para la Gerencia de Planificación y no existe motivación a nivel de formación para
obtener mejoras en el cumplimiento de la Planificación. En este sentido se recomienda
considerar las posibilidades que tiene la institución de utilizar y formar en materia de gestión
por procesos al personal capacitado del que dispone, y el que puede contratar, para trabajar
en conjunto con las comunidades organizadas y demás entes gubernamentales en función
de generar los recursos tecnológicos y financieros necesarios para alcanzar los objetivos y
superar las amenazas de las limitaciones de oferta de los materiales que es la amenaza
externa más considerable que refleja la institución, pudiendo mejorar de esta manera el
cumplimiento de la planificación
Palabras clave o Keywords: Modelos de Gestión, Procesos, Planificación de
Proyectos de Infraestructura, Causa-Efecto Ishikawa.
iv
Índice de Contenidos INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... vi
CAPÍTULO I .................................................................................................................. vii
FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ vii
1.1 Planteamiento del Problema .................................................................................... viii
1.2 Objetivo General:...................................................................................................... ix
1.3 Objetivos Específicos:................................................................................................ ix
1.4 Justificación de la Investigación: ................................................................................ ix
1.5 Alcance: ..................................................................................................................... x
1.6 Limitaciones de la Investigación: ................................................................................ x
CAPITULO II ................................................................................................................... 4
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 4
2.1 Modelos de Gestión: .................................................................................................. 6
2.2 Modelo de Relaciones Humanas o Conductivista: ....................................................... 8
2.3 El Modelo de Gestión de Procesos: ............................................................................. 8
2.4 Procesos y Procedimientos ............................................................................................ 21
2.5. Metodologías para la evaluación de Procesos: .............................................................. 22
2.6 Definición de Proyecto .................................................................................................. 28
2.7 Definición de Planificación ............................................................................................. 30
2.8 Proyectos y Planificación Estratégica .............................................................................. 30
2.9 Dirección de Proyectos .................................................................................................. 31
2.10 Áreas de experiencia ................................................................................................... 34
2.11 Características de las fases de un proyecto ................................................................... 36
2. 12 Enfoque del PMBOK en la planificación de proyectos ................................................... 37
2.13 Grupo de Procesos de Planificación .............................................................................. 40
2.14. Antecedentes históricos.............................................................................................. 54
2.15. Misión ........................................................................................................................ 54
2.16. Visión ......................................................................................................................... 55
v
2.17. Objetivo institucional ................................................................................................. 55
2.18. Políticas generales ...................................................................................................... 55
2.19. Competencias ............................................................................................................. 57
2.20 Marco legal ................................................................................................................. 59
2.21 Estructura organizativa ................................................................................................ 60
2.22 Gerencia de Planificación y Gestión: ............................................................................. 61
CAPITULO III ................................................................................................................ 65
MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................ 65
3.1 Tipo de Investigación. .................................................................................................... 66
3.2 Diseño de la Investigación. ............................................................................................ 66
3.3 Población y Muestra: ..................................................................................................... 67
3.4 Variables ...................................................................................................................... 68
CAPITULO IV ................................................................................................................ 69
ANALISIS DE LOS RESULTADOS..................................................................................... 69
4.1. Introducción ................................................................................................................. 70
4.2. Diseño de la metodología para evaluar los procesos de la Gerencia de Planificación,
Sección de Proyectos FONHVIM .......................................................................................... 70
6.3 Interpretación de los resultados .................................................................................... 73
CAPITULO V ................................................................................................................. 86
CONCLUSIONES GENERALES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 86
5.1 RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 87
5.2 CONCLUSIONES GENERALES ................................................... ¡Error! Marcador no definido.
vi
INTRODUCCIÓN
En la actualidad muchas instituciones públicas se ven abarrotadas por la cantidad de trabajo
que poseen, la demanda del mismo hace que las capacidades de respuesta se vean
perjudicadas. La planificación sin duda es una herramienta fundamental que brinda a
cualquier organización ó institución pública ó privada la oportunidad de utilizar eficiente,
efectiva y oportunamente los recursos humanos, financieros y tecnológicos que poseen.
En esta oportunidad se ha tomado como estudio el Fondo para el Desarrollo de la Vivienda
y Hábitat del Estado Mérida-Venezuela (FONHVIM), por ser una institución muy solicitada
por la población para resolver los problemas de vivienda que actualmente tiene el Estado
Mérida y Venezuela en general. Por lo que resulta de gran interés analizar los procesos y
procedimientos que son llevados a cabo en la planificación de la institución para valorar la
eficiencia y efectividad de los mismos en dar respuestas oportunas a las necesidades
colectivas de la población en materia de vivienda.
Es inquietante mencionar que la planificación dentro de la gestión pública es considerada
muchas veces como sólo un requerimiento para la aprobación de recursos financieros,
siendo esto un error a la hora de gestionar posteriormente dichos recursos. Sin bien la
planificación contempla la posibilidad de flexibilidad durante su ejecución, no debe ser dicha
flexibilidad tomada a la ligera generando constantemente cambios y modificaciones
importantes en la planificación, dando como resultado que no se tome en cuenta el alcance
que tiene la institución para realizar su misión y visión y que no se cumplan los objetivos
para lo que existe la institución.
El presente trabajo se hace un estudio teórico de los modelos de gestión y las metodologías
para analizar procesos, aunado a la descripción como guía el PMBOK en su fase de
planificación para generar una matriz de estudio que sirva de comparación entre la realidad
de la institución y lo que a nivel de estandarización debe realizarse en materia de
planificación de proyectos de infraestructura. Todo esto con la intención de desarrollar un
instrumento que permita medir y analizar los procesos que actualmente conlleva la
planificación en el (FONHVIM).
vii
CAPÍTULO I
FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
viii
FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del Problema
La administración pública venezolana actual y específicamente la relacionada con
infraestructura tiene como debilidad la improvisación e incumplimiento en los tiempos
prometidos de las obras. La demanda existente en materia de vivienda ha llevado a
desarrollar un Plan de Gobierno enfocado a la construcción rápida y eficiente de viviendas
dignas, de calidad y de interés social. Por lo tanto el retraso en la meta programada por
parte del Estado, genera inconformidad en los ciudadanos que se ven beneficiados con los
programas desarrollados para cubrir la demanda habitacional.
En el caso de la ciudad de Mérida, el Gobierno Estadal cuenta con el Fondo para el
Desarrollo de la Vivienda y Hábitat del Estado Mérida-Venezuela (FONHVIM), para cubrir
parte del déficit existente. El seguimiento en el cumplimiento de la planificación durante el
ejercicio fiscal 2013, permite conocer el incumplimiento de los objetivos en materia de
viviendas destinadas a cubrir una necesidad de interés social,
Si partimos de la premura que significa la concreción real de viviendas de interés social
para el Gobierno Nacional y Estadal, encontraremos la importancia en la detección de las
debilidades a la hora de planificar proyectos en el área de viviendas, sobre todo porque la
ejecución además de retraso presenta muchas improvisaciones que generan gastos
innecesarios.
Para enfrentar esta situación se hace imprescindible construir herramientas gerenciales que
permitan optimizar los resultados que se obtienen en materia de infraestructura, con la
finalidad de direccionar el quehacer institucional hacia los objetivos planteados.
Es por ello que se considera necesario analizar los procesos y procedimientos que conlleva
la planificación de proyectos en el área de vivienda desarrollados en el fondo para el
desarrollo de la vivienda y hábitat del estado Mérida, Venezuela con la finalidad de detectar
las debilidades que existen actualmente y dar recomendaciones para la cumplimiento
eficiente y eficaz de las metas programadas.
ix
1.2 Objetivo General:
Analizar los procesos y procedimientos que conllevan la planificación de proyectos en el
área de vivienda en el Fondo para el Desarrollo de la Vivienda y Hábitat del Estado Mérida-
Venezuela, (FONHVIM).
1.3 Objetivos Específicos:
Definir los aspectos conceptuales y teóricos de los modelos de gestión. La Gestión por
procesos y sus metodologías
Definir el ciclo que conlleva la Planificación de Proyectos de Infraestructura
Analizar la particularidad de la planificación de proyectos en el área de vivienda en el
Fondo para el Desarrollo de la Vivienda y Hábitat del Estado Mérida-Venezuela,
(FONHVIM).
1.4 Justificación de la Investigación:
Las transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, políticas y medioambientales
impactan en todas las esferas de la sociedad y exigen a las organizaciones respuestas cada
vez más ágiles e inteligentes para sobrevivir y crecer. En este contexto, toda organización
debe disponer de sistemas de gestión con el propósito de asegurar sus objetivos y cumplir
con su misión.
Los sistemas de gestión ayudan a la organización a establecer las responsabilidades, los
recursos, las actividades que le permitan una gestión orientada a la obtención de los buenos
resultados que desea, que no sean más que los objetivos establecidos.
La preocupación creciente por la adecuación de las actividades desarrolladas por la
organización a las exigencias del mercado, ha ido poniendo de manifiesto que una
adecuada gestión debe identificar los procesos que desarrolla como su base organizativa y
x
operativa, imprescindible para diseñar políticas y estrategias, que luego se puedan
desplegar con éxito. Con esta premisa aceptada, han surgido varios modelos de gestión
basados en los procesos que persiguen romper con la organización tradicional estructurada
sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente.
En este sentido y destacando el planteamiento del problema, la planificación tanto
estratégica como operacional juegan un papel fundamental dentro de la gestión por
proceso, es por ello que el presente estudio tendrá por finalidad evaluar los procesos que
se desarrollan en la Gerencia de planificación del FONHVIM, con la finalidad de identificar
aquellos que se desenvuelven de forma óptima y los que no cumplen con la eficiencia y
efectividad Finalmente es preciso dar recomendaciones en cuanto nuevos lineamientos de
planificación para sustituir aquellos que definitivamente no agregan ningún valor a las
actividades que en ellos se desarrollan, todo con el objetivo único de optimizar el
desempeño organizacional y como fin último dar respuesta efectiva al déficit habitacional
de manera oportuna.
1.5 Alcance:
El alcance de la investigación va desde el estudio teórico de las metodologías por proceso
y fundamentos para la planificación de proyectos, hasta el diseño de un instrumento de
medición basado en los fundamentos teóricos y que sirva para analizar los procesos y
procedimientos que conlleva la planificación de proyectos en el Fondo para el Desarrollo de
la Vivienda y Hábitat del Estado Mérida-Venezuela, (FONHVIM), finalizando con el análisis
de resultados y recomendaciones de la propuesta para la optimización de los procesos y
procedimientos relacionados con la planificación en la institución en el área de Proyectos.
1.6 Limitaciones de la Investigación:
xi
El estudio de análisis de procesos y procedimientos para la planificación de proyectos de
arquitectura se desarrollará para una institución que realiza la planificación para un ejercicio
fiscal (año en curso), por lo que se presentan limitaciones de tiempo que no permitirán
completar la evaluación del seguimiento de la planificación durante la ejecución y
evaluación de los proyectos de acuerdo a lo que establece el criterio de evaluación PMBOK
y las teorías asociadas al tema.
En los capítulos subsiguientes se desarrollará la investigación cuyos fundamentos fueron
anteriormente delineados.
4
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
5
ASPECTOS CONCEPTUALES Y TEÓRICOS
Las organizaciones se constituyen por un grupo de personas que buscan los beneficios de
trabajar juntas con la finalidad de alcanzar una meta común, desplegando un programa o
método para obtener dichas metas. Para lograr esas metas se adquieren y asignan los
recursos necesarios para la ejecución de las actividades de manera eficiente eficaz y
oportuna, en este sentido, la gerencia consiste en “darle forma de manera concreta y
constante a la organización, tarea que se encuentra en manos de los directivos, gerentes o
administradores” (James, 1996:16).
La administración es una especialidad que combina el tiempo, recursos y relaciones
humanas en la organización para lograr objetivos específicos. Desde finales del siglo XIX
se acostumbra a definir la administración en término de cuatro funciones específicas:
Planificar: “es un proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para
alcanzarlas” (James, 1996:162), esto significa definir con antelación las metas o acciones
que se deben seguir, mediante la elaboración de planes de trabajo.
Organizar: “es el proceso para comprometer a dos o más personas para que
trabajen juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o
una serie de metas especificas” (James, 1996:163),
Es decir el proceso de ordenar y distribuir el trabajo, definir la autoridad y los recursos entre
los miembros de la organización con la finalidad de cumplir una o varias metas.
Dirigir: “implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales, en las cuales las relaciones interpersonales y el tiempo son fundamentales para
realizar estas actividades” (James, 1996:62), es decir para dirigir debe existir una persona
que sea líder y tenga la capacidad influir y motivar al equipo para realizar de forma eficiente
las tareas asignadas en el marco de las actividades planificadas.
6
Controlar: consiste en hacer un seguimiento, control y evaluación de los procesos dentro
de la organización, así como su impacto en el entorno. Para ello es necesario establecer:
a) Estándares de desempeño. b) Medición de resultados. c) Comparar los resultados con
las metas propuestas. d) Toma de medidas correctivas.
Finalmente el hecho de administrar se puede resumir en la actividad a través de la cual el
nivel estratégico (feje/gerente) logra uno o varios objetivos a través de la ejecución de
tareas puntuales y especificas realizadas por un equipo que dirige, asegurándose que el
mismo ejecute las actividades de manera coordinada para lograr el objetivo planteado
inicialmente.
La Gestión a nivel estratégico se entiende como “la transformación de los
recursos de una organización (humanos, técnicos, comerciales y financieros)
para lograr los objetivos previstos. Es definida también como el conjunto de
actividades de decisión que tiene lugar dentro de una organización”. (Pérez,
2007:23).
Es decir gestionar consiste utilizar los recursos disponibles para lograr los objetivos
planteados.
2.1 Modelos de Gestión:
Se entiende por modelo “la representación de un conjunto de hipótesis o líneas de
pensamiento en relación a algún fenómeno”. (Quinn, 2005:35), es decir un modelo es
una representación de una situación que facilita la comprensión estableciendo relaciones y
planteamientos que se pueden ver reflejados en la realidad.
Las actividades que se realizan bajo lineamientos basados en gestión, se enmarcan bajo
ideales que aplicados garantizan el éxito en la toma de decisiones, ya que disminuyen los
riesgos y optimizan los resultados porque pueden ser visualizados y estudiados
detalladamente. Los modelos de gestión, han ido evolucionando en el tiempo, nutriéndose
de los adelantos que los procesos históricos han agregado en la búsqueda de la superación
7
de las limitaciones que enfrentan las organizaciones. Comprenderlos y analizarlos permite
a los directivos ampliar su visión y disponer de una variedad de alternativas para el ejercicio
óptimo de sus funciones.
Durante el siglo XX se desarrollaron diversos modelos de gestión producto de la
interrelación entre los estudiosos académicos, las experiencias de los gerentes y las
realidades técnicas, políticas y sociales. A continuación los nombraremos:
2.1.1 Modelo de objetivos racionales:
“El clima organizativo es de economía racional y todas las decisiones están
motivadas por su impacto en los resultados generales. El valor último es el logro
y la optimización de los beneficios”. (Quinn, 2005).
Interpretando el texto citado este modelo se fundamenta en la productividad para lograr los
resultados generales dando mayor importancia a la eficacia en la organización y poniendo
énfasis en la clarificación de metas, análisis racional y la acción. Muchas veces el director
o gerente es visto por los empleados como severo o exigente.
Se dice la orientación es racional, por lo tanto los asuntos relacionados a la organización
son analizados desde un punto de vista rígido con el objetivo de cumplir metas sin
considerar otros aspectos como por ejemplo beneficios y motivaciones para el capital
humano.
2.1.2 El Modelo de proceso interno:
Max Weber y Henri Fayol codificaron con sus trabajos el símbolo que diferencia el Modelo
de proceso interno, el cual es la pirámide, basada en la efectividad, continuidad y estabilidad
de las actividades realizadas en la organización. Es decir principalmente relación medio-
fines ó acción individual según la cual la rutina de las actividades genera estabilidad,
enfocándose en actividades como la definición de responsabilidades, la medida, la
documentación y el mantenimiento de registros, como medios para asegurar la el logro de
los objetivos. Para Fayol existen catorce principios para organizar y estos son
8
“ división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de
dirección, subordinación, subordinación de los intereses particulares por los
generales, remuneración, centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad
del personal, iniciativa, unión personal” (Muñoz,1999:28).
Por un lado el control de las actividades puede asegurar en mayor porcentaje el logro de
los objetivos, sin embargo es importante saber si lo que se controla es lo que realmente
tiene valor para la organización, puede suceder que se pierda tiempo y recursos en medir
algo que realmente no aporta valor al trabajo.
2.2 Modelo de Relaciones Humanas o Conductivista:
Como bien puede interpretar, basada en la importancia que representa el recurso humano
para la organización, se fundamenta en la creencia de que el recurso más importante es el
recurso humano,
“Este modelo intenta aplicar el método científico al análisis del comportamiento
de las personas en las organizaciones y dirigen sus estudios hacia temas como
la motivación y el liderazgo” (Muñoz, 1999:32).
Se puede interpretar que la motivación del recurso humano en materia monetaria,
emocional e intelectual es una inversión para la organización ya que se generará mayor
compromiso e identidad por lo que se relaciona con un trabajo más eficiente. De igual
manera tiene más peso el trabajo realizado en equipo que el realizado de manera individual.
2.3 El Modelo de Gestión de Procesos:
Gran parte de las organizaciones se estructuran a través de departamentos funcionales o
en áreas especializadas que se pueden ver como unidades independientes y aisladas que
desarrollan su propios lineamientos al margen de las necesidades del cliente, por lo tanto
muchas veces no dan importancia a la satisfacción del cliente como tal sino al cumplimiento
9
de los lineamientos establecido, los cuales en algunos casos no se relacionan entre las
unidades o departamentos funcionales.
Actualmente la competitividad entre las organizaciones obliga a las mismas a adoptar
nuevas formas organizativas que les permitan obtener información útil para facilitar una
gestión proactiva, facilitando la medición y seguimiento que favorezcan la consecución de
sus objetivos estratégicos. En este sentido, el modelo de gestión de procesos se presenta
como una evolución en la forma de entender la organización y facilitar su adaptación al
entorno competitivo y a los clientes.
Según Beltrán (2002:24): “La gestión por procesos permite a las organizaciones
identificar indicadores para evaluar el rendimiento de las distintas actividades
que se llevan a cabo, consideradas como un todo interrelacionado, esta
evaluación es el primer paso obligado para la mejora continua que requiere la
adaptación permanente para satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes, única garantía de éxito y permanencia”.
Para lograr los resultados esperados, las organizaciones requieren conseguir sus
actividades y recursos a través de un sistema de gestión que establezca las metodologías,
responsabilidades, recursos y actividades que le permitan orientarse a buenos resultados
y al logro de los objetivos planteados.
Estos conceptos “Procesos” y “Gestión” establecen el modelo, ambos contemplan por un
lado, la búsqueda continúa del mejoramiento en los resultados por medio de la eliminación
de errores y procesos ambiguos en las diferentes funciones de la organización y, por otro,
la orientación de todo el trabajo organizacional a la satisfacción del cliente a diferencia de
los explicados en párrafos anteriores.
Los productos o servicios que genera la organización, necesitan que las actividades se
encuentren ordenadas de una manera determina, constituyendo así los procesos.
Entendemos por proceso:
10
“secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten
de unas entradas (informaciones en un sentido amplio —pedidos datos,
especificaciones—, más medios materiales —máquinas, equipos, materias
primas, consumibles, etcétera) —, para alcanzar unos resultados programados,
que se entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso”.
(Zaratiegui, 1999: 23).
Para Zaratiegui, (1999:23): “Los procesos cruzan uno o varios límites
organizativos funcionales, transitan por la organización horizontal y
verticalmente e interactúan con otros procesos y con los recursos necesarios
para su ejecución y van creando una cultura de empresa distinta, más abierta,
menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener
privilegios”.
Tipos de procesos:
Existe una gran variedad de clasificaciones de los procesos, generalmente se mencionan
tres tipos de procesos: estratégicos, operativos y de soporte o apoyo.
“Los procesos estratégicos se ejecutan en las organizaciones para planificar,
organizar y controlar los recursos. Los procesos operativos constituyen las
actividades primarias de la cadena de valor y afectan el objetivo central de la
organización en relación con la satisfacción del cliente. Finalmente, los procesos
de soporte o de apoyo son las actividades secundarias de la cadena de valor que
tienen clientes internos o apoyan los procesos operativos”. (Moreira, 2006:18)
Según Moreira, la gestión por procesos genera a cualquier organización los siguientes
beneficios:
Reorganiza las divisiones de las funciones por departamentos o unidades
organizativas.
Resuelve las limitaciones derivadas de una organización vertical.
Resalta la importancia que tienen los resultados por encima de las tareas.
Establece responsables para cada proceso.
11
Revela los procesos relacionados con los factores críticos y los que son redundantes
e improductivos.
Establece en cada proceso indicadores de funcionamiento que permiten medir la
actuación de la organización, reducir los costos internos innecesarios y acortar los
plazos de entrega, para mejorar la calidad de los productos/servicios.
Mantiene los procesos bajo control, mejora continuamente su funcionamiento global
y reduce su inestabilidad a causa de cambios imprevistos.
Permite entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos
(qué y para quién se hacen las cosas) y aquella dirigida a los departamentos o a las
funciones (cómo se hace).
Identifica las necesidades de los usuarios o clientes externos y orienta a la
organización para compatibilizar la mejora de la satisfacción del cliente con mejores
resultados organizacionales, para ello define el grado de satisfacción del cliente y lo
compara con la evaluación del desempeño personal.
Permite que toda la organización se prepare anticipadamente a los cambios ya que
una vez estandarizados sus procesos medulares se abre la posibilidad de analizar
la creación de nuevos procesos que implicarán trasformaciones beneficiosas para
el desempeño institucional.
De los modelos explicados en este capítulo el Modelo de Gestión por Proceso ha sido
seleccionado en este trabajo de investigación por considerarlo apropiado en cuanto a
exigencias y adaptación a la realidad y contexto de la institución, por esta razón se tomará
como fundamento para generar una metodología propia que tenga por finalidad evaluar los
procesos de la Gerencia de Planificación del Fondo Para El Desarrollo De La Vivienda Y
Hábitat Del Estado Mérida (FONHVIM), Venezuela. Teniendo como finalidad la
documentación se describen a continuación algunos enfoques que se encuentran en la
literatura especializada y que reconocen a los “procesos” y su vinculación con las
actividades, como un elemento esencial hacia y para la competitividad de la organización:
2.3.1 Enfoques de la Gestión por Procesos:
12
A continuación se darán a conocer algunos de enfoques que especifican determinados
elementos del modelo de Gestión por Procesos, sobre los cuales se genera una visión
especifica:
2.3.1.1 La Reingeniería de Procesos:
Según Mike Hammer, citado por Zaratiegui (1999:13), se puede definir como “la
reconsideración fundamental y el rediseño radical de los procesos de la empresa
para conseguir mejoras espectaculares en medidas críticas, actuales, de
resultados o rendimiento, como pueden ser los costes, la calidad, el servicio y la
rapidez”.
Es decir, intenta lograr cambios profundos dentro de la organización con la creación,
rediseño ó reinterpretación de los procesos que hasta ese momento se venían aplicando.
En la mayoría de los casos que se aplica, implica cambios profundos en la mentalidad, y
manera de hacer las cosas en la organización, generando de esta manera transformaciones
en bloques completos de procesos relacionados entre sí, ó la modificación de todos los
procesos básicos de una unidad de negocio, o bien todos los procesos clave de una
organización.
2.3.1.2 Mapa de Procesos y el Cuadro de Mando Integral.
Explicaremos:
a. El sistema de gestión de mapas de procesos clasifica los diferentes procesos de la
organización en tres tipos: Estratégicos, operativos y de apoyo o soporte, mencionados en
párrafos anteriormente.
El mapa de procesos despliega una metodología que va dividiendo cada proceso particular,
estableciendo con claridad los subprocesos que éste genera, así como las relaciones claves
con otros procesos, permitiendo:
13
“visualizar las actividades de la empresa a todos sus niveles mediante los
procesos ordenados por su jerarquía y relaciones, junto con el despliegue
sistemático de objetivos, responsabilidades, características, relaciones etc., de
cada proceso” (Zaratiegui, 1999:32).
De esta manera se genera una visión integrada de las actividades para la dirección de la
organización, estableciendo los requerimientos ante el mercado y conformando una ayuda
fundamental para planificar nuevas estrategias o políticas. Ver Figura 1
Figura 1: Mapa de Procesos Esquema General (Tomado de Zaratiegui, 1999)
b. El sistema de gestión llamado cuadro de mando integral (CMI):
Relaciona directamente los procesos con las competencias del personal que labora en la
organización, Robert Kaplan y David Norton a principios de los 90 crearon dicho concepto,
cuyo fin principal es cambiar la forma tradicional de cómo se realiza la medición en las
organizaciones, instaurando un nuevo sistema de medición relacionando indicadores
financieros y no financieros en “un esquema que permite entender las interdependencias
14
entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa”
(Acevedo, 2005:15)
El modelo presenta cuatro bloques explicados por Zaratiegui de la siguiente manera:
La perspectiva financiera, que contempla los indicadores financieros como, por
ejemplo, rentabilidad, flujo de caja, entre otros.
La perspectiva del cliente, que identifica los valores relacionados con el cliente y
aumentan la capacidad competitiva de la empresa como indicadores de imagen y
reputación de la empresa.
La perspectiva de los procesos internos de negocios, que analiza la adecuación de
los procesos internos a la satisfacción del cliente y al rendimiento financiero, para
ello se predeterminan los procesos claves a través de la cadena de valor entre ellos
la logística externa e interna, las ventas, el mantenimiento etc.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que son los activos que dotan a la
organización de habilidades para mejorar y aprender, se concreta en la capacidad
y competencias de las personas, satisfacción de los empleados, productividad,
necesidad de formación.
Ver Figura 2
15
Figura 2: Cuadro de Mando Integral (Tomado de Zaratiegui, 1999)
16
2.3.1.3 Mejora Continua
El modelo de Método sistemático de mejora de procesos ha sido difundido por el experto
en gestión de calidad Kaoru Ishikawa, y se basa en:
“el recorrido de una serie de pasos o etapas, desde la detección de un problema
o de una posibilidad de mejora (el motor puede ser una serie de defectos
detectados, o una nueva posibilidad tecnológica u organizativa), se realiza un
estudio en busca de sus causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones,
la elección de la solución o conjunto de soluciones que parecen idóneas, hasta
llegar a su implantación y a la medida de las mejoras conseguidas”. (Ishikawa,
1985:65)
La característica fundamental de este método es que recurre medidas y datos objetivos
para identificar puntos de mejoras, confirmar la causa del problema detectado, evaluar que
la solución aplicada es la idónea y medir el nivel de mejora obtenido con tal aplicación. Ver
Figura 3
Figura 3: Modelo Causa - Efecto
Tomada el 05-09-2014 de: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa#mediaviewer/File:Diagrama-general-de-causa-efecto.svg
17
2.3 1.4 Norma ISO (International Standard Organization)
Es una organización internacional para la certificación de la calidad en empresas. El
enfoque de procesos ha sido adoptado en las Normas ISO 9000 e ISO 9001 del 2000. Estas
normas reflejan que para gestionar adecuadamente la calidad debe partirse de un enfoque
de procesos y establecen que los procesos son la piedra angular de la gestión de la calidad.
2. 3.1.5 Modelo EFQM (Modelo de Excelencia Empresarial Europeo)
Para García (2003:14): “Uno de los puntos esenciales de este modelo de
excelencia resulta el cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el
conocimiento y todo el potencial de las personas que lo componen, tanto a nivel
individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y como planifica
estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento
de sus procesos”.
Se considera como “un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que la
excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante
distintos enfoques, por ello los resultados excelentes con respecto al
rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad se logra
mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas
de la organización, las alianzas, los recursos y los procesos”. (Beltrán 2002:11)
La interpretación de los conceptos anteriores para este modelo consiste en que cada una
de las personas que integran la organización manifiesta en mayor medida su potencial
siempre y cuando existan una serie de valores compartidos que se relacionan con la
confianza y las responsabilidades en las que se encuentran involucrados, teniendo como
fin ultimo la excelencia en las organizaciones. Reconociendo a la Gestión por Procesos
como una de las vía para el logro de la efectividad organizacional, involucrando en su
concreción las competencias de los trabajadores en función de los procesos que ejecutan.
18
Los criterios explicados por Beltrán se fundamentan en los Resultados, el Enfoque, el
Despliegue, la Evaluación y la Revisión permanente en búsqueda de la excelencia en la
organización.
2.3.1.6 SIX SIGMA
Propone conocer todos y cada uno de los procesos que componen una empresa,
basándose en la necesidad de los clientes internos y externos, optimizando de manera
sistemática y continua con la participación de todo el personal. De esta manera los
resultados se reflejan en una mayor productividad, mejores bienes y servicios y clientes
satisfechos.
Se fundamenta en la administración por calidad que se traduce en “trabajar para entregar
productos y servicios cumpliendo plenamente las expectativas del cliente” (Miranda,
2006:28).
Esta metodología se basa en cinco pasos primordiales:
Identificar procesos críticos en función de las expectativas del cliente para crear
oportunidades.
Medir el sistema de procesos.
Priorizar y analizar oportunidades.
Mejorar el sistema de procesos.
Extender e integrar procesos para controlarlos.
Ver Figura 4
19
Figura 4: Metodología DMAIC (http://www.caletec.com/consultoria/seis_sigma/) Tomado el
25/02/2012
Sus ventajas son:
Ayuda a entender claramente a la empresa como un sistema interrelacionado de
procesos y clientes.
El ciclo de mejoras es más corto gracias a la calidad de los datos recabados para
una toma de decisiones en la creación y ejecución de los proyectos que aseguren
ese ciclo y al personal que hace uso de ellos para sacarle provecho en la mejora de
sus procesos.
Establece un sistema que genera mayores ingresos y satisface a los clientes.
Crea una cultura en el personal de la empresa o institución para apoyar cambios y
sostener resultados.
20
2.3.1.7 Justo a Tiempo
Tiene como objetivo: “un procesamiento continuo, sin interrupciones de la
producción. Supone la minimización del tiempo total necesario desde el
comienzo de la fabricación hasta la facturación del producto. Esta filosofía tiene
una visión dinámica de cómo optimizar la producción, basando sus fundamentos
en la minimización de las tareas que no añaden valor, sin preocuparse mucho
por la optimización y los tamaños de los lotes de producción”. (Martínez, 2006:56)
Dicho enfoque se puede utilizar en cualquier tipo de empresa, ya que va dirigida a revisar
los procesos con la finalidad de detectar las operaciones que no agregan valor para la
organización, así como las que interrumpen el trabajo. Detectando de esta manera
anomalías y eliminando las tareas ineficaces que impidan el cumplimiento de los objetivos
de la organización.
2.3.1.8 Las Cadenas de Valor
Michael Porter desarrolló el modelo a través del cual se puede describir el desenvolviendo
de las actividades de una organización que generan valor al cliente final. Detallando la
organización como cadenas causales de actividades a través de la transformación de
insumos en productos o servicios, de esta manera se detectan las principales actividades
que generan competitividad y se descartan aquella q no agregan ningún valor relevante,
igualmente se pueden encontrar las que requieren mejoras.
21
Porter clasifica las cadenas de valor de una organización en dos tipos: básicas u operativas
y de soporte o de apoyo. Las básicas crean valor para los clientes y tienen mayor
importancia, porque son los que identifican las actividades básicas en un sistema de
gestión, mientras que las de apoyo ayudan a la coordinación y crean las condiciones
necesarias para la ejecución de los procesos operativos y se subordinan o se encuentran
en función de éstos.
2.4 Procesos y Procedimientos
Antes de seguir avanzando es importante diferenciar las características entre los procesos
y los procedimientos en una organización. Es necesario hacer referencia las normas ISO
9001-1994, en donde se explica claramente que:
“un procedimiento es la forma específica para llevar a cabo una actividad o un
proceso” mientras que un proceso es “el conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas”.
La diferencia fundamental es que un procedimiento permite la realización de una actividad
o conjunto de actividades, mientras que un proceso permite que se consiga un resultado
específico.
A continuación citaremos las principales diferencias entre procesos y procedimientos:
22
Tabla 1 Diferencias entre procedimientos y procesos
Fuente: Guía para una gestión basada en procesos. Instituto Andaluz de tecnología.
2.5. Metodologías para la evaluación de Procesos:
Hasta ahora se han explicado de manera resumida los diferentes enfoques aplicados para
la optimización de procesos y su utilización, comprobándose que cada uno de ellos se
enfoca en elementos puntuales para la mejora en la organización, como son por ejemplo:
el tiempo en la entrega de los productos o servicios, el capital humano que lleva a cabo los
procesos, la identificación de posibles mejoras en los procesos para aplicar cambios, la
clasificación de los procesos por tipos para facilitar su análisis.
En líneas generales cada enfoque particulariza su estudio, limitando la posibilidad de
aprovechar de forma óptima el esfuerzo que se desarrolla al analizar un proceso, teniendo
en cuenta esto, se seleccionaron tres metodologías que utilizan componentes que otros
enfoques proponen aisladamente, lo que quiere decir que integran herramientas utilizadas
por otras metodologías lo que nos permiten llevar a cabo un estudio más profundo y
detallado de los procesos. Esto considerando que el objetivo de la investigación es analizar
los procesos y procedimientos que se llevan a cabo en la planificación de proyectos de
infraestructura.
De ellas se tomarán elementos que nos permitan diseñar nuestra propia metodología de
evaluación de procesos, la cual incluirá características propias de nuestra realidad
institucional.
Las premisas de las metodologías seleccionadas son:
23
2.5.1 Metodología ISO:
Tiene como finalidad determinar los objetivos globales de la organización, los pasos o
etapas en los que se desarrolla esta metodología son los siguientes:
1. Reflexionar sobre cuales procesos deben configurar el sistema, cuales deben aparecer
en la estructura de procesos del sistema, esto pasa por analizar cómo influyen en la
persecución de los objetivos a través de resultados individuales.
Criterios de selección:
Influencia en la satisfacción del cliente.
Los efectos en la calidad del producto/servicio.
Influencia en factores claves del éxito.
Influencia en la misión y estrategia.
Cumplimiento de los requisitos legales o reglamentarios.
Riesgos económicos.
Utilización de recursos.
2. Reflejar la estructura y organización de los procesos para facilitar la interpretación de las
interrelaciones existentes entre los mismos, Concretándose el Mapa de Procesos que viene
siendo la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de
gestión. No existen reglas específicas para la elaboración de este mapa, sin embargo se
pueden ordenar de acuerdo a las siguientes alternativas:
Por tipo de procesos: Modelo 1
Estratégicos: aquellos relacionados con la planificación y vinculados al ámbito de la
dirección o gerencia.
Operativos: ligados a la realización del producto o servicio.
De apoyo: los que dan soporte a los procesos operativos, los recursos y las
mediciones.
24
Por tipo de procesos: Modelo 2
De planificación: los desarrollados en la dirección o gerencia.
De gestión de recursos: los que permiten llevar a cabo la producción o prestación
del servicio.
De medición, análisis y mejora: los que permiten hacerle seguimiento, medir,
analizar y establecer acciones de mejoras.
Sea cual fuere el modelo utilizado, hay que definir de cada proceso las salidas que produce,
hacia donde va, que entradas necesita, de donde vienen, los recursos que consume y de
donde proceden.
3. La descripción de los procesos que se centra en las actividades y en las características
que permitan controlarlos. Para esto se utilizan varias herramientas, comentaremos dos de
ellas:
La descripción de cada actividad: cuantas se realizan, quien las realiza, como las realiza.
La ficha de procesos: En esta ficha se describe el proceso de forma integral como es, cual
es su propósito, como se relaciona con el resto de procesos, cuáles son sus entradas y
salidas. El contenido puede ser diverso y debe ser decidido por la propia organización, sin
embargo se sugiere el siguiente:
Misión u objetivo del proceso.
Propietario del proceso.
Limites del proceso: entradas y salidas.
Alcance del proceso.
Indicadores del proceso.
Variables de control.
Inspecciones.
Documentos y registros.
25
Recursos
4. El seguimiento y la medición del proceso: conformado por el conjunto de indicadores
diseñados para medir la eficacia, eficiencia y capacidad del proceso alineado con la misión
para asegurar que los procesos tengan la capacidad suficiente de alcanzar los resultados
esperados
Los criterios para la elaboración de los indicadores son los siguientes:
Reflexionar sobre la misión del proceso.
Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.
Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
Establecer resultados que se desean alcanzar por cada indicador.
5. El Control sobre los procesos: para permitir el control sobre los procesos, la información
recolectada por el indicador debe permitir el análisis del proceso y la toma de decisiones
que repercutan en una mejora del comportamiento del proceso.
6. La mejora de los procesos: con los datos recopilados y el resultado del seguimiento y
control se pueden conocer las características y la evaluación de los procesos, de este
análisis se debe conocer:
Qué procesos no alcanzan los resultados planificados.
Cuantas oportunidades de mejoras existen.
Qué procesos aun cuando alcanzan los resultados planificados son susceptible de
mejoras.
Que procesos están cumpliendo su función y deben ser estabilizados.
26
En cualquier caso, la mejora se traduce en el aumento de la capacidad del proceso para
cumplir con los requisitos establecidos, aumentar la eficacia y la eficiencia de la
organización.
Figura 5: Etapas para evaluación de procesos elaboración de Procesos
Basado en la norma interpretación de la Norma ISO
2.5.2 Metodología de la Planificación Estratégica
La estrategia consiste en las acciones y decisiones previamente planificadas que permiten
el alineamiento con las políticas y objetivos que persigue la organización, es por ello que el
nivel estratégico es capaz de transformar las dificultades en oportunidades y las debilidades
en fortalezas, realizando cambios que permitan el aprovechamiento de los recursos.
Es por ello que la elaboración de un plan estratégico se formula de manera integrada y
coherente con las acciones definidas por la organización para lograr los objetivos
Identificación de Procesos
Descripción de Procesos
Seguimiento y Medición de Procesos
Mejora de Procesos
Evalua
r
Controlar
27
planteados a corto, mediano y largo plazo, contemplando los lineamientos de la
organización.
La metodología para elaborar el Plan Estratégico es la siguiente:
1. Evaluación de la estrategia actual: la misión y la visión.
2. Análisis del entorno mediante la Matriz FODA:
Identificación de amenazas
Priorización de amenazas.
Identificación de Oportunidades.
Elaboración del plan de previsión.
3. Análisis de los competidores: fortalezas y debilidades.
4. Análisis Interno mediante Matriz FODA:
Revisión del modelo de gestión.
Identificación de debilidades y fortalezas frente a la competencia.
5. La formulación de la estrategia:
Adecuación de los objetivos a la misión institucional.
Análisis de los recursos disponibles.
Identificación de las limitaciones.
6. Diseño del sistema de Información de Gestión. (SIG)
Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
Dentro del estudio o análisis Interno y Externo o de entorno encontramos como herramienta
la utilización de la Matriz FODA la cual pretende exponer las Amenazas y oportunidades de
la organización a nivel externo y de las Debilidades y Fortalezas de la organización a nivel
Interno.
Esta herramienta permite identificar los factores positivos y negativos del ambiente interno
y externo de la organización con la finalidad de poder tomar decisiones sobre los objetivos
de la organización, podemos definir textualmente los siguientes conceptos:
28
“Las oportunidades son situaciones o factores socio-económicos políticos o
culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son
factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el
ámbito de la organización.
Las amenazas son aquellos factores externos que están fuera de nuestro control
y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Las
amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la
organización.
Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la
organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el
entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles
amenazas.
Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,
información, tecnología y recursos financieros que padece la organización y que
impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y
que no le permiten defenderse de las amenazas.” 1
FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCUTRA
2.6 Definición de Proyecto
El término proyecto proviene del latín proiectu y se puede definir como el conjunto de las
actividades que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar un objetivo específico,
1 Guía Metodológica de Planificación Estratégica, Uruguay 2005:10
29
estas actividades se encuentran interrelacionadas y coordinadas entre si y se ajustan a
limitaciones en cuanto a: alcance, costo, calidad y tiempo.2
2.6.1 Características del proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio
o resultado único.3
Interpretando esta definición, temporal indica: que cada proyecto tiene un inicio y un fin,
asumiendo el fin del proyecto cuando se cumplen los objetivos planteados, cuando queda
claro que dichos objetivos no podrán ser cumplidos bajo ninguna circunstancia, cuando ya
no exista la necesidad que hizo surgir el proyecto ó cuando el proyecto sea cancelado.
Al decir temporal no debemos asumir que es una corta duración, algunos proyectos pueden
durar años, sin embargo algunos proyectos tienen un resultado duradero es decir el objetivo
para el cual fue concebido el proyecto genera un impacto importante luego de su
concreción, ya sea social, económico, ambiental, etc., generando como consecuencia una
perduración en el tiempo mucho más larga que el proyecto en sí. 2
2 http://federicogp.blogspot.com/2013/01/definicion-y-direccion-de-proyectos.html
3 Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) Tercera
Edición 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square,
PA 19073-3299 EE.UU.
30
Productos, servicios o resultados únicos: un proyecto crea productos entregables únicos 2
cada proyecto tiene la particularidad que lo hace único e irrepetible.
Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organización y pueden involucrar
a una sola persona o a varios miles.
2.7 Definición de Planificación
Planificación:
2. f. Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para
obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el
desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria, etc. 3
“Planificar es la serie de actividades que conduce a la formulación de lo
que hay que realizar para obtener una finalidad que será precisamente la
del sistema que se está planificando” 4
Es decir planificar en el ámbito de proyectos se considera la organización y planteamiento
de las actividades que deben realizarse para lograr un objetivo especifico.
2.8 Proyectos y Planificación Estratégica
Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser manejadas dentro
de los límites operativos normales de la organización. Por lo tanto, los proyectos se usan a
4 Heredia, R. Dirección Integrada de Proyecto DIP 1999
31
menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la organización, ya esté empleado
el equipo del proyecto por la organización o sea un proveedor de servicios contratado. 2
Los proyectos son autorizados como resultado de una o más de las siguientes lineamiento
estratégico:
Una demanda del mercado
Una necesidad de la organización
Una solicitud de un cliente
Un avance tecnológico
Un requisito legal
En este sentido se puede diferenciar que la planificación de un proyecto tiene una
concepción diferente que la planificación estratégica dentro de una organización, ya que
como se cita anteriormente los proyectos forman parte de los lineamientos estratégicos que
despliegan los directivos basados en la misión y visión, que buscan cumplir objetivos
específicos y finitos.
2.9 Dirección de Proyectos
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La
dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de
dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. 2
De acuerdo a la definición anterior se considera que uno de los procesos de dirección de
proyectos es la planificación, tema de estudio de este trabajo el cual desglosaremos más
adelante.
32
Según la guía del PMBOK®5 se divide en tres secciones para la estructuración de la
dirección de proyectos:
Sección I: Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos. Se realiza una
visualización y conceptualización del proyecto.
Sección II: Norma para la Dirección de Proyectos de un proyecto. Se describen los
cinco procesos del proyecto
Sección III: Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. Se describe el
diagrama de flujo e introducción de todos los procesos que se usan en cada área
de conocimiento
Gestión de la Integración del Proyecto
Gestión de Alcance del Proyecto
Gestión del Tiempo del Proyecto
Gestión de los Costes del Proyecto
Gestión de la Calidad del Proyecto
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Gestión de las Comunicación del Proyecto
Gestión de los Riesgos del Proyecto
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
5 La Guía del PMBOK® es un estándar en la gestión de proyectos desarrollado por el Project
Management Institute (PMI) ®.
La Guía del PMBOK® es un estándar reconocido internacionalmente (ANSI/PMI 99-001-
2008) que provee los fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un
amplio rango de proyectos, incluyendo construcción, software, ingeniería, etc.
33
Figura 6: Descripción general de las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
y de los Procesos de Dirección de
Fuente: (Guía PMBOK 2004)
34
2.10 Áreas de experiencia
Es de suma importancia que a nivel de dirección se manejen, comprendan y usen
conocimientos y habilidades correspondientes a cinco áreas de experiencia. Ver figura 7
Figura 7: áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección de proyectos.
Fuente: (Guía PMBOK 2004)
2.10.1 Fundamentos de la Dirección de Proyectos
Describen el conocimiento propio del campo de la dirección de proyectos, que se
superpone con otras disciplinas de dirección. Dichos fundamentos se componen
de: Definición del ciclo de vida del proyecto, Cinco Grupos de Procesos de
Dirección de Proyectos y Nueve Áreas de Conocimiento.
35
2.10.2 Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación
En este apartado se consideran todas las normas y regulación que involucran con el
proyecto en términos de:
Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo, como las legales, de producción, de
manejo de inventario, de comercialización, de logística y de personal.
Elementos técnicos, como el desarrollo o la ingeniería de software y, en algunos
casos, un tipo específico de ingeniería como, por ejemplo, la ingeniería de aguas y
sanitaria, o la ingeniería de construcción
Especializaciones de gestión, como la contratación por el gobierno, el desarrollo de
comunidades y el desarrollo de nuevos productos.
Grupos de industria, como el automotor, el químico, el agrícola o el de servicios
financieros.
Generalmente para cada aplicación existe un conjunto de normas y prácticas aceptadas
que dan como referencia ciertos criterios a ser considerados en el proyecto.
2.10.3 Comprensión del entorno del proyecto
A nivel de infraestructura todos los proyectos se desarrollan en contextos diversos, es de
suma importancia para la dirección y planificación de proyectos considerar las
características y particularidades de cada entorno del proyecto, ya que las mismas pueden
generar criterios importantes para tomar decisiones y previsiones para el proyecto.
Podemos resaltar los entornos: culturales, sociales, internacionales, políticos y físicos,
resumiendo de esta manera todas las variables que a nivel externo pueden afectar el
proyecto.
2.10.4 Conocimientos y habilidades de dirección general
La dirección general debe tener conocimientos en planificación, organización, selección de
personal, ejecución y control de las operaciones de una empresa en funcionamiento.
Incluyendo disciplinas de respaldo que garanticen el manejo de todas las áreas que
36
involucra el proyecto. Estos conocimientos son necesarios a nivel estratégico para poder
dar lineamientos oportunos.
2.10.5 Habilidades interpersonales
La gestión de las relaciones interpersonales para dirección de proyectos incluye:
Comunicación efectiva.
Influencia en la organización. Capacidad para “lograr que las cosas se hagan”
Liderazgo. Desarrollar una visión y una estrategia, y motivar a las personas a lograr
esa visión y estrategia
Motivación. Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento
y superen los obstáculos al cambio
Negociación y gestión de conflictos. Consultar con los demás para ponerse de
acuerdo o llegar a acuerdos con ellos
Resolución de problemas. Combinación de definición de problemas, identificación y
análisis de alternativas, y toma de decisiones. 2
2.11 Características de las fases de un proyecto
La siguiente figura pretende resumir las fases de proyectos, para lo que es necesario
resaltar que cada una de las fases la compone uno o varios productos entregables los
cuales se pueden medir y verificar y sirven para dar soporte al proyecto, tal como puede ser
un estudio de viabilidad y factibilidad o un estudio de suelo.
El esquema presentado puede ampliarse de acuerdo a la escala del proyecto. Cada fase y
subfase deben tener seguimiento y control para asegurar la calidad del proyecto.
37
Por lo general cada fase culmina con un producto entregable que debe tener la aceptación
por parte de los responsables del proyecto en cada área. La culminación de una fase no
incluye la aprobación para iniciar la siguiente fase.
Figura 8: Secuencia de fases típicas en ciclo de vida del proyecto
Fuente: Guía PMBOK 2004
2. 12 Enfoque del PMBOK en la planificación de proyectos
El Project Management Institute (PMI) 6 establece en la guía del PMBOK que la dirección
de proyectos debe ser una tarea integradora exigiendo que cada proyecto y proceso se
6 El Project Management Institute (PMI) es una organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales
relacionados con la Gestión de Proyectos. Desde principios de 2011, es la más grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por más de 700.000 miembros en cerca de 170 países. Sus principales objetivos son: Formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos, Generar conocimiento a través de la investigación y Promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de certificación.
38
encuentren alineados y conectados adecuadamente con los demás procesos con la
finalidad de facilitar la coordinación.
El PMBOK describe los procesos para la dirección de proyectos los cuales aseguran dicha
integración. El grupo de procesos de la Dirección de Proyectos son los siguientes:
Grupo de Procesos de Iniciación
Grupo de Procesos de Planificación
Grupo de Procesos de Ejecución
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Grupo de Procesos de Cierre.
En este punto solo nos enfocaremos en la descripción del Grupo de Procesos de la
Planificación ya que es el objetivo central de la investigación, sin embargo a modo de
información se puede ver la figura 9 en donde se pueden observar las interacciones de
todos los grupos de Procesos a manera general.
39
40
Figura 9: Resumen de alto nivel de las interacciones de los Grupos de Procesos
Fuente: Guía PMBOK 2004
2.13 Grupo de Procesos de Planificación
El equipo de dirección del proyecto usa el Grupo de Procesos de Planificación, y los
procesos e interacciones que lo componen, para planificar y gestionar con éxito un proyecto
para la organización.2
El plan de gestión del proyecto se obtiene de los procesos de planificación, a medida que
se genere nueva información con respecto a un proyecto se irán identificando nuevas
dependencias, requisitos, riesgos, oportunidades, etc.
Es importante destacar que los cambios significativos en el proyecto por diversos motivos,
afecta directamente a la planificación y quizás algunos de iniciación.
Estos cambios generan actualizaciones en el plan de gestión proporcionando mayor
precisión respecto al cronograma, los costes y los requisitos de recursos a fin de cubrir en
su totalidad el alcance del proyecto. Dichas actualizaciones pueden ajustarse a las
actividades o a puntos específicos con de alguna fase.
ÁREA DE CONOCIMIENTO/ DIRECCIÓN DE PROYECTOS
GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
1. Gestión de la Integración del Proyecto
1. Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto (Develop project management plan)
2. Gestión del Alcance del Proyecto 2. Planificación del Alcance 3. Definición del Alcance 4. Creación EDT
3. Gestión del Tiempo del Proyecto 5. Definición de las Actividades
41
6. Establecimiento de la Secuencia de las actividades
7. Estimación de recursos de las actividades
8. Estimación de la duración de las actividades
9. Desarrollo del Cronograma
4. Gestión de Costes del Proyecto 10. Estimación de Costes 11. Preparación del Presupuesto de
costes
5. Gestión de la Calidad del Proyecto 12. Planificación de calidad
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
13. Planificación de los Recursos Humanos
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
14. Planificación de las comunicaciones
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto 15. Planificación de la gestión de riesgos
16. Identificación de riesgos 17. Análisis cualitativo de riesgos 18. Análisis cuantitativo de riesgos 19. Planificación de la respuesta de
riesgo
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
20. Planificar las compras y adquisiciones
21. Planificar la contratación
Tabla 2 Correspondencia de los Grupos de Procesos de Planificación y las Áreas de
Conocimiento (PMI, 2004).
En la tabla anterior se puede observar la relación de los procesos que involucra la
planificación de proyectos y las áreas de conocimiento descrito en párrafos anteriores.
Describiendo de manera formal los procesos que incluye la planificación de proyectos.
Dichos procesos identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el coste, y la
descripción de actividades que se deben realizar dentro del proyecto.
42
Esta elaboración progresiva del plan de gestión del proyecto a menudo se denomina
“planificación gradual” e indica que la planificación es un proceso repetitivo y continuo. 1
(Ver la Figura 10).
Nota: no se muestran todas las interacciones ni todo el flujo de datos entre los procesos.
43
Figura 10: Grupo de procesos de planificación
Fuente: Guía PMBOK 2004
A medida que se va avanzando en la panificación el equipo de proyecto debe incluir a todos
los interesados que corresponda, de acuerdo a cual sea su influencia en el proyecto y sus
resultados. Esto con la finalidad de que puedan aportar habilidades y conocimientos que
puedan ser aprovechados para el desarrollo del plan de gestión del proyecto.
Sin embargo esta retroalimentación y refinamiento por parte del equipo no se extiende en
todo el proyecto, los procedimientos establecidos por la organización deben delimitar
cuando concluyen los esfuerzos de planificación, dependiendo de la naturaleza del
proyecto, los límites del proyecto establecidos, las actividades de seguimiento y control
correspondientes, así como por el entorno en el cual se llevará a cabo el proyecto.
A continuación se describen el grupo de procesos de planificación tomados de la Guía del
PMBOK
2.13.1 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Es el proceso necesario para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto se convierte
en la principal fuente de información para determinar cómo se planificará, ejecutará,
supervisará y controlará, y cerrará el proyecto.
ENTRADAS SALIDAS
Enunciado del alcance del proyecto preliminar Procesos de Dirección de proyectos Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización
Plan de gestión del proyecto
Tabla 3 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Entradas y Salidas
44
2.13.2 Planificación del Alcance
Es el proceso necesario para crear un plan de gestión del alcance del proyecto que
documente cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se
creará y definirá la estructura de desglose del trabajo.
ENTRADAS SALIDAS
Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Acta de constitución del proyecto Enunciado del alcance del proyecto preliminar Plan de gestión del proyecto
Plan de gestión del alcance del proyecto
Tabla 4. Planificación del Alcance: Entradas y Salidas
2.13.3 Definición del Alcance
Es el proceso necesario para desarrollar un enunciado detallado del alcance del proyecto
como base para futuras decisiones del proyecto.
ENTRADAS SALIDAS
Activos de los procesos de la organización Acta de constitución del Proyecto Enunciado del Alcance del Proyecto preliminar Plan de gestión del alcance del proyecto Solicitudes de Cambio aprobadas
Enunciado del alcance del proyecto Cambios solicitados Plan de gestión del alcance del proyecto (actualizaciones)
Tabla 5 Definición del Alcance: Entradas y Salidas
45
2.13. 4 Crear EDT
Es el proceso necesario para subdividir los principales productos entregables del proyecto
y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de gestionar.
ENTRADAS SALIDAS
Activos de los procesos de la organización Enunciado del alcance del proyecto Plan de gestión del alcance del proyecto Solicitudes de cambio aprobadas
Enunciado del alcance del proyecto (actualizaciones) Estructura de desglose del trabajo Diccionario de la EDT Línea base del alcance Plan de gestión del alcance del proyecto (actualizaciones) Cambios solicitados
Tabla 6 Crear EDT: Entradas y Salidas
2.13.5 Definición de las Actividades
Es el proceso necesario para identificar las actividades específicas que deben realizarse
para producir los diversos productos entregables del proyecto.
ENTRADAS SALIDAS
Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Enunciado del alcance del proyecto Estructura de desglose del trabajo Diccionario de la EDT Plan de gestión del proyecto
Lista de Actividades Atributos de la actividad Lista de hitos Cambios Solicitados
Tabla 7 Definición de las Actividades: Entradas y Salidas
46
2.13.6 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
Es el proceso necesario para identificar y documentar las dependencias entre las
actividades del cronograma.
ENTRADAS SALIDAS
Enunciado del alcance del proyecto Lista de Actividades Atributos de la actividad Lista de Hitos Solicitudes de cambios aprobadas
Diagrama de red del cronograma del proyecto Lista de actividades (actualizaciones) Atributos de la actividad (actualizaciones) Cambios solicitados
Tabla 8 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Entradas y Salidas
2.13.7 Estimación de Recursos de las Actividades
Es el proceso necesario para estimar los tipos y las cantidades de recursos necesarios para
realizar cada actividad del cronograma.
ENTRADAS SALIDAS
Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Lista de Actividades Atributos de la Actividad Disponibilidad de recursos Plan de gestión del proyecto
Requisitos de recursos de las actividades Atributos de la actividad (actualizaciones) Estructura de desglose de recursos Calendario de recursos (actualizaciones) Cambios solicitados
Tabla 9. Estimación de Recursos de las Actividades: Entradas y Salidas
2.13.8 Estimación de la Duración de las Actividades
Es el proceso necesario para estimar la cantidad de períodos laborables que se requerirán
para completar cada actividad del cronograma.
47
ENTRADAS SALIDAS
Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Enunciado del alcance del proyecto Lista de actividades Atributos de la actividad Requisitos de recursos de las actividades Calendario de recursos Plan de gestión del proyecto Registro de Riesgos Estimación de coste de la actividad
Estimación de la duración de actividades Atributos de la actividad
Tabla 10 Estimación de la Duración de las Actividades: Entradas y Salidas
2.13.9 Desarrollo del Cronograma
Es el proceso necesario para analizar las secuencias de las actividades, la duración de las
actividades, los requisitos de los recursos y las restricciones del cronograma para crear el
cronograma del proyecto.
ENTRADAS SALIDAS
Activos de los procesos de la organización Enunciado del alcance del proyecto Lista de actividades Atributos de la actividad Diagramas de la red del cronograma de proyecto Requisitos de recursos de las actividades Calendario de recursos Estimación de la duración de las actividades Plan de gestión del proyecto Registro de riesgo
Cronograma del proyecto Datos del modelo de cronograma Línea base del cronograma Requisitos de recursos (actualizaciones) Atributos de la actividad (actualizaciones) Calendario del proyecto (actualizaciones) Cambios solicitados Plan de gestión del proyecto (actualizaciones) Plan de gestión del cronograma (actualizaciones)
Tabla 11. Desarrollo del Cronograma: Entradas y Salidas
48
2.13.10 Estimación de Costes
Es el proceso necesario para desarrollar una aproximación de los costes de los recursos
necesarios para completar las actividades del proyecto.
ENTRADAS SALIDAS
Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Enunciado del alcance del proyecto Estructura de desglose del trabajo Diccionario de la EDT Plan de gestión del proyecto Plan de gestión del cronograma Plan de gestión del personal Registro de Riesgos
Estimación de costes de la actividad Información de respaldo de la estimación de costes de la actividad Cambios solicitados Plan de gestión de costes (actualizaciones)
Tabla 12 Estimación de Costes: Entradas y Salidas
2.13.11 Preparación del Presupuesto de Costes
Es el proceso necesario para sumar los costes estimados de actividades individuales o
paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de coste.
ENTRADAS SALIDAS
Enunciado del alcance del proyecto Estructura de desglose del trabajo Diccionario de la EDT Estimación de costes de la actividad Información de respaldo de la estimación de costes de la actividad Cronograma del proyecto Calendario de recursos Contrato Plan de Gestión de Costes
Línea base de costes Requisitos de financiación del proyecto Plan de gestión de costes (actualizaciones) Cambios solicitados
Tabla 13 Preparación del Presupuesto de Costes: Entradas y Salidas
49
2.13.12 Planificación de Calidad
Es el proceso necesario para identificar qué estándares de calidad son relevantes para el
proyecto, y determinar cómo satisfacerlos.
ENTRADAS SALIDAS
Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Enunciado del alcance del proyecto Plan de gestión del proyecto
Plan de gestión de calidad Métrica de calidad Listas de control de calidad Plan de mejora del proceso Línea base de calidad Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
Tabla 14 Planificación de Calidad: Entradas y Salidas
2.13.13 Planificación de los Recursos Humanos
Es el proceso necesario para identificar y documentar los roles dentro del proyecto, las
responsabilidades y las relaciones de comunicación, así como para crear el plan de gestión
de personal.
ENTRADAS SALIDAS
Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Plan de gestión del proyecto Requisitos de recursos de las actividades
Roles y responsabilidades Organigrama del proyecto Plan de gestión del personal
Tabla 15 Planificación de los Recursos Humanos: Entradas y Salidas
50
2.13.14 Planificación de las Comunicaciones
Es el proceso necesario para determinar las necesidades con respecto a la información y
las comunicaciones de los interesados en el proyecto.
ENTRADAS SALIDAS
Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Enunciado del Alcance del proyecto Plan de gestión del proyecto Restricciones Asunciones
Plan de Gestión de las comunicaciones
Tabla 16. Planificación de las Comunicaciones: Entradas y Salidas
2.13.15 Planificación de la Gestión de Riesgos
Es el proceso necesario para decidir cómo abordar, planificar y ejecutar las actividades de
gestión de riesgos para un proyecto.
ENTRADAS SALIDAS
Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Enunciado del alcance del proyecto Plan de gestión del proyecto
Plan de gestión de Riesgos
Tabla 17. Planificación de la Gestión de Riesgos: Entradas y Salidas
51
2.13.16 Identificación de Riesgos
Es el proceso necesario para determinar qué riesgos podrían afectar al proyecto y
documentar sus características.
ENTRADAS SALIDAS
Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Enunciado del alcance del proyecto Plan de gestión de riesgos Plan de gestión del proyecto
Registros de riesgos
Tabla 18. Identificación de Riesgos: Entradas y Salidas
2.13.17 Análisis Cualitativo de Riesgos
Es el proceso necesario para priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones
posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto.
ENTRADAS SALIDAS
Activos de los procesos de la organización Enunciado del alcance del proyecto Plan de gestión de riesgos Registro de riesgos
Registro de riesgos (actualizaciones)
Tabla 19 Análisis Cualitativo de Riesgos: Entradas y Salidas
52
2.13.18 Análisis Cuantitativo de Riesgos
Es el proceso necesario para analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados
en los objetivos generales del proyecto.
ENTRADAS SALIDAS
Activos de los procesos de la organización Enunciado del alcance del proyecto Plan de gestión de riesgos Registro de riesgos Plan de gestión del proyecto Plan de gestión del cronograma del proyecto Plan de gestión de los costes del proyecto
Registro de riesgos (actualizaciones)
Tabla 20. Análisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas y Salidas
2.13.19 Planificación de la Respuesta a los Riesgos
Es el proceso necesario para desarrollar opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
ENTRADAS SALIDAS
Plan de gestión de riesgos Registro de Riesgos
Registro de riesgos (actualizaciones) Plan de gestión del proyecto (actualizaciones) Acuerdos contractuales relacionados con los riesgos
Tabla 21 Planificación de la Respuesta a los Riesgos: Entradas y Salidas
2.13.20 Planificar las Compras y Adquisiciones
53
Es el proceso necesario para determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo.
ENTRADAS SALIDAS
Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Enunciado del alcance del proyecto Estructura de desglose del trabajo Diccionario de las EDT Plan de gestión del proyecto Registro de riesgos Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo Requisitos de recursos Cronograma del proyecto Estimación de costes de la actividad Líneas base de coste
Plan de gestión de las adquisiciones Enunciado del trabajo del contrato Decisiones de fabricación directa o compra a terceros Cambios Solicitados
Tabla 22 Planificar las Compras y Adquisiciones: Entradas y Salidas
2.13.21 Planificar la Contratación
Es el proceso necesario para documentar los requisitos de los productos, servicios y
resultados, y para identificar a los posibles vendedores.
ENTRADAS SALIDAS
Plan de gestión de las adquisiciones Enunciado del trabajo del contrato Decisiones de fabricación directa o compra a terceros Plan de gestión del proyecto Registro de riesgos Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo Requisitos de recursos Cronograma del proyecto Estimación de costes de la actividad Líneas base de coste
Documentos de la adquisición Criterios de evaluación Enunciado del trabajo del contrato (actualizaciones)
Tabla 23 Planificar la Contratación: Entradas y Salidas
54
ANÁLISIS DEL CONTEXTO: FONDO PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE LA VIVIENDA Y HÁBITAT EN EL ESTADO MÉRIDA (FONHVIM)
Como base para el desarrollo del presente estudio es fundamental la descripción de la
gerencia y la institución para la cual se realizará la propuesta, en este caso la Gerencia
Técnica del Fondo para el Desarrollo Integral de la Vivienda y Hábitat en el Estado Mérida
(FONHVIM). Esto permitirá conocer el marco estratégico y normativo que caracteriza a esta
organización y servirá de referencia para establecer procesos y modelos de gestión para la
misma. Con esta finalidad se consultó el Manual de Organización del Fondo para el
Desarrollo Integral de la Vivienda y Hábitat en el Estado Mérida (FONHVIM), en su versión
de Enero 2011, de donde se tomó la siguiente información:
2.14. Antecedentes históricos
El Consejo Legislativo del Estado Mérida, en uso de sus atribuciones legales, según Gaceta
Oficial Nº Extraordinario de fecha 08 de Agosto de 2006, decretó en dicha fecha la Ley del
Fondo para el Desarrollo Integral de Vivienda y Hábitat del Estado Mérida (FONHVIM).
2.15. Misión
55
Ser una organización estadal comprometida a alcanzar el desarrollo integral y sostenido de
la vivienda y hábitat, dispuesta a satisfacer las necesidades habitacionales de las familias
merideñas, mediante la aplicación de una política de vivienda de interés social acorde con
los planes de progreso del Estado, sustentado en la Ley de Régimen Prestacional de
Vivienda y Hábitat, y contando con un equipo humano comprometido, capacitado y
orgulloso de pertenecer a la Institución.
2.16. Visión
El Fondo para el Desarrollo Integral de Vivienda y Hábitat del Estado Mérida será
reconocido como el órgano rector del sector habitacional, que estimula el desarrollo del
Estado y brinda asesoría en el proceso de planificación y ejecución de programas y
proyectos de vivienda y hábitat, promoviendo la participación organizada de las
comunidades en la solución de sus necesidades, sobre criterios de calidad, eficiencia,
eficacia y economía.
2.17. Objetivo institucional
El objetivo principal del Fondo para el Desarrollo Integral de Vivienda y Hábitat es la
construcción y mejoramiento de Urbanismos y Viviendas de interés social con la finalidad
de resolver el problema habitacional de las familias merideñas, mediante la participación y
control del Estado, las Comunidades y las Familias.
2.18. Políticas generales
56
El Fondo para el Desarrollo Integral de Vivienda y Hábitat del Estado Mérida (FONHVIM),
como ente estadal con competencia en materia de vivienda y hábitat, ejercerá políticas
enmarcadas dentro de lo establecido en el Sistema Nacional de Vivienda y Hábitat,
abarcando funciones sociales, económicas y de producción.
La función política social promoverá la organización en comunidades autogestionarias con
participación protagónica, con un trabajo de coordinación preservando el derecho a la
vivienda digna y adecuada, a través de la adjudicación de viviendas con la implementación
del sistema de elegibilidad de los beneficiaros.
La función política económica prevalecerá la ejecución de todas las actividades necesarias
para la obtención del sistema de recursos establecidos en la Ley del Régimen Prestacional
de Vivienda y Hábitat, y con una eficaz y eficiente administración del recurso permitirá la
construcción del número de vivienda previsto en cada Plan Anual.
La función de producción generará los bienes y servicios necesarios para la construcción
de vivienda y hábitat, en atención a los principios y disposiciones del la Ley del Régimen
Prestacional de Vivienda y Hábitat. El FONHVIM como ente público productor de vivienda
deberá considerar la diversificación de sus proyectos de viviendas, en atención a la
sustentabilidad y de acuerdo a las características locales, ambientales, culturales y
sociales.
Dentro de la política estadal de vivienda y hábitat se definen un conjunto de directrices
estratégicas del Estado, que orientan la formulación, implementación, seguimiento y
control de los planes y programas que permitan satisfacer la necesidad de vivienda y hábitat
a nivel estadal:
Planificación, mediante la formulación de los proyectos del Plan Estadal de Vivienda y
Hábitat de mediano y corto plazo, en concordancia con las líneas maestras definidas para
la actuación del Sistema Nacional de Vivienda y Hábitat y los lineamientos generales de
desarrollo de la nación definidos por el Ministerio con competencia en materia de vivienda
y hábitat
57
Ejecución, mediante la definición, evaluación, desarrollo, seguimiento y control de las
políticas, normas y procedimientos para la producción de vivienda, servicios de
infraestructura básica y servicios de equipamiento urbano, bajo el control físico y financiero
de la programación de obras establecidas en el Plan Estadal de Vivienda y Hábitat
Promoción, mediante el establecimiento de una política de promoción del desarrollo del
Sistema Nacional de Vivienda y Hábitat, a través del fortalecimiento y modernización
institucional que permita la capacitación técnica, formación, organización y fomento de
asociación comunitaria, dando a conocer los planes que establezca el sistema a nivel
nacional
Comunicación e información, mediante la formulación y evaluación de las políticas y
estrategias que garanticen y promuevan la participación activa y protagónica de los
usuarios, la definición y desarrollo de la Red de Información y Comunicación de Vivienda y
Hábitat a nivel nacional permitirá la vinculación directa con cada uno de los Estados,
garantizando la eficiencia en el sistema
Recursos y Financiamiento, mediante la estructuración del sistema de recursos que permita
el financiamiento de los planes, programas, proyectos y acciones propuestas por el Estado
enmarcados dentro de las líneas estratégicas del Banco Nacional de Vivienda y Hábitat
2.19. Competencias
Formular el Plan Estadal Anual de Vivienda y Hábitat, en cogestión con los municipios y
dentro de las líneas estratégicas de la nación. En este sentido el plan estadal representará
la consolidación de los planes municipales, en coordinación con el Consejo Estadal de
58
Planificación y Coordinación de Políticas Públicas, en una visión integradora, así como la
consideración de la infraestructura estadal necesaria
Remitir al Banco Nacional de Vivienda y Hábitat los planes estadales del sector vivienda y
hábitat, en los lapsos que éste establezca y en los términos que disponga la Ley del
Régimen Prestacional de Vivienda y Hábitat y su reglamento, para su incorporación al plan
nacional anual
Presentar los requerimientos de recursos necesarios ante el Ministerio con competencia en
materia de vivienda y hábitat, para la ejecución de los planes estadales
Vigilar el cumplimiento del Plan Estadal Anual conjuntamente con la Superintendencia del
Sistema de Seguridad Social y con las comunidades, en coordinación con el Consejo
Estadal de Planificación y Coordinación de Políticas Públicas
Recibir y canalizar ante las instancias competentes las denuncias por incumplimiento a las
disposiciones establecidas en el presente marco legal. Coordinar con la Superintendencia
del Sistema de Seguridad Social la aplicación de las sanciones que se requieran y vigilar
por el cumplimiento de las mismas
Asesorar, orientar y asistir técnicamente la transferencia de competencias al ámbito
municipal y contribuir en todas las actividades que fortalezcan el desarrollo de la vivienda y
el hábitat en el estado Mérida, a fin de facilitar y apuntalar la gestión de los municipios
Realizar por sí mismo o contratar por terceros, en el marco de los respectivos
procedimientos de contratación de Ley, la ejecución de los proyectos y equipamientos
necesarios en materia de hábitat y vivienda, dentro del ámbito de sus competencias
exclusivas y concurrentes
Fomentar programas de cooperación e intercambio entre organismos municipales de
vivienda y hábitat así como coordinar con los entes locales las acciones que faciliten la
ejecución de los proyectos
59
Promocionar, de conformidad con los lineamientos que el Ministerio con competencia en
materia de vivienda y hábitat, y/o la Dirección de Administración del Estado con
competencia en materia de Infraestructura establezcan al respecto, los programas y las
actuaciones relacionadas con la gestión habitacional y el desarrollo urbano
Consolidar la red de Información y Comunicación de Vivienda y Hábitat
2.20 Marco legal
Leyes, decretos y reglamentos de la República Bolivariana de Venezuela
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela según Gaceta Oficial Nº 5453
Extraordinario del 24 de Marzo del 2000, Enmienda Nº 1 según Gaceta Oficial
extraordinaria 5.908 del 19 de Febrero del 2009.
Código Civil de Gaceta Oficial Nº 2.990 de fecha 26 de Julio de 1982
Código de Comercio publicado en Gaceta Oficial Nº 475 de fecha 21 de Diciembre de 1955
Ley del Fondo para el Desarrollo Integral de Vivienda y Hábitat del Estado Mérida
(FONHVIM) según Gaceta Oficial del Estado Mérida de fecha 08 de Agosto de 2006. Año
MMVI/Mes VIII Nº Extraordinario
Entre otros
Normas venezolanas
Normas Generales de Control Interno, según Gaceta Oficial Nº 36.229 de fecha 17 de Junio
de 1997
Normas Generales de Contabilidad del Sector Público, según Gaceta Oficial Nº 36.100 de
fecha 04 de Diciembre de 1996
60
Reglamento sobre la Organización del Control Interno en la Administración Pública, según
Gaceta Oficial Nº 37.783 de fecha 25 de Septiembre de 2003
Normas para regular la Entrega de los Órganos y Entidades de la Administración Pública y
de sus respectivas oficinas y dependencias, según Gaceta Oficial Nº 39.229 de fecha 28
de Julio de 2009
Publicación Nº 09 Instrucciones y Modelos para la Contabilidad Fiscal de Bienes
Nacionales, según Gaceta Oficial Nº 4.041Extraordinario de fecha 25 de Agosto de 1988
Normas de Construcción
Normas de requerimientos
Normas COVENIN
Normas de Construcción de Materiales Mínimos
Normas establecidas por la Contraloría del Estado
Normas de Procedimientos Administrativos
Norma internacional
Norma ISO 9000
2.21 Estructura organizativa
61
Figura 11. Organigrama estructural año 2011 para el Fondo para el Desarrollo Integral de Vivienda y
Hábitat del Estado Mérida (FONHVIM).
Fuente: “Manual de organización Fondo para el Desarrollo Integral de Vivienda y Hábitat del Estado Mérida,
versión Enero 2011”
2.22 Gerencia de Planificación y Gestión:
Es una gerencia adscrita a la presidencia que tiene a su cargo, dentro del Instituto, la
asesoría referida a la planeación de programas de vivienda estratégica, frecuente y de gran
amplitud en la búsqueda de la simplificación de actividades. Además, proyecta hacia el
futuro el manejo de los recursos disponibles con base en los trabajos realizados facilitando
62
el proceso de toma de decisiones en cuanto a la ejecución de proyectos de viviendas y
desarrollos habitacionales.
2.22.1 OBJETIVO GENERAL:
Asesorar a la presidencia del Instituto y demás gerencias y unidades en el análisis de
las propuestas presentadas en materia de planificación, planes, proyectos y programas,
definición de estructuras organizacionales, control de gestión y estadísticas institucionales,
con el propósito de contribuir al proceso de la toma de decisiones del instituto, dando
cumplimiento a los objetivos establecidos en los planes y a la normativa legal vigente.
2.22.2 FUNCIONES DE LA GERENCIA DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN:
1. Formular el Plan Operativo Anual del Instituto.
2. Coordinar todas las actividades inherentes al funcionamiento del Instituto con relación
a las obras, estudios, proyectos y cualquier actividad que considere la parte técnica del
instituto de acuerdo a las normas establecidas.
3. Planificar, dirigir, controlar y supervisar el trabajo de la gerencia dedicada al desarrollo
de planes, proyectos, programas de vivienda y construcción de obras.
4. Coordinar la realización del presupuesto anual del Instituto de acuerdo a las
necesidades presentadas, manejando el criterio de que las obras se culminen en su
totalidad.
5. Hacer el seguimiento y el avance de las obras y remitirlo a los entes gubernamentales
que lo requieran.
6. Evaluar la gestión de FONHVIM a partir del Plan Operativo Anual y el Presupuesto
aprobado para cada ejercicio fiscal.
63
7. Generar en forma oportuna los instrumentos de medición que permitan en forma
efectiva y eficiente la evaluación y el control de gestión.
8. Elaborar anualmente la Memoria y Cuenta del FONHVIM a través de la consolidación
de los informes de gestión de cada unidad ejecutora.
9. Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas de acuerdo a lo establecido
en la normativa legal vigente o cuando sea solicitado por la autoridad competente.
10. Llevar control de las partidas presupuestarias que corresponden a las contrataciones
de obras, inspecciones de obras, proyectos y estudios especializados necesarios para
obtener los mejores resultados en las obras que así lo ameriten.
11. Controlar los recursos utilizados por cada partida presupuestaria.
12. Ejercer todas las atribuciones y competencias que le sean propias y designadas por
ley o por reglamento.
13. Cumplir las disposiciones emanadas de la Ley de Presupuesto de Ingresos y Gastos
Públicos del Estado Mérida y demás atribuciones que confieran las leyes.
14. Enviar trimestralmente al Banco Central de Venezuela los formatos Nº 8, 11 y 14,
referidos a Ejecución de Viviendas en el Estado.
64
65
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
66
Marco Metodológico
La investigación se desarrollará siguiendo el siguiente esquema:
3.1 Tipo de Investigación.
La investigación es en principio exploratoria y en su desarrollo descriptiva y
explicativa.
El estudio exploratorio sirve para “aumentar el grado de familiaridad con
fenómenos relativamente desconocidos, obtener información sobre la posibilidad de
llevar a cabo una investigación más completa sobre un contexto particular de la vida
real”. (Hernández y otros, 1996:60). En nuestro caso particular, revisaremos la
bibliografía relacionada con los modelos de gestión, la gestión por procesos y
procedimientos para la planificación de proyectos de infraestructura.
Es descriptiva porque busca especificar las propiedades importantes del
tema.
Es explicativa porque va más allá de la descripción de conceptos o
fenómenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos, están dirigidos a
responder a las causas de los eventos físicos o sociales.
3.2 Diseño de la Investigación.
La investigación descriptiva-explicativa se hará a través de un diseño
documental:
67
1. El diseño documental consistirá en consultar fuentes bibliohemerográficas (libros,
revistas, ponencias, congresos, seminarios, etc.) y archivos virtuales, que
contengan temas inherentes a la Gestión y a su evaluación, así como los procesos
y procedimientos asertivos para la planificación de proyectos de infraestructura de
manera tal que se contará con toda la información requerida para proponer una
metodología que se propondrá a la Gerencia de Planificación del FONHVIM. Por
otro lado, se revisarán, si existen.
2. Técnicas de recolección y procesamiento de la información.
Las técnicas de recolección de la información se pueden clasificar en dos grandes
categorías: aquellas técnicas o instrumentos que se podrían llamar de exploración
de fuentes de orden documental y aquellas de exploración de fuentes de orden
vivencial.
En la presente investigación, se utilizaran técnicas de exploración de fuentes
de orden documental y vivencial
3.3 Población y Muestra:
Población: empleados públicos, del Fondo Para El Desarrollo De La Vivienda Y
Hábitat Del Estado Mérida (FONHVIM), que laboren en el área de infraestructura
Muestra: empleados públicos, del Fondo Para El Desarrollo De La Vivienda Y
Hábitat Del Estado Mérida (FONHVIM), cuyas labores estén relacionadas con la
planificación y ejecución de proyectos de arquitectura. Se incluye en la muestra a
68
los empleados encargados de la ejecución con el objetivo de evaluar el dominio de
la planificación de los proyectos que ejecutan.
3.4 Variables
3.4.1 Variables Independientes:
1. Eficiencia del Modelo de Gestión aplicado actualmente en el Fondo Para El
Desarrollo De La Vivienda Y Hábitat Del Estado Mérida (FONHVIM)
2. Aplicación del PMBOK en los procesos de planificación de proyectos de vivienda
3.4.2 Variables Dependientes:
1. Nivel de conocimiento de Gestión por procesos
2. Nivel de conocimiento de la norma utilizada como criterio de evaluación (PMBOK)
69
CAPITULO IV
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
70
METODOLOGIA PARA EVALUAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DENTRO DE LA GERENCIA DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
4.1. Introducción
4.2. Diseño de la metodología para evaluar los procesos de la Gerencia de Planificación, Sección de Proyectos FONHVIM
71
72
Tabla 24 Instrumento diseñado para la evaluación de procesos
73
4.2.1 Diagnóstico de las condiciones actuales de la Gerencia de Planificación,
FONHVIM
6.3 Interpretación de los resultados
Una vez aplicadas las encuestas se determinó que, de acuerdo a las actividades descritas
por el organismo que debe realizar la Gerencia de Planificación, la mayoría de éstas se
encuentra asignada a una misma persona, quien delega las que están fuera de su alcance
a la Gerencia Técnica de Proyectos.
En este sentido la población fue evaluada en un 100% porque como se ha explicado
anteriormente sólo esta laborando una persona, quien tiene el cargo de Gerente de
Planificación, por lo que consideramos de alto valor la información brindada. En entrevista
personal indicó que parte de los procesos de planificación son llevados por la Gerencia
Técnica de Proyectos, motivo por el cual se decidió tomar una muestra de dos participantes
adicionales pertenecientes a dicha gerencia pero que manejaran la información relacionada
con la planificación.
Es conveniente mencionar que se decidió analizar los procesos relacionados con la
planificación porque actualmente no se cumple con las metas planteadas en el área. Esto
implica que existe insatisfacción por parte del cliente en los resultados, lo que motiva el
estudio de los procesos con la intención de mejorarlos a través del aporte de esta
investigación.
A continuación se presentan los resultados de las encuestas realizadas y su
correspondiente interpretación. La encuesta respondida por la Gerente de Planificación se
presenta en el texto con el número 1 y las de los dos participantes de la Gerencia Técnica
de Proyectos con los números 2 y 3.
6.3.1 Presentación y discusión de variables independientes:
En la figura 12 se presenta el gráfico que refleja los resultados encontrados en el estudio
de la variable 3.4.1, eficiencia del Modelo de Gestión aplicado actualmente en el Fondo
para el desarrollo de la Vivienda y Hábitat del estado Mérida (FONHVIM).
74
Figura 12. Gráfico de las valoraciones del nivel de evaluación que requiere el proceso
asignadas por la población encuestada.
La evaluación muestra que el nivel de impacto sobre la organización, nivel de cambio de
personas y nivel de oportunidad de perfeccionamiento debe ser evaluado con prioridad ya
que son los que, de acuerdo a la población encuestada, los niveles que tienen mayor
relevancia.
También se observa que las valoraciones de la Gerente de Planificación (encuesta 1) para
todos los niveles se encuentran por encima de 6 en la escala del 1 al 10, lo que indica que
- desde su perspectiva - todos tienen un impacto importante en la evaluación de la
planificación. Esta visión es distinta para los participantes de la Gerencia Técnica de
Proyectos, quienes sólo prestan apoyo a la primera.
En la Figura 13, se resumen las respuestas obtenidas respecto a la importancia de la
evaluación por parte de la organización en los procesos relativos a la planificación.
Ran
go d
e e
valu
ació
n
Encuestas
Nivel de impacto sobre elciudadano
Nivel de cambios en losrequrimientos de la demanda
Nivel de cambio de personas
Nivel de cambio de tecnología
Nivel de oportunidad deperfeccionamiento
Nivel de impacto sobre laorganización
75
Figura 13. Importancia de la evaluación estratégica de los procesos atribuida por la
población encuestada en los calificativos de alto, medio y bajo.
En este sentido se evidencia que el nivel de impacto sobre el ciudadano es el de mayor
importancia para los encuestados. Sin embargo, todos los niveles deben ser considerados
por la organización ya que reflejaron un grado alto de importancia respecto a la evaluación.
Por otra parte, las respuestas recolectadas respecto al análisis de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) presentadas en la Tabla X, podrían
interpretarse como la evidencia de las posibilidades que tiene la organización de utilizar el
personal capacitado del que dispone para trabajar en conjunto con las comunidades
organizadas en función de generar los recursos tecnológicos y financieros necesarios para
alcanzar los objetivos y superar las amenazas de las limitaciones de oferta de los
materiales. Esto tomando en cuenta que actualmente el Gobierno Venezolano dispone de
Leyes para las Comunidades Organizadas a las cuales les puede asignar recursos para
proyectos que beneficien a la sociedad.
Alto; Nivel de disfunción; 2
Alto; Nivel de impacto sobre el
ciudadano; 3
Alto; Línea Clave del Organismo; 2
Alto; ; 0
Medio; Nivel de disfunción; 1
Medio; Nivel de impacto sobre el
ciudadano; 0
Medio; Línea Clave del
Organismo; 0 Medio; ; 0Bajo; Nivel de disfunción; 0
Bajo; Nivel de impacto sobre el
ciudadano; 0Bajo; Línea Clave del Organismo; 0 Bajo; ; 0
Alto Medio Bajo
76
Tabla 25. Consolidado de las respuestas del análisis FODA de las tres encuestas
aplicadas
Para finalizar el estudio de esta variable se considera oportuno mostrar las respuestas
obtenidas en las encuestas referentes a preguntas abiertas relacionadas con el manejo de
términos y conceptos de lo que es una Gestión por procesos y como se aplica en la
Institución.
ENCUESTA 1
ENCUESTA 2
ENCUESTA 3
ENCUESTA 1
ENCUESTA 2
ENCUESTA 3
Organizacion y Cooperacion de las Comunidades
Intervencion de Comunidades en Grupos Organizados
NO RESPONDIO
Dificultad para conseguir el volumen de materiales de
Construccion que se requiere
Dificultad para conseguir los materiales y maquinaria para la
construcción
Falta de Recursos y Material para la Ejecucion de Obras
Caracteristicas FODA del Proceso
Fortalezas Oportunidades
Personal Capacitado
Experiencia en la Actividad que se Desarrolla
Profesionales Capacitados
AmenazasDebilidades
Limitaciones en Tecnologia y Recursos
Informacion y Recursos
Falta de Insumos y Material de Apoyo
77
Tabla 26. Respuestas a preguntas abiertas relacionadas con el nivel de conocimiento y
evaluación de eficiencia sobre el Modelo de Gestión que lleva actualmente el FONHVIM
Es importante destacar que en este punto se puede evaluar dos variables, ya que el nivel
de conocimiento de términos en las respuestas no ha sido muy detallado y coherente
sobretodo evaluando las encuestas 2 y 3, lo que podemos atribuirlo a que no son personal
directo de la gerencia y por ende no se ven obligados a tener el conocimientos sobre las
responsabilidades, vínculos, comunicación, interrelación e indicadores de los procesos
relacionados con la planificación.
ENCUESTA 1
ENCUESTA 2
ENCUESTA 3
ENCUESTA 1
ENCUESTA 2
ENCUESTA 3
ENCUESTA 1
ENCUESTA 2
ENCUESTA 3
ENCUESTA 1
ENCUESTA 2
ENCUESTA 3
ENCUESTA 1
ENCUESTA 2
ENCUESTA 3
ENCUESTA 1
ENCUESTA 2
ENCUESTA 3
ENCUESTA 1
ENCUESTA 2
ENCUESTA 3
Comienza con la ejecucion del proyecto y la ejecucion de la viviendas / Culmina cuando se entregan
las viviendas al beneficiario
2. ¿Cuándo comienza y termina la vinculación del proceso con el destinatario externo?
Comienza con la Revisión del POA por parte de la Dirección de Planifiación y Presupuesto de la
Gobernación del Estado Mérida / Termina con la Aprobación del POA por parte de la Dirección de
Planificación y Presupuesto de la Gobernación del Estado Mérida.
Dando la información a quines va a beneficiar el proyecto-hasta que le asignan la vivienda
NO RESPONDIO
3. ¿Esta el proceso analizado incluido completamente en otro proceso?
Preguntas Realizadas de Respuesta Abierta
1. ¿Cuándo Comienzan y terminan las Responsabilidades del dueño del proceso?
Comienza con la Elaboracion del POA/ Termina con la Aprobación del POA
En el Momento que se asigna la actividad hasta concluirla
NO RESPONDIO
5. ¿Cómo considera la comunicación entre los direntes agentes dentro del proceso?
Buena comunicación
Deficiente
NO RESPONDIO
6. ¿Cómo considera la relación entre la Gerencia de Planificación y las demás Gerencias?
Está incluido en todos los procesos porque es el Plan Macro de la Institución
En los Procesos seguidos por la Institución
NO RESPONDIO
4.¿Es posible obtener beneficios como resultado de combinar el proceso en estudio con otros procesos ó subprocesos?
Sí, es posible
Si hubiese mejor interrelación entre los otros procesos y el analizado, segurametne mejorará el
NO RESPONDIO
La Gerencia de Planificación y la Gerencia de Administación dictan las directrices generales del POA, y
Deficiente
NO RESPONDIO
7. ¿Existe algún indicador de gestión que maneje el proceso?
Los Indicadores de Gestión
No
78
Así mismo los resultados de la encuesta 1 nos acercaron un poco más a la realidad de la
Gerencia de Planificación observando:
1) ¿Cuándo comienzan y terminan las responsabilidades del dueño del proceso? R: Comienza con la Elaboración del Plan Operativo Anual / Termina con la Aprobación del Plan Operativo Anual
En este punto se considera que la elaboración del plan no es el comienzo en dicho
proceso, sino el seguimiento de las estrategias y metas que debe cumplir la
institución, así como la determinación del presupuesto asignado ya que eso
determinará el alcance de la planificación en este caso.
2) ¿Cuándo comienza y termina la vinculación del proceso con el destinatario externo?
R: Comienza con la Revisión del POA por parte de la Dirección de Planificación y
Presupuesto de la Gobernación del Estado Mérida / Termina con la Aprobación del
POA por parte de la Dirección de Planificación y Presupuesto de la Gobernación del
Estado Mérida.
Se puede reflexionar de acuerdo a la respuesta presentada que quizás existe
confusión en cuanto al destinatario o cliente externo, ya que el cliente externo en
este caso es el ciudadano que recibirá la vivienda, la vinculación comienza con los
censos realizados por la institución y por los Entes gubernamentales destinados
para tal fin, con el objetivo dar datos y referencias para poder fundamentar una
planificación anual. La respuesta brindada se refiere a la Dirección u organismo que
se encarga a nivel interno de la Gobernación de revisar y aprobar la planificación.
3) ¿Está el proceso analizado incluido completamente en otro proceso? R: Está
incluido en todos los procesos porque es el Plan Macro de la Institución
Se considera oportuna la respuesta, ya que en este caso la organización maneja
a distintos niveles la planificación.
79
4) ¿Es posible obtener beneficios como resultado de combinar el proceso en estudio
con otros procesos ó subprocesos? R: Sí, es posible
Consideramos oportuno la recomendación en caso de que este trabajo sirva de base
para otra investigación agregar el área explicativa en esta pregunta, ya que fue muy
cerrada la respuesta. Sin embargo es importante que se considere beneficioso
combinar el proceso de planificación con otros procesos, ya que debe funcionar de
esta manera. La planificación debe ser la entrada para las gerencias operativas.
5) ¿Cómo considera la comunicación entre los diferentes agentes dentro del proceso?
R: Buena comunicación
Al igual que en la pregunta anterior se hace una recomendación para la pregunta
anexando las categorías en el rango de evaluación, es decir esta pudo ser una
pregunta cerrada. Sin embargo el resultado es Bueno a nivel de comunicación
6) ¿Cómo considera la relación entre la Gerencia de Planificación y las demás
Gerencias? R: La Gerencia de Planificación y la Gerencia de Administración dictan
las directrices generales del POA, y las transmiten a los diferentes Gerencias y
Unidades del FONHVIM, donde estas también planifican y proceden a realizar las
respectivas actividades o procesos.
Vale igualmente la observación de la pregunta anterior, sin embargo en este caso si
se dio una respuesta más completa que explica de mejor manera la relación entre
la Gerencia de Planificación y las demás gerencias.
Lo que llama la atención es el hecho de que las demás gerencias también deben
planificar, en este caso se refiere a la planificación interna para realizar las
actividades procesos y procedimientos que conlleva cada Gerencia, no a las metas
macro de la organización
7) ¿Existe algún indicador de gestión que maneje el proceso? R: Los Indicadores de
Gestión.
Para finalizar con el análisis de las preguntas abiertas, en esta pregunta al igual que
las anteriores como recomendación para futura utilización del instrumento de
encuesta se puede agregar que tipo de indicadores se manejan, por ejemplo
(Eficacia, Eficiencia, etc.). Sin embargo al conocer que el proceso maneja
80
indicadores de gestión se puede asumir que la evaluación en los procesos puede
realizarse de manera oportuna, ya que los indicadores se manejan para llevar el
control del rendimiento y de los aspectos más relevantes para la organización
Para concluir los análisis relacionados a la primera variable independiente se ha analizado
la información referente a las debilidades que se consideran existen dentro de los procesos
(Ver figura 14), a lo que podemos mencionar que en general existen dos debilidades que
se valoran por igual en las encuestas los cuales son: Demoras / Atrasos y Excesivo
Volumen de documentación y archivos. Así mismo presentan una alta puntuación Tareas
Sobrantes y / o duplicadas, Controles defectuosos, excesivos o inexistentes y Excesivo
volumen de tareas atípicas, críticas y urgentes.
Esto refleja que las debilidades se pueden deber en primera instancia a las condiciones
actuales en las que solo una persona maneja toda la información y es la que controla los
procesos de planificación y en segundo lugar a que existe debilidad en la manera como
actualmente se llevan los procesos dentro de la Gerencia de planificación.
Figura 14. Valoración de Debilidades que presenta el proceso
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Pu
ntu
ació
n
Debilidades que presenta el proceso
Valoración
81
En relación a la segunda variable Independiente: Aplicación del PMBOK en los procesos
de planificación de proyectos de vivienda, se puede resaltar que el lineamiento de los
procesos que conlleva la planificación de proyectos de acuerdo al PMBOK es desconocida
dentro de la institución por el Gerente de Planificación, sin embargo se vieron reflejados 3
de los 22 procesos lo que representa 13.63% del cumplimiento en la guía del PMBOK. Lo
que se puede considerar muy por debajo del nivel necesario para cumplir con la
estandarización de la guía del PMBOK. Los procesos que coinciden con la guía son los
siguientes: Planificación y Alcance, Estimación de recursos de las actividades y Estimación
de la duración de las actividades, que se encuentran dentro de las siguientes áreas de
conocimiento de acuerdo a la guía del PMBOK: gestión del alcance del proyecto y gestión
del tiempo del proyecto (Ver tabla 2). Lo que deja fuera del área de trabajo 7 de las 9 áreas
del conocimiento para la planificación de proyecto.
Cabe destacar que en la encuesta en ninguno de los casos los campos de entrada y salida
fueron llenados correctamente a continuación se reflejan las entradas y salidas que deben
comprender los procesos que actualmente lleva la Gerencia de Planificación y que no están
claros para los encuestados:
En el caso de Planificación y Alcance:
Entrada: Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organización
Acta de constitución del proyecto
Enunciado del alcance del proyecto preliminar
Plan de gestión del proyecto
Salidas:
Plan de gestión del alcance del proyecto
82
En el caso de Estimación de Recursos de las Actividades
Entradas: Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organización
Lista de Actividades
Atributos de la Actividad
Disponibilidad de recursos
Plan de gestión del proyecto
Salidas:
Requisitos de recursos de las actividades
Atributos de la actividad (actualizaciones)
Estructura de desglose de recursos
Calendario de recursos (actualizaciones)
Cambios solicitados
En el caso de Estimación de la Duración de las Actividades
Entradas:
Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organización
Enunciado del alcance del proyecto
Lista de actividades
Atributos de la actividad
Requisitos de recursos de las actividades
Calendario de recursos
Plan de gestión del proyecto
Registro de Riesgos
Estimación de coste de la actividad
Salidas:
Estimación de la duración de actividades
Atributos de la actividad
83
Tabla 27. Análisis de la relación de los procesos existentes con los procesos establecidos
por la PMBOK para la planificación de proyectos de Infraestructura
En cuanto a las Variables dependientes punto 3.4.2 podemos hacer el siguiente análisis:
En relación al Nivel de conocimiento en el tema de Gestión por procesos se considera que
se manejan medianamente los términos y conceptos que describen la Gestión por
procesos, lo cual consideramos una debilidad ya que la institución cuanta con personal
calificado para realizar formación en esta área. Así mismo se pudo observar que no existe
divulgación de los procesos y procedimientos llevados a cabo por el FONHVIM lo cual pone
en desventaja a la institución ya que no se conoce de manera clara como funciona
internamente el organismo. De igual manera no queda claro cuál es la secuencia en los
procesos, procedimientos y actividades, aunado a que al ser una sola persona la que lleva
todo el control en un área tan importante y vital como lo es la planificación se pueden
ENCUESTA 1 ENCUESTA 2 ENCUESTA 3
NR NR
1 NR NR
NR NR
NR NR
NR NR
NR NR
1 NR NR
1 NR NR
NR NR
NR NR
NR NR
NR NR
NR NR
NR NR
NR NR
NR NR
NR NR
NR NR
NR NR
NR NR
NR NR
Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto
Planificación de la respuesta de riesgo
Planificación de las compras y adquisiciones
Planificación de la contratación
Estimación de Costes
Preparación del Presupuesto de Costes
Planificación de Calidad
Planificación de los Recursos Humanos
Planificación de las comunicaciones
Planificación de la Gestión de Riesgos
Idenficiación de Riesgos
Analisis cualitativo de Riesgos
Analisis cuantitivo de riesgos
Creación de EDT
Definición de las Actividades
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
Estimación de recursos de las actividades
Estimación de la duración de las actividades
Desarrollo del Cronograma
Definición del Alcance
Planificación y Alcance
Lista de Procesos
Procesos establecidos por la PMBOK para la planificación de proyectos de Infraestructura
84
cometer errores y pasar por alto las alertas que se puedan generar para la mejora. Esto sin
considerar que el trabajo excesivo y sin apoyo que realiza una sola persona solo genera
inconformidad por parte del personal que es el recurso más valioso que tiene una institución.
Del mismo modo el Nivel de conocimiento de la norma utilizada como criterio de evaluación
(PMBOK) es prácticamente nulo, en primer lugar no se tiene información sobre el PMBOK,
es decir no se conoce, y en segundo lugar los procesos llevados a cabo no se llevan en la
misma secuencia y cumpliendo con todos los aspectos del PMBOK en el área de
planificación. Lo cual nos lleva a recomendar una formación para los empleados del
FONHVIM, en materia de Gestión por Procesos y específicamente los procesos que
conlleva la ejecución de obras de infraestructura, ya que los procesos actuales no cumplen
con los resultados esperados, incluso los de la Gerencia Técnica ya que como punto de
partida para otra investigación se puede mencionar que no siguen los lineamentos
establecidos para la elaboración y ejecución de proyectos.
Lo antes descrito no quiere decir que el trabajo realizado actualmente en el FONHVIM no
tenga merito, ni reconocimiento, lo que refleja es que mediante esta investigación y con las
herramientas necesarias se puede mejorar el Modelo de Gestión llevado actualmente y
puede servir como oportunidad para convertirse en una institución que cumpla
oportunamente con su misión y visión, y de esta manera poder ser un organismo público
que funcione eficientemente.
Finalmente y como aporte a la investigación se ha realizado el análisis con la
información recolectada de los procesos utilizando El modelo de Método sistemático
de mejora de procesos explicado en el punto 2.3.1.3 Mejora Continua diseñado por
Kauru Ishikawa y mejor conocido como diagrama de Ishikawa o causa y efecto.
85
Figura 28. Diagrama de Ishikawa Causa – Efecto.
Realización propia de acuerdo a los resultados obtenidos y las entrevistas realizadas.
86
CAPITULO V
CONCLUSIONES GENERALES Y RECOMENDACIONES
87
5.1 CONCLUSIONES GENERALES Y RECOMENDACIONES
Luego del análisis de la información obtenida y de la elaboración del diagrama como
resumen de las causas y efectos que generan el incumplimiento y continua reprogramación
de la planificación dentro de la institución se ha podido llegar a las siguientes conclusiones:
El FONHVIM es una institución que cuenta con el personal capacitado para realizar un
trabajo eficiente y oportuno siempre y cuando cuente con la formación y los recursos para
trabajar organizadamente para cumplir con la misión y visión de la organización.
Los procesos llevados por la Gerencia de Planificación no son suficientes para abarcar
todos los aspectos que esta conlleva la planificación de proyectos
Es necesaria la evaluación de los conocimientos en materia de Gestión por procesos,
aunque no se ven obligados a seguir los lineamentos de la PMBOK, pueden realizar sus
propias metodologías. Sin duda la Gestión por procesos reduciría las actividades
duplicadas, el enfoque en las actividades planificadas y no las de emergencia, la
organización en cuanto a qué productos son los que generan las actividades, la asignación
de responsables en los procesos, el seguimiento oportuno de la planificación, la generación
de alertas cuando existan desvíos considerables en la planificación, organización de las
comunidades en cuanto a su papel dentro de la organización, alcance real de la institución
para la elaboración y ejecución de proyectos, entre otros; es decir gran parte de las causas
de los retrasos en la planificación.
Es necesario que se considere la incorporación de personal que se encuentre capacitado
para la Gerencia de Planificación.
Es importante considerar la Planificación como un proceso Medular dentro del Institución y
no un proceso operativo, ya que ese error genera que se le reste importancia a la
planificación.
La creación de una unidad o Gerencia que se encargue de canalizar los posibles casos en
atención al ciudadano, en los que las comunidades organizados puedan gestionar los
88
recursos financieros, y la institución solo se encargue de hacer el asesoramiento técnico,
es decir la elaboración y seguimiento del proyecto, esto con la finalidad de dar mayor utilidad
a la sala técnica y que se de respuesta oportunas a las necesidades de vivienda,
considerando que actualmente el Gobierno Nacional promueve las Leyes especiales para
las comunidades en donde se les puede otorgar grandes cantidades de dinero para realizar
proyectos que beneficien a la sociedad. En este caso se resolvería la falta de recursos por
parte de la institución para poder ejecutar las obras y cumplir con la planificación.
Considerar la ampliación o remodelación de espacio físico de la Gerencia de Planificación
para un funcionamiento más eficiente.
Considerar la evaluación de los recursos logísticos para poder cumplir oportunamente con
las actividades.
Considerar la motivación del personal reconociendo el trabajo realizado y formando y
capacitando para mejorar los perfiles y las condiciones de trabajo.
Considerar la Planificación como un elemento flexible, sin verlo como objeto de constantes
replanificaciones que sólo justifican que la capacidad que se tiene no es la que se refleja
en la planificación, es decir se esta subestimando o sobrestimando a la institución.
Considerando el análisis basado en la comparación de los procesos actuales y los procesos
indicados por la PMBOK se puede resumir que la institución solo maneja los conocimientos
Gestión del Alcance del Proyecto y Gestión de Tiempos del Proyecto dejando por fuera
áreas importantes en la planificación.
89
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91
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93
ANEXOS
Índice de Figuras
Figura 1: Mapa de Procesos Esquema General
Figura 2: Cuadro de Mando Integral
Figura 3: Modelo Causa - Efecto
Figura 4 Metodología DMAIC
Figura 5: Etapas para evaluación de procesos elaboración de Procesos
Figura 6: Descripción general de las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos y de los Procesos de Dirección de
Figura 7: áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección de proyectos.
Figura 8: Secuencia de fases típicas en ciclo de vida del proyecto
Figura 9: Resumen de alto nivel de las interacciones de los Grupos de Procesos
Figura 10: Grupo de procesos de planificación
Figura 11. Organigrama estructural año 2011 para el Fondo para el Desarrollo Integral de Vivienda y Hábitat del Estado Mérida (FONHVIM).
Figura 12. Gráfico de las valoraciones del nivel de evaluación que requiere el proceso asignadas por la población encuestada.
Figura 13. Importancia de la evaluación estratégica de los procesos atribuida por la población encuestada en los calificativos de alto, medio y bajo.
Figura 14. Valoración de Debilidades que presenta el proceso
Índice de Tablas
Tabla 1. Diferencias entre procedimientos y procesos
Tabla 2. Correspondencia de los Grupos de Procesos de Planificación y las Àreas de Conocimiento (PMI, 2004).
Tabla 3. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: Entradas y Salidas
Tabla 4. Planificación del Alcance: Entradas y Salidas
Tabla 5. Definición del Alcance: Entradas y Salidas
Tabla 6. Crear EDT: Entradas y Salidas
Tabla 7. Definición de las Actividades: Entradas y Salidas
Tabla 8. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: Entradas y Salidas
94
Tabla 9. Estimación de Recursos de las Actividades: Entradas y Salidas
Tabla 10. Estimación de la Duración de las Actividades: Entradas y Salidas
Tabla 11. Desarrollo del Cronograma: Entradas y Salidas
Tabla 12. Estimación de Costes: Entradas y Salidas
Tabla 13. Preparación del Presupuesto de Costes: Entradas y Salidas
Tabla 14. Planificación de Calidad: Entradas y Salidas
Tabla 15. Planificación de los Recursos Humanos: Entradas y Salidas
Tabla 16. Planificación de las Comunicaciones: Entradas y Salidas
Tabla 17. Planificación de la Gestión de Riesgos: Entradas y Salidas
Tabla 18. Identificación de Riesgos: Entradas y Salidas
Tabla 19. Análisis Cualitativo de Riesgos: Entradas y Salidas
Tabla 20. Análisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas y Salidas
Tabla 21. Planificación de la Respuesta a los Riesgos: Entradas y Salidas
Tabla 22. Planificar las Compras y Adquisiciones: Entradas y Salidas
Tabla 23. Planificar la Contratación: Entradas y Salidas
Tabla 24. Instrumento diseñado para la evaluación de procesos
Tabla 25. Consolidado de las respuestas del análisis FODA de las tres encuestas aplicadas
Tabla 26. Respuestas a preguntas abiertas relacionadas con el nivel de conocimiento y evaluación de eficiencia sobre el Modelo de Gestión que lleva actualmente el FONHVIM
Tabla 27. Análisis de la relación de los procesos existentes con los procesos establecidos por la PMBOK para la planificación de proyectos de Infraestructura
Figura 28. Diagrama de Ishikawa Causa – Efecto.
