Gestores de Proyectos de Innovacion

Gestores de Proyectos de Innovación RESUMEN: La presente comunicación tiene como fin analizar el papel estratégico del gestor de innovación, la evolución del concepto centro innovación, algunos gestores relevantes de proyectos I+D+i (Una breve reseña sobre uno de los ejemplos Gestores de proyectos de innovación: Bob Taylor, Nicholas Negroponte, William j. Mitchell.), su perfil académico y profesional, la formación complementaría que tiene que obtener, sus habilidades personales y sus competencias como miembro permanente del equipo del proyecto de I+D+i. PALABRAS CLAVE: Investigación, I+D+i, Gestión de proyectos de Innovación, Universidad – Empresa Dr. Farid Mokhtar Noriega Escuela Superior de Arquitectura y Tecnología (ESAT) Universidad Camilo José Cela c/ Castillo de Alarcón 49 Villafranca del Castillo, Madrid 28692 918153131 (ext. 1539) Enrique Rayón Álvarez Escuela Superior de Arquitectura y Tecnología (ESAT) Universidad Camilo José Cela c/ Castillo de Alarcón 49 Villafranca del Castillo, Madrid 28692 918153131 (ext. 1539)

Mokhtar Noriega, Farid / Rayón Álvarez, Enrique_GESTORES DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN_02

Introducción

Según, Egils Milbergs (20091),

«La tecnología desempeña un papel significativo en la innovación, pero no es el único factor crítico. Aquellas tecnologías que en su momento fueron disruptivas, ahora son básicas. La tecnología puede ser una fuente de innovación, pero la gente son los que la impulsan hacia adelante. La tecnología es sólo la dinamizadora del proceso. La innovación real depende de las personas innovadoras que generan y aplican nuevas ideas».

Las transformaciones científico-técnicas en las últimas décadas, revolucionaron las actividades investigadoras y los protocolos de desarrollo de proyectos innovadores. Lo sorprendente es que el ritmo de desarrollo y el nivel de competitividad es alto. La complejidad de los proyectos de investigación y la escasez de recursos económicos para llevarlos a cabo, dificulta la labor de los investigadores. Los problemas de sostenibilidad de los centros de investigación y la supervivencia de los proyectos desde un punto de vista financiero y económico plantea a los investigadores una doble dificultad, el control del coste y el cumplimiento de los objetivos científicos respetando el código deontológico.

La colaboración Universidad Empresa es una de los objetivos estratégicos del Plan Bolonia. Una de las áreas más importantes y complejas, de las posibles vías de colaboración es, los proyectos de I+D+i. La conciliación de los criterios docentes y empresariales, es una ardua tarea que requiere habilidades técnicas, comunicativas y psicológicas. La enorme carga de gestión administrativa, laboral y económica, consume gran parte del tiempo de los directores de equipos de investigación. Los investigadores adjuntos se encuentran en una situación de desamparo al no poder consultar sus tutores en los momentos críticos.

El éxito o fracaso de un proyecto de I+D+i no se debe sólo a un bloqueo científico y técnico, sino a la agobiante carga de gestión económica, laboral y administrativa y la necesidad de obtener mayores recursos financieros. Esta situación demanda la intervención de un especialista en gestión de proyectos de investigación, que alivie la carga sobre el equipo, y concilie las exigencias docentes y empresariales.

No se trata pues, de un profesional hipotético, sino de una figura existente en las empresas y universidades Anglosajonas, reconocida y valorada en los centros de investigación de relevancia. Algunos de estos gestores desarrollaron brillantes carreras y fueron responsables de proyectos míticos que supusieron importantes avances científicos y técnicos.


Gestor de Innovación en la Universidad y la Empresa

En el ámbito universitario el Gestor de la innovación tiene que coordinar varios equipos de investigadores, que se contratan como becarios de investigación a tiempo parcial o completo, en la mayoría de los casos combinan su actividad investigadora con estudios de postgrado, generalmente doctorado. Los trabajos de investigación podrían ser de dos tipos: desarrollo de innovación y transferencia de innovación. En el primer caso, se trata de desarrollar tecnologías y soluciones técnicas innovadora y en el segundo caso se trata de importar una tecnología de otro país o centro de investigación para adaptarlas a la realidad del país de destino.

En la empresa, el gestor de innovación tiene que dirigir un equipo de investigadores contratados que tienen que desarrollar soluciones innovadoras, y adaptar productos adquiridos o importadas a las necesidades productivas de la empresa o las demandas del mercado.

En muchos casos se pone en duda el papel que puede jugar la universidad y las perspectivas de colaboración Universidad Empresa. Algunos directivos ponen en duda la capacidad de respuesta de la universidad, otros consideran que la universidad juega un papel relevante en la innovación tecnológica. David Tennenhouse,2 por ejemplo es uno de los gestores que opina que la investigación universitaria tiene una relevancia creciente por dos motivos: «El número de investigadores de talento en el campo de la electrónica y la informática ha aumentado sensiblemente y esa reserva de talentos está muy ampliamente diseminada -comenta-. Actualmente las ideas fluyen por las universidades punteras y entre su profesorado, más que por el laboratorio de una u otra empresa, por prestigioso que éste sea» (Tapscott y Williams, 2007).

Evolución del concepto centro innovación

La evolución del concepto de centro de investigación, del Secretismo de los centros secretos y las ciudades científicas, a la apertura de los living Labs.

La guerra mundial y la posterior guerra fría impuso en los dos bloques un modelo de centros de investigación avanzada, principalmente de carácter militar. Las universidades llevaban a cabo proyectos individuales dirigidos por catedráticos y profesores de las mismas. La creación del programa espacial, abrió las puertas a una nueva fórmula de investigación Universidad – Empresa Estatal, el fin era desarrollar tecnologías y conocimientos para llevar el hombre al espacio.

Los laboratorios de investigación científica eran campamentos o ciudades aisladas del entorno normal, los científicos e investigadores vivían aislados del mundo exterior. Este


modelo resultó un fracaso en el mundo occidental, por los problemas sociales y psicológicos que provocaba. Sigue vigente en Rusia.

El segundo modelo nace a partir de la fundación de Media Lab del MIT, es un edificio independiente dentro del campus universitario del MIT o, fuera del campus como es el caso del centro de investigación de la Universidad Politécnica de Zurich. Los investigadores y los docentes participan en la actividad académica e investigadora, impartiendo o recibiendo clases. En este modelo anglosajón la Universidad transfería su conocimiento a la empresa, o desarrollaba proyectos para empresas. El modelo de transferencia es unidireccional.

El tercer modelo es el model de Living Lab, idea original de William Mitchell, ampliada y desarrollada posteriormente por instituciones Europeas. Los Living Labs son entidades Público-Privadas (PPP: Public Private Partnership) donde empresas, organismos públicos, centros de investigación y ciudadanos se involucran, mediante el impulso de la Sociedad de la Información, en el proceso de innovación co-creando y validando tecnologías, plataformas, productos, servicios, y modelos de negocio en entornos y contextos reales y cotidianos. Los Living Labs suponen una apuesta para mover la experimentación también fuera de los laboratorios hacia entornos reales y con la participación de los ciudadanos, transformando su papel de consumidor pasivo a miembro activo.3 La cooperación estrecha con universidades punteras le ayuda a mantener su ventaja competitiva y, al mismo tiempo, a dispersar los costes iniciales de la I+D entre su ecosistema investigador mucho más amplio. En este modelo surge un nuevo modelo de transferencia «la transferencia tecnológica inversa», este modelo lo aplica la empresa Intel que invierte el flujo de transferencia de tecnologías y hace que éstas se desplacen hacia fases iniciales del proceso de desarrollo, es decir, hacia los investigadores universitarios y no al contrario que se venía haciendo.

Gestores relevantes de proyectos estratégicos

Nicholas Negroponte,4 nacido en 1943, es arquitecto y científico de la computación estadounidense de origen griego, más conocido como fundador y director del MIT Media Lab un laboratorio y think tank de diseño y nuevos medios del Massachusetts Institute of Technology MIT y en el cual es profesor desde 1966. En 1992, se implicó en la creación de la revista especializada en informática Wired Magazine como inversor minorista. Es el impulsor del proyecto que pretende producir computadoras portátiles de bajo coste, concretamente con un precio de 100 dólares, para disminuir la brecha digital en los países menos desarrollados, proyecto que presentó en 2005 en el Foro económico mundial de Davos. De este modo, la fundación «Un ordenador para cada niño» (OLPC por sus siglas en inglés), iniciada por Negroponte y otros miembros de la facultad del


MIT Media Lab, pretende desarrollar el uso de la informática e Internet en países poco desarrollados.

William J. Mitchell,5 Profesor de arquitectura y medios tecnológicos en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), pertenece a la cátedra de Alexander W. Dreyfoos, Jr. (1954) y dirige el proyecto de investigación Smart Cities en el MIT Media Lab. Fue decano de la Escuela de Arquitectura y Planeamiento del Instituto Tecnológico de Massachusetts y dirige el programa de Arte y ciencias mediaticas en el mismo Instituto. En la Actualidad Dirige el Media Lab del MIT. Antes del MIT Mitchell fue profesor de arquitectura en la cátedra de G. Ware and Edythe y director del Master de «Design Studies» en la Harvard Graduate School of Design. Anteriormente fue director del programa Architecture/Urban Design en la Graduate School of Architecture and Urban Planning de la Universidad de California Los Angeles (UCLA). Fue profesor en las universidades de Yale, Carnegie-Mellon y Cambridge. Fue licenciado en Arquitectura de la la Universidad de Melbourne, obtuvo su grado de Máster de la Universidad de Cambridge. Recibió el título de Doctor Honoris Causa de la Universidad de Melbourne y el Instituto de Tecnología de Nueva Jersey. En 1997 obtuvo el premio honorífico del instituto de Arquitectos de Japón, por contribuciones al desarrollo de nuevas teorías sobre el diseño arquitectónico en la era de la información y, su promoción universal de la formación en el Diseño Asistido por Ordenador.

Robert W. Taylor,6 nacido en 1932, nació en Tejas, hijo de un pastor Metodista. Taylor se formó como sicólogo experimental y matemático, inició su carrera como investigador del cerebro y el sistema auditivo. Tras trabajar para el contratista de defensa Martin Marietta, fue contratado por la NASA en 1961. Posteriormente fue directo de la oficina de Proceso de Datos del ARPA 1965-69), fundador y gerente del laboratior de Xerox PARC Computer Science Laboratory (CSL) (1970-83), fundador y gerente de el laboratorio de sistemas de Digital Equipment Corporation Systems (SRC) (1983-96). Actualmente está retirado y vive en living in California.

David Tennenhouse,7 tiene un BASC. y Masc. in Electrical Engineering de la Universidad of Toronto y el Doctorado en Ingeniería Eléctrica de the Computer Laboratory of the University of Cambridge. Se unió a la recientemente fundada Venture Partners y abrió su oficina de Silicon Valley en 2007. Él se centra en el desarrollo de las relaciones con las empresas de I + D equipos y unidades de negocio estratégico. David llegó a Nueva Venture Partners de Amazon.com, donde fue Vice President de la Plataforma de estrategia y CEO de su filial A9.com. Antes de Amazon/A9, David fue Vice President y Director de Investigación de Intel Corporation, donde fue pionera en una «colaboración abierta» para la investigación empresarial. Este fue, en parte, sobre la base de su anterior trabajo como Jefe Científico de la DARPA y Director de su Oficina de Tecnología de la Información. En ambos DARPA e Intel, se vio involucrado en la planificación estratégica y ejecución de programas relacionados con una amplia gama de


tecnologías, incluyendo la creación de redes, comunicaciones inalámbricas, arquitectura, computación distribuida, aprendizaje automático, búsqueda y minería de datos, procesamiento de imagen, robótica, MEMS, asistencia sanitaria, y nano / bio-tecnología. Actualmente es Director de Alverix, Inc., la Asociación de Investigación Informática (CRA) y el Instituto Internacional de Ciencias de la Computación (ICSI).

John Seely Brown,8 es un investigador que se especializa en estudios de organización con un doblado hacia el equipo de organización de las actividades apoyadas. Sus intereses de investigación incluyen la gestión de la innovación radical, la cultura digital, la computación ubicua, la informática autónoma y el aprendizaje organizacional. JSB is also the namesake of John Seely Brown Symposium on Technology and Society, celebrado en la Unversidad Michigan de también el nombre de John Seely Brown Simposio sobre Tecnología y Sociedad, que se celebró en la Universidad de Michigan School of Information. Presidente asociado Independiente de la empresa Deloitte Centro de Innovación (actual). Socio Senior, Centro Annenberg para la Comunicación en la USC (el presente). Jefe científico de Xerox Corporation (1992 - abril de 2002). Director de la Xerox PARC centro de investigación (1990 - junio de 2000). Cofundador del Instituto de Investigación sobre el Aprendizaje. Miembro del consejo de varias empresas, incluyendo Amazon, Corning, Fundación MacArthur y Polycom. Miembro de la junta de asesoramiento de varias empresas privadas, incluyendo la innovación de Exchange. Ex miembro del consejo de In-Q-Tel. BA de la Universidad Brown, 1962 (matemáticas y física). Doctorado de la Universidad de Michigan, 1970 (ordenador y las ciencias de la comunicación). Doctor Honoris Causa en Ciencias de la Universidad Brown, mayo de 2000. Doctor Honoris Causa en Ciencias Económicas por la London Business School, junio de 2001. Doctor Honoris Causa en Humanidades de la Escuela Claremont Graduate, mayo de 2004. Doctor Honoris Causa en Ciencias de la Universidad de Michigan, abril de 2005.

Perfil académico y profesional

De los ejemplos anteriormente citados, tomando el caso anglosajón como referencia, podemos observar que no existen unos requisitos académicos especiales para la gestores o directores de los centros de I+D+i, algunos de los investigadores relevantes y Directores de proyectos de I+D+i (Negroponte o Mitchell) sólo poseen el grado de Máster y posteriormente el Doctor Honoris Causa. En realidad los casos elegidos no confirman la regla, los centros de investigación punteros han tenido en la mayoría de los casos, directores que obtuvieron el título de Doctor y generalmente en una disciplina del área de ciencias aplicadas (informática, ingeniería, matemáticas, física, etc.).

¿Es necesario pues que el gestor del conocimiento tuviera el grado de Doctor? Según la información que manejamos, probablemente sí. En el ámbito Europeo, es un requisito


obligatorio en algunos países, especialmente si los centros de I+D pertenecen a universidades. No contamos con datos concluyentes respecto a los Gestores de proyectos pertenecientes a centros de investigación privados. Probablemente, algunos de ellos estén dirigidos por Investigadores Doctores de prestigio, o al menos, de Universitarios con un Máster (MBA). Los criterios de la empresa privada Europea son muy distintos a la empresa Anglosajona.

Formación Complementaría

Los Gestores de los proyectos de I+D+i, generalmente, complementan su formación con: un Máster especializado en un área de conocimiento relacionada directa o indirectamente con su formación académica. No existen, sin embargo, cursos de formación específicos para profesionales que quieran asumir esta función. A la hora de elegirlos, generalmente se opta por su capacidad técnica y su posible experiencia como miembro de un anterior proyecto de I+D. Generalmente se eligen a personajes con dotes de mando y capacidad comunicativa formados básicamente en nuevas tecnologías, en pocas ocasiones los gestores provienen del área económico-financiera. Generalmente la elección de gestores con formación financiera se debía a situaciones de crisis económica en los centros de innovación.

Habilidades Personales

Desde un punto de vista operativo los centro de I+D+i deben contar con dos tipos de responsables: Científico Directivo, Científico Investigador. El primero, es un científico con una formación directiva que se encargaría de las labores de gestión externa, relacionadas con la financiación, la contratación de proyectos, la comunicación de resultados y las relaciones institucionales. El segundo, es un científico con formación académico científica y se ocuparía de las actividades de Investigación y desarrollo, vigilaría los protocolos científicos y velará por la aplicación de los códigos éticos y científicos en todos los procesos, controlará la veracidad de los resultados y la información que se publica en los foros científicos.

Algunas de las habilidades personales que ambos científicos deberían poseer, son:

– Visión directiva, capacidad para dirigir todas las actividades relacionadas con el centro de I+D. Buscar talento. – Liderazgo, dirigir a un equipo de personas altamente cualificadas, con competencias científicas y técnicas de primer nivel. – Trabajo en Equipo, capacidad para la gestión de personas, Reparto de tareas, respeto, motivación.


– Capacidad de negociación, pactar acuerdos estratégicos, alianzas, colaboraciones con empresas y centros de investigación de referencia. – Resolución de conflictos, arbitrar entre equipos internos y externos, intervenir en situaciones de crisis. – Comunicación, divulgar resultados, presentar logros, redactar informes y editar libros. Gestión de la Difusión. – Descargar la presión sobre el equipo, tareas de gestión. – Orientación al objetivo, dirigir el rumbo de las investigaciones hacia los objetivos deseados – Relaciones institucionales, atraer patrocinadores públicos y privados, divulgar la labor del equipo en el interior y el exterior. Búsqueda de nuevas oportunidades. Proyectos, colaboraciones, etc. – Redes de Contacto, compromisos, entablar relaciones internas y externas con políticos e investigadores relevantes, asistir a los investigadores de referencia. – Satisfacción al patrocinador, perseguir los logros pactados. – Calidad de Gestión, desarrollar su labor con la mayor transparencia posible. – Iniciativa y proactividad, Visión, olfato para adoptar iniciativas y apostar por líneas de investigación innovadoras. – Flexibilidad e Innovación, apertura, colaboración y actuación global. – Asertividad, coherencia en las actuaciones y transparencia en la gestión. – Autoevaluación, capacidad para detector errores personales y buscar las fórmulas adecuadas para subsanarlas.

Competencias

– Gestión de los objetivos Analizar: necesidades sociales, objetivos estatales, nuevas tecnologías y propuestas, posibilidades de mejorar de la calidad de las propuestas, las necesidades internas de los centros, creación de nuevos productos, mejora de propuestas existentes, concursos públicos e internacionales. – Gestión económico-financiera Buscar vías de financiación pública y privada, los presupuestos de los proyectos de investigación, registro y posterior venta, intercambio o cesión de patentes, sostenibilidad del centro. – Gestión de los plazos de Ejecución – Gestión de equipos y talentos


– Gestión de la innovación tecnológica – Gestión de la comunicación – Gestión del conocimiento

Conclusiones

– La figura del Gestor de Proyectos de Investigación Innovadora es una figura muy valorada en el mundo de la empresa Anglosajona. Asume un papel extraordinario como gestor político y humano de un equipo de investigadores de élite. Son poco conocidos en el ámbito Español por la escasa difusión que se hace sobre su labor.

– El gestor de la innovación es una persona formada en las nuevas tecnologías y la innovación. Pero el rasgo más importante en él es el humano y sus cualidades personales sin las cuáles no sería capaz de dirigir personas y equipos técnicos altamente cualificados.

– Los gestores de la innovación se forman en los proyectos de I+D, académicamente tienen formación científica o técnica, en escasas ocasiones son especialistas en finanzas. Tienen como mínimo el título de Máster en materias relacionadas con nuevas tecnologías.

– Los gestores de Proyectos de Innovación son pues, científicos que se dedicaron a la gestión administrativa de centros Innovación Tecnológica. Combinan la excelencia científica con los dotes de gestión. Un conocimiento científico de primer orden con una calidad humana extraordinaria.

– Es necesario sensibilizar los responsables políticos en la administración pública, la empresa privada y la universidad sobre el relevante papel que asume el Gestor de la Innovación, apoyar sus actividades y la necesidad de contar con él en el sector público y privado.


Notas

1 Fuente: http://ideaflow.corante.com/archives/2006/04/17/technologys_role_in_innovation.php 2 Doctor en ingeniería de la Universidad de Cambridge, dirigió al Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) y proyectos de I+D de Intel. 3 Fuentes: http://www.openlivinglabs.eu/ - http://www.planavanza.es/LineasEstrategicas/AreasDeActuacion/EjeCapacitacion/Capacitacion+PYME/DinamizacionPYME/Living+Lab.htm?rGuid={C3C22A8E-64B1-43B7-8662-056F6CE56893} 4 Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/Nicolas_Negroponte 5 Fuente: http://web.media.mit.edu/~wjm/ 6 Fuente: http://en.wikipedia.org/wiki/Robert_Taylor_(computer_scientist) 7 Fuente: http://www.nvpllc.com/WhoWeAre/Team/David_Tennenhouse 8 Fuente: http://www.johnseelybrown.com/ - http://en.wikipedia.org/wiki/John_Seely_Brown


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Biografía

Farid Mokhtar Noriega es doctor Arquitecto por la ETSA de Madrid. Profesor de Expresión gráfica y Nuevas Tecnologías, en la Escuela Superior de Arquitectura y Tecnología (ESAT), Universidad Camilo José Cela. Director del Grupo de investigación ARQUITICS. Coordinador de Doctorado e Investigación de la ESAT en la UCJC. Especialista en nuevas tecnologías aplicadas al proyecto arquitectónico y el proceso constructivo.

Enrique Rayón Álvarez es Arquitecto por la ETSA de Madrid. Master en: Dirección Integral de Proyectos por la UPM (Director de Relaciones Institucionales y profesor del mismo), Prevención de Riesgos laborales y Dirección Comercial y Marketing por la el IMF. Profesor de Marketing para Arquitectos y Administración de Empresas, de la ESAT en la UCJC. Miembro del Grupo de investigación ARQUITICS.

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