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Curso desarrollado por José Carlos Vásquez Silva para la plataforma de formación del proyecto Aulas Fundación Telefónica, dirigido a directores de escuelas de educación básica para que desarrollen habilidades de gestión.
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Habilidades directivas El rol del director
1
Índice
1. Introducción ........................................................... 2
1.1. Presentación .............................................................2
1.2. Punto de partida .......................................................2
1.3. Objetivos ...................................................................3
1.4. Esquema de contenidos .............................................3
2. Marco de referencia para el director ....................... 4
2.1. El papel del director ..................................................4
2.2. Cualidades del buen director .....................................4
2.3. La gestión de la escuela ............................................5
2.4. ¿Qué es gestión? .......................................................5
2.5. Definición de gestión.................................................6
2.6 ¿Que se recomienda? .................................................6
2.7. La toma de decisiones ...............................................7
2.8. ¿Cuál es su modelo de gestión?.................................7
3. El rol del director .................................................... 9
3.1. Contexto actual .........................................................9
3.2. Monitoreo y asesoramiento .......................................9
3.3. Estrategias para monitoreo y asesoramiento .......... 10
4. Dirigir con éxito la escuela .................................... 12
4.1. Un nuevo rumbo ...................................................... 12
4.2. La evaluación institucional ...................................... 12
4.3. Finalidad de la evaluación institucional ................... 13
4.4. La convivencia saludable ......................................... 14
4.5. Prevención del conflicto .......................................... 14
4.6. Educar en el conflicto: estrategias .......................... 14
4.7. Educar en el conflicto: formas de trabajo ................ 15
4.8. Educar en el conflicto: análisis del problema ........... 16
5. Gestión de las TIC ................................................. 18
5.1 Un gran reto ............................................................. 18
5.2. La gran solución ...................................................... 22
6. Despedida ............................................................. 23
6.1. Actividad práctica ................................................... 23
6.2. Resumen ................................................................. 24
6.3. Cierre ...................................................................... 24
2
1. Introducción
1.1. Presentación
La innovación en la enseñanza requiere de líderes capaces de orientar el
proceso de cambio, así también, que sean capaces de dirigir centros de la
forma más eficaz posible o capaces de solventar cualquier imprevisto que se
pueda presentar.
En este tema presentamos las habilidades necesarias para liderar esta
revolución educativa.
1.2. Punto de partida
Llegó a casa y durante la cena compartió la novedad con su familia:
“Dentro 4 años la escuela del pueblo será reconocida por su excelencia
académica, el promedio de logro de aprendizajes de los estudiantes estará
por encima del promedio en la prueba que aplica el gobierno”.
Su hijo preguntó:
¿Cómo harás todo eso?
Lo haremos todos juntos, maestros, estudiantes, padres de familia, hasta
el municipio local, la posta médica y la policía participarán; realmente
emocionado explicó, hoy después de varios días hemos llegado a un
acuerdo, hemos construido juntos la visión de nuestra escuela.
Mientras cenaba, su hijo no estaba seguro de comprender lo que escuchaba,
pero estaba contagiado por su entusiasmo y orgulloso no le quitaba la mirada
de encima. Mientras tanto, en la cabeza del director de la escuela del barrio
muchas preguntas surgían ¿Cuáles serán los siguientes pasos? ¿Cómo
mantener el entusiasmo y compromiso de todos? ¿Serán suficientes los
recursos con que contamos? ¿La tecnología nos ayudará a alcanzar nuestra
visión? ¿Cuál será la clave para liderar exitosamente a mi escuela?
3
1.3. Objetivos
Los objetivos que se pretende alcanzar con el desarrollo del curso, son:
Conocer las cualidades de un buen director.
Poner en marcha estrategias de actuación para la inclusión de las TIC
en el aula.
Contribuir al éxito de la comunidad educativa mediante la implantación
de un modelo de institución educativa acorde a las necesidades
actuales.
1.4. Esquema de contenidos
4
2. Marco de referencia para el director
2.1. El papel del director
El director es la autoridad máxima de su institución educativa y como tal,
ejerce una gran influencia sobre las personas que la conforman.
2.2. Cualidades del buen director
Para afrontar con éxito esta enorme responsabilidad es importante tener un
conjunto de cualidades que, Hugo Díaz, en su reciente publicación Nuevas
tendencias y Desafíos de la Gestión Escolar, denomina seis cualidades
implícitas en el liderazgo del director:
Tener un amplio conocimiento y experiencia:
La autoridad formal no es suficiente, debe estar acompañada
conocimiento sobre la realidad de su país, realidad educativa,
normatividad curricular, gestión educativa y otros. Por otro lado, la
experiencia le permitirá tomar mejores decisiones, sobre todo ante
situaciones imprevistas, lo que traerá como consecuencia el
reconocimiento de su comunidad educativa.
Ser consistente, imparcial y equitativo:
Alejarse de favoritismos fortalece su autoridad y margen de maniobra
para dirigir, supervisar y asesorar a los profesores, y por otro lado
favorece la convivencia saludable entre todos los miembros de la
escuela.
Generar expectativas claras y razonables:
Poseer total claridad acerca de los logros previstos le permitirá
comunicar eficientemente las metas que deben haber sido formuladas con
criterios racionales, lo que solo es posible si se cuenta con información
correcta y oportuna. Para esto último sería oportuno contar con un
sistema que simplifique la gestión de la información, en algunos países
sus Ministerios de Educación han generado aplicativos que apuntan a
solucionar este aspecto.
Ser accesible:
“Un director accesible es aquel que llega temprano a trabajar, es
relativamente organizado, sabe administrar su tiempo no sobrecargando
su jornada escolar, se moviliza bastante, se le ve en todas partes y
dispone de tiempo para su familia”.
5
Promover y organizar los esfuerzos compartidos:
La escuela debe interactuar con las instituciones de su entorno, es difícil
pensar en instituciones autosuficientes y aisladas, “el director debe estar
enterado de qué y quiénes innovan, cómo lo hacen, cómo se desarrollan
los servicios educativos, qué tipos de ofertas nuevas se crean”.
Tomar decisiones oportunas:
Se trata de una necesidad vital para el buen desempeño de una
organización. La toma de decisiones está directamente relacionada con la
disponibilidad de recursos, en el caso de la escuela pública, que por lo
general tiene recursos limitados, será necesario priorizar y focalizar los
esfuerzos en los aspectos más críticos que afecten directamente el
proceso de aprendizaje en determinada etapa.
2.3. La gestión de la escuela
Identificar el enfoque o enfoques a priorizar en el momento de tomar
decisiones, será de gran utilidad para evaluar el efecto de las mismas y
para incorporar (si se encuentra necesario) un nuevo punto de vista la
próxima vez que haya que decidir sobre temas similares.
Ante la pregunta: ¿Qué es gestión?
Su primera respuesta le dará algunas luces sobre lo que suele priorizar
cuando toma una decisión.
2.4. ¿Qué es gestión?
Si se contesta:
1. “Gestión es la capacidad de articular los recursos de que se dispone
con tal de lograr lo que se desea” es probable que su mayor
preocupación sea el aprovechamiento de los recursos disponibles.
2. “Es la capacidad de generar y mantener la comunicación entre las
personas para la acción” su enfoque preferido es la comunicación.
6
2.5. Definición de gestión
Dependiendo del enfoque que se le quiera dar podremos definir la gestión de
una forma o de otra.
Ambas perspectivas son correctas, asumir una u otra, o cualquiera de las que
se incluyen en el cuadro anterior, dependerá de su criterio personal y de la
situación particular que se presente.
2.6 ¿Que se recomienda?
La próxima vez que tome una decisión, hágalo a la luz de todos los puntos de
vista, esto le ayudará a identificar aspectos importantes que quizá esté
pasando por alto y a identificar aquellos en los que debería hacer mayor
énfasis.
7
2.7. La toma de decisiones
Los modelos más recientes no descartan completamente a los anteriores,
más bien incorporan acumulativamente sus aciertos, sin embargo, suponen
una evolución acorde con los tiempos.
El enfoque que suele adoptar para tomar decisiones, es uno de los factores
que influyen en el modelo de gestión que se aplica en su escuela.
2.8. ¿Cuál es su modelo de gestión?
Conviene reflexionar sobre la pertinencia del modelo que prima en vuestras
instituciones educativas actualmente, ya muchos han dicho que si algún
personaje de hace 300 años pudiera viajar en el tiempo hasta hoy, la única
institución que reconocería sin lugar a dudas, es la escuela. Veamos los
modelos de gestión en la versión de Juan Cassasus:
Normativo (50s y 60s), se planifica en forma no flexible hacia un futuro
único, predecible y estable. En esa época la planificación educativa, estaba
enfocada principalmente en ampliar la cobertura del sistema. El
planeamiento en las escuelas estaba principalmente enfocado en la
ejecución de las pautas determinadas por un organismo central.
Prospectivo (70s), se introduce la flexibilidad en la planificación al saber
que el futuro es incierto. En esta época ocurrieron reformas profundas y
masivas varios países de Latinoamérica (Chile, Cuba, Colombia, Perú,
Nicaragua). Era claro que la sociedad esperaba futuros alternativos no del
todo predecibles. La escuela, sin embargo, no varió significativamente su
modelo de gestión, ampliando el rezago con relación a otras
organizaciones.
8
Estratégico (80s), se incorpora la planeación estratégica, la necesidad de
plasmar una visión y misión para cada organización y delinear políticas de
corto, mediano y largo plazo. Cuando la escuela empieza a considerar este
tipo de planificación – cosa que en algunos países ocurrió a principios de
los 90 y otros todavía después – se hicieron muy frecuentes las prácticas
de diagnóstico basadas en el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), por otro lado se hace énfasis en la importancia
la planificación colectiva, con intervención de toda la comunidad educativa.
Estratégico – Situacional (80s), se agrega la dimensión situacional que
implica prever diversos escenarios y contar para cada uno de ellos con un
plan específico. En el sector educativo este modelo se reflejó en algunas
iniciativas de planificación descentralizada, incluyendo el asignarle mayor
autonomía a la escuela, principalmente en los aspectos curriculares.
Calidad Total (90s), se introduce la noción de “usuario” del sistema y la
preocupación por los resultados del proceso educativo. Se generaliza el
desarrollo de sistemas de medición y evaluación de la calidad. En muchos
países, a finales de los 90 y hasta la actualidad se vienen generalizado las
políticas de acreditación de las instituciones educativas. Al interior de la
escuela, se empiezan a constituir comités de calidad y surge la
preocupación por emprender acciones en consecuencia con los resultados
de diversas mediciones del rendimiento educativo a nivel nacional e
internacional (Ej. PISA, TERCE).
Reingeniería (90s), Se reconoce mayor exigencia de la sociedad
respecto a calidad de la educación de los niños y jóvenes, si se quiere
mejorar el desempeño del sistema es necesario un cambio radical en los
procesos.
Comunicacional (90s), Se reconoce al lenguaje como elemento
coordinador de las acciones, se da prioridad a la adopción de acuerdos en
forma corporativa y al trabajo colaborativo en equipos.
Esta aproximación a los modelos de gestión, quizá lo lleve a asociar la
situación actual de su escuela con un determinado estadio de tiempo y
evolución, más importante es reconocer que estamos ante la imperiosa
necesidad a alinear el funcionamiento de la escuela pública con las
demandas actuales de la sociedad.
9
3. El rol del director
3.1. Contexto actual
La razón fundamental de la escuela es lograr que los estudiantes construyan
los aprendizajes necesarios para ser capaces de realizar su plan de vida e
incorporarse positiva y responsablemente a la vida ciudadana.
3.2. Monitoreo y asesoramiento
Si hubiera que priorizar entre sus roles, el primero y más importante, sin lugar
a dudas, sería su rol como líder pedagógico de la escuela y en este
escenario, dominar las estrategias para monitorear y asesorar a los
profesores, es fundamental.
Monitoreo Conjunto de actividades que se desarrollan con el fin de recolectar y analizar la información sobre los procesos pedagógicos que se realizan en la escuela.
Asesoramiento Proceso que consiste en aconsejar, orientar, resolver consultas al docente de manera a continua. Tomando en
cuenta el contexto y respetando los conocimientos previos.
Monitoreo y asesoramiento efectivo
Las herramientas y estrategias para el monitoreo y asesoramiento son efectivas
ya que:
Son personalizadas, cada docente tiene una base propia de conocimientos
previos, fortalezas y debilidades, lo que implica un amplio margen de
flexibilidad.
Son oportunidades de reflexión, mejora continua, trabajo colaborativo e
intercambio de experiencias.
Abarcan todos los procesos pedagógicos: planificación, ejecución y
evaluación.
Se caracterizan por el diálogo amplio y abierto.
10
3.3. Estrategias para monitoreo y asesoramiento
Las estrategias que serán más efectivas a la hora de monitorear y asesorar
son las siguientes:
Estrategias y herramientas para el monitoreo y asesoramiento
Estrategias Herramientas Propósito
Visita a aula
- Ficha de observación
- Cuaderno de campo
Identifica fortalezas y
debilidades de la práctica
docente in situ. Para
contar con información
confiable y oportuna y
prestar ayuda pedagógica
para el mejoramiento de
los desempeños docentes
y elevar el nivel de logro
de los aprendizajes.
Observación
entre pares
- Fichas de observación
- Hoja de planificación
compartida de la sesión
de aprendizaje.
Favorece la reflexión y la
construcción colegiada de
los saberes pedagógicos, a
partir de una interacción
basada en la confianza y
el aporte mutuo, en
situaciones auténticas de
enseñanza.
Círculos de
inter-
aprendizaje
- Hoja de planificación del
evento.
- Material de información o
lectura pedagógica.
- Bitácora personal del
docente.
- Portafolio docente:
Favorece la socialización y
valoración de las prácticas
docentes exitosas, como
resultado de sus
experiencias en aula, a
través de espacios de
discusión y reflexión. Así
11
evidencias de la labor
docente.
- Registro de videos de
situaciones de
pedagógicas.
como la construcción de
propuestas de innovación
pedagógica y la
investigación acción en
aula.
Jornadas de
autoformación
docente.
- Listado de necesidades y
demandas de
aprendizaje docente.
- Hoja de planificación del
evento.
- Material de información o
lectura pedagógica.
- Portafolio docente:
evidencias de la labor
docente.
- Registro de videos de
situaciones de
pedagógicas.
Fortalecer las
competencias docentes
mediante la incorporación
de conocimiento
pedagógico relevante
como respuesta,
principalmente, a las
necesidades de
aprendizaje docente.
Aulas abiertas
- Cronograma del día del
aula abierta.
Sensibilizar a las familias
y a la comunidad sobre la
importancia de una
“buena enseñanza”, y así
generar una corriente de
opinión favorable y
acciones concretas de
cooperación para mejorar
el aprendizaje.
12
4. Dirigir con éxito la escuela
4.1. Un nuevo rumbo
No hay manera de trazar el rumbo, sin saber dónde estamos ahora; ni de
saber si seremos capaces de llegar a alguna parte, si no conocemos los
recursos con los que contamos. Ocurre lo mismo con la escuela, es necesario
establecer un punto de partida para determinar las características del
proyecto de mejora, una correcta evaluación institucional es la clave para
lograrlo.
4.2. La evaluación institucional
Una correcta evaluación institucional es la clave, ya que permite:
Conocer lo que funciona correctamente para potenciarlo y sacarle
provecho. Y saber lo que requiere corregirse.
Comprender mejor los procesos pedagógicos y administrativos de la
escuela y valorar cómo aportan a los resultados.
Entender los resultados que se vienen obteniendo y su relación con la
manera en que se están haciendo las cosas actualmente.
Identificar los problemas prioritarios y las líneas de acción necesarias
para implementar su solución.
13
4.3. Finalidad de la evaluación institucional
La evaluación institucional implica una auto-evaluación y que tiene una
finalidad eminentemente formativa, no punitiva. Se evalúa para mejorar,
no para castigar. Por lo tanto, la evaluación exige ejecutarse en un marco de
total transparencia, sinceridad y planificación anticipada. Las reglas de juego
tienen que estar claramente establecidas y difundidas con la anticipación
debida.
Además, la evaluación debe ser un espacio de reflexión compartida, lo que
permitirá al personal directivo, los docentes y los padres de familia,
retroalimentarse, mejorar sus desempeños, utilizar mejor los recursos
disponibles, verificar el cumplimiento los objetivos propuestos, y fortalecer la
identidad con la institución.
Calidad educativa
Consulte en materiales el documento “Rutas Hacia la una Educación de
Calidad”, del Consejo Nacional de Educación. Es un instrumento desarrollado por Fundescola de Brasil, que permite valorar y monitorear las variables asociadas
a una institución educativa de calidad.
Enlaces de interés
Rutas hacia la una Educación de Calidad
La información que se debe colocar en cada cuadro debe surgir del consenso. No es una encuesta de aplicación individual, es más bien un cuestionario a ser
discutido por los directores y profesores en conjunto. Esta metodología induce cambios desde el momento de su aplicación, muchas veces los equipos de
docentes y directores, culminan el proceso de evaluación habiendo llegado a
acuerdos sobre acciones que se pueden empezar a ejecutar inmediatamente.
14
4.4. La convivencia saludable
La experiencia de campo del Proyecto Aulas Fundación Telefónica, ha mostrado
una problemática que comparten las escuelas con resultados por debajo del
promedio, existe desconfianza y conflictos de diversos tipos entre grupos de
docentes.
Generalmente esta situación no recibe tratamiento específico, hasta que se
hace visible algún incidente lamentable que interrumpe la vida normal de la
escuela.
4.5. Prevención del conflicto
¿Imagina un grupo de docentes en conflicto, que sea capaz de generar el
indispensable ambiente de armonía en el que los estudiantes puedan
desarrollar sus aprendizajes?
El conflicto es parte de la vida en sociedad y puede plantearse como una
oportunidad para el cambio, para el análisis y el replanteo del o los motivos
que le subyacen… (UNICEF. Repensar las prácticas educativas desde la
convivencia).
4.6. Educar en el conflicto: estrategias
El director debe liderar las estrategias necesarias para educar en el
conflicto y convertir a la escuela en un espacio de convivencia saludable. En
un documento de la Consejería de Educación de Extremadura se presentan las
siguientes propuestas:
Mejorar la relación entre todas las personas que integran la comunidad
educativa, creando un clima de aprecio y confianza mutuos.
Favorecer la comunicación, dotándonos de espacios y tiempos en los que
de manera normalizada y cotidiana puedan expresarse las tensiones y las
discrepancias, y llegar a la toma de decisiones por consenso.
Trabajar la cooperación, estableciendo en la comunidad educativa
relaciones cooperativas que nos enseñen a descubrir todas las
percepciones y a utilizar la fuerza de todos en un objetivo común.
15
Aprender a analizar, a negociar, a buscar soluciones, desarrollando
procesos educativos que fomenten la creatividad y la imaginación y
consigan satisfacer las necesidades de las partes en conflictos. La solución
debe asegurar que “Nadie pierde, nadie gana”.
Aprender a no personalizar, siendo capaces de separar “persona –
proceso – problema”, de mostrarnos sensibles con las personas,
equitativos y participativos con el proceso pero haciendo valer nuestras
necesidades.
4.7. Educar en el conflicto: formas de trabajo
La última propuesta, guarda relación con el modelo de las 3 P (Persona,
Proceso, Problema) desarrollado por el Dr. John Paul Lederach, el propone que
para comprender un conflicto, paso previo para intentar su solución, es
necesario identificar y analizar su estructura, esta forma de análisis, llevado a
la escuela, puede ser de gran utilidad:
1. Personas:
Las emociones y los sentimientos.
La necesidad humana de dar explicaciones, de justificarse, desahogarse,
de ser respetados y mantener la dignidad.
Las percepciones del problema.
La forma en que lo sucedido afecta a las personas.
16
2. Proceso:
El proceso que el conflicto haya seguido hasta el momento.
La necesidad de un proceso que parezca justo a todos los involucrados.
La comunicación, y el lenguaje con que se expresan.
Lo que hace falta para establecer un diálogo constructivo.
3. Problema:
Los intereses y las necesidades de cada uno.
Las diferencias y valores esenciales que los separan.
Las diferencias de cada uno en cuanto al procedimiento a seguir.
4.8. Educar en el conflicto: análisis del problema
El Dr. John Paul Lederach propone 3 formas de trabajo:
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1. Aclarar el origen, la estructura y la magnitud del problema
Establecer quién está involucrado, y quién puede influir en el resultado del
proceso
Concretar los asuntos más importantes a tratar
Distinguir y separar los intereses y las necesidades de cada uno.
2. Facilitar y mejorar la comunicación
Controlar la dinámica destructiva de hacer generalizaciones, de aumentar
los problemas, y de hacer estereotipos de las personas
Crear un ambiente de diálogo para buscar soluciones verdaderas y
constructivas.
3. Trabajar sobre los problemas concretos que tienen las partes
en conflicto
Distinguir entre personas y problemas, e impedir que se llegue a lo
personal.
Centrarse, primeramente, en las preocupaciones y necesidades de cada
uno, no en las soluciones.
Establecer un ambiente de negociación, y evaluar así las bases de mutua
influencia y, en lo posible, igualarlas. También ayudar a cada uno a
reflexionar sobre la situación y el alcance de su propio poder.
18
5. Gestión de las TIC
5.1 Un gran reto
El debate sobre la necesidad de usar la tecnología en las aulas, perdió vigencia
hace algunos años, la mayor parte de la discusión se centra ahora en el
momento correcto para empezar a hacerlo y en las formas de uso. La promesa
tecnológica inicial de generar un cambio disruptivo en la escuela, se ha
moderado a la luz de la experiencia y lo que ahora se persigue es pasar
progresivamente del uso de las TIC en actividades educativas tradicionales, a
una práctica pedagógica basada en la colaboración, la gestión de enormes
volúmenes de contenido mediante múltiples plataformas de acceso, la
construcción de las bases para el aprendizaje autónomo de toda la vida y la
socialización responsable en los cada vez menos diferenciados entornos físicos
y virtuales.
Gestionar la tecnología disponible en la escuela es sin duda un gran reto,
implica tomar en cuenta aspectos relacionados con: la formación de los
profesores, la organización la escuela para hacer uso de la tecnología, las
prácticas pedagógicas y la disponibilidad de equipamiento. El proyecto Aulas
Fundación Telefónica pone a su disposición una serie de instrumentos y
recursos que bien utilizados pondrán a su escuela en la vanguardia de la
innovación educativa.
Formación y acompañamiento: existen muchas ofertas de formación
para profesores en el uso de la tecnología y de hecho la mayoría de
maestros ha transitado al menos una, sin embargo, pocos han logrado
llevar a la práctica lo aprendido en sus cursos. Una alternativa de
formación eficaz, deber tomar en cuenta los siguientes aspectos:
19
Una estrecha relación entre sus contenidos y la práctica
pedagógica real de cada maestro. Las actividades de aprendizaje para los maestros deben surgir de su aula de clases en la escuela.
Personalización: cada profesor tiene un nivel de experiencia y conocimiento previos sobre el uso de las TIC que debe ser tomado
en cuenta y debe dar lugar a un plan de estudios individualizado.
Además cada maestro debe poder seguir según su propio ritmo de aprendizaje y disponibilidad de tiempo.
Colaboración: debe proponer actividades de construcción
colectiva en forma presencial y aprovechando las posibilidades de
Internet. Debe ofrecer espacios de interacción presenciales y
online. El contenido online, debe ser descargable para facilitar el acceso a quienes no cuentan con conexión de banda ancha
suficiente.
La Ruta de Formación que ofrece el proyecto AFT cumple con todos estos
requerimientos. Además, el contenido recoge la experiencia en TIC y
educación de expertos de España y varios países de Latinoamérica.
El asesoramiento es parte fundamental del proceso, el uso de las TIC
debe estar incluido en las estrategias de liderazgo pedagógico que
fueron tratadas en el apartado anterior. Es importante empoderar e
involucrar a los profesores que tienen mayor afinidad por la tecnología y
experiencia usándola, para que se conviertan en mentores de sus colegas,
el aprendizaje entre pares es muy efectivo y sostenible en el tiempo.
AFT apoya a uno o dos docentes dinamizadores en cada escuela, ellos
reciben asesoramiento y formación específica que los habilita para liderar y
promover la innovación con tecnología. Es muy importante que exista un
estrecho nivel de coordinación entre el director y los dinamizadores,
todas sus actividades deben ser coordinadas y contar con el respaldo de la
dirección del colegio. Además como parte de la estructura del proyecto, se
cuenta con un equipo de Coach y tutores online profesionales, líderes
expertos en TIC y Educación que dan soporte técnico y pedagógico a
toda la estrategia de formación y tienen contacto directo con los docentes
durante este proceso.
Organización de la escuela: la presencia de las TIC implica hacer
cambios importantes que aseguren las condiciones necesarias para su
utilización en las situaciones de aprendizaje diseñadas por los maestros:
Ubicación de las computadoras: la distribución ideal del equipamiento informático depende de las características físicas de
la escuela, la cantidad y características de los equipos, las
cuestiones de seguridad, las características del acceso a internet, el modelo de uso que se ha previsto implementar. En términos de la
evolución de la tecnología y accesibilidad para las escuelas, es
20
posible establecer una relación entre el modelo de distribución del
equipamiento y su impacto educativo:
Disponibilidad / Tipo
de tecnología Distribución Impacto
5 PC / PC, Sin
conectividad
Ambientes
administrativos
Eliminación de las máquinas
de escribir en las oficinas /
Ninguno para los estudiantes.
20+ PC / Conectividad
en un ambiente
Laboratorio de
cómputo
Adquisición de habilidades en
el uso de TIC.
20+ PC / Laptops /
Conectividad inalámbrica
en las aulas
PC o laptops
compartidas en las
aulas, PC para el
profesor
Actividades y proyectos de
aprendizaje con tecnología,
e-learning.
NetBooks / Conectividad
en todo lugar de la
escuela
1:1, un equipo por
estudiante Aprendizaje personalizado
Administración del equipamiento: en cierta ocasión en una de nuestras visitas de acompañamiento, llegamos a una escuela
pública en la que, justo ese día, no era posible acceder al
laboratorio de cómputo, porque el horario de trabajo del responsable de la llave, no coincidía con el del profesor que
necesitaba ingresar con sus estudiantes. Esta y otras situaciones
que parecen anecdóticas, suelen ocurrir con más frecuencia de lo que podríamos imaginar.
Es imprescindible para una buena gestión las TIC, cubrir los vacíos que la falta de recursos suele ocasionar, no en todas las
escuelas existen administradores de las tecnologías de tiempo
completo. En ocasiones es necesario recurrir a las instituciones del entorno, a los padres de familia u a otras fuentes de apoyo o
financiamiento, hemos visto instituciones que han resuelto el
21
problema de la falta de personal, distribuyendo la responsabilidad
de la administración del equipamiento entre todos los maestros.
La planificación del uso de la tecnología debe ser considerada
en todos los documentos de planificación de la escuela, empezando por el Proyecto Educativo Institucional (PEI). En un primer
momento, es posible que la presencia de las TIC en el PEI consista
únicamente en una mención en sus lineamientos generales, el siguiente paso debe ser la incorporación de propuestas de uso
pedagógico de la tecnología, indicando estrategias, objetivos y
evaluación de ese uso, cuando la escuela haya alcanzado la madurez necesaria, las TIC aparecerán en forma transversal en
todos los niveles de planificación de la escuela.
Prácticas pedagógicas: en este aspecto toca al director fomentar la
innovación educativa aprovechando al máximo la potencia de la tecnología.
En la actualidad la mayor parte de los docentes que ya utilizan las TIC en
sus actividades, lo hacen para consultar fuentes de información y buscar
recursos didácticos, de igual forma, en las aulas, las prácticas más
frecuentes son la presentación de diapositivas y la búsqueda de
información en Internet.
Corresponde al director promover prácticas más innovadoras, basadas en
la colaboración, el intercambio de experiencias en red, la producción de
material audiovisual, la investigación en internet (Webquest), la
experimentación con simuladores, la programación de computadoras, el
uso de teléfonos móviles, la construcción colectiva de contenido, la
producción de contenido online, redes sociales y otras.
Disponibilidad de tecnología: en los últimos años la disponibilidad de
equipamiento ha mejorado notablemente en las escuelas, ya sea por
colaboración del sector privado, por intervención de la comunidad o los
programas estatales.
Es importante que el director considere cuestiones como el mantenimiento
de los equipos, la reparación, la renovación tecnológica, la dotación de
software y la conectividad.
22
5.2. La gran solución
En la mayor parte de escuelas, el primer impacto de las tecnologías ocurrió en
sus áreas administrativas, sin embargo, en muchos casos, aún queda un
trecho importante por recorrer, la gestión continúa siendo muy engorrosa y
burocrática. La solución ideal, cuando está al alcance, es contar con un
sistema informático de gestión educativa, que permita registrar toda la
información académica y administrativa, automatizar muchos procesos y
generar reportes y análisis con diversos niveles detalle. Mientras nos
preparamos para contar con tal herramienta, algunas de las siguientes
recomendaciones podrían servir para preparar el camino a la gestión con
TIC:
Establezca el correo electrónico como medio oficial para la comunicación
y el intercambio de documentos.
Minimice el consumo de papel, imprima y disponga que se imprima solo
aquella documentación que no pueda, por razones legales o de control, ser
administrada digitalmente.
Diseñe presentaciones impactantes para las reuniones de trabajo con
los docentes.
Genere estadísticas con una hoja de cálculo, a partir de la información
académica que cada docente presente en forma digital. Si esto se hace en
forma distribuida y cada docente se responsabiliza de las estadísticas de
sus alumnos, no resulta ser un proceso muy complejo.
Brinde reconocimiento a los docentes que innovan.
Promueva que los docentes se incorporen a comunidades de práctica en
Internet, como la comunidad de docentes de AFT.
Genere canales virtuales de comunicación con los padres de familia y
la comunidad, por ejemplo Facebook, el correo electrónico, blogs.
23
6. Despedida
6.1. Actividad práctica
Actividad:
Convoque a los docentes que tienen a su cargo estudiantes mayores de 12
años, a partir de esta edad la mayoría de los jóvenes ya tiene la capacidad
de capturar videos con algún dispositivo electrónico y muchos saben cómo
editarlos y subirlos a Youtube.
Presente la actividad, motívelos a desarrollar con sus estudiantes
producciones de video sobre temas del currículo. Muéstreles el siguiente
video, debería ser la mejor manera de dejar clara la propuesta:
Enlaces de interés
Hablar en público
Objetivo:
Elaborar un vídeo.
Resultado:
Prepare a fin de año una presentación de los trabajos realizados.
Documente la experiencia de cada maestro.
Comparta sus aprendizajes con sus colegas en la red de educadores de
AFT.
24
6.2. Resumen
En la sociedad actual el rol del directivo cobra especial relevancia tanto para
favorecer la interacción de todos los agentes educativos como para la
implantación de una comunidad educativa fundamentada en la calidad y
equidad.
En este marco, cobra especial relevancia realizar un análisis del modelo de
gestión que predomina en la escuela y encaminarla a las necesidades
actuales.
Adquirir estrategias para el monitoreo y asesoramiento, implantar la
evaluación institucional y favorecer la convivencia saludable en el
centro constituirá todo un reto que los actuales directivo deben afrontar en el
desempeño de su labor.
La promesa tecnológica inicial de generar un cambio disruptivo en la escuela,
se ha moderado a la luz de la experiencia y lo que ahora se persigue es pasar
progresivamente del uso de las TIC en actividades educativas tradicionales, a
una práctica pedagógica basada en la colaboración.
6.3. Cierre
Le animamos a poner en práctica en el ejercicio de su profesión, las estrategias
y metodologías aprendidas.
¿Está preparado para ser potenciar sus habilidades directivas?
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