Herramientas de Negociación

PROARGEX - San Juan, 14 de Agosto de 2013 - Aníbal Sequeira

Seminario: Negociaciones

Comerciales Internacionales

14 de Agosto de 2013.

San Juan, Provincia de San Juan


Temario

� 1. INTRODUCCIÓN. MARCO CONCEPTUAL DE LA NEGOCIACIÓN

� 2. LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA / COMPETITIVA

� 3. LA NEGOCIACION INTEGRATIVA / COLABORATIVA

� 4. PLANIFICACION DE LA NEGOCIACIÓN

� 5. LA COMUNICACIÓN Y LOS ASPECTOS CULTURALES DE LA NEGOCIACIÓN


1.1 Introducción

� Presencia y motivos del conflicto� Definiciones, características y objetivos básicos

� Qué es un negociador� Habilidad, poder y capacidad negociadora� Cualidades negociador para negocios internacionales

� Intermediarios en una negociación

� Actitudes de las personas frente a los conflictos

� Aspectos básicos de estilos distributivo e integrativo

� El dilema del negociador


1.2.1 Marco Conceptual

�La negociación es una constante de nuestro comportamiento

�Profundas transformaciones en el escenario internacional, regional y nacional conforman un marco de enorme y feroz competencia�Empresas deban adoptar estrategias de negocios innovativos

�Que conllevan importantes componentes de negociación


1.2.2 Marco Conceptual

� Se negocia porque hay conflictohay conflictohay conflictohay conflicto

� Y hay conflicto porque las personas y las organizaciones son diferentes

� necesidades, deseos, percepciones, objetivos y valores

� Sin estas diferencias no habría conflicto y la negociación no tendría sentido

� Todos pretendemos ser actores en la toma de decisionesy no simples espectadores de las decisiones tomadas por otros


1.3.1 Definiciones

� Es “una forma básica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una comunicación en dos sentidos designada para llegar a un acuerdo cuando usted y la otra partetienen intereses en común y otros opuestos” (Fisher, Ury y Patton)

� Es un "proceso por el cual dos o más participantesintentan obtener una decisión conjunta en materias de común interés, y en situaciones en donde ellos están en actual o potencial desacuerdo o conflicto" (Gifford)


1.3.2 Definiciones

� Es un “proceso para llegar a un acuerdo sobre los términos básicos de la relación comercial. Este proceso conduce a la solución en forma pacifica de problemas de interés común y de problemas de intereses divergentes, opuestos e inconexos, por medio del debate y de la mutua adaptación” (Selby)

� Es un “procedimiento que ocurre cuando dos o más partes, cada una de las cuales está en posesión de un recurso que la otra desea, tratan entre ellas de convenir en el intercambio mutuo de los recursos en juego” (Hawver)


1.3.3 Definiciones

Negociaciones Comerciales Internacionales

� Constituyen un "proceso en el cual los paísespresentan propuestas explícitas con el propósito de alcanzar un acuerdo entre ellos, mediante el intercambio de valores o a través de la realización de un interés común, a fin de resolver una situación crítica donde existenactualmente intereses en conflicto” (Ikle)


1.4.1 Características esenciales

�Proceso: se ejecuta en cuatro etapas secuenciales, es decir desarrolladas en forma cronológica�Previa

�Apertura

�Desarrollo

�Culminación

�Pluralidad de sujetos: deben intervenir dos partes(personas o grupos) las que pueden ser más de dos(negociación multilateral)

�Resolución directa: las partes resuelven por sí mismossus conflictos, prescindiendo de terceros �Autocomposición y no heterocomposición



� Comunicación dinámica: esencial pues mejora las posibilidades establecer confianza entre las partes�Doble vía�Retroalimentación

� Lo que se negocia no es fijo: las condiciones de negociación no son fijas o estandarizadas, admiten muchas variantes�Si fueran inamovibles no habría negociación

� Necesidades no compartidas y compartidas�Dualidad: competencia y cooperación�Consolidando los intereses compartidos se pueden reducir aquellos

conflictivos



Ganancia mutua: el acuerdo alcanzado debe dejar satisfecho a todas las partes�Directa e indirectamente involucradas

Ciencia y arte: aplica un análisis sistemáticopara la resolución de los problemas y requiere del negociador una serie de habilidades personales


1.5 Objetivos de la negociación

� Lograr un nuevo orden de relaciones donde éstas antes no

existían

�Modificar las relaciones existentes por otras más

convenientes a una o a ambas partes

Consecuencias jurídicas

Instrumentación formalpero no necesariamente


1.6 Que es un negociador?

� Persona que utiliza una serie de habilidades especiales(habilidad negociadora) para lograr un desempeño superioral negociar con otros

¿Habilidad negociadora?

Conocimientos + Práctica + Retroalimentación


1.7 Habilidad, poder y capacidad

negociadora.

�Habilidad: cualidades personales del negociador

� Poder: capacidad de influir sobre la contraparte�No sólo cualidad propia, influyen otros aspectos

�Capacidad: atributo esencial e integrador�habilidad negociadora�poder negociador�posibilidades de acceso a la información� alternativas fuera de la negociación

� ventajas competitivas de mezcla comercial


1.8.1 Cualidades de un buen negociador

�Habilidades de preparación�Conocimiento del tema a negociar

�Capacidad de pensar rápida y claramente bajo presión�Capacidad para expresar conocimientos�Habilidad para persuadir y mente abierta� Paciencia y tolerancia� Flexibilidad� Empatía


1.8.2 Cualidades de un buen negociador

�Decisión, persistencia y determinación

� Imagen de integridad y confianza

�Habilidad para ganarse respeto y confianza

�Capacidad analítica resolución problemas

� Adecuado manejo de idiomas

�Capacidad adaptación entornos culturales diferentes

�Conocimiento de las estrategias, tácticas y contratácticas de negociación


1.9.1 Intermediarios en la negociación

�El facilitadorMotiva que las partes se den cuenta de la importancia de la negociación y valoren que tienen que negociar�Procura generar condiciones para que las partes

comiencen a negociar

�El normadorEstablece las normas se ajustará la negociación

�También puede participar moderando la negociación



�El conciliador�Busca acercamiento entre las partes, ya sea espontáneamente o por

pedido expreso de éstas

�Da consejos y hace ver los inconvenientes que puede acarrear el litigio

�No propone soluciones (surgirán de las partes)

�El mediador�Busca acercamiento y además propone soluciones y asume la dirección

de las tratativas� Su decisión no es obligatoria para las partes



�El árbitro�Emite un laudo arbitral que es obligatorio para las partes

�Su participación puede determinarse

� al momento de la preparación de la negociación

� cuando se firma el contrato (cláusula arbitral)

� recién una vez que se produjo el conflicto

�El arbitraje puede clasificarse� de hecho o de derecho

� interno o internacional



�Composición judicial�Someter la controversia a la decisión de un tribunal

judicial�Se da intervención al juez competente en razón de la materia y jurisdicción que correspondan

�Jurisdicción aplicable: indica el juez competente para intervenir en una cuestión

�Ley aplicable: conjunto de normas jurídicas aplicables a un hecho


1.10.1 Actitudes frente al conflicto

�Competir

�Ceder

�Compromiso

�Colaborar

�Evitar


1.10.2 Actitudes frente al conflicto

Resultado

nuestro COMPETIRCOLABORAR

COMPROMISO

EVITAR

CEDER

Resultado del otro


1.11.1 Cómo enfrentar los conflictos

�Normalmente las respuestas son:

�rutinarias

�automáticas

�sin planificación previa

�más emocionales que racionales

�Los errores más comunes son:

�no diferenciar entre el problema de fondo y los problemas de procedimientos

�confundir los síntomas con el problema


1.11.2 Cómo enfrentar los conflictos

Lo que está mal Lo que se podría hacer

En teoría PASO II PASO III

Análisis Enfoque

En el mundoreal PASO I PASO IV

Problema Ideas de acción


1.12.1 Estilos básicos de negociación

Basado en posiciones Contienda Se gana o se pierde Suma algebraica = 0 Lo que se negocia no crece

� Dos variantes en este estilo: Suave y Duro

� Estilo distributivo / competitivo


1.12.2 Estilos básicos de

negociación� Negociador suave

• Prioriza acordar y mantener condiciones amigables

• Hace concesiones• Cambia sus posiciones

• Confía en el otro

• Trata suavemente a las personas y al problema

• No presiona y cede ante la presión

� Negociador duro• Prioriza ganar y no le

interesan aspectos de relación personal

• Exige concesiones

• Se mantiene inflexible• Desconfía del otro

• Es duro con las personas y el problema

• Presiona siempre y no cede ante la presión


1.12.3 Estilos básicos de

negociación

Basada en intereses

Cooperación

Buscar mutuo beneficio

Generar opciones, crear valor

El conflicto se separa de las personas

�Estilo integrativo / colaborativo


1.13 El dilema del negociador

� En toda negociación se dan componentes de competencia y cooperación

� El dilema está representado por la relación

� COMPETIR vs COOPERAR

� Conocer y valorar el dilema nos puede mostrar cómo puede irnos en una negociación según como encaren el dilema ambos negociadores


2. LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA / COMPETITIVA


2.1 Objetivos

• Desarrollar las características, estrategias, tácticas y contratácticas del estilo distributivo

de negociación


2.2 Análisis

• Espectro de la negociación

• Características básicas del estilo

• Estrategia de negociación distributiva

• Tácticas y contratácticas que se emplean

• Tácticas más utilizadas y difíciles de contrarrestar


2.3.1 Como repartir una unidad mediante la negociación

PorciónPorciónPorciónPorción

NuestraNuestraNuestraNuestra


de élde élde élde élPorciónPorciónPorciónPorción



de élde élde élde él


2.3.2 Como repartir una unidad mediante la negociación










2.4 El espectro de la negociaciónFactores que lo determinan

� Se desarrolla dentro de un espectro con limites en el regateo absoluto y la cooperación total

� Factores internos que determinan sesgo� Personalidad

� Actitud frente a los conflictos

� Habilidad negociadora

� Estilo de negociación

� Factores externos que determinan sesgo� Naturaleza de los temas a tratar

� Relación entre las partes

� Tipo de partes

� Tiempo disponible

� El poder de las partes


2.5.1 El poder en la negociación -

Definiciones

• Es la capacidad para imponer decisiones sobre otra persona a favor o en contra de su voluntad

• Poder en la negociación es “la capacidad o la habilidad de que

se hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente,

acontecimientos, situaciones y sobre uno mismo” (Cohen)

• Galbraith: poder coercitivo, compensatorio y condicionado

• El poder es una cuestión de percepción, somos tan poderosos

como nos vea el otro


2.5.2 El poder en la negociación - Fuentes

del poder

� De la legitimidad

� Carismático

� Del compromiso

� Del dominio del mercado y poder tecnológico

� De la información

� De las influencias

� De la fuerza

� Del precedente

� De una buena alternativa a la negociación


2.6.1 Características básicas - modelo

distributivo� Actúa forma competitiva, busca ganancia personal

� Defender posiciones. Lo que uno gana el otro lo pierde

� Se procura persuadir mediante la presión

� No hace concesiones, las exige para llegar al acuerdo

� La habilidad negociadora se basa

� duelo de personalidades

� voluntad y obstinación

� utilización de tácticas atrapar o dominar al otro

� Frecuente engaño, ocultar información y agresividad



distributivoEXPORTADOR IMPORTADOR

Negociación10 16

Espectro de

la negociación

Precio o ZOPA Precio o valor

valor de (Zone Of Possible de reserva

reserva Agreement)



distributivo

� BATNA: mejor alternativa que se tiene fuera de la negociación a encarar

� Cuanto mejor, cuantitativa y cualitativamente, sea su BATNA, mayor será el poder negociador

� Determinado el BATNA, se establece un precio o valor de reserva, obra como límite mínimo

� La negociación debe posibilitar que las partes puedan mejorar su BATNA, caso contrario no tiene sentido negociar

� La negociación tendrá lugar dentro de un espectro que técnicamente se denomina ZOPA


2.6.4. Características básicas - modelo

distributivo EXPORTADOR IMPORTADOR

NegociaciónNegociaciónNegociaciónNegociación 10 NA NA

12 14

16

Precio o valorPrecio o valorPrecio o valorPrecio o valor

de reservade reservade reservade reserva ZOPA

((((Zone Zone Zone Zone Of Of Of Of Possible Possible Possible Possible AgreementAgreementAgreementAgreement))))

Precio o valorPrecio o valorPrecio o valorPrecio o valor

de reservade reservade reservade reserva



distributivo

• Cada parte fijó su nivel de aspiración, es decir su objetivo de máxima

• Su fijación generalmente produce un achicamiento de la ZOPA

• El negociador distributivo procura por todos los medios determinar el BATNA del otro y llevar la negociación hacia el valor de reserva de la contraparte



distributivo

EXPORTADOR IMPORTADOR

Negociación 8 10 NA PR

16 18 PR NA

ZOPA


2.7.1 Estrategia negociación distributiva - Marco

conceptual

• Estrategia de negociación: plan articulado de tácticas o comportamientos de negociación específicos, que una persona usa para lograr un acuerdo favorable en el proceso de negociación

• Táctica de negociación: movimiento o comportamientotendiente a generar una situación para conquistar un objetivo

• Ambas son los medios y alternativas para alcanzar los objetivos deseados, conforme las condiciones en que se desenvuelve la negociación, el perfil de la contraparte y el propio



conceptual

�La estrategia está influenciada por:� Condiciones de la negociación

� Perfil negociador propio

� Perfil negociador de la contraparte

� Temas a tratar

� Relación entre las partes

� El poder de las partes

� Información

� Tiempo



conceptual

� Referente a información tener en cuenta:� Obtener la mayor cantidad posible antes de negociar: propia y del

otro

� Procurar información racional, adecuada técnicamente y consistente

� Espíritu back to back

� Preguntar y dar información con fundamento

� Facilitar información controlada en el inicio pues se disminuye el nivel de expectativa en la otra parte



conceptual

� Referente al tiempo tener en cuenta:

� Procurar mantener el control del tiempo

� Mantener en secreto nuestro límite

� Procurar descubrir el límite de tiempo del otro

� No dejarse perturbar por los tiempos, pues el hacerlo implicará seguramente concesiones

� Los tiempos también pueden negociarse

� Nuestra contraparte también los tiene


2.8 Estrategia negociación distributiva -Características

� Modificar percepciones o alternativas

� Tomar posiciones

� Anclaje

� Manejar el patrón de concesiones

� Utilizar como argumentos valores primordiales

Proceso dinProceso dináámico donde procuramos ocultar puntos mico donde procuramos ocultar puntos

ddéébiles, proyectar imagen mbiles, proyectar imagen máás positiva en cuanto a s positiva en cuanto a

nuestras alternativas y propuestas y donde procuramos nuestras alternativas y propuestas y donde procuramos

descubrir el BATNA del otro y hacerlo retroceder hasta descubrir el BATNA del otro y hacerlo retroceder hasta ééll


2.9 Táctica de la negociación distributiva Marco conceptual y

clasificación

� Persigue cambiar o modificar las percepciones de la otra parte hacia donde uno desea transar

� Se mejora la ZOPA a favor de quien la utiliza

� Implica estudiar cuidadosamente al otro a los efectos procurar establecer sus posiciones, alternativas y precio de reserva

� Se clasifican en tácticas de control, de presión y atrapadoras

� También en aquellas que afectan el proceso, las personas, el entorno y el tiempo


2.10 Táctica de la negociación distributiva

El negociador distributivo• Toma la iniciativa desde el comienzo y la mantiene

• Exige concesiones máximas y él da mínimas

• Presiona

• Es duro con la persona y suele ser agresivo

• Es capaz de mentir o no brindar información

• Sólo le preocupa su posición y satisfacer sus intereses y objetivos individuales

Negociar con él no es tarea sencilla y habrá que tomar

recaudos nos permitan proteger nuestra integridad y

poder alcanzar acuerdos razonables con ellos


2.11.1 Táctica de la negociación distributiva

Como actuar con un distributivo

� Anticipar� Flexibilidad� Preguntar� Escuchar� Esperar que termine� Resumir� Señalar los logros alcanzados


2.11.2 Táctica de la negociación distributiva

Como actuar con un distributivo

� Disentir� Contraofertar� Evasi ón� Ponerse duro� Reciprocidad� Amenazar con concluir la

negociaci ón


2.12.1 Tácticas que afectan la estructura del proceso Contratácticas aplicables

� Anclaje (control): procura anclar la negociación lo más cerca posible de nuestro BATNA o precio de reserva

� Procurar conocer previamente la ZOPA

� Manejar la primera oferta

� Contraoferta bien alejada del precio de reserva

� Evasión



� Demandas excesivas (presión y atrapadora): incluir en agenda gran cantidad de temas como pantalla. Puede estar referida al manejo del precio

� Procurar información del otro

� Interrogar

� Evasión

� Reciprocidad

� Procurar distinguir las reales



� Límites (presión): argumenta no poder decidir por limitaciones

en cuanto a:

� autoridad

� política

� financiero

� tecnológico

� legal

� No tomarlos como absolutos

� Negociarlos


2.13.4 Tácticas que afectan la estructura del proceso

Contratácticas aplicables

� Precedentes (presión): traer mesa negociación antecedentes negociaciones previas

� Demostrar que no es aplicable al caso

� Miniconcesiones (atrapadora): lograr se realicen pequeñas concesiones que al final constituyen una concesión muy

importante

� Resumir periódicamente� No hablar por demás

� No dejarse perturbar por los silencios del otro



Contratácticas aplicables� Contraste (atrapadora): hace oferta muy elevada y antes

reaccionemos hace otra que implica una gran disminución

� No dejarse atrapar

� Contraoferta alta

� Ignorar

Serrucho (presión): traer negociación a un tercero real o ficticio, pues muchas veces sólo es necesario que su presencia resulte creíble

� Buscar información del otro

� Usar preguntas sólo admitan respuesta verdadera




� Cambio en el equipo (control): se van cambiando integrantesequipo negociador para

� dilatar el proceso a su favor

� conocer veracidad, solidez y consistencia de nuestros intereses,

propuestas y objetivos

� ¿Servir para mejorar el proceso de negociación?

� Reciprocidad

� Paciencia, no perder de vista nuestros intereses y lo ya negociado




� El caballo de Troya (control): infiltra en nuestro equipo un

integrante o representante de su propio equipo

� Analizar la integridad de nuestro equipo


2.14.1 Tácticas que afectan a las personas

Contratácticas aplicables� Moldear aspiraciones (control): procura cambiemos nuestros

niveles de aspiración y opciones durante la negociación

� Tener información del otro� No dejarse atrapar

� Contraofertar

� Amenazas (presión): de tomar acción o personales

� Desafiarlo a cumplirlas

� No mostrar preocupación

� Evitar reciprocidad

� Exigir que se elimine


2.14.2 Tácticas que afectan a las personasContratácticas aplicables

� Rabia (presión): para demostrar firmeza o seriedad en una posición. Puede ser verdadera o no

� Procurar distinguir si es real o ficticia


� Agresividad (presión): persigue caigamos contradicciones o cometamos errores

� Paciencia

� Insistir en puntos comunes

� Evitar reciprocidad

� Amenaza de cesar negociación

� Reciprocidad




� Inescrutabilidad (presión): no deja traslucir sus emociones. Se lo

asocia con no hablar o hablar poco


� Interrogar

� Dualidad (atrapadora) : se juega el rol del bueno y el malo. Si

fuera real la podríamos usar a nuestro favor aplicando la táctica

División y Conquista.



2.14.4 Tácticas que afectan a las personas Contratácticas aplicables

División y conquista (control) : procura aplicar la máxima “divide y reinarás”

� Conformar un equipo homogéneo

� Coalición (control): busca aliarse a otro negociador o negociadores

de modo de alcanzar un mayor poder negociador respecto nuestro

� División y Conquista


2.14.5. Tácticas que afectan a las personas


� Negociación oficiosa (atrapadora):se desarrolla fuera del ámbito formal establecido para la negociación

� Provoca que hablemos en exceso

� Puede ser muy útil para mejorar la comunicación

� Analizar la conveniencia

� Rechazar

� Aceptar, pero cuidado con lo que se dice !!!




• Repetición (control): pide reiteremos información brindada, para ver si caemos en contradicciones o errores que lo sitúen en mejor posición

� Paciencia

� Ponerse duros

� Evasión

Información errónea (control): por ignorancia o deliberadamente, da información equivocada o la oculta

� Anticipar

� Interrogar

11


2.15.1 Tácticas que afectan el entorno Contratácticas aplicables

� Control de la agenda (control): pretende manejar los aspectos de la agenda

� Análisis integral de los aspectos de fondo

� Análisis integral de los aspectos de procedimientos

� Uso de vinculaciones (presión): introduce nuevos temas o asuntosa los que se están negociando

� Disentir

� Demostrar la no aplicabilidad

� Hacer resumen

� Reciprocidad

� Cesar negociación


2.15.2 Tácticas que afectan el entorno contratácticas aplicables

� Circunvalación (presión): nos amenaza con recurrir a nuestro superior o a niveles más altos de autoridad de la empresa

� Anticipar

� Invitarlos a que lo hagan

� Paciencia


2.15.3 Tácticas que afectan el entorno Contratácticas aplicables

� Hecho consumado (presión): nos presenta un hecho o situación prácticamente irreversible

� Anticipar

� Recurrir mecanismos heterocomposición

� Recurrir a la composición judicial

� Exigir que se elimine

� Simplicidad (atrapadora): nos brinda respuestas sencillas a problemas complejos


� Renegociar


2.16.1 Tácticas que afectan el tiempo Contratácticas aplicables

� Reducción (presión): procura que tiempos se reduzcan, para conseguir ventajas de tal situación

� No descubrir nuestro limite de tiempo

� Señalar que puede perjudicar a ambos

� Extensión (presión): trata de prolongar negociación para mejorar su posición

� Insistir en procedimientos que limiten el tiempo para dar tratamiento a cada punto

� Señalar que puede perjudicar a ambos

� Cambiar de procedimientos


2.16.2 Tácticas que afectan el tiempo Contratácticas aplicables

� La sorpresa (atrapadora): introduce nueva información, la que

resulta ventajosa para su posición, y que podrá ser verdadera o falsa

� Anticipar

� Procurar no demostrarla

� Interrogar


2.16.3 Tácticas que afectan el tiempo contratácticas aplicables

� Última oferta (atrapadora): dice que su oferta es la última.

Sinónimo de “tómelo o déjelo”

� Anticipar

� Tantear la situación

� Obtener información adicional

� Disentir

� Reciprocidad

� Cesar negociación


2.16.4 Tácticas que afectan el tiempo contratácticas aplicables

� Demanda de último momento (atrapadora): inmediatamente

después de finalizada la negociación, nos demanda una concesión adicional no negociada durante su desarrollo


� Renegociar


2.17 Las tácticas más usadas y difíciles de contrarrestar

� Demandas excesivas

� Miniconcesiones

� Simplicidad

� Contraste

� Precedente

� Control de la agenda

Control del tiempo


3. LA NEGOCIACION INTEGRATIVA / COLABORATIVA


3.1 Objetivos

• Analizar los principios básicos, requerimientos, estrategia y tácticas del estilo integrativo de

negociación y comparar los estilos de negociación


3.2 Análisis

• Concepto y requisitos

• Principios básicos

• Estrategia de negociación integrativa

• Tácticas empleadas

• Mecanismos para convertir una negociación distributiva en integrativa

• Estudio comparativo de los distintos estilos de negociación


3.3.1 Marco conceptual

� Basado en la resolución conjunta de problemas

� Nos acercamos con ánimo de cooperación y para evitar conflictos

� Primero crear valor y luego repartirlo de la mejor forma para ambos

� Se negocia función de intereses y no de posiciones

� no tener aspiraciones muy altas e inflexibles

� ayuda una relación personal positiva con el otro negociador, o generarla cuanto antes



� Separar a la persona del problema

� Concentrarse en intereses y no en posiciones

� Generar opciones de mutuo beneficio

� Utilizar criterios objetivos

Principios b ásicos



� Considera los intereses de ambas partes

� Resuelve con justicia el conflicto

� Es eficiente

� Se logra de manera amigable

� Facilita su implementación

� Genera un valor público positivo

La meta es alcanzar un acuerdo inteligenteLa meta es alcanzar un acuerdo inteligente


3.4.1 Requerimientos

� Procurar entender a la contraparte

� Establecer una comunicación fluida

� Enfatizar los aspectos comunes y encontrar las diferencias

� Buscar conjuntamente soluciones creativas y mutuamente ventajosas


3.4.2 Requerimientos

� En las creencias

� En la actitud frente al riesgo

� En la actitud frente al tiempo

� En las capacidades

� Economías de escala

Las diferencias que sirven para crear valor


3.5.1 Separar a las personas del problema

� Todo negociador es, ante todo, una persona� Se hace difícil tratar problemas esenciales sin que haya enojos,

generándose problemas de relación personal� El negociador trata de resolver ambos aspectos, pero es común

confundir a la persona con el problema� Fundamental separar relación personal de sustancia, pues de no

hacerlo se malogrará la relación

� El aspecto humano puede contribuir positivamente a la negociación o resultar un aspecto desastroso

Si hay problemas relación personal habrá que resolverlos

de misma manera, pero nunca haciendo concesiones


� Para resolver los conflictos de tipo personal hay que trabajar en los siguientes campos:

� La percepción

� La emoción

� La comunicación

3.5.2 Separar a las personas del

problema



� Comprensión sobre la forma de pensar del otro

� Supone:

�Ponerse en el lugar del otro

�No manejarnos con nuestros prejuicios

�No culparlos

�Comentar las mutuas percepciones

�Mostrarle que participa en el proceso

�Que no caigan en ridículo

� La percepción



problema

� Los sentimientos son más importantes que palabras

� Las emociones de una parte las generan en la otra y pueden producir estancamiento o ruptura

� Los caminos para superar el problema son:

� Reconocer y comprender mutuas emociones

� Hacerlas explícitas y reconocerlas como legítimas

� Permitir los desahogos� Controlar nuestras emociones� La importancia del lenguaje no verbal

� La emoción


� Sin comunicación no hay negociación

� Fluida y dinámica y nunca es tarea sencilla

� Se pueden presentar tres problemas:

� No se dirige la comunicación al otro, se habla para

impresionar

� No se escucha pues estamos pensando en qué contestar

� Hay malos entendidos


problema

� La comunicación



� Escuchar activamente

� Hablar activamente

� Hablar de nosotros y no de ellos

� Hablar con un propósito

¿Comunicación sea fluida y dinámica?


3.6.1 Centrarse intereses y no en

posiciones

� La posición indica lo que uno quiere, mientras que el interés demuestra el porqué lo quiere

� La negociación integrativa se basa en motivos tomamos decisión y no en lo que hemos decidido

� Detrás de posiciones opuestas existen intereses compatibles e incompatibles

� conciliar los intereses comunes primero

Para la identificación de intereses:� Preguntar ¿Por qué?� Preguntar ¿Por qué no?� Detectar y ordenar los intereses


3.6.2 Centrarse intereses y no en posiciones

� Expresar claramente nuestros intereses

� Reconocer los intereses del otro

� Señalar el problema antes que la respuesta

� Mirar hacia el futuro

� Mente abierta

� Ser duros con el problema, pero suave con la gente

Técnicas para centrarse en intereses


3.7.1 Generar opciones para mutuo beneficio

� Significa tener en cuenta que no siempre hay un solo aspecto a negociar o que la opción es ganar o perder� agrandar pastel y luego ver cómo lo repartimos

� Para generar opciones ventajosas para ambos es necesario:� Hacer un diagnóstico� Fijar un remedio


� Obstáculos principales impiden generación:

� Juicios prematuros

� Buscar una única respuesta

� Suponer que el tamaño del pastel es fijo

� Creer en la solución individual del problema

3.7.2 Generar opciones para mutuo

beneficio

� Hacer un diagn óstico



beneficio

� Significa determinar los procedimientos a usar para generar opciones creativas

� Para ello será necesario:

� Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas

� Ampliar opciones

� Buscar el beneficio mutuo

� Fijar un remedio



� Primero deben generarse las ideas y luego se las juzga

� Separar proceso de invención del proceso de juzgamiento

�No importa cuántas y y de que “calidad” sean, la regla básica es no criticarlas

�� Separar el acto de inventar Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlasopciones del acto de juzgarlas



Significa no buscar una sola y mejor respuesta, sino

crear un buen número de ideas diferentes,

mediante:

Aplicar el Diagrama Circular

Mirar el problema con ojos de expertos

Generar acuerdos de diferente intensidad

�� Ampliar opcionesAmpliar opciones



beneficio

� Se logra mediante:

� Identificar intereses comunes y diferentes

� Preguntar al otro cual opciones prefiere

� Facilitar su decisión

�� Buscar el beneficio mutuoBuscar el beneficio mutuo


3.8.1 Utilizar criterios objetivos

� No olvidar que los intereses, finalmente, están en conflicto y en algún momento surgirá un componente de competencia

� Generalmente se resuelve en base a las posiciones y no precisamente teniendo en cuenta los intereses

� Por el contrario, se debe buscar la solución sobre alguna base que sea independiente de la voluntad de las partes



Utilizar criterios objetivos significa buscar acuerdos que sean:

�Justos

�Eficientes

�Con respaldo científico o técnico

�Basados en precedentes

�Basados en prácticas comerciales o usos y costumbres habituales

�Con respaldo en normativas



� Usar criterios objetivos reduce el grado de compromisode las partes

� Nadie aparece como débil o retractándose

� Todos aparecerán como personas razonables y de mente abierta

� Su uso es básico en los procesos de negociación donde intervienen varias partes

� Se deben considerar dos aspectos:

� Como identificar criterios objetivos

� Como utilizar criterios objetivos



� Como identificar criterios objetivos

�Anticipación

�Criterios objetivos

�Procedimientos equitativos

� Como utilizar criterios objetivos

�Presentar el problema como una búsqueda conjunta de criterios básicos

�Mente abierta

�Nunca ceder ante la presión


3.9.1 Estrategia de la negociación

integrativa

! Etapa I: Identificación de problemas

� Identificación objetiva

� Identificación permanente

� Convertirlo en una meta y señalar los obstáculos para lograrlo

� Despersonalizarlo

� Separar la definición del problema de la búsqueda de soluciones



integrativa

! Etapa II: Generación de opciones

Pueden aplicarse los siguientes mecanismos:

� Grupos Nominales

� Encuesta

� Brainstorming (torbellino de ideas )



integrativa

! Etapa III: Evaluación de opciones

Deberá basarse en criterios objetivos, o sea en

principios de calidad y aceptabilidad

Se deberá:

� Reducir su rango

� Usar subgrupos


3.9.4 Estrategia de la negociación integrativa

! Etapa IV: Selección de opciones

En casos de problemas complejos, esta etapa deviene luego de la evaluativa

Si son más sencillos se pueden ejecutar ambas etapas simultáneamente

Se selecciona la mejor y las eliminadas quedarán como alternativas

No es necesario que personas justifiquen las propuestas


3.10.1 Táctica de la negociación

integrativa

� Dar detalles concretos pero amplios

� Aclarar puntos haya intereses comunes no conflictivos

� Destacar aspectos negociaciones pasadas

� Posponer desacuerdos hasta que se hayan escuchado todos los argumentos

� Empezar por los temas comunes

� Demostrar intenciones de flexibilidad y preocupación por interesesde la contraparte

� Revalorizar nuestros intereses

� Ser claros, concretos y flexibles



integrativa

� Escuchar y hablar activamente

� Hablar con un propósito

� Brindar información y no ocultarla

� Para mejorarla se puede usar la “recompensa”

� También puede ser necesario usar el “castigo”

�Fomentar la comunicación permanentemente



integrativa

• Sólo utilizarlas para defender nuestros intereses, no

las posiciones

� Aislar las tácticas competitivas


3.11.1 Tácticas para convertir una negociación distributiva en integrativa

� Desarrollarla en etapas

� Dividirla en partes

� No ser rencoroso sino agradable y creativo

� Insistir en señalar ventajas del cuadrante

Cooperar-Cooperar

�� Generar repeticiGenerar repetici óónn



� Investigar al otro

� Usar criterios o procedimientos objetivos

� Tratar primero lo fácil

� Evitar la mentira usando preguntas que sólo admitan respuesta verdadera

�� Usar planteos constructivosUsar planteos constructivos



� De temas� De partes� De intereses

��CambiarCambiar


C O M P O R T A M IE N T O S U A V E D U R O IN T E G R A T IV O

L a co n tra p a rte Am ig o E nem ig o C o le g a

O b je tivo A cue rd o G ana r A cue rd o in te lig e n te

T ra to a lap e rso n a y a lp ro b lem a

E s sua veco n am bo s

E s d u ro co nam bo s

S u a ve co n lap e rso n a , d u ro co n e l

p ro b lem a

C on ce s io n e s La s h a cepa ra

cu lt iva r a lre la c ió n

L a s e x ig ep a ra cu ltiva rla re la c ió n

S ep a ra a la sp e rso n a s d e lp ro b lem a

C on fia n za C on fía D e sco n fía P ro ce de e n fo rm ain d ep end ie n te d e la

con fia n za

P o s ic io ne s La s cam b iam uy

fá c ilm en te

La s m an tie n ey t ie n d e a

p ro fu n d iza rla s

S e co n ce n tra e n lo sin te re se s y n o e n la s

p o s ic io n e s

P ropues ta s H ace o fe rta s Am ena za E xp lo ra lo s in te re se s


Comportam ientoComportam ientoComportam ientoComportam iento SuaveSuaveSuaveSuave DuroDuroDuroDuro IntegrativoIntegrativoIntegrativoIntegrativo

Valor dereserva

Lo manifiesta Lo ocultaengaña

Evita tenerlos

Pérdidas yganancias

Acepta pérdidaspara lograr un

acuerdo

Exige gananciaspara lograr el

acuerdo

Genera opcionespara mutuobeneficio

Presión No presiona,cede

Presiona Cede anteprincipios y no ante

presión

Opciones Busca unarespuesta: laque el otroacepte

Busca unarespuesta : laque él acepta

Desarrolla múltiplesopciones, luego

elige

Insistencia En el acuerdo En su posición En criteriosobjetivos

Relaciónpersonal

Evitaenfrentamientode voluntades

Trata de ganar elduelo de

voluntades

Separa a lapersona y buscaacuerdos vía

criterios objetivos


4. LA PLANIFICACION DE LA NEGOCIACIÓN.


4.1 Objetivos

� Definir y valorar la planificaciplanificacióónn de la

negociación y analizar los aspectos que aspectos que

involucrainvolucra según las etapas de desarrolloetapas de desarrollo de

la negociación


4.2.1 Marco conceptual� Es una función de la dirección que fija:

� Propósito: filosofía, razón de ser u objetivo final de una

empresa u organización

� Objetivos: representan lo que se quiere alcanzar para lograr el

propósito final

� Meta: es el fin u objetivo especifico que, alcanzado, permitirá

lograr los objetivos propuestos

" Estrategias: son las alternativas o cursos de acción para

alcanzar los objetivos



# Planes: detallan integralmente la forma de implementar la

estrategia adoptada

$ Tácticas: suponen medidas o decisiones concretas a utilizar en

cada caso

% Programas: son planes expresados en lapsos de tiempo más

breves

Procedimientos: están vinculados con los aspectos de

estructura, recursos humanos, etc.



� La planificación es la preparación previa del negociador

� Supone la fijación de los propósitos, objetivos, estrategias, tácticas y procedimientos a utilizar durante todo el proceso

negociador

� La planificación constituye el elemento más importante de una

negociación

� La falta de una adecuada planificación es la primer causal de fracaso de las negociaciones



� No planificar provoca que el negociador:

� Incurra en erroreserrores

� Caiga en contradiccionescontradicciones

� Adopte estrategias y tácticas equivocadas al no tener claros los objetivosobjetivos

� No sepa los pasos adecuadospasos adecuados a dar durante la negociación

� No pueda predecir el comportamientopredecir el comportamiento de contraparte

� No sepa distinguir cuando es conveniente cederceder y cuando disentirdisentir



�Otros motivos el fracaso de una negociación son:

� Carencia de una teoría general sobre negociaciones.

� Falta de una comunicación efectiva

� Impedimentos emocionales personales

� Precedentes o situaciones conflictivas anteriores.

� La presión de las bases

� Diferentes percepciones sobre las alternativas de un acuerdo



� Otros motivos el fracaso de una negociación son:

� Posiciones encontradas no susceptibles de acuerdo

� No hay ZOPA

� Reglas de juego mal definidas

� Agotamiento del tiempo

� Diferencias culturales

� Diferencias de poder negociador

� Nuevas circunstancias


4.3 Tipos de planificación

� Planificación estratégica

� Vinculado a metas u objetivos de largo plazo

� Decisiones posibiliten alcanzar metas largo plazo

� Planificación táctica

� Apunta a las metas o planes de corto plazo que influyen sobre los objetivos de largo plazo

� Decisiones concretas que se adoptan para alcanzar las metas estratégicas

� Planificación administrativa

� Apunta a los aspectos administrativos o de procedimientos


4.4 Etapas de la planificación -Introducción

� La planificación debe abarcar totalidad aspectostotalidad aspectos que harán a nuestro comportamiento negociadorcomportamiento negociador

� Previa

� Apertura

� Desarrollo

� Culminación

� La planificación es proceso de ejecución ex-ante

� Todas las etapas están encadenadas y un resultado final positivo implicará que se han manejado eficazmente todas ellas, siendo la planificación previa el catalizador que lo hace posible


4.5.1 Etapas de la planificación - etapa previa

� ¿QuQuéé eses lo que se va a negociar?

� ¿Quién es la contrapartecontraparte?

� ¿Cuáles son los temastemas en conflicto?

� ¿Hay más partes interesadasinteresadas?

� ¿Existen coalicionescoaliciones favorables o desfavorables para nosotros?

� ¿Cuáles son los precedentesprecedentes?

� ¿Es una negociación nueva o repetitivanueva o repetitiva?

� Conocer los antecedentes de la negociación


4.5.2 Etapas de la planificación - etapa previa

� Conocer la estructura organizacional

� Conocer el producto y el marketing mix

� Determinar nuestros intereses

� Determinar nuestro BATNA

� Cuales son nuestras opciones

� Que criterios objetivos podríamos utilizar

� Ventajas y desventajas competitivas

� Conocerse a uno mismo


� Su legitimidad

� Su estilo de negociación

� Sus intereses

� Su BATNA

� Sus niveles de aspiraciones

� Sus opciones

� Los criterios objetivos que podría utilizar

� Sus ventajas y desventajas competitivas

� Características del equipo negociador

4.5.3 Etapas de la planificaci4.5.3 Etapas de la planificacióón n -- etapa etapa previaprevia

�Conocer al otro


� Qué estilo de negociaciestilo de negociacióónn vamos a usar� Qué hacer para que el otro actúe dentro del estilodentro del estilo� Qué tan abierta o cerradaabierta o cerrada resultará� Si es habitual ocultar o compartir informaciocultar o compartir informacióónn.� Si proceso se puede dividir por etapasdividir por etapas y/o partes� Reacción del otro función resultados cada etaparesultados cada etapa� La estrategia de retiradaestrategia de retirada si plan no funciona� La estrategia de retiradaestrategia de retirada de la contraparte


" Analizar el contexto de la negociación


� Características de nuestro equipo negociador

� Soporte especializado requerido

� Aspectos de la agendala agenda


# Analizar la log ística de la negociación


� La agenda

� Instrumento de mucha importancia toda vez que con ella se determinan los temas a tratar, los aspectos en cuanto a las formas y requisitos para su tratamiento y los procedimientos y formalidades básicas de toda la negociación

� Quien la prepara

� Precauciones

� Normador



� La agenda

� Agenda abierta (no específica): no hay puntos

preestablecidos y se tratan todos los temas que se presentan

en la mesa de negociación

� Agenda cerrada (especifica): los puntos a tratar se

encuentran perfectamente determinados y ordenados

� En cualquier caso, la agenda puede ser escrita o verbal



� La agenda

� Temas

� Lugar, fecha y tiempos de desarrollo

� Participantes

� Idioma

� Servicios auxiliares

� Confidencialidad

� Libro de actas



• Objetivos de máxima

• Objetivos de mínima

• Cuál es el mejor arreglo que podemos esperar

• Qué es razonable y justo como arreglo

4.5.10Etapas de la planificaci4.5.10Etapas de la planificacióón n -- etapa etapa previaprevia

$Fijar nuestro nivel de aspiración


� No hay nada mejor que practicarla� con miembro de nuestra organización que asuma el rol de la contraparte

� técnica del juego de roles o “role playing”)

� Nos permitirá desarrollar y probar nuestras estrategias, tácticas y argumentaciones

� Nos brindará tiempo para hacer ajustes que surjan como convenientes antes de ir a la mesa de las negociaciones


%Simular la negociación


4.6.1 Etapas de la planificación - la apertura

� Se vincula con determinar quién y de qué manera manejaráel inicio o arranque de la negociación (primera oferta)

� Es muy importante planificar, pues la oferta inicial produce el anclaje, sentando el parámetro esencial girará discusión posterior

�� Los esfuerzos de planificaciLos esfuerzos de planificacióón y el manejo de nuestra n y el manejo de nuestra

habilidad negociadora en el proceso, apuntarhabilidad negociadora en el proceso, apuntaráán a lograr que n a lograr que

negociacinegociacióón se ancle en un punto que estn se ancle en un punto que estéé lo mlo máás cercano s cercano

posible de nuestro nivel de aspiraciposible de nuestro nivel de aspiracióónn


�� Recomendaciones para manejo de la primera ofertaRecomendaciones para manejo de la primera oferta

& No iniciar con una oferta tan baja que caiga en el nivel de aspiraciones de la otra parte

& No empezar con una oferta tan alta que dificulte o hiera el clima del proceso

�Qué hacer si conocemos el BATNA

�Qué hacer si no conocemos el BATNA



�� Recomendaciones para manejo de la primera ofertaRecomendaciones para manejo de la primera oferta

& No reaccionar ante la primera oferta

�Al contraofertar, tener en cuenta nuestro nivel de aspiración y el BATNA, especialmente si no conocemos el BATNA del otro

�Es conveniente expresarla términos condicionales y no definitivos

�Es de práctica comercial que sea el vendedor quien efectúe la primera oferta

� El aspecto cultural



� Se refiere al manejo de la negociación en si, principalmente a la

administración de las concesiones y de las tácticas y contratácticas que se han determinado emplear

�Manejando las concesiones se puede revaluar la percepción de la otra parte

� El patrón de concesiones indica como se van efectuando las concesiones a lo largo del proceso negociador. El más común es

el patrón del monótono decrecimiento

4.7.1 Etapas de la planificación -desarrollo


�� Recomendaciones para manipulaciRecomendaciones para manipulacióón de concesionesn de concesiones

�Las concesiones ssóólo deben hacerse si son absolutamente lo deben hacerse si son absolutamente necesariasnecesarias a los fines perseguidos

& Si recibimosrecibimos una concesión no necesariamenteno necesariamente debemos vernos obligados a dar otra de regresoobligados a dar otra de regreso

�Las concesionesconcesiones que efectuemosefectuemos abarcarabarcaráán aspectosn aspectos no esenciales no esenciales de nuestros interesesde nuestros intereses, y tendremos que aplicar toda nuestra habilidad para canjearlas por concesiones importantes para los mismoscanjearlas por concesiones importantes para los mismos

& Hay que procurar no hacer concesiones al iniciono hacer concesiones al inicio de la negociación, pues sienta un estilo o precedente



�� Recomendaciones para manipulaciRecomendaciones para manipulacióón de concesionesn de concesiones

�Hay que intentar que primera concesiprimera concesióón haga el otron haga el otro

�Es mejor hacer varias concesiones pequevarias concesiones pequeññasas controladas que una o una o

unas pocas grandesunas pocas grandes

�Las grandes concesiones, en las postrimergrandes concesiones, en las postrimerííasas de la negociación y no y no

en sus comienzosen sus comienzos

��Hecha una concesiHecha una concesióónn, deberemos esperaresperar que la contraparte efectcontraparte efectúúe e

una a cambiouna a cambio

�Si la concesiconcesióón de regreso se hace esperarn de regreso se hace esperar, mucha pacienciamucha paciencia,

esperar y no continuar concediendono continuar concediendo



� Supone estudiar mecanismos que propondremosmecanismos que propondremos para instrumentar el acuerdoinstrumentar el acuerdo de alcanzarse, su forma de forma de implementaciimplementacióónn y los procedimientosprocedimientos a utilizar en caso que no se logre el arreglo

�� Predeterminar, para negociar con el otroPredeterminar, para negociar con el otro� Los alcances del contratoalcances del contrato con el que se instrumentará el acuerdo� Las alternativas para implementar el acuerdo, es decir los aspectos aspectos

prpráácticos o de procedimientoscticos o de procedimientos que permitirán la efectiva puesta en marcha del convenio

4.8.1 Etapas de la planificación -culminación


' Recepción nuevas instruccionesnuevas instrucciones de nuestra organización

'' Adicionar nueva informaciAdicionar nueva informacióónn a la negociación

' Mencionar falta de informacifalta de informacióónn

'' Agregar nuevos asuntosAgregar nuevos asuntos a tratar

'' Cambiar de negociadorCambiar de negociador

'' Inferir que la situaciInferir que la situacióón ha cambiadon ha cambiado

4.8.2 Etapas de la planificación -culminación

Como romper una negociación con categoría::


5. La comunicación

y los aspectos culturales

de la negociación


5.1 Objetivos

• Reconocer la importancia de la comunicacicomunicacióónn en las negociaciones, valorar las barrerasbarreras que impiden una comunicación efectiva y analizar los aspectos salientes del lenguaje verbal y no verballenguaje verbal y no verbal para las negociaciones

• Apreciar las características principales de los distintos estilos de negociaciestilos de negociacióónn, considerando los aspectosaspectosculturalesculturales de la negociación


5.2.1 La comunicación - Marco

conceptual

� Todo comportamiento en una situación de relacionamiento personal conlleva siempre un mensaje, es decir implica una comunicación

� Nos comunicamos con las palabras, con los gestos y hasta con los silencios

� Comunicación: instrumento básico negociación

� En todo proceso de comunicación lo importante no es lo que se dice, sino cómo se dice

� A través de la comunicación pueden afectarse distintos aspectos



conceptual� El proceso de la comunicación, formado por nueve elementos, es

el siguiente :

Mensaje

Emisor Codificación Medios Descodificación

Ruido

Feed-back Respuesta



conceptual

� El proceso de comunicación implica que:

• El emisor elabora una idea

• La traduce a lenguaje verbal o no verbal

• La transmite

• El receptor la descodifica

• La entiende

• En función de esto elabora una respuesta

• Y retroalimenta al emisor



conceptual

� Producimos filtrado de lo que vamos a decir en función de pautas culturales, percepciones, autoimagen, sentimientos, experienciasanteriores, expectativas, etc.

� Nos comunicamos forma consciente y también de manera inconsciente

� A veces tratamos de ocultar deliberadamente ciertos comportamientos o sentimientos

� El lenguaje verbal es el que se materializa a través de las palabras

� El lenguaje no verbal se manifiesta a través de gestos, actitudes, expresiones, posiciones y otras acciones


5.3 Barreras para una comunicación

efectiva

� Presión del tiempo

� Interrupciones y distracciones

� Problemas semánticos

� Ausencia de retroalimentación

� Comunicación en una sola vía

� La actitud de las personas

� El status y el poder


5.4.1 El lenguaje verbal - Introducción

� El lenguaje es un sistema basado en símbolos orales que se

usa para identificar y describir conceptos, objetos, situaciones

y experiencias, siendo aprendido por el hombre, y que

constituye el medio mediante el cual se transmite la cultura.

� La negociación dependerá en gran medida de la comunicación verbal, pues si es eficiente fomentará la cooperación, reducirá

el conflicto y facilitará lograr un acuerdo.


5.4.2 El lenguaje verbal -Funciones

�� FunciFuncióón informativan informativa: utilizar el lenguaje para brindar hechos, datos, cifras, etc., o sea información externa(verdaderas o falsas)

�� FunciFuncióón expresivan expresiva: usar el lenguaje expresar sentimientos, deseos, etc., o sea para brindar información interna

�� FunciFuncióón directivan directiva: usar el lenguaje provocar, motivar o impedir una acción� Comportamiento abierto: corregir un error al dar una

información


5.4.3 El lenguaje verbal - Aplicaciones

� Obtener y suministrar información

� Hacer propuestas

� Acordar

� Disentir

� Verificar la comprensión

� Resumir

� Calificar


5.5 Negociadores expertos e inexpertos

NegociadoresExpertos

NegociadoresInexpertos

• Preguntan más ymejor, por lo queobtienen mayorinformación

• Preguntan menos ode mala forma, porlo que obtienenmenor información

• Brindan un mayorcaudal deinformación

• Brinda menosinformación


• Dan in formaciónexterna e in terna ensim ilares proporciones

• Dan mayor cantidad deinformación externa queinterna

• Hacen más propuestas

• Igual proporción depropuestas decontenido y deprocedim ientos

• Hacen menospropuestas

• Más de contenido quede procedim ientos

• Acuerdan y d isienten ensim ilar proporción

• Disienten mucho másque lo que acuerdan


• Obstruyenocasionalmente

• Obstruyen muyfrecuentemente

• Mantienen uncomportamientoabierto

• Es escaso sucomportamientoabierto

• Atacan poco • Atacan mucho


• Verificanfrecuentemente lacomprensión

• Verifican muypocas veces lacomprensión

• Utilizanfrecuentemente elresumen

• Utilizanocasionalmente elresumen

• Califican más • Califican menos


5.6.1 Lenguaje verbal -

Recomendaciones

�Negociación no es un debate sino un dialogo☺ Preguntar para conocer, entender o clarificar y no para juzgarjuzgar

o para seseññalar la debilidadalar la debilidad argumental del otro

☺ Preguntar pero sin insinuar la respuestainsinuar la respuesta

&& No interrumpirNo interrumpir al otro cuando está hablando

& Usar “de vez en cuandode vez en cuando”, o expresiones similares, en lugar del “siempre” o “nunca”

& Evitar el “debes” o “no debes” y cambiarlo por “me parece me parece queque” o “lo que me preocupa eslo que me preocupa es”


5.6.2 El lenguaje verbal -

Recomendaciones

�Usar “y” en lugar de “pero” para unir dos pensamientos☺ Señalar efecto de un comportamiento y no la intencino la intencióónn del

mismo

☺ Manifestar lo que pensamos o sentimos pero sin juzgarsin juzgar

�Señalar cualquier malentendido, ambigüedad y confusión con un comportamiento abierto

☺ Compartir experiencias personalesexperiencias personales


5.7.1 El lenguaje no verbal - Alcances

� Gestos, posturas, posiciones, distancias, expresiones, movimientos

� Gran uso y muchos casos en forma inconsciente

� Hay cerca de un millón de señales no verbales

� El 65% de negociación cara a cara es no verbal

� Impacto e incongruencias entre los dos lenguajes

�� Si bien pueden ser innatos o transmitidos genSi bien pueden ser innatos o transmitidos genééticamente, ticamente, principalmente son adquiridos y se convierten en costumbres. Varprincipalmente son adquiridos y se convierten en costumbres. Varíían an funcifuncióón culturan cultura

�� Complemento lenguaje verbal, signo convencional, expresar Complemento lenguaje verbal, signo convencional, expresar emociones y para manifestar personalidademociones y para manifestar personalidad


5.7.2 El lenguaje no verbal -

Alcances

� Contacto ocular

� Expresión facial

� Cinésica

" Proxemia

# Cronémica

$ Apariencia y estado físico

% Regalos

Otros aspectos


5.8 El lenguaje no verbal - Contacto

ocular

�� Si miramos o no al otroSi miramos o no al otro, , la duración de la mirada, el lugar al cual dirigimos la mirada y el tamaño de las pupilas

� Miramos para:

� Demostrar interés

� Convencer

� Dominar

� Influir

� Demostrar personalidad

� Obtener o dar retroalimentación

� Si miramos poco, mucho o no miramos


5.9 El lenguaje no verbal - Expresión

facial

�� Es la expresiEs la expresióón n que trasunta el rostro, es decir la expresividad

de la cara

� interés

� alegría

� tristeza

� miedo

� enojo

� ira

�� AcompaAcompaññadaada otros gestos o movimientos cuerpogestos o movimientos cuerpo que

acentúan lo que el rostro dice


5.10.1 El lenguaje no verbal - La

cinésica

� Desarrollado por Ray Birdwhistell, consiste en el estudio cientestudio cientííficofico de los gestos y los movimientos corporales

� Muchos son universales, otros pueden significar diferente según las culturas

� Abarca� Movimientos de la cabeza

� Gestos con las manos, brazos y piernas

� Otros gestos



cinésica

� Para asentir o disentir. Prestar cuidado no haya incongruencias

� Sólo puede indicar se está entendiendo y se usa para que el otro continúe hablando

� Es importante la intensidad del movimiento

� Postura de cabeza

� alta e inclinada hacia atrás

� baja inclinada hacia abajo

� inclinada lateralmente

� Movimientos de la cabeza



cinésica

) Apretón de manos) Brazos cruzados) Brazos en jarra (en la cintura)) Dedo bajo el párpado) Frotarse las manos) Gestos con los pulgares) Golpe con el puño

�Gestos con las manos, brazos y piernas



cinésica

) Manos juntas, sin tocarse las palmas, como en actitud de rezar

) Palmada en la espalda

) Palmas hacia arriba o hacia abajo

) Piernas cruzadas

) Tamborileo con los dedos

� Gestos con las manos, brazos y piernas



cinésica

) Aplaudir

) Beso

) Bostezo

) Encogimiento de hombros

) Golpear con una lapicera en la mesa

) Juntar las yemas de los dedos, posarlos en los labios y arrojarlos al otro

) Levantar la mano

� Otros gestos



cinésica

� Mirar el reloj� Postura general cuando estamos de pie� Postura general cuando estamos sentados� Silbar� Taparse la boca, tocarse la nariz, frotarse un ojo, tocarse el cuello

o tirar el cuello de la camisa� Tocarse la oreja� Eco postural: adoptan las mismas posturas y gestos, se copian o

imitan

�Otros gestos


5.7 El lenguaje no verbal - La proxemia

�� Consiste en el Consiste en el estudio cientestudio cientíífico del uso del espaciofico del uso del espacio

� Las personas tienen un territorio personal

� Hall estableció cuatro zonas:

� Zona íntima

� Zona personal

� Zona social

� Zona pública

� Variante: ubicación estamos sentados


5.8 El lenguaje no verbal - La

cronémica� Es el estudio del uso del tiempouso del tiempo

� Supone considerar la valoración que se la da al tiempo, que varía según las culturas o subculturas

� También se relaciona con el cumplimiento de las entrevistas y reuniones establecidas

� También con la puntualidad en la asistencia.

� Y la actividad que desarrollan las personas.


5.9 El lenguaje no verbal - Los

regalos

�� Atenciones u obsequios que hacemos para demostrar Atenciones u obsequios que hacemos para demostrar

cordialidad, afecto e intercordialidad, afecto e interéés por fortalecer la comunicacis por fortalecer la comunicacióón y la n y la

cooperacicooperacióónn

� Cada cultura: preferencias y tabúes esta materia

* Es aconsejable no entregarlos al inicio* No hay que llevar regalos para la esposa (u esposas) de los árabes

* A los alemanes no les gustan las rosas rojas

* No regalar artículos de cuero de vaca en India

* El 4 y el 9 significan “muerte” y “dolor” en Japón


5.10 El lenguaje no verbal - Los

regalos� A los japoneses los obsequios se entregan con ambas manos,

mientras que a los árabes nunca deberemos hacerlo con la izquierda

� No cuchillos o tijeras a los rusos pues son sinónimos de mala suerte

� Por el mismo motivo, a los coreanos no hay que ragalarles objetos cuya cantidad sume 4

� No obsequiar bebidas alcohólicas a los negociadores árabes

� Las artesanías de nuestro país suelen ser un obsequio culturalmente neutro


5.11 La apariencia y estado físico

� Lo primero que se mira de una persona es su cuerpo y por lo tanto observar su apariencia y su estado físico permite sacar conclusiones iniciales

� personalidad, profesión, nivel de ingresos y otros aspectos

� La importancia del dicho popular “la primera impresión es la que vale”

� La regla de oro en cuanto a la ropa a usar en una negociación: formalidad y sobriedad


5.12 La comunicación o lenguaje no verbal Otros elementos

� Velocidad con la cual hablamos

� Timbre de voz

� Repetir algunas palabras

� Entonación

� Acentuación de las palabras

� Ubicación de mesas y sillas

� Uso del cigarrillo y pipas


5.13 Aspectos culturales-Marco

conceptual

� Cada vez más personas negocian con personas de culturas diferentes

� Como cada persona, cada cultura es única� Afecta percepciones y creencias� Conocer y comprender la cultura del otro y adaptarnos es

parte importante de la estrategiaparte importante de la estrategia de negociación si deseamos lograr buenos resultados

� Se deberán conocer cuáles son los factores culturales y cómo afectan al proceso de negociación

� No existe una fórmula mágica


5.13.1 Definición de cultura

�� La cultura es un sistema de comportamiento que La cultura es un sistema de comportamiento que

comparten los miembros de una sociedadcomparten los miembros de una sociedad..

� Cultura material: representada por los objetos tangibles que el

hombre obtiene y produce

� Cultura intangible: dada por el lenguaje, valores y creencias,

costumbres y hábitos, etc.

� Subculturas: categorías o grupos de personas de una cultura que

comparten ciertas normas propias de mayor o menor divergencia


5.13.2 Definición de cultura

�� ContraculturaContracultura: es cuando una subcultura se opone radicalmente a la cultura dominante

�� Cultura idealCultura ideal: está dada por las normas que se debieran seguir

�� Cultura realCultura real: que son las normas que aplica la gente en la realidad


5.14 Dimensiones culturales

�� Constituyen las maneras en como la gente Constituyen las maneras en como la gente

expresa su cultura. Son:expresa su cultura. Son:

�� Los valoresLos valores

�� Las creenciasLas creencias

�� Las formas de pensamientoLas formas de pensamiento

"" El lenguajeEl lenguaje

## Los comportamientos no verbalesLos comportamientos no verbales


USA EUROPA LATINO-AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

distributivo,

son muy

competitivos

integrativo,

con

matices

según los

países

distributivo integrativo distributivo distributivo,

logrando su

confianza

cooperan.

muy

regateadores

Variables para analizar culturasEstilo básico


Formas de pensamiento

USA EUROPA LATINOAMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

inductivo inductivo intuitivo inductivo deductivo intuitivo


Etnocentrismo

USA EUROPA LATINO

AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

Muy

fuerte,

incluso

lingüístico

Muy

fuerte, con

matices

según los

países

Fuerte, con

matices

según los

países

Moderado Muy

fuerte, en

proceso de

cambio

Muy

fuerte


Status

USA EUROPA LATINO

AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

Poca

importancia

Mucha

importancia

Mucha

importancia

Tiene gran

importancia

Moderada

importancia

Tiene gran

importancia


Planificación de la negociación


JAPON RUSIA ARABIA

alto alto bajo muy alto muy alto moderado


Autoridad

USA EUROPA LATINO

AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

Logro Logro Factor

social

Factor

social

Factor

social

Factor

social

Institución Institución Persona Institución Persona Persona

Técnico Equilibrado Político Político Político Político


Autoridad


JAPON RUSIA ARABIA

Sexismo Sexismo Sexismo Sexismo Sexismo Sexismo

No hay Hay matices

según los

países

Si hay, muy

fuerte según

los países

Es

bastante

fuerte

Es

bastante

fuerte

Es muy

fuerte

Racismo Racismo Racismo Racismo Racismo Racismo

No hay

(relativam.)

Fuerte en

algunos

países. Se

discrimina a

inmigrantes

No hay

(relativam.)

Se

discrimina

por clase

social

No hay Se

discrimina

por clase

social


Patrones de comunicación

USA EUROPA LATINO

AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

Bastante

comunicati-

vos, les in-

comoda el

silencio,

impacientes

Poco comu-

nicativos,

reservados,

con matices

según paí-

ses

Muy comu-

nicativos,

hay matices

en función

de los paí-

ses

Muy poco

comunicati-

vos, guar-

dan profun-

dos silen-

cios. Muy

reservados

Poco comu-

nicativos,

Son fríos en

la vida pú-

blica, pero

alegres en

la provada.

Muy comu-

nicativos,

hos-

pitalarios y

amables.



USA EUROPA LATINO

AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

estilo direc-

to, dicen lo

que piensan,

aunque no

guste

hay mati-

ces según

los países

tratan de

evitar la

confrontació

n personal

evitan la

confrontació

n y son ca-

paces de

mentir para

mantener la

armonía de la

relación

no tratan

los desa-

cuerdos en

forma di-

recta

evitan la

confrontació

n, no les gus-

ta la agre-

sión o la ru-

deza




JAPON RUSIA ARABIA

dan poca

información,

les molesta

recibir

información

falsa

dan

información

estrictamente

necesaria

es habitual

ocultar

información,

con matices

según los

países

consideran

muy

importante el

intercambio

de

información

dan poca

información.

piden mucha

información

técnica

dan poca

información




JAPON RUSIA ARABIA

Muy res-

petuosos,

no hablar

de política

Muy res-

petuosos,

no hacer

chistes

Respetuo-

sos y gus-

tan cono-

cer sobre

aspectos

familiares

Muy respetuo-

sos, no hacer

chistes, no pre-

guntar sobre la

familia, no ha-

blar de religión

y política

Respetuos

os aunque

algo duros

y hoscos

Muy respe-

tuosos, no

hablar de

religión, in-

tereses, es-

posas o Is-

rael.




JAPON RUSIA ARABIA

Les gusta

llamar y que

los llame

por su nom-

bre de pila

No les gusta

que los lla-

me por su

nombre de

pila, con ma-

tices según

los países

Les gusta

que los lla-

men por el

título o el

apellido. Les

gusta tu-

tear

No tutear,

no llamar

por el nom-

bre de pila,

si por el

apellido +

san (señor)

Llamar por

el apellido no

tutear.

No les gusta

que los lla-

men por el

nombre de

pila


Cronémica

USA EUROPA LATINO

AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

El tiempo es

oro

El tiempo im-

porta

El tiempo no

importa

El tiempo no

importa

El tiempo no

importa

El tiempo no

importa

Orientados

en el pre-

sente y en

el futuro

Orientados

en el presen-

te pero con-

siderando el

mediano y

largo plazo

Orientados

en el pre-

sente

Orientados

en el futuro

Orientados

en el pasado

y en el pre-

sente

Orientados

en sus valo-

res religio-

sos y en el

presente


Cronémica

USA EUROPA LATINO

AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

Muy puntuales.

La impuntualidad

les desagrada

mucho

Puntuales

con matices

según los

países

Muy impun-

tuales

Muy puntuales.

La impuntuali-

dad es muy mal

vista

Son pun-

tuales

No son

puntuales


Concepto de la negociación

USA EUROPA LATINO

AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

Directa Directa Directa Directa Directa Directa

Formal Formal Término

medio

Término

medio

Formal Término

medio

Van al tema

de

inmediato

En general

una buena

relación

personal

varia según

los países

Les agrada

generar una

buena

relación

personal

Lograr una

buena

relación

personal es

esencial

La relación

personal no

tienen

importancia

Lograr una

buena

relación

personal es

esencial



USA EUROPA LATINO

AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

Lo social no

tiene

importancia.

Creen que no

vienen al caso

y que puede

entorpecer el

trabajo.

Lo social

también

difiere según

los países.

Lo social

tienen

bastante

importancia.

Lo social

tiene mucha

importancia

Lo social

tampoco

Lo social

tiene mucha

importancia



USA EUROPA LATINO

AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

Lo que vale

es el con-

trato

Vale el con-

trato pero

hay matices

según los

países

Vale más la

palabra que

el contrato

escrito

Vale más la

palabra que

el contrato

escrito

Lo que vale

es el con-

trato

Vale más la

palabra que

el contrato

escrito

Su inter-

pretación

es literal

Su inter-

pretación

es literal

Su inter-

pretación

es amplia

Su inter-

pretación

es muy am-

plia

Su inter-

pretación

es literal

Su inter-

pretación

es literal



USA EUROPA LATINO

AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

Los contra-

tos deben

cumplirse,

son defini-

tivos

Los contra-

tos son de-

finitivos,

pero con

matices se-

gún los paí-

ses

Puede modi-

ficarse

Todo puede

renegociar-

se con tal

de mante-

ner la rela-

ción y las

relacionas a

largo plazo

Si les con-

viene puede

modificarse

Puede modi-

ficarse


Características del equipo negociador y de las sesiones de negociación


JAPON RUSIA ARABIA

Negocian en

forma indi-

vidual, si lo

hacen en

equipo es de

pocos

miembros

Negocian en

equipo, no

demasiado

numeroso y

muy prepa-

rado

Negocian en

forma indi-

vidual, no le

gustan los

equipos

Negocian

siempre en

equipo, de

muchos

miembros

Negocian en

equipo, no

muy nume-

roso

Negocian en

equipo, de

varios

miembros.



USA EUROPA LATINO

AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

Habla cual-

quier miem-

bro del

equipo

Solo habla

el vocero

Si lo hubiera

habla el de

mayor je-

rarquía

Sólo habla el

vocero

Sólo habla

el vocero

Habla cual-

quier miem-

bro del equipo

Pocas se-

siones y

seguidas

Pocas se-

siones

Varias se-

siones

Muchas se-

siones que

son espacia-

das

Varias

sesiones

Varias sesio-

nes, con mu-

chas inte-

rrupciones



USA EUROPA LATINO

AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

Cada sesión

suele ser de

larga dura-

ción

Las sesio-

nes no son

muy prolon-

gadas

Cada sesión

es de me-

diana dura-

ción

Cada sesión

no es muy

prolongada

Cada sesión

es muy

prolongada

Cada sesión

no es muy

prolongada


Comportamiento durante la negociación


JAPON RUSIA ARABIA

Preámbulos

cortos o sin

preámbulos

Con matices

según los

países

Preámbulos

más o me-

nos largos

Preámbulos

largos

Preámbulos

cortos

Preámbulos

largos

Temas pun-

to por pun-

to y se-

cuencialmen

te

Temas pun-

to por punto

y secuen-

cialmente

Temas pun-

to por pun-

to, no en

forma se-

cuencial

Los temas

se tratan

simul-

taneamente

Temas pun-

to por punto

y secuen-

cialmente

Temas pun-

to por pun-

to, no en

forma se-

cuencial



USA EUROPÀ LATINOAMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

Hacen ofer-

tas razona-

bles

Hacen ofer-

tas justas

Hacen ofer-

tas eleva-

das

La 1ra. Ofer-

ta debe ha-

cerla el otro

Hacen ofer-

tas desme-

didas

Les gusta

manejar la

1ra. Oferta

Pocas con-

cesiones

Pocas con-

cesiones

Concesiones

moderadas

Hacen con-

cesiones

No hacen

concesiones

si no reci-

ben algo a

cambio

Conceden en

el precio si

obtienen

concesiones

en otras

variables



USA EUROPA LATINO

AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

Usa técni-

cas de pre-

sión. No les

gusta el

regateo de

negocios

Les gusta

manejar la

agenda y

rechazan la

1ra. Oferta

No les gusta

las agendas.

Usan técni-

cas atrapa-

doras y de-

mandas ex-

cesivas.

Usan el si-

lencio. Giran

sobre los

temas

Usan tácti-

cas emoti-

vas. Usan

mucho la

repetición y

las minicon-

cesiones

Usan mucho

la simplici-

dad, anclaje

y demandas

excesivas.



USA EUROPA LATINO

AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

Todas las

variables del

marketing

son igual-

mente im-

portantes

Todas las

variables del

marketing

son igual-

mente im-

portantes

El precio

suele ser la

variable de

marketing

mas apre-

ciada

Calidad y

garantía de

suministro

permanente

son básicos

Prioriza la

entrega y el

precio

Prioriza los

aspectos

técnicos y

de entrega

sobre el

precio



USA EUROPA LATINO

AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

No les gusta

negociar

cerca, si a

un brazo de

distancia

No les gusta

negociar

cerca, pero

hay matices

según los

países

Les gusta

negociar

cerca

No les gusta

la cercanía,

retroceden

o desvían la

mirada

No les gusta

negociar

cerca

Les gusta

negociar a

25 cms.



USA EUROPA LATINO

AMERICA

JAPON RUSIA ARABIA

Las decisio-

nes las toma

uno solo, que

tiene todo el

poder. Se

toma muy

rápidamente

La decisión es

individual. La

rapidez de-

pende de los

países

La decisión es

individual. Se

toma más o

menos rápi-

damente, con

matices se-

gún los países

Las decisio-

nes las toma

el de mayor

jerarquía,

pero solo si

hay consenso.

La decisión se

toma muy

lentamente

Los negocia-

dores tienen

poco poder.

La decisión es

totalmente

centralizada ,

burocrática y

muy lenta.

La decisión es

individual y

lenta


Otros aspectos del leguaje no verbal


JAPON RUSIA ARABIA

Contacto

ocular bas-

tante fuer-

te

Hay matices

según los

países

Contacto

ocular fuer-

te, con ma-

tices según

los países

Bajo contac-

to ocular,

miran al

cuello del

interlocutor

Contacto

ocular bas-

tante fuer-

te

Contacto

ocular fuer-

te luego de

la primera

reunión

No les

agrada los

abrazos, sí

el apretón

de manos

Con matices

según los

países

Gustan del

abrazo y del

apretón de

manos

Saludan con

una reve-

rencia. No

les gusta los

abrazos

No les gusta

el abrazo o

las palma-

das

Dan palma-

das y abra-

zos pero sin

tocar la es-

palda




JAPON RUSIA ARABIA

No les gra-

da los besos

Hay mati-

ces según

los países

Los besos

son algo co-

mún, pero

con matices

según los

países

El contacto

personal es

mal visto

Los besos

son algo co-

mún

Besan am-

bas mejillas.

Dan la mano

floja

Les desa-

grada los

fumadores

Tendencia

negativa a

fumadores

Rascarse la

cabeza es

desconcierto

Rascarse la

cabeza es

enojo

Golpean con

el puño

No mostrar

la suela de

los zapatos




JAPON RUSIA ARABIA

No les gusta

los regalos,

lo interpre-

tan como

soborno

Se pueden

hacer re-

galos, pero

no en la 1ra.

sesión

Les gustan

los regalos

y regalar

Les gusta

los regalos,

no los

abren

Les gustan

los regalos

pero no en la

1ra. Sesión

pues lo toman

como soborno

Les gusta los

regalos y re-

galar, luego

de 2 ó 3 se-

siones

Vestimenta

informal,

colores es-

tridentes

Muy for-

males en la

vestimenta,

hay matices

según los

países

Bastante

formales

en la ves-

timenta

Muy for-

males en la

vestimenta

Muy formales

en la vesti-

menta

Vestimenta

muy formal y

típica


Toma de riesgos


JAPON RUSIA ARABIA

Baja Moderada Alta Baja Baja Baja


5.15 Requisitos para que una negociación sea

exitosa

� Habilidad comunicar intereses y metas comunes

� Confianza mutua o mecanismos de verificación y control

� Obligación en el cumplimiento

" Posibilidad de mejorar el BATNA

# Sea alcanzado en forma eficiente y amigable

$ Que sea cuidadosamente planificada

% Que se realice un adecuado manejo del lenguaje

Que tenga muy en cuenta los aspectos culturales involucrados


Aníbal [email protected]

Fuente: ATAS, programa de especialización

Muchas gracias

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