Informe Final al CNA - LA AU

LA AMERICAN UNIVERSITY LA AU

INFORME FINAL DE LA AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

CON FINES MEJORA DE LA AMERICAN UNIVERSITY, LA AU

Elaborado por: Comisión de Evaluación Institucional

Managua, Nicaragua Diciembre de 2014

PRESENTACIÓN

La American University, LA AU, ha dado cumplimiento a la convocatoria del

Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación del 27 de Febrero del 2013, para la

elaboración y entrega del presente informe final de la Autoevaluación Institucional

con Fines de Mejora, todo de acuerdo a lo establecido en la Ley Creadora del

Sistema de Evaluación y Acreditación para el Aseguramiento de la Calidad de la

Educación y Reguladora del Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación (CNEA)

Ley 704.

Proceso que se inició, con la preparación de condiciones, en Junio de 2012 con la

apertura de la Maestría en Docencia e Investigación Universitaria, lo que sería el

pilar fundamental en la conformación de todos los grupos de investigación de las

Funciones y Factores de la Autoevaluación, en el periodo Junio 2013-Octubre 2014.

Un instrumento fundamental fue la utilización de la Guía de Autoevaluación

Institucional con Fines de Mejora aprobado por el CNEA.

El proceso se realizó con apego al marco legal, de forma objetiva, rigurosa y con la

participación de la comunidad universitaria, identificando las fortalezas y debilidades,

para plantear en la segunda etapa un plan de mejora, que sea parte integrante del

plan estratégico para el periodo 2015-2019, con miras al mejoramiento de la calidad

en todas las dimensiones de la Universidad.

Mi reconocimiento a todos los docentes integrantes de los grupos de investigación, a

todos los estamentos de la universidad, estudiantes, docentes, trabajadores

administrativos, tutores de las tesis, autoridades universitarias, a la unidad de

planificación y evaluación Institucional, a la Comisión de Evaluación Institucional y al

Consejo Universitario, que participaron con dedicación, ahínco y responsabilidad.

MPA/MBA Mariano José Vargas

Rector

MIEMBROS DEL CONSEJO UNIVERSITARIO 1. MPA/MBA Mariano José Vargas: Rector

2. MSc. Edmundo de Jesús Ortuño Jiménez: Vicerrector Académico

3. Licda. Rita Margarita Narváez: Secretaria General

4. MSc. Alba Luz Gámez Baltodano: Directora Departamento de Registro

Académico

INVITADOS AL CONSEJO UNIVERSITARIO

1. MBA/MSc. Mariángel Elisa Vargas Genie: Sub Directora Departamento de

Registro Académico, invitada

2. Ingra. Yhezzel Junieth Medina Zamora: Responsable Oficina de Finanzas, invitada

3. Ingra. Ivania del Carmen Huembés Pérez: Responsable Oficina de Administración,

invitada

4. Ingra. María Gabriela Hernández Castellón: Asistente de Despacho Secretaría

General, invitada

5. Ing. Hans Pavel Reyes Calero: Responsable Unidad de Planificación y Evaluación

Institucional, invitado.

MIEMBROS DE LA COMISION DE EVALUACION INSTITUCIONAL

1. MPA/MBA Mariano José Vargas: Rector y Coordinador

2. MSc. Edmundo de Jesús Ortuño Jiménez: Vicerrector Académico y Miembro

3. Licda. Rita Margarita Narváez: Secretaria General y Miembro

4. Ing. Hans Pavel Reyes Calero: Responsable Unidad de Planificación y Evaluación

Institucional y Secretario Técnico.

EQUIPOS DE INVESTIGACION Función: Gestión Institucional

Factor: Proyecto Institucional

MPA/MBA Mariano José Vargas

Factor: Plan Estratégico

1. MBA/MSc Mariangel Elisa Vargas Genie

2. MSc Víctor Manuel Montenegro Rizo

Factor: Gobierno y Administración

1. MSc Alba Luz Gámez Baltodano

2. MSc Jorge César Morales Calonge

Factor: Infraestructura y Equipamiento

1. Arq. María Eugenia del Socorro Salas Olivares

2. MSc Armando José Solórzano Quintero

Factor: Presupuesto y Finanzas

1. Arq. María Eugenia del Socorro Salas Olivares

2. MSc Armando José Solórzano Quintero

Factor: Bienestar Universitario

1. MSc Ingrid Carolina Castro Zamora

2. Licda. Maritza Escorcia Schoenisch

Función: Docencia

Factor: Curriculum

1. Ing. Hans Pavel Reyes Calero

2. Lic. Jimmy Roberth Guzmán Condega

Factor: Docentes

1. MSc Edmundo de Jesús Ortuño Jiménez

2. MSc Daxel Agustín Janson Guerrero

Factor: Estudiantes



Factor: Proceso de Enseñanza Aprendizaje



Factor: Bibliotecas y Servicios de Información



Factor: Laboratorios y Centros de Práctica



Factor: Registro Académico

1. Ing. Eyling Lizeth Martínez Larios

Factor: Procesos de Graduación y Seguimiento a Graduados

1. Ing. Eyling Lizeth Martínez Larios

Función: Investigación Científica

Factor: Políticas y Lineamientos

1. MSc Luis Enrique Montoya Jarquin

2. MSc Warner Aly López Cáceres

Factor: Articulación con la Docencia



Factor: Recursos Humanos y Materiales



Factor: Resultados de la Investigación Científica



Función: Proyección Social

Factor: Políticas y Programas

MSc. Meyling Edelmy Palma Gutiérrez

Factor: Recursos Financieros y Materiales


Factor: Resultados de la Proyección Social


INDICE PÁGINA

I. INTRODUCCION 1

II. DESCRIPCION GENERAL DE LA INSTITUCION 3

1. Creación e historia de la universidad 3

2. Misión, Visión, base jurídica, estructura organizativa

actual órganos de gobierno 4

3. Descripción de la oferta educativa 9

4. Descripción de la población estudiantil y graduados 11

5. Descripción del personal docente 13

6. personal administrativo 14

7. Descripción del proceso de planificación 15

8. Descripción de la infraestructura física 16

9. Descripción de los reglamentos 19

10. Descripción de los proyectos de investigación vigentes 22

III. METODOLOGIA DE LA AUTOEVALUACION 23

1. Planificación y organización 23

2. Aspectos metodológicos relevantes 24

3. Estrategias para el aseguramiento del proceso 27

IV. RESULTADOS Y ANALISIS 27

FUNCION GESTION INSTITUCIONAL 28

Fortalezas, Debilidades y Acciones Principales de Mejora 75

FUNCION DOCENCIA 79


FUNCION INVESTIGACION CIENTIFICA 133


FUNCION PROYECCION SOCIAL 148


V. CONCLUSIONES 158

VI. RECOMENDACIONES 165

VII. ANEXOS 173 1. Resolución 03-2007 del Consejo Nacional de la Universidad 174

2. La Gaceta No. 200 175

3. Matrícula 2008-2014 177

4. Matrícula por sexo 2008-2014 178

5. Graduados 2008-2014 179

6. Personal docente 2009-2014 180

7. Docentes por calificación y antigüedad 181

8. Docentes por grupo de especialidades 182

9. Personal Administrativo, sexo, especialidades y cargos 183

10. Deserción y retención estudiantil 2008-2014 185

11. Promoción estudiantil (Asignaturas aprobadas) 186

12. Tasa bruta de graduación 187

ANEXOS EN CD: TESIS DE INVESTIGACION DE LOS FUNCIONES Y

FACTORES DE LA GUIA DEL CNEA

No. NOMBRE DE TESIS PARTICIPANTES

1

AUTOEVALUACION CON FINES MEJORA DEL FACTOR PROYECTO INSTITUCIONAL DE LA FUNCION GESTION INSTITUCIONAL DE LA AMERICA UNIVERSITY.

MARIANO JOSE VARGAS

2

EVALUACION DEL FACTOR PLAN ESTRATEGICO DE LA AMERICAN UNIVERSUTY, LA AU, EN EL PERIODO 2008-2014

MARIANGEL ELISA VARGAS GENIE/ VICTOR MANUEL MONTENEGRO RIZO

3

AUTOEVALUACION Y PROPUESTA DE MEJORA DE LA CALIDAD DEL FACTOR GOBIERNO Y ADMINISTRACION DE LA FUNCION GESTION INSTITUCIONAL DE LA LAAU EN EL AÑO 2013

ALBA LUZ GAMEZ BALTODANO/ JORGE CESAR MORALES CALONGE

4

EVALUACION DE LOS FACTORES DE INFRAESTRUCTURA, EQUIPAMIENTO, PRESUPUESTP, FINANZAS DE LA AMERICAN UNIVERSITY DEL PERIODO COMPRENDIDO 2008-2013

ARMANDO JOSE SOLORZANO QUINTERO/ MARIA EUGENIA DEL SOCORRO SALAS OLIVARES

5

EVALUACION DEL FACTOR BIENESTAR UNIVERSITARIO DE LA AMERICAN UNIVERSITY, LA AU, EN EL PERIODO 2013-2014

INGRID CAROLINA CASTRO ZAMORA/ MARITZA ESCORCIA SHOENISCH

6

AUTOEVALUACION Y APORTES A LA MEJORA DE LA CALIDAD EN LOS FACTORES DOCENTES, ESTUDIANTES, BIBLIOTECA Y SERVICIOS DE INFORMACION DE LA AMERICAN UNIVERSITY.

EDMUNDO ORTUÑO JIMENEZ/ DAXEL JANSON GUERRERO

7

AUTOEVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA DE LOS FACTORES REGISTRO ACADÉMICO, PROCESO DE GRADUACIÓN Y SEGUIMIENTO A GRADUADOS

EYLING LIZETH MARTÍNEZ LARIOS

8

AUTOEVALUACION Y MEJORA DE LA CALIDAD EN LA FUNCION INVESTIGACION CIENTIFICA EN LA AMERICAN UNIVERSITY EN EL AÑO 2014

LUIS ENRIQUE MONTOYA JARQUIN/ WARNER ALY LOPEZ CACERES

9

AUTOEVALUACIÓN Y MEJORA DE LA CALIDAD EN LA FUNCIÓN PROYECCIÓN SOCIAL EN LA AMERICAN UNIVERSITY EN EL AÑO 2014

MEYLING EDELMY PALMA GUTIÉRREZ

1

I. INTRODUCCION

El presente documento contiene el informe final del proceso de Autoevaluación

Institucional de la American University, LA AU, elaborado cumpliendo, en lo

atingente, con la Guía de Autoevaluación Institucional con Fines de Mejora,

aprobado por el Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación, CNEA, el trece de

Octubre del año dos mil once.

El informe comprende una caracterización general de la institución y la valoración

de las cuatro Funciones con sus correspondientes Factores. Estas funciones son:

Gestión Institucional, Docencia, Investigación Científica y Proyección Social. Su

evaluación es el resultado de un profundo proceso de investigación, contenido en

10 tesis de la Maestría en Docencia e Investigación Universitaria. Así se adjuntan

los anexos respectivos a este trabajo. Este proceso de reflexión crítica tuvo una

participación amplia de todos los estamentos integrantes de la comunidad

universitaria.

La American University, es una universidad de reciente creación y autorización,

año 2007. Su funcionamiento es también reciente, inició sus actividades en Agosto

de 2008, con apenas 6 años de actividad institucional. Sin embargo se hizo un

esfuerzo extraordinario para cumplir con la convocatoria oficial del CNEA, Febrero

de 2013.

Para su elaboración, la American University, observó el marco jurídico

nicaragüense, constituido por principalmente por lo preceptuado en la Constitución

Política de la República, la Ley General de Educación, número 582; Ley de

Autonomía de las Instituciones de Educación Superior, número 89 y la Ley

Creadora del Sistema de Evaluación y Acreditación para el Aseguramiento de la

Calidad de la Educación y Reguladora del Consejo Nacional de Evaluación y

Acreditación (CNEA), Ley número 704. Igualmente se consideró el entramado

reglamentario, normativas y acuerdos que regulan la vida académica y

administrativa institucional.

2

El diagnóstico realizado en este proceso de Autoevaluación Institucional, resultó

en una serie de logros, dificultades y compromisos que permitirán fortalecer la

universidad. La comunidad universitaria participó activamente en un proceso de

reflexión profunda, que permitió la identificación de las fortalezas y debilidades a

nivel de la Gestión Institucional, Docencia, Investigación Científica y Proyección

Social a nivel interno, lo que permitirá derivar un plan de mejora, que se

incorporará al plan estratégico y a los correspondientes planes operativos anuales

(POA).

Se logró identificar que la conducción y gerencia de la universidad ha realizado

ingentes esfuerzos para poner en funcionamiento el nobel proyecto institucional.

En este periodo de su vida, la universidad ha puesto mayor énfasis y por ende

tiene mayor desarrollo la Función Docencia. El limitado periodo de existencia, no

ha permitido avanzar con la misma intensidad las funciones investigación científica

y proyección social. También se identificaron debilidades y limitaciones en la

gestión institucional, el tamaño del aparato administrativo y gobierno institucional,

el sistema de aseguramiento de la calidad, la planificación, la aplicación y el

completamiento normativo.

Las investigaciones desarrolladas, ha permitido profundizar el conocimiento del

estado y nivel de desarrollo institucional, experiencia entre los participantes, el

liderazgo y la comunidad universitaria en su conjunto. Las investigaciones

ejecutadas implicaron la derivación, a partir de los hallazgos, de planes de mejoras

por Funciones, los que se consolidarán junto con las recomendaciones de la

verificación externa, en un plan de mejora integral. Este último será parte esencial

del plan estratégico para el próximo periodo, que orientará el desarrollo y

fortalecimiento institucional, con miras a establecer una cultura y mejora de la

calidad como proceso de mejoramiento permanente, en un compromiso con su

comunidad universitaria y con la sociedad nicaragüense.

3

II. DESCRIPCION GENERAL DE LA INSTITUCION

1. CREACION E HISTORIA DE LA UNIVERSIDAD

El Proyecto Institucional de la American University, fue elaborado y entregado ante

el Consejo Nacional de Universidades, CNU, en Noviembre de 2006, como parte

integrante del conjunto de documentos requeridos para iniciar el proceso de

evaluación y autorización de esta universidad como Institución de Educación

Superior. La American University, LA AU, es autorizada por el Consejo Nacional

de Universidades, CNU, mediante resolución 03 del 11 de Octubre de 2007

tomada en la Sesión No. 16-2007 (Ver anexo No.1). Con esta autorización se

logró la validez legal de dicho Proyecto Institucional en todos sus componentes.

La Honorable Asamblea Nacional, otorga mediante Decreto Oficial la Personería

Jurídica No. 5462 , a los nueve días del mes de Septiembre de dos mil ocho y

publicado en la Gaceta Diario Oficial número 200, página 6329 del día 17 de

Octubre del año 23008 (Ver anexo No.2). Posterior a la publicación en la Gaceta,

se procedió a la inscripción en la Dirección de Registro de Asociaciones Civiles del

Ministerio de Gobernación, en donde se le otorgó el Número Perpetuo

correspondiente. Al mismo tiempo la Dirección General de Ingresos le proveyó del

Número RUC, para todas las operaciones de carácter tributarias. Quedando de

esta manera completamente legalizada por las Leyes de la República habilitada

para extender títulos, diplomas, certificados conforme a la Ley 89, Ley de

Autonomía de las Instituciones de Educación Superior e igualmente gozar de

todos derechos y deberes contemplados en la legislación vigente del país.

En Agosto de 2008 se concretó el funcionamiento real de la Universidad. Se firmó

convenio de absorción de la sede de Managua de la Universidad Autónoma de

Chinandega, UACH, Presbítero y Doctor Tomas Ruiz Romero. Iniciando así

funcionamiento.

Paralelamente, el día sábado 16, domingo 17 y martes 19 de Agosto de 2008, se

procedió a la absorción de la sede en Managua. La operación fue totalmente

4

exitosa y se ejecutó dos semanas antes de finalizar el II trimestre e iniciar el III

trimestre académico.

La American University, LA AU, recibió de la Universidad Autónoma de

Chinandega 850 estudiantes matriculados en 8 carreras, en los turnos diurno,

nocturno, sabatino y dominical. Se conservó la planta docente, trabajadores

administrativos y los cargos de dirección, excepto el Rector. Igualmente recibieron

64 egresados inscritos en 3 cursos de graduación – Formulación y Evaluación de

Proyectos (28), Derecho (19) y Psicología (17).

En eI I trimestre del año 2014, la Universidad cuenta con una matrícula inicial de

2,559 estudiantes en 12 carreras y en los turnos diurno, sabatino y dominical.

Adicionalmente para el mes de Junio se iniciaron 5 cursos de graduación con 185

egresados.

Después de 6 años de funcionamiento corresponde hacer una investigación

profunda sobre su validez, logros, dificultades y perspectivas.

2. MISION, VISION, BASE JURIDICA, ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ACTUAL

Y ORGANOS DE GOBIERNO

2.1. La Misión de la universidad fue derivada de la fundamentación para la

creación de la institución y es la siguiente: ¨La American University (LA AU) es una

Institución de Educación Superior Privada sin fines de lucro con alto sentido social

y humano, promueve la creatividad, la transferencia e innovación, desarrollando el

campo de las Ciencias Económicas, Administrativas, Financieras, Jurídicas,

Humanísticas, Sociales y Tecnológicas en un Mundo Globalizado, prepara

profesionales con altas capacidades científicas, tecnológicas, competencias

laborales, humanista para la formación integral de sus graduados.¨

Sobre las bases de la fundamentación se estructuró la Visión, que ha guiado el

derrotero de la universidad: ¨Promueve la integración regional en el campo

económico y humanístico bajo el principio de la ética y la responsabilidad social,

busca la acreditación nacional e internacional construyendo un Modelo Educativo

5

con distintivo propio que le permita alcanzar los estándares de calidad frente a la

oferta educativa que demanda la sociedad para la juventud¨.

2.2. BASE JURIDICA

Entre otros se pueden mencionar los siguientes:

a. La Constitución Política de la República en su artículo 116 en el que se

señala que ¨La educación tiene como objetivo la formación plena e integral

del nicaragüense; dotarlo de una conciencia crítica, científica y humanista;

desarrollar su personalidad y el sentido de su dignidad; y capacitarlo para

asumir las tareas de interés común que demanda el progreso de la nación;

por consiguiente, la educación es factor fundamental para la transformación

y el desarrollo del individuo y sociedad¨

b. La Constitución Política de la República, artículo 119: ¨ La educación es

función indeclinable del Estado. Corresponde a éste planificarla, dirigirla y

organizarla. El sistema nacional de educación funciona de manera

integrada y de acuerdo con los planes nacionales. Su organización y

funcionamiento son determinados por la ley¨.

Así mismo en el artículo 121 se establece los derechos de los pueblos

indígenas en los temas de educación.

c. El artículo 125 de la Constitución Política se establece como principios que

las Universidades y Centros de Educación Técnica Superior gozan de ¨

autonomía académica, financiera, orgánica y administrativa, de acuerdo a la

ley¨.

d. La Ley General de Educación, artículo 16, inciso c) en las que se definen

los propósitos y alcances de la educación superior.

e. Ley 89, Ley de Autonomía de las Instituciones de Educación Superior, en

donde se establecen toda la normativa jurídica para el funcionamiento de

las universidades y centros de educación técnica superior.

f. La Ley Creadora del Sistema Nacional para el Aseguramiento de la Calidad

de la Educación y Reguladora del Consejo Nacional de Evaluación y

Acreditación, Ley 704, define que se desarrollaran procesos de

6

autoevaluación institucional con fines de mejora, los cuales son obligatorias

para las instituciones de educación superior públicas y privadas. Conforme

la Ley 704, creadora del Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación

(CNEA), el primer proceso de autoevaluación institucional con fines de

mejora se iniciara a partir de la convocatoria pública que para tales efectos

realice el CNEA.

g. El conjunto de reglamentos académicos, técnicos y administrativos que

regulan la vida institucional de la American University. Así como las

disposiciones, acuerdos y normativas generadas por el Consejo

Universitario.

2.3. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La estructura organizativa actual de la American University, es una estructura

transitoria, en proceso de construcción dada su poco tiempo de funcionamiento.

La estructura será completada en el término al alcanzar, al menos, 9 años de

funcionamiento o en dependencia de su crecimiento. La estructura meta ha

alcanzar fue presentada ante el CNU, en el proceso de autorización.

Actualmente la estructura está constituida de la forma siguiente:

a. Rectoría dirigida por el Rector

b. Dirección Académica dirigida por el Vicerrector Académico

c. Secretaría General dirigida por la Secretaria General

d. Departamento de Registro Académico dirigida por un Director

e. Unidad de Planificación y Evaluación Institucional dirigida por un responsable

f. División Administrativa Financiera dirigida por el Rector

- Oficina de Administración dirigida por un responsable

-Oficina de Finanzas dirigida por un responsable

7

g. Unidad de Soporte Técnico dirigida por un responsable

h. Unidad de Biblioteca y Reproducción dirigida por un responsable

i. Unidad de Contabilidad dirigida por un Contador

8

ORGANIGRAMA

JUNTA

DIRECTIVA

RECTORIA

ASESORIA JURIDICA SECRETARIA

GENERAL

UNIDAD DE

PLANIFICACION Y

EVALUACION

DIRECCION DE

INVESTIGACION Y

POSTGRADO

UNIDAD DE

CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DE

REGISTRO

ACADEMICO

UNIDAD DE

BIBLIOTECA

DEPARTAMENTO DE SERVICIOS

INFORMATICOS

VICE RECTORIA

ACADEMICA

COORDINACION

ACADEMICA

COORDINACION

ACADEMICA

CONTABILIDAD

PUBLICA Y

FINANZAS

OFICINA

ADMINISTRATIVA OFICINA

FINANCIERA

DIVISION

ADMINISTRATIVA

FINANCIERA

MARKETING Y

PUBLICIDAD BIOANALISIS

CLINICO FARMACIA ARQUITECTURA INGENIERIA CIVIL INGENIERIA EN

SISTEMAS INGLES

J U N T A

D I R E C T I V A

J U N T A

D I R E C T I V A

DERECHO GERENCIA Y

ADMINISTRACION

DE EMPRESAS RELACIONES

INTERNACIONALES PSICOLOGIA

9

2.4. ORGANOS DE GOBIERNO

La American University, dada su estructura simple en este nivel de desarrollo y

amparada en la Ley 89, Ley de Autonomía de las Instituciones de Educación

Superior, ha instituido únicamente el Consejo Universitario, como máxima

instancia de consulta y decisión. Está constituido por:

a. El Rector, quién lo preside,

b. La Secretaria General,

c. El Vicerrector Académico

d. La Directora del Departamento de Registro

Asisten cuando se requieren los responsables de la Unidad de Planificación y

Evaluación Institucional, así como los responsables de las oficinas de

administración y finanzas.

3. DESCRIPCION DE LA OFERTA EDUCATIVA

3.1 Nivel de Pregrado: Licenciaturas, Ingenierías y Arquitectura

La oferta educativa de la American University, ha evolucionado de 8 carreras en el

2008 y en el 2014 está constituida por 12 carreras, de estas 9 son licenciaturas,

dos ingenierías y una de arquitectura. La duración de las carreras es de 4 años,

excepto Derecho y Arquitectura con una duración de 4 años un trimestre y dos

trimestres respectivamente. Cada año académico está estructurado en 4

trimestres.

En el nivel de pregrado y títulos de licenciatura, la oferta es la siguiente:

1.- Gerencia y Administración de Empresa

2.- Marketing y Publicidad

3.- Contabilidad Pública y Finanzas

4.- Derecho

10

5.- Psicología con Mención en Clínica

6.- Relaciones Internacionales

7.- Inglés

8.- Farmacia

9.- Bioanálisis Clínico

En el nivel de pregrado y títulos de ingenieros y arquitectura, la oferta es la

siguiente:

10.- Ingeniería en Sistemas

11.- Ingeniería Civil

12.- Arquitectura

3.2 Nivel de Posgrados y Maestrías

En este nivel de formación se tiene una oferta de 4 postgrados y 2 maestrías,

siendo las siguientes:

3.2.1 Postgrados:

a) Traducción, interpretación y didáctica en Inglés

b) Planificación, formulación, evaluación y administración de proyectos

c) Psicología clínica

d) Derecho Penal, procesal penal, derecho civil, procesal civil y sus reformas

3.2.2 Maestrías: Son dos cohortes de Maestría en Docencia e Investigación

Universitaria, una iniciada en Junio de 2012 y la segunda edición iniciado en Mayo

del 2013.

La vigencia de los planes de estudios corresponde para 7 carreras a los años

académicos 2010, para 3 carreras son del año 2013 y para 2 carreras pertenecen

11

al año 2014. El mecanismo de actualización de los mismos se realiza a través de

los docentes, quiénes una vez que identifican las debilidades respectivas

proceden a mejorarlos y son entregadas e incorporadas en la Dirección

Académica. Por otra parte la Universidad cuenta con el 100% de los programas de

asignaturas de todas las carreras.

4. DESCRIPCION DE LA POBLACION ESTUDIANTIL Y GRADUADOS

La población estudiantil global, para el periodo 2008-2014, ha tenido una evolución

de 1,307 en el 2008 a 2,555 estudiantes en el primer trimestre del 2014, lo que

significa un crecimiento del 196%. Por turno la matricula diurna se incrementó en

393%, el turno nocturno fue cerrado en el año 2011, el turno sabatino creció un

178% y el dominical aumentó su población estudiantil un 224% (Ver anexo No.3)

La matrícula de nuevo ingreso, en el mismo periodo, tuvo un importante

incremento del 182%. Por su parte los graduados se incrementaron sensiblemente

en un 296%.

Por género, la matrícula ha sido mayoritariamente femenina, ya que en el 2008 el

57.47% fueron mujeres y el 42.53% varones, mientras que en el 2014, estos datos

fueron 57.05% mujeres y el 42.95% varones. En el periodo 2008-2014, estas son

variaciones menores al 0.5%, que estadísticamente son irrelevantes, es decir que

la matricula ha permanecido, por sexo, prácticamente igual (Ver anexo No 4).

Por turno, la matrícula por sexo, en el turno diurno, tiene el mismo comportamiento

esencialmente, dado que en el 2008 la matricula femenina fue del 57.47%

mientras que en el 2014 fue de 56.41%, lo que indica una ligera variación del 1%

en los últimos 6 años. Mientras la matricula masculina paso del 42.53% en el 2008

al 43.59%en el 2014, con un ligero incremento del 1%.

En el turno sabatino, tiene el mismo comportamiento esencialmente, dado que en

el 2008 la matricula femenina fue del 58.95% mientras que en el 2014 fue de

58.52%, lo que indica una ligera variación del medio porcentual en los últimos 6

12

años. Mientras la matricula masculina paso del 41.05% en el 2008 al 41.48% en el

2014, con un ligero incremento del 0.43%.

En el turno dominical, tiene el mismo comportamiento esencialmente, dado que en

el 2008 la matricula femenina fue del 56.05% mientras que en el 2014 fue de

56.26%, lo que indica una ínfima variación en los últimos 6 años. Mientras la

matricula masculina paso del 43.95% en el 2008 al 43.74% en el 2014, con un

ligero incremento del 0.25%.

Mientras que en los graduados, hasta el año 2013, los nuevos profesionales han

sido mayoritariamente mujeres con un 62%.

Por carrera la población, de acuerdo a la tabla, ha crecido y consecuentemente su

demanda de manera significativa en las carreras de Marketing y Publicidad, Inglés,

Farmacia e Ingeniería Civil. Las carreras que han venido disminuyendo y tienen un

decremento son Gerencia y Administración de Empresas, Ingeniería en Sistemas

y Derecho.

CRECIMIENTO Y ESTRUCTURA PORCENTUAL 2008-2014

CARRERA

CRECIMIENTO

% 2008/2014

2008 ESTRUCTURA

%

2014 ESTRUCTURA

%

Gerencia y Administración de

Empresas -0.020 0.150 0.077

Ingles 2.988 0.000 0.103

Relaciones Internacionales 1.328 0.049 0.034 Contabilidad Pública y

Finanzas 1.046 0.151 0.082

Ingeniería de Sistemas -0.068 0.181 0.088

Psicología 1.557 0.181 0.147

Derecho -0.077 0.180 0.087

Arquitectura 2.646 0.037 0.051

Ingeniería civil 2.849 0.071 0.106

Farmacia 2.959 0.000 0.115

Marketing y Publicidad 3.097 0.000 0.077

Banca y Finanzas 0.000 0.000 0.000

Bioanàlisis 1.763 0.000 0.056

Totales 1.958 1.000 1.000

13

Las carreras que mayor cantidad de estudiantes aportan a la matrícula global, son

Psicología, Farmacia, Ingeniería Civil e Inglés. Estas 4 carreras suman casi el 50%

de la matrícula total.

La American University ha graduado en el periodo 2008-2014 un total de 740

nuevos profesionales de los cuales el 62% son del sexo femenino y 38% del sexo

masculino. El crecimiento en el periodo fue del 304%. Las carreras con mayor

número de graduados son: Derecho, Psicología, Contabilidad Pública y Finanzas,

Gerencia y Administración de Empresas. Juntos estos graduados constituyen el

71% del total de titulados. Casi el 100% de los graduados provienen de los turnos

sabatino y dominical (Ver anexo No. 5).

5. DESCRIPCION DEL PERSONAL DOCENTE

Las estadísticas docentes son elaboradas por la Vicerrectoría académica,

resguarda los expedientes y realiza la planificación, control y evaluación del

personal académico. En promedio en el año 2014, los docentes contratados, para

el nivel de pregrado es de 79, de los cuales 6 son de tiempo completo, el 7.6%,

que son los que ocupan en su mayor parte cargos de dirección y ejercen docencia,

teniendo 4 de ellos nivel de maestría y 2 con nivel de postgrado (Ver anexo No. 6).

La mayoría (73) son de tiempo horario. Sin embargo existen como promedio con

6 grupos o más que para las universidades públicas son considerados de tiempo

completo a nivel de docencia directa. Globalmente el 39.24% de las docentes son

del sexo femenino.

De los 79 docentes, de estos el 63.3% tienen nivel de postgrado y maestría y el

restante 36.7% tienen nivel de calificación de licenciaturas, arquitectos, ingenieros

y médicos. Particularmente el 44.3% son máster, de los cuales el 45.7% son

mujeres. Estos logros son producto de la primera edición de la maestría en

docencia e investigación universitaria concluida en este año 2014. En el año 2013

la universidad tenía solamente el 9.5% de sus docentes con nivel de maestría (Ver

anexo No. 7).

14

Por grupo de especialidades, el 48.7% de los docentes se agrupan en ciencia y

tecnología y ciencias de la salud; el 19.2% está en humanidades, ciencias

jurídicas y sociales; el 17.9% son de ciencias de la educación; el 14.1% es de

ciencias administrativas, económicas y finanzas (Ver anexo No. 8). Esta

distribución es importante puesto que casi la mitad de los docentes tienen

calificaciones en áreas que son importantes para el desarrollo económico y social

del país.

Con respecto a la antigüedad docentes, hay que recordar que la American

University tiene solamente 6 años de vida, el 64.6% tiene entre 4 a 6 años, lo que

es una muestra de buena estabilidad de los catedráticos, el 20.3% tiene entre 2 y

3 años y solamente y solamente el 15.1% tiene hasta 1 año de antigüedad laboral.

El 70.9% de los docentes tienen más de 6 años de antigüedad en la educación

superior, de tal manera que se puede notar que se trata de una fuerza laboral con

experiencia y calidad académica. Particularmente el 37.8% tiene más de 11 años

de antigüedad en la educación superior.

Cabe mencionar que en el mes de Noviembre concluyó la segunda cohorte de la

maestría en docencia e investigación universitaria, con una matrícula de 26

maestrantes, de los cuales 7 de ellos son docentes de la institución lo que

incrementará, a inicios del 2015, el número y porcentaje de docentes con nivel de

maestría. Se harán esfuerzo para captar mayor cantidad de maestrantes para su

incorporación como docentes activos de la universidad.

6. PERSONAL ADMINISTRATIVO

Para Noviembre del 2014, la American University tiene 38 trabajadores en todos

los niveles, cargos de dirección académico y administrativo. De ellos 28 son de

tiempo completo y 10 son de tiempo parcial. El 55.3% son del sexo masculino y el

44.7% son del sexo femenino. De los 11 cargos de dirección 5 tienen nivel de

maestría y uno en proceso de la defensa de tesis, dos con nivel de postgrado y

tres con licenciatura, lo que hace que el 72% de estos cargos de dirección tienen

nivel de postgrados y maestría, ello le da fortaleza a la gestión institucional.

15

También este número corresponde al 21% del total del personal de la universidad.

Con nivel de postgrado hay 9 funcionarios y 6 con nivel de licenciatura e

ingeniería, de los 9 bachilleres 8 son estudiantes universitarios y 1 no estudia.

Solamente 6 trabajadores tienen nivel de secundaria no concluida y 3 con nivel de

primaria. En síntesis el 36.8% de los trabajadores tienen nivel de postgrado y

maestría. El 15.8% tienen nivel de licenciatura, el 23.7% son estudiantes

universitarios y solamente el 23.7% tienen nivel de secundaria no concluida y

primaria (Ver anexo No. 9).

7. DESCRIPCION DEL PROCESO DE PLANIFICACION

La American University, es una institución joven con apenas 6 años de

funcionamiento, cuenta con un plan estratégico elaborado en el 2007, después

que el Consejo Nacional de Universidades, CNU, evaluó toda la información

filosófica, académica, técnica y financiera. El plan estratégico elaborado es para el

periodo 2008-2014.

El proceso para la elaboración del plan se aplicaron todos los pasos metodológico

de la planificación estratégica, tales como la ddefinición de la misión y visión; la

determinación de los valores, fines y principios; la determinación de los objetivos;

la selección de las estrategias; la formulación de las políticas; el modelo educativo

y concepción curricular; estructura y funcionamiento; reglamentos y finalmente la

elaboración de las metas de nuevo ingreso, matrícula, graduados, planes,

programas, proyección de planta docente, proyecciones de infraestructura,

aspectos financieros e inversiones.

Una vez aprobado el plan estratégico por la Junta Directiva y puesta en

funcionamiento la Universidad se elaboraron y derivaron los planes operativos

anuales (POA), los que se evalúan trimestral y anualmente en cada unidad

organizativa y posteriormente se evalúan en el Consejo Universitario. Estas

evaluaciones se consolidan en un documento evaluativo anual.

16

8. DESCRIPCION DE LA INFRAESTRUCTURA FISICA

La American University cuenta con 2 campus y un poco más 2,230 metros

cuadrados, de estos unos 2,000 metros cuadrados son de construcción, los

restantes son espacios de esparcimientos y parqueos. En la parte construida, la

Universidad tiene 9 espacios para oficinas administrativas y atención a estudiantes,

2 bodegas, 6 baterías de inodoros, 35 aulas de clase (6 con aire acondicionado),

2 salas de dibujo, 3 laboratorios de computación, 1 laboratorio de farmacia, 1

biblioteca y 1 cafetería.

En el área no techada se cuenta con un cuadrángulo en el edificio principal para

recreación y descanso, así como 3 parqueos para vehículos y motocicletas.

La Universidad atiende tres turnos: matutino, sabatino y dominical. La

matrícula inicial en el 2014 fue de 2,555. De este dato la matrícula que

corresponde en sabatino y dominical abarca el 76 % de la población y el

matutino un 24%. Lo cual nos da un dato per cápita de espacio según los

turnos de la siguiente manera: Dominical = 1.95m2/alumno, Sabatino =

2.3m2/alumno, Matutino=3.32m2/alumno.

En relación a las aulas estas se clasifican y cuantifican de la siguiente

manera: Aulas Teóricas=35, Aulas de Taller de Dibujo=2, Laboratorios de

Informática=3 y Laboratorio de Farmacia=1. ( ver tabla No.1 y 2 de

inventario general de aulas).

En consideración a la capacidad instalada la LAAU puede atender un total

de 3,702 estudiantes, 1,234 por cada turno incluyendo las capacidades de los

laboratorios, lo cual refleja un superávit para los turnos sabatino y dominical y

un lucro cesante para el turno diurno. En relación al estado físico de las

instalaciones se puede decir que esto es una gran fortaleza porque son

estructuras de poca edad, buena calidad y su sistema constructivo es anti

17

sísmico y de gran resistencia, así mismo su mantenimiento es constante y

oportuno. En cuanto a los tipos de servicios de acuerdo a la capacidad,

equipamiento, mobiliario y condiciones promedios la universidad puede ofertar

Licenciaturas, Postgrados y Maestrías en determinadas áreas humanísticas.

8.1. INVENTARIO GENERAL DE AULAS AL 24/ENERO/2013

Tabla 10 Inventario General de Aulas

No. sección

Tipo de

aulas

Capacidad de pupitres

Existencia de

pupitres

No. de lámpara

s

No. de abanicos No. de

pizarras

No. de toma ctes

1 AT 18 19 1 2 2 4 2 AT 32 30 2 2 1 3 3 AT 20 17 1 2 1 3 4 AT 20 16 1 2 1 4 5 AT 30 25 4 2 1 5 6 AT 31 24 2 2 1 4 7 AT 35 31 2 2 1 3 8 AT 50 42 6 2 1 5 9 AT 50 43 6 4 1 4

10 AT 30 28 4 2 1 4 11 AT 34 31 4 2 1 5

12 AD 9 Mesas y 18 Bancos

4 1 1 3

13 AT 30 21 2 3 1 3 14 AT 24 16 2 2 1 6 15 AT 60 43 4 4 2 9 16 AT 28 25 2 3 1 4 17 AT 26 24 2 3 1 7 18 AT 24 19 2 3 1 5 19 AT 24 17 2 2 3 7 20 AT 50 44 4 3 1 9 21 AT 49 41 4 4 1 4 22 AT 34 26 2 3 1 4 23 AT 37 42 4 3 2 10 24 AT 20 18 2 2 1 2 25 AT 15 18 2 2 1 3 26 AT 16 17 2 2 1 3 27 AT 18 21 2 2 1 2 28 AT 40 35 2 4 1 4

29 AD 15 Mesas y 30 Bancos

4 3 1 3

30 AT 60 48 3 4 1 6

31 AT 30 36 7 Aire Acondicionado 1 2

32 AT 53 42 5 Aire Acondicionado.

1 2

33 AT 30 27 5 Aire Acondicionado.

1 2

34 AT 24 24 5 Aire Acondicionado. 1 2

18




Total 1116 980 124 78 42 152 AT: Aula Teórica AD: Aula-Taller de Dibujo

DETALLE DE PARQUEOS DE VEHICULOS Y

MOTOS PARQUEO LAAU

12 Vehículos en espacios asignados y 6 vehículos cruzados = 18 vehículos. De los

18 espacios se ocupan de 3 a 4 espacios de vehículos, para parqueo de 40

motos aproximadamente.

PARQUEO CENTRO PERIFERICO

Parqueo adentro espacios asignado 6 vehículos.

Parqueo de afuera 9 espacios asignados y 4 vehículos cruzados. En

total 19 plazas de parqueo. No existen plazas de parqueo para minusválidos.

8.2. INVENTARIO GENERAL DE LABORATORIOS AL 24/ENERO/2013

Tabla 11 Inventario General de Laboratorios

LABORATORIO DE COMPUTACIÓN Laboratorio CPU Monitores Estabilizadores Mouse Teclado Mesa Sillas

A 25 25 9 25 25 15 33 B 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

11

4 11

111

7 14 C 14 14 6 14 14 14 31

Totales 50 50 19 50 50 36 78

LABORATORIO DE FARMACIA: con 4 mesas equipadas con

es tantes, mecheros, lavaderos, ext ractores, enchufe, tubería de

gases, ext in tor y con capac idad para 40 estudiantes/40 bancos. El

laboratorio tiene una bodega para cristalería, equipos, cristalería y reactivos.

Adicionalmente hay un tanque de gas y ducha en la parte externa.

19

8.3. INVENTARIO DE SERVICIOS SANITARIOS AL 24/ENERO/2013

Tabla 12 Inventario de Servicios Sanitarios

SERVICIOS HIGIÉNICOS Baños No. Servicios Urinarios Lavamanos

# 1 Damas 5 - 1 # 2 Damas 3 - 1 # 3 Damas 4 - - Total damas 12 0 2 # 1 Caballeros 3 1 - # 2 Caballeros 3 - 2 # 3 Caballeros 3 1 1 Total caballeros 9 2 3 En ninguna de las unidades sanitarias hay espacios para personas con capacidades diferentes.

9. DESCRIPCION DE LOS REGLAMENTOS

La American University, para efectos de la autorización otorgada por el Consejo

Nacional de Universidades, CNU, entregó en el año 2006 a ese organismo el

conjunto de estatutos, reglamentos y manuales de funcionamiento que regirían la

vida académica, administrativa y técnica de la institución. Estos documentos son

en esencia los mismos que tiene en la actualidad esta Alma Mater. Ellos son:

1.- El Estatuto General de Funcionamiento

Es el documento fundamental en donde se define la Universidad, su naturaleza,

misión, visión, fines, principios y todo el conjunto de ámbitos de la vida académica,

administrativa y técnica de la Institución. Está constituido por 11 Títulos, cada uno

de ellos después se concreta en los reglamentos operativos correspondientes.

2. Reglamento del Régimen Académico.

Tiene por objeto definir, regular todo lo concerniente a la vida académica

estudiantil. Organizado en las disposiciones generales; el sistema de evaluación

del aprendizaje; el trabajo científico estudiantil y las formas de culminación de los

estudios; las prácticas profesionales, así como las disposiciones finales.

20

3. Reglamento del Régimen del Trabajo Docente

Tiene como objetivo todo lo relativo al trabajo docente de la Universidad. Está

organizado en títulos tales como, las definiciones generales; el compromiso de la

Universidad con los docentes y de estos con la institución; las instancias de la

administración académica; los aspectos del contrato de trabajo, que incluyen

seguimiento y evaluación de los docentes, así como las disposiciones finales.

4. Reglamento de Registro Académico Estudiantil

Este reglamento norma todo lo relativo al proceso de registro académico de los

estudiantes de pregrado. Además su organización tiene los capítulos siguientes:

definiciones generales; la matrícula e inscripciones tanto de nuevo ingreso como

de reingreso; la identificación estudiantil; equivalencias de notas y

convalidaciones; certificados de notas e informe de calificaciones; traslado de

carreras a nivel interno y de otras universidades; las bajas académicas; los

créditos y requisitos; el expediente estudiantil; las certificaciones y los títulos y las

disposiciones finales.

5. Reglamento de Bienestar Estudiantil y Becas

En este cuerpo reglamentario se encuentran los aspectos educativos,

recreacionales y de becas dirigidos a los estudiantes. En el primer apartado están

las disposiciones generales; todo lo referentes a los tipos de becas, criterios y

asignaciones; organismos que dirigen el programa de becas; derechos y deberes

de los beneficiarios; los servicios y las normativas disciplinarias, así como las


6. Reglamento de Disciplina Estudiantil

Este reglamento está constituido por el conjunto de normas y del procedimiento

que regulan la disciplina y el comportamiento de sus alumnos activos dentro y

fuera de ella. Su contenido contiene los temas siguientes: las disposiciones

generales; deberes y derechos de los estudiantes; faltas disciplinarias y

sanciones; instancias, procedimientos y recursos y disposiciones finales.

21

7. Reglamento de la Biblioteca

En este reglamento se norma todo lo relativo al resguardo, administrar y prestar el

servicio de la bibliografía y otros recursos técnicos requeridos en apoyo al proceso

docente educativo.

8. Reglamento de Investigación y Postgrado

Este reglamento está en un documento único pero, tanto los aspectos de

investigación y de postgrado, se encuentran separados, cado uno tiene su cuerpo

de normas, regulaciones y procedimientos para cada área.

La normativa de investigación contiene las disposiciones de la investigación; los

objetivos de la investigación; la organización y el funcionamiento; la evaluación de

la investigación; divulgación y publicación; financiamiento y disposiciones finales.

Por otra parte las normativas contenidas en el reglamento de postgrado está

constituido por las disposiciones generales de organización, promoción y

desarrollo de los estudios de postgrado; la coordinación de los postgrados; los

programas de postgrados; diseño curricular; requisitos de ingreso; el cuerpo

académico; formas de culminación de estudios; procedimientos para elaborar la

tesis; organización y estructura de tesis; tutores y tribunales de tesis; evaluación y

calificación; los certificados y títulos; disposiciones finales y anexos de fichas más

relevantes.

9. Reglamento del Trabajo Interno

El objetivo de este reglamento es establecer las políticas generales e

institucionales con sus normas específicas para una administración eficiente,

técnica y coherente con el desarrollo de la Universidad, al mismo tiempo deberá

sujetarse todo el personal administrativo y de servicios, así como el personal

académico y académico-administrativo que labora de tiempo completo y tiempo

parcial.

22

Está organizado en capítulos, entre otros, las disposiciones generales; derechos y

deberes de los trabajadores; las formas de contratación; el régimen disciplinario; la

jornada laboral, las evaluaciones y promociones de los trabajadores; inasistencias

y permisos; beneficios sociales y las disposiciones finales.

10. Manual Estructura Organizativas y Recursos Humanos

Es el documento inicial de la organización, estructura y funciones, en donde están

contenidas la estructura y organización de la Universidad, el organigrama

proyectado y las funciones de los cargos de dirección de las principales unidades

organizativas, técnicas, académicas y administrativas.

11. Normativas y Acuerdos Institucionales

A lo largo de la vida de la Universidad, las unidades organizativas, técnicas y

académicas, así como el órgano de gobierno más alta jerarquía, el Consejo

Universitario, han aplicado, según las características de los fenómenos, un

conjunto de normas, procedimientos y acuerdos que guían y complementan al

cuerpo reglamentario de la institución.

10. DESCRIPCION DE LOS PROYECTOS DE INVESTIGACION VIGENTES

La American University, se preparó para el impulsar el proceso de autoevaluación,

previo a la convocatoria oficial del Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación,

CNEA, el 27 de Febrero de 2013, con la apertura de dos maestrías en Docencia y

Evaluación Universitaria, una de ellas en Junio de 2012 y la otra en Mayo de 2013.

La primera maestría concluyó la parte académica en Octubre de 2013, a partir de

esa fecha, se procedió a la elaboración de 19 tesis, de estas 10 fueron enfocadas

a la auto evaluación institucional de ésta Alma Mater, adicionalmente se realizaron

tesis en la autoevaluación de 6 carreras. Dos tesis fueron sobre las funciones

investigación y proyección social de universidades de origen de tres maestrantes.

Adicionalmente en cada tesis, a partir de los hallazgos, fortalezas y debilidades,

proponen un plan de mejoras de 3 años.

23

Estas tesis la mayoría ya fueron defendidas y es la base esencial de este informe

técnico (Ver listado anexo en CD).

La segunda maestría concluirá en noviembre y los protocolos de investigación

igualmente se centraran en los procesos de autoevaluación de carreras y de otros

temas específicos de autoevaluación.

III. METODOLOGIA DE LA AUTOEVALUACION

1. Planificación y organización

La American University, en su Visión entregada al CNU en el año 2006, señaló en

uno de sus componentes su rumbo hacia la acreditación nacional e internacional.

En el año 2011 con la aprobación de la Ley 704, encontró el marco jurídico para

encausar sus esfuerzos para la autoevaluación. Es así que a inicios del 2012

nombró un enlace para la interlocución con el CNEA. Posteriormente sería

nombrado el responsable de la unidad de planificación y evaluación institucional.

En este marco la universidad organizó la primera maestría en docencia e

investigación, la que inició en Junio de 2012 y la segunda cohorte en Mayo de

2014, ambas con énfasis, en sus tesis con autoevaluación institucional. Sus

docentes fueron el Dr. Guillermo Martínez y el MSc. Francisco Jácamo. Las tesis e

investigaciones son el sustento de este informe. Finalizaron la primera cohorte 37

maestrantes y 19 tesis inscritas, de ellas 10 fueron sobre las funciones y factores

de la autoevaluación institucional.

El apoyo técnico y metodológico fue centrado en los tutores de las tesis y el apoyo

administrativo de la unidad de planificación y evaluación institucional, el rector y la

comisión de evaluación institucional.

El proceso se concibió en cuatro fases: El compromiso institucional y la formación

de los equipos de investigadores, la elaboración de las investigaciones, la visita de

los pares evaluadores y el plan de mejora. Este informe esta es parte de la

segunda fase. El mismo se inició en Junio 2013 y concluido en Diciembre 2014. El

24

plan de mejora está bien avanzado puesto que las tesis incluyen propuesta del

mismo.

2. Aspectos metodológicos relevantes

En el proyecto de autoevaluación institucional entregado al CNEA, en Mayo del

2013 se definía de la siguiente manera: Ël enfoque de la autoevaluación será de

carácter cualitativo y cuantitativo, auxiliado por el análisis crítico–reflexivo-

participativo de la comunidad universitaria, es decir sus estudiantes, docentes,

trabajadores y dirigentes a todos los niveles, con miras a evaluar las fortalezas,

debilidades y derivar el plan de mejora correspondiente, que permita a la

institución a cumplir su misión, visión, objetivos y metas, para que se traduzca en

un impacto real en el desarrollo económico y social del país.¨

Igualmente se reiteró que la metodología observaría permanentemente la guía

definida por el CNEA y ajustada a las realidades concretas de La American

University. Para ello se desarrollaron 10 tesis de investigación de los grupos de

investigación de la Maestría en Docencia e Investigación Universitaria, ya

señalado con anterioridad. Todas las tesis, se rigieron por la concepción

metodológica del proyecto de autoevaluación institucional y por la guía del CNEA.

En la realidad, en el proceso de implementación la metodología de la

autoevaluación, desde la perspectiva técnica, el enfoque fue de carácter

cualitativo, utilizándose el instrumental de la investigación cualitativa, tales como

análisis documental, entrevistas, grupos focales, etc.

Por otra parte en el enfoque cuantitativo se aplicaron encuestas con componentes

nominales y numéricos, recopilación información cuantitativa, las que tratadas con

auxilio de la estadística descriptiva e inferencial se obtuvo información relevante y

científicamente sustentada.

La información de carácter cualitativa, como análisis documental, se procedió a la

localización de la documentación, para posteriormente sacar resúmenes,

elaboración y aplicación de una guía para dicho análisis. Las entrevistas y grupos

25

focales, igualmente, se elaboraron las guías y diferentes instrumentos específicos

para su pilotaje inicial y aplicación con las muestras y sujetos seleccionados.

Para la información cuantitativa, se elaboraron las encuestas respectivas, en

aquellos factores e indicadores de la guía del CNEA, las que fueron validadas

técnica y metodológicamente. Las muestras fueron seleccionadas con la formula

universal utilizadas del método probabilístico aleatorio simple. Las encuestas

fueron aplicadas a estudiantes, profesores y trabajadores administrativos.

Toda las encuestas y datos estadísticos fueron tratadas utilizando el paquete

estadístico SPSS versión y adicionalmente se auxilió con hojas de cálculo

Excel.

Posteriormente se trianguló la información tanto cualitativa como cuantitativa,

derivando de estos hallazgos las conclusiones, recomendaciones y propuestas de

plan de mejoras.

La participación de la comunidad universitaria fue amplia, colaborativa y

participativa. Tal como lo establecía en las distintas fases del plan de trabajo,

inicialmente se procedió a capacitar a docentes, estudiantes y trabajadores, de

modo que todos los estamentos universitarios estuvieron involucrados en esta

parte del proceso y posteriormente fueron los sujetos de las investigaciones,

participando en entrevistas, encuestas y grupos focales.

Consecuentemente los resultados esenciales de las investigaciones y de este

informe son producto de la participación de la comunidad educativa de la

American University.

La American University, LA AU, implementó el proceso de autoevaluación

institucional, creando una estructura organizativa, dada las características de su

tamaño, oferta académica, distribución de la matrícula, estructura organizativa,

entre otros aspectos. Siendo esta estructura la siguiente:

- Comisión de Evaluación Institucional (Coordinada por el Rector y

conductora del proceso)

- Comisión de Evaluación por Funciones (Grupos de Investigación de cada

Tesis de la Maestría)

26

- Equipos de Trabajos adhoc

- Unidad de Planificación y Evaluación Institucional (Apoyo técnico

metodológico).

FASES DEL PROCESO DE AUTOEVALUCION INSTITUCIONAL

El diseño de los instrumentos se realizó por cada uno de los grupos de

investigación de tesis y bajo la supervisión de los tutores, todo ello en

concordancia con lo estudiado en los módulos de investigación. Los instrumentos

fundamentales fueron encuesta, entrevista, grupo focal y análisis documenta. Los

instrumentos fueron validados.

Para los estudiantes se realizó cálculo de la muestra a partir del universo, 2,494

estudiantes, matrícula del segundo trimestre del año 2013, La estimación del

AUTOEVALUACION INSTITUCI

ONAL

PREPARACION

DESARROLLO

INFORME FINAL VERIFICACIO

N EXTERNA

PLANES DE

MEJORA

27

tamaño de la muestra de 70 profesores, 32 trabajadores administrativo, 6

responsables de unidades académicas y administrativos. Los que son los

informantes claves de las investigaciones. La información cuantitativa fue tratada a

través del software SPSS, complementada con la aplicación del software EXCEL.

3. Estrategias para el aseguramiento del proceso

Compromiso y liderazgo de las autoridades: se estableció un clima de confianza

que propició el diálogo permanente y la participación activa de la comunidad

universitaria. Se aseguraron los recursos, se mantuvo una comunicación

permanente con la Dirección Superior y el Consejo Universitario para el

seguimiento del proceso.

Se realizó una jerarquización de estrategias efectivas que asegurarán el proceso,

tales como el compromiso de la institución y sus autoridades, que conllevarán un

dialogo abierto y participación de todos los estamentos de la universidad. Se

determinaron los alcances y recursos requeridos.

La motivación para la participación de la comunicación universitaria fue asumida

por la comisión de autoevaluación institucional. La misma fue coordinada por el

consejo universitario y su rector.

IV. RESULTADOS Y ANALISIS

En esta sección se presenta el resultado de autoevaluación por función, factor y

del conjunto de indicadores, todos pertenecientes a la guía del CNEA, y que

fueron extraídos de las tesis de investigación por factores y funciones de la

maestría en docencia e investigación universitaria.

Dichas tesis estudiaron, la información de cada indicador o grupo de indicadores,

a través del análisis documental, entrevistas, grupos focales, observaciones y de

encuestas. A partir de los resultados se realiza juicios de valor sobre la situación

actual o estadio del Factor y finalmente de la Función respectiva. Estos juicios de

valor serán los insumos para la autoevaluación institucional. Lo que se

enriquecerá con otras 6 tesis de autoevaluación de carreras, que indican otros

28

resultados interesantes y complementarios a nivel micro de la autoevaluación

institucional.

El orden de presentación de los resultados es primeramente la Función Gestión

Institucional, seguido de la Función Docencia, Investigación y Proyección Social.

FUNCION GESTION INSTITUCIONAL

Esta función contiene los factores Proyecto institucional, Plan Estratégico,

Gobierno y Administración, Infraestructura y Equipamiento, Presupuesto y

Finanzas y Bienestar Universitario.

FACTOR: PROYECTO INSTITUCIONAL1

Para la American University, el Proyecto Institucional es del documento formal en

donde están contenidos, la fundamentación filosófica, el contexto internacional y

global, así como el contexto socio económico de Nicaragua, la misión, la visión,

objetivos generales y específicos, las políticas, fines, principios y el modelo

educativo. Para su evaluación se utilizaron los 6 indicadores de la guía del CNEA.

Adicionalmente se incorporó 1 indicador adicional.

Se aplicaron las técnicas cualitativas como el análisis documental, grupo focal con

el Consejo Universitario Ampliado y técnicas cuantitativas principalmente las

encuestas a estudiantes, docentes y trabajadores administrativos. Se aplicaron los

criterios de pertinencia, coherencia, eficacia, eficiencia, efectividad, funcionalidad,

transparencia y equidad.

Existencia de un documento aprobado por la autoridad correspondiente,

que contenga el Proyecto Institucional.

1 Toda la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de Maestría en Docencia e

Investigación Universitaria, Äutoevaluación con Fines de Mejora del Factor Proyecto Institucional de la

Función Gestión Institucional de la American Unversity¨, Enero 2014, defendida por Mariano José Vargas.

29

En el análisis documental se examinó el documento fundamental de la

Universidad como es el Proyecto Institucional. Dicho proyecto contiene los

elementos esenciales que contribuyen a lograr la misión, visión, objetivos

institucionales y modelo educativo, entre otros. La apropiación y puesta en

práctica de todos estos elementos de parte de los estamentos en la institución,

en las carreras y diferentes programas académica coadyuvan a la consecución

de la calidad educativa universitaria.

No existe el Acta respectiva de aprobación por parte de las autoridades

universitarias puesto que la universidad no existía, lo que existe es la remisión del

mismo por parte del Rector con instrucciones de la Junta Directiva, para ser

remitido a las autoridades del CNU, para el proceso de autorización de la

universidad en Noviembre de 2006. También existe la resolución de autorización

03-2007 por parte del CNU de Octubre del 2007.

Declaración de una Visión y una Misión Institucional coherente con los

fines de la educación superior establecidos en la Constitución Política, la

Ley General de Educación y la Ley de Autonomía de las Instituciones de

Educación Superior.

En la documentación se constató de forma amplia la sustentación de que tanto la

Misión y la Visión son coherentes y pertinentes con el marco jurídico

nicaragüense de la educación superior. El documento es profuso en información

relevante y bien sustentada técnica y legalmente.

La Misión declara su compromiso con el sentido social y humando, la promoción

con la transferencia e innovación en las distintas disciplina del conocimiento, en la

preparación de profesionales con capacidades científicas, tecnológicas, con

competencias laborales, humanistas para la formación integral de sus graduados.

La Visión se constató que contiene los elementos técnicos relevantes en

concordancia con el entramado jurídico institucional de la educación superior,

declara los principios de ética, humanismo y responsabilidad social, la

construcción de un modelo educativo, la búsqueda de la acreditación nacional e

internacional, que permita alcanzar los estándares de calidad la oferta educativa

30

que demanda la juventud y la sociedad.

El grupo focal del Consejo Universitario Ampliada llego al consenso en los

hallazgos arriba enunciado, pero también identifico algunas debilidades que se

exponen en el indicador respectivo al conocimiento y apropiación de ambos

aspectos.

Existencia de mecanismos para la consulta, discusión y difusión de la

Misión y la Visión entre la Comunidad Universitaria.

El análisis documental refiere, que la American University, formulada como

proyecto en el 2006, no tenía una comunidad universitaria, en consecuencia, no

tenía mecanismos que involucrará a la comunidad universitaria para la consulta y

la discusión de la Misión y la Visión.

Una vez puesta en funcionamiento la Universidad, se iniciaron a nivel de

reuniones con docentes, trabajadores información de carácter verbal. En las aulas

igualmente se realizaba con los estudiantes de nuevo ingreso, al inicio del año

académico, información verbal sobre la Misión y la Visión. Posteriormente se

imprimieron en los pensum, que se entregaba a cada estudiante, en donde se

declaraba la Misión y Visión. En el año 2011 se creó la página web y allí se

publicitan la Misión y Visión. Con la apertura de la Maestría en Docencia e

Investigación Universitaria, Junio 2012, se incorpora como material de estudio los

contenidos más relevantes del Proyecto Institucional.

Es hasta en Junio de 2013, que se inicia el plan de sensibilización para la

autoevaluación, es que se realiza una difusión masiva a través de una exposición

digital a los docentes y estos a los estudiantes aula por aula en todas las

asignaturas. Se colocaron la Misión, Visión y Modelo Educativo en cada aula y

local de la universidad. Adicionalmente en las asignaturas de español y ciencias

sociales, los estudiantes realizan ensayos sobre la Misión y la Visión para

fortalecer su difusión.

31

Existencia de fines y objetivos en cada una de las unidades académicas

concordantes con la visión y misión institucional.

En el Estatuto General de Funcionamiento, que es el documento fundamental en

donde se define la Universidad, su naturaleza, misión, visión, fines, principios y

todo el conjunto de ámbitos de la vida académica, administrativa y técnica de la

Institución.

Adicionalmente el documento Estructura Organizativas y Recursos Humanos, es

el documento inicial de la organización, estructura y funciones, en donde están

contenidos los objetivos, la estructura y organización de la Universidad, el

organigrama proyectado y las funciones de los cargos de dirección de las

principales unidades organizativas, técnicas, académicas y administrativas.

En el año 2012, fue revisado por la Rectoría y elaboradas las funciones

transitorias de las unidades académicas, técnicas y administrativas, en donde

también están contenidos los objetivos. Las mismas fueron remitidas a las

unidades respectivas.

Existencia de fortalezas y debilidades del Proyecto Institucional

En las discusiones y análisis del grupo focal con el Consejo Universitario Ampliado

se alcanzaron consensos en las fortalezas y debilidades en el conocimiento,

apropiación y cumplimiento de los principales componentes del proyecto

institucional.

En las fortalezas, el nivel de conocimiento y divulgación del Proyecto Institucional

por parte de la comunidad universitaria, el consenso alcanzado, fue que los

funcionarios, trabajadores administrativos y docentes de mayor antigüedad en la

Universidad son los que mayormente conocen el Proyecto Institucional, que

aquellos de menor tiempo de laborar en la institución.

Es opinión unánime, que los alumnos, manifiestan que ha habido en los últimos 6

meses mayor divulgación y por ende tienen mayor conocimiento de dicho Proyecto

Institucional. En general se concluyó, que en la comunidad universitaria, se

32

percibe un amplio conocimiento alto y amplio.

En referencia a las fortalezas del Proyecto Institucional escrito, la opinión unánime

es que la principal fortaleza, es que el Proyecto Institucional contiene todos los

componentes claramente definidos y expresados en el documento formal, lo que

ha permitido guiar el trabajo en todos ámbitos de esta casa de estudios.

Se considera que el contenido de la Misión cumple con los requisitos técnicos

requeridos para expresar la naturaleza, razón de ser y los valores fundamentales

que sustentan a la Institución. Tiene coherencia con las leyes fundamentales como

la Ley General de Educación y la Ley de Autonomía de las Instituciones de

Educación Superior.

Hay coincidencia que es una fortaleza en el cumplimiento de la Misión, está

redactada con todos los elementos requeridos para definir su quehacer, sus

propósitos e identidad en lo técnico, científico y sus valores. Lo que ha permitido

guiar el actuar de la Universidad en esos componentes.

Las fortalezas en el contenido de la Visión, el consenso alcanzado es que la Visión

en su contenido está sustentada técnicamente y ha sido un buen instrumento para

guiar su proyección de futuro, tal como se ha manifestado en la trayectoria que ha

tenido la universidad desde su nacimiento. En su formulación contiene todos los

elementos técnicos de una Visión. Tiene coherencia con las leyes fundamentales

como la Ley General de Educación y la Ley de Autonomía de las Instituciones de

Educación Superior

Las principales fortalezas identificadas en el cumplimiento de la Visión, son en

primer lugar, es que ha servido para guiar el tránsito que ha recorrido la

universidad; en segundo lugar está cumpliendo con satisfacción el proceso de

autoevaluación con miras a obtener la acreditación nacional; en cuarto término, ha

iluminado la conformación de un modelo distintivo, constructivista y ha permitido

incorporar los valores a través de planes y programas de estudio.

Los Objetivos fueron derivados de la fundamentación filosófica, Misión y Visión de

la universidad y de los fines de la Ley General de Educación y de la Ley de

33

Autonomía de las Instituciones de Educación Superior, por tanto están

correctamente concatenados con los aspectos antes señalados y tienen

coherencia con el entramado legal particular para el subsistema de educación

superior.

En al cumplimiento de los Objetivos Generales, las fortalezas, se alcanzó

consenso de que los objetivos son los pertinentes y que a partir de los mismos, se

articulan quehacer educativo, técnico, pedagógico y académico, la actividad de la

universidad. Los Objetivos se cumplen de manera general.

El contenido del Modelo Educativo fue derivado de la fundamentación filosófica,

Misión y Visión, por ende está correctamente concatenados con los aspectos

antes señalados y tiene coherencia con el todos los componentes del Proyecto

Institucional. Es un Modelo Educativo moderno, de carácter constructivista, que

garantiza una calidad educativa de buen nivel. Es igualmente conocido en lo

fundamental tanto por estudiantes y docentes.

En cuanto al cumplimiento del Modelo Educativo se alcanzó consenso en las

fortalezas de que es pertinente, relevante y de calidad. La mayoría o la totalidad

de los docentes y estudiantes lo conocen y por su parte la institución ha tratado de

implementarlo. Hay una determinación clara de las autoridades para su aplicación

efectiva, para ello se han organizado dos maestrías en docencia e investigación

universitaria, que cubre al menos al 50% de los docentes. El Modelo Educativo se

está implementando de manera general.

Del grupo focal desarrollado con el consejo universitario ampliado, se identificaron

según las preguntas orientadoras las siguientes debilidades.

Las debilidades del proyecto institucional escrito son dos principales, la primera es

que no se le han hecho en forma sistemática los ajustes a lo largo del periodo

2008-2013 y la segunda, es que fue hasta en el 2013, en que se ha difundido con

mayor profusión y amplitud a la comunidad universitaria.

En relación al cumplimiento de la Misión, se señaló que su redacción no permite

fijarse, recordarla con facilidad, reproducirse y convertirse en vehículo de

34

propaganda. La segunda es que no hay mecanismos e indicadores para evaluarla.

Esto no permite de cómo y en cuánto se está cumpliendo la Misión, por ejemplo,

con qué capacidades y calidades se están graduando los profesionales que forma

la Universidad. La tercera debilidad, es que el campo del conocimiento de

Ciencias de la Salud no aparece en su declaración y actualmente se ofertan tres

carreras en esta disciplina.

Con respecto al cumplimiento de la Visión se menciona que la primera debilidad

está relacionada con la redacción para que sea mejor interiorizada y asimilada por

la comunidad universitaria. La segunda, es que no se cuenta con un sistema de

seguimiento y evaluación de la consecución de sus principales elementos que la

constituyen. En tercer lugar, está pendiente lo relativo a que no se ha sometido la

universidad a la acreditación internacional.

Con relación al cumplimiento de los Objetivos Generales, el grupo el tema de la

ausencia de un sistema coherente de seguimiento y evaluación del cumplimiento

de los Objetivos. Otra debilidad muy sentida en el estudiantado, docentes y por las

autoridades, es que hace falta ampliar el número de convenios con empresas,

ministerios y organismos comunitarios para hacer realidad el vínculo de la

universidad con todos los sectores económicos y sociales. Ello contribuiría en la

inserción de los estudiantes y graduados en el mercado laboral.

Las debilidades en el cumplimiento del Modelo Educativo llego al consenso la

ausencia de un sistema coherente de seguimiento y evaluación del cumplimiento

del mismo. Otra debilidad muy sentida es que a pesar de la formación de los

docentes en las maestrías hace falta una capacitación más focalizada en el

modelo cada trimestre o a lo largo del año.

Los hallazgos más importantes del análisis estadístico descriptivo son variados y

positivos sobre el conocimiento que tienen los docentes, estudiantes y

trabajadores sobre cada uno de los componentes del Proyecto Institucional. En la

validación y procesamientos de la encuesta a docentes, estudiantes y trabajadores

se utilizó el software estadístico Statistical Package Social Sciencies (SPSS),

obteniéndose el Alfa Cronbach para la encuesta de profesores fue el 0.975, para

35

estudiantes 0.979 y para la encuesta de trabajadores fue 0.964, lo que se

concluyó como un alto grado de confiabilidad del instrumento. A continuación se

sintetiza el análisis estadístico descriptivo.

En primer lugar es que utilizando el estadístico de las medias teóricas y reales

se encontró que las diferencias entre las medias teóricas reales, obtenidas con

los datos muéstrales para docentes, estudiantes y trabajadores, son positivas, lo

que es una evidencia descriptiva de que el Proyecto Institucional es pertinente,

relevante, eficaz, eficiente, coherente, funcional, transparente y con equidad.

En la Tabla 1 se presentan las medias reales obtenidas con los datos

muéstrales, además de las diferencias entre las medias teóricas y reales, las

cuales son positivas, lo cual es una evidencia descriptiva de que el Proyecto

Institucional es pertinente, relevante, eficaz, eficiente, coherente, transparente y

con equidad.

TABLA No.1: MEDIAS TEORICAS Y REALES.

VARIABLE MIN MAX TEÓRICO REAL REAL REAL DIF. DIF. DIF.

DOC EST TRAB DOC EST. TRAB

CPROI 6 24 15 19 16 16 4 1 1

CPROILAU 6 24 15 19 16 18 4 1 3

MISIÓN 8 32 20 31 27 28 11 7 8

CUMISIÓN 8 32 20 25 23 25 5 3 5

VISIÓN 5 20 12.5 20 17 19 7.5 4.5 6.5

CUVISIÓN 5 20 12.5 19 17 18 6.5 4.5 5.5

CUOBJETIVO 8 32 20 25 24 25 5 4 5

CUMODELO 7 28 17.5 23 22 22 5.5 4.5 4.5

DOC, EST,TRAB

59 236 147.5 188 167 176 55.5 34.5 43.5

En la Figura 1, se aprecia el valor 147.5 en el rango de 59 a 236 que es el límite

o umbral de prueba sobre el conocimiento que tienen los docentes, estudiantes

y trabajadores administrativos sobre la pertinencia, coherencia, la eficacia, la

36

eficiencia y la efectividad del proyecto institucional de la American University, así

como la funcionalidad, transparencia y la equidad.

Estos datos en forma sintética se expresan en la Gráfica No. 26 en donde el

comportamiento de los perfiles de los Docentes, Estudiantes y Trabajadores no

docentes, es evidente que a nivel descriptivo las tres graficas no tienen grandes

diferencias en su comportamiento, ni en las diferencias entre sí, esto nos permite

conocer a nivel muestral que el conocimiento, apropiación y valoración del

Proyecto Institucional es alto.

Para los docentes lo expresado anteriormente, el 75% conocen y valoran el

cumplimiento de todos los componentes del Proyecto Institucional. Por su parte

37

los estudiantes un 70% declararon entre alto y muy alto el conocimiento acerca

del Proyecto Institucional. Entre tanto los trabajadores siguen el mismo

comportamiento de los docentes y estudiantes con el 78% de las puntuaciones

entre alto y muy alto conocimiento, valoración y apropiación de todos los

componentes del proyecto institucional.

VALORACION DEL FACTOR

Las valoraciones aquí presentadas son el resultado del análisis documental

fundamental sobre el tema, el grupo focal con el Consejo Universitario Ampliado,

el análisis cualitativo de las fortalezas y debilidades, la recopilación de la

información esencial sobre el Proyecto Institucional a través de encuestas a los

informantes claves de la comunidad universitaria.

De acuerdo a los resultados de las medias teóricas y reales para el

comportamiento de los docentes, estudiantes y trabajadores, cuyas diferencias

son mayor que cero, por tanto positivas, las pruebas de hipótesis fueron

significativas, lo que resulta en que el Proyecto Institucional es pertinente,

coherente, eficaz, eficiente efectivo, transparente, funcional y con equidad. A nivel

específico las conclusiones son las siguientes:

La evaluación documental, la información cualitativa obtenida y analizada, los

resultados cuantitativos confirman que el Proyecto Institucional la pertinencia,

coherencia, la eficacia, la eficiencia y la efectividad del Proyecto Institucional, la

funcionalidad, transparencia y la equidad.

El análisis cuantitativo descriptivo señala que las medias reales son mayor que las

medias teóricas, lo que explica que todos los estamentos de la comunidad

universitaria han sido informados, se han apropiado en alguna medida de los

componentes del Proyecto Institucional y de su implementación.

El análisis cuantitativo inferencial, a través de la pruebas de hipótesis indican que

los estamentos de docentes, estudiantes y trabajadores, concluyó que es amplio y

38

significativo el conocimiento, apropiación e implementación del Proyecto

Institucional.

El balance realizado de las fortalezas y debilidades, a partir de lo señalado por los

miembros de la comunidad universitaria, es positivo. En las fortalezas se

identificaron los pilares fundamentales que en forma relevante sustentan la

implementación y logros del Proyecto Institucional. En las debilidades están

identificadas las categorías a mejorar para alcanzar el cumplimiento más efectivo

de dicho Proyecto Institucional.

Los resultados de la investigación permiten derivar los componentes principales

para la elaboración del Plan de Mejora del Proyecto Institucional, que fortalezca el

quehacer de la Universidad y la formación universitaria.

FACTOR: PLAN ESTRATEGICO2

En este factor está referido al plan estratégico de mediano de mediano plazo y a

los planes operativos anuales, es decir de corto plazo. La evaluación se realizó a

partir de los 5 indicadores de la guía del CNEA. Se emplearon técnicas

cualitativas, como análisis documental, entrevista en profundidad al Rector, grupo

focal y encuestas dirigidas a estudiantes, profesores y trabajadores. Los criterios

de evaluación fueron la integridad, coherencia, eficiencia, eficacia y efectividad.

Existencia del Plan Estratégico acorde con la Misión y Visión

El análisis documental revela la existencia, la aprobación en las distintas

instancias del Plan Estratégico de La American University (LA AU), elaborado en

junio 2007. El plan contiene los elementos relevantes, tales como: el contexto local

e internacional de la educación superior, el estudio de mercado, misión, visión, la

síntesis de objetivos, modelo educativo, políticas, estrategias, metas de los

2 Toda la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de Maestría en Docencia e

Investigación Universitaria, Ëvaluación del Factor Plan Estratégico de la American University, LA AU, en el

Periodo 2008 – 2014.¨ Ing. Mariangel Elisa Vargas Genie y Lic. Víctor Manuel Montenegro Rizo.

39

componentes y categorías importantes como estructura organizativa, nuevo

ingreso y matricula por carrera por año, egresados y graduados, financiamiento,

ingresos por categorías, inversiones, gastos, flujo de efectivo y sostenibilidad

financiera, las normativas y reglamentos esenciales para la vida académica y

administrativa institucional.

También se comprobó que el Plan tiene sus componentes estructurados acorde

con su misión y visión, se hizo una comparación con otros Planes Estratégicos de

otras universidades y posee la misma estructura y no presenta diferencias en

cuanto a su elaboración y contenido.

Para tener más claridad de la existencia y contenidos medulares del Plan

Estratégico de la institución se realizó una entrevista a profundidad al rector de la

universidad, expresando esta autoridad que la institución posee un documento

oficial del Plan Estratégico autorizado y revisado por las entidades

correspondientes, el cual ha funcionado desde que la universidad inicio

operaciones en el año 2008. Dicho documento es a su criterio coherente, integral,

eficiente, efectivo y eficiente y eso ha permitido que la institución funcione y haya

alcanzado el nivel de desarrollo actual durante estos cinco años.

Es importante mencionar que en todo este tiempo (2008-2013) la institución no ha

divulgado de forma integral y sistemática el contenido y cambios realizados a este

documento, sino que a partir de que se inicia el proceso de autoevaluación

orientado por la ley 704, se inició el proceso de divulgación de los elementos y

filosofía de la universidad a través de afiches, volantes, asambleas y reuniones

generales de docentes así como visitas a la aulas donde se ha informado sobre

las características del plan y otros aspectos relevantes de la universidad.

Participación de la Comunidad Universitaria en la Formulación y Ejecución

del Plan Estratégico

En la entrevista a profundidad con el Rector, quién a su vez fue el coordinador del

equipo que elaboró el proyecto de la creación de la American University y guió el

40

mismo hasta su autorización y puesta en marcha señaló que cuando se elaboró

este plan, la universidad estaba en proceso de autorización por parte del CNU y

por lo tanto era imposible que en su elaboración participara la comunidad

universitaria.

Las encuestas a profesores, estudiantes, egresados y trabajadores

administrativos, en los aspectos de divulgación, conocimiento y participación en la

ejecución del plan estratégico tienen resultados positivos, sin embargo el personal

administrativo de apoyo, a nivel de los trabajadores con menor calificación, es

decir el personal de intendencia, manifestó muy poco conocimiento y participación

en la ejecución del plan.

En la encuesta a docentes en el apartado, divulgación del plan estratégico, se

obtuvo que estos, una tendencia favorable en un promedio del 60%, exceptuando

lo referido a la divulgación de las políticas de extensión y proyección social, y la

divulgación de los planes de estudio y carreras. Igualmente en observa que la

tendencia también es favorable al conocimiento del plan estratégico, excepto en a

las políticas de extensión y proyección social, y desarrollo científico investigativo.

Los docentes tienen una percepción desfavorable en la participación y ejecución

en los aspectos del plan estratégico y sus planes operativos.

En cuanto a los trabajadores administrativos, la opinión recopilada es favorable

superior al 60%, exceptuando lo referido a la proyección social. Igual percepción

manifestaron en relación al conocimiento de las políticas institucionales. Sin

embargo manifestaron opiniones desfavorables hasta un promedio de un 60%, en

la participación y ejecución del plan estratégico.

Los resultados de la divulgación del Plan Estratégico son desfavorables, según los

estudiantes de los diferentes turnos carreras y egresados del segundo trimestre

del año 2013. Con respecto a la existencia del plan estratégico y los componentes

de este, obteniendo de los estudiante de los diferentes turno y carreras y

egresados una tendencia desfavorable en un 55% como promedio.

41

Los resultados, acerca de la existencia de los planes institucionales que se derivan

del Plan Estratégico de la universidad, los estudiantes de los diferentes turnos,

carreras y egresados manifiestan no haber participado en su elaboración.

Existencia de Planes Institucionales a Corto Plazo derivados del Plan

Estratégico

El análisis documental refleja, que a partir del Plan Estratégico 2008- 2013, la

existencia de Planes Operativos Anuales (POA), los que normalmente cubren el

año académico respectivo. Este POA se elabora en cada una de las instancias

académicas, técnicas y administrativas, quienes identifican las líneas, actividades

y tareas requeridas para el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales.

Existencia de mecanismos de seguimiento y evaluación de los Planes

Institucionales y difusión de los resultados.

En entrevista con el Rector manifiesta que el mecanismo utilizado ha sido que la

Rectoría, en base a la evaluación anual, elabora una versión preliminar el que es

enviado a las distintas unidades organizativas, técnicas y académicas. Estas

unidades, es decir los responsables de cada instancia, los revisan hacen aportes y

se elevan a la Rectoría en donde son aprobados en casi todos los casos.

Se realizan evaluaciones trimestrales y al final del año académico se hace un

consolidado, siendo analizado en el Consejo Universitario. Estos resultados tiene

serias limitaciones en la difusión sistemática de los resultados, en la práctica

solamente los miembros del Consejo Universitario conocen dicho informe. La

divulgación se realiza de manera parcial en reuniones trimestrales con los

docentes. A estudiantes y trabajadores administrativos no se les informa sobre las

estas evaluaciones trimestrales y anual. Al identificar estas debilidades son

aspectos a considerar y superar en el plan de mejora. Hay que hacer notar que no

existe una metodología escrita para la formulación, el seguimiento y la evaluación

de los planes operativos anuales.

42

Cumplimiento de los Objetivos y Metas del Plan Estratégico

Con respecto al cumplimiento de las políticas del Plan Estratégico Institucional, en

la encuesta, se observa que hay un alto grado de satisfacción, un 65% como

promedio, por parte de los docentes.

Por su parte los trabajadores administrativos, mostraron un comportamiento mixto,

pero la tendencia es desfavorable en cuanto a su percepción sobre el

cumplimiento de los objetivos y metas.

Igual percepción y valoración desfavorable expresaron los estudiantes y

egresados en el cumplimiento del plan estratégico. Lo anterior es ratificado por el

comportamiento de las medias teóricas y reales de las opiniones de los

estudiantes.


La fortaleza más relevante, es que la institución cuenta con un Plan Estratégico

para el periodo 2008-2014, pero que para este proceso fue evaluado para el

periodo 2008-2013. Este Plan Estratégico ha guiado el desarrollo de la universidad

desde su nacimiento y estos 6 años de funcionamiento, crecimiento y logros

alcanzados.

La investigación realizada arroja suficiente evidencia, de que al menos el Plan

Estratégico de la universidad cumple en gran medida con los criterios de

evaluación que en su parte los pide la guía del CNEA, como son: la integridad,

coherencia, eficacia, y efectividad; esto también se termina de comprobar con las

pruebas de hipótesis.

Los análisis cuantitativos y cualitativos que se realizaron dieron resultados que

confirman que el Plan Estratégico Institucional, posee coherencia, integridad,

eficiencia, eficacia y efectividad, lo cual en corto plazo ha demostrado tener la

funcionalidad, ya que la institución lo ha implementado para alcanzar el actual

nivel de para el período 2008-2013.

El análisis cuantitativo muestra que la media real tiene un comportamiento similar

con la media teórica, lo que es explicado por los resultados en las encuestas a los

43

estudiantes (60% percepción positiva), el 60%, los docentes lo perciben en forma

positiva y el 80% por parte de los administrativos. Esto indica que la comunidad

universitaria tiene conocimiento de la mayoría de los componentes del Plan

Estratégico Institucional.

Con relación a la participación en la comunidad universitaria en la formulación y

ejecución del Plan Estratégico de la universidad, esta se muestra desfavorable, es

decir se identifica como una debilidad. Lo anterior se explica que el Plan

Estratégico se elaboró previo a la puesta en marcha de la universidad, por lo que

la comunidad universitaria no pudo haber tenido participación debido a que la

institución es relativamente nueva. En la entrevista al Rector, expresó que era

imposible tener esa participación en la formulación porque no estaba funcionando

la universidad.

Sobre la existencia de planes institucionales, se constató la existencia y

evaluación trimestral y anual de los mismos. Estos planes operativos anuales

(POA) se derivan del plan estratégico de la universidad, los que a su vez se cotejó

que existe una coherencia en su totalidad entre el Plan Estratégico y los planes

operativos. Estos últimos están articulados con la misión, visión y las estrategias

contenidas en el plan estratégico.

En relación a los mecanismos de seguimiento y evaluación, se constató que la

percepción de la comunidad universitaria es desfavorable, una debilidad relevante.

Adicionalmente se constató la inexistencia de una metodología escrita que oriente

la valoración de los resultados, mecanismos de seguimiento y difusión de los

logros de manera sistemática e integral de la del plan estratégico de la

universidad. La causa fundamental se explica en que las valoraciones las realiza

de manera centralizada el Consejo Universitario, el que realiza los ajustes

respectivos y los comunica posteriormente a las diferentes instancias.

Los componentes que posee el Plan Estratégico como: objetivos, políticas y metas

proyectados para el periodo ya referido para el que fue elaborado, se han venido

cumpliendo, pero según refiere la entrevista realizada al rector, este requiere

44

mayor participación y un seguimiento más sistemático y atención para cumplir en

su totalidad el plan estratégico en las diferentes funciones y factores.

De la investigación se identificaron debilidades, lo que ha permitido avanzar un

Plan de Mejora con todos los requerimientos y criterios de evaluación establecido

por el CNEA

FACTOR: GOBIERNO Y ADMINISTRACION3

El factor gobierno y administración son los componentes que apoyan el

cumplimiento de las funciones sustantivas de docencia, investigación y proyección

social de la universidad. Para su evaluación se utilizaron 18 indicadores de la guía

del CNEA. Se emplearon técnicas cualitativas y cuantitativas, como análisis

documental, entrevista en profundidad al Rector, entrevistas a docentes y

encuestas dirigidas a estudiantes, profesores y personal administrativo. Los

criterios de evaluación fueron la pertinencia, coherencia, eficacia, eficiencia,

efectividad, transparencia, funcionalidad, equidad, integridad, adecuación,

disponibilidad, utilización y disponibilidad de recursos.

Existencia de normas que definan la estructura y jerarquía que soportan el

trabajo de la institución.

El marco legal para el funcionamiento de la Universidad, está regulada por la Ley

89 y la resolución 03-2007 del CNU, el decreto A.N. 5462 publicado en la Gaceta

No. 200, en donde se autoriza la personería jurídica de la institución, así como el

Estatuto General de Funcionamiento y el conjunto de reglamentos que se derivan

del mismo, el organigrama, acuerdos, normativos y procedimientos aprobados por

el Consejo Universitario. La institución también se rige por las leyes nacionales

vinculadas a su quehacer.

3 Toda la información fue extraída mayormente de la Tesis de Maestría en Docencia e Investigación

Universitaria, Äuto Evaluación y Propuesta de Mejora de la Calidad del Factor Gobierno y Administración de

la Función Gestión Institucional de LAAU en el año 2013. Lic. Jorge César Morales Calonge Ing. Alba Luz

Gámez Baltodano

45

El marco normativo y reglamentario está contenido en los reglamentos:

Reglamento del Régimen Académico; Reglamento del Régimen del Trabajo

Docente; Reglamento de Registro Académico Estudiantil; Reglamento de

Bienestar Estudiantil y Becas; Reglamento de Disciplina Estudiantil; Reglamento

de la Biblioteca; Reglamento de Investigación y Postgrado; Reglamento del

Trabajo Interno. Adicionalmente se cuenta con un Manual de Organización,

Estructura y Funciones.

Estos reglamentos y manuales no se han implementado totalmente, puesto que

fueron concebidos para una universidad con un nivel de desarrollo mayor

alcanzado en estos 6 años de funcionamiento. Por lo que se han adoptado normas

transitorias, según sea la circunstancia.

Existe un organigrama propuesto para cuando la universidad alcance un mayor

crecimiento y madurez y el organigrama real en funcionamiento, pero no cumple

con los elementos básicos de la administración general por que la estructura es

piramidal y se centraliza en el punto superior la autoridad gerencial, en el Rector,

sin dar oportunidad a las áreas funcionales de poder tomar decisiones en la

gestión operativa y administrativa de la organización.

Como resultado del consolidado de entrevistas y lo recopilado en las preguntas

abiertas de las encuestas a los docentes, estudiantes y trabajadores, se

obtuvieron los resultados siguientes: los docentes (72.5%) y trabajadores

administrativos (52.4%) tienen mayor conocimiento de la estructura organizacional

que los estudiantes (30.7%). Por lo que la mayoría de estudiantes desconoce

organigrama.

46

Definición y cumplimiento de las funciones de las autoridades y organismos

de dirección

Los resultados del análisis documental se evidencia que están definidas las

funciones de las autoridades y organismos de dirección, pero estos no ejercen

plenamente las funciones para lo cual han sido creadas, producto de la alta

centralización que existe de la parte de la autoridad rectora de la institución.

Adicionalmente, existe la evidencia del cumplimiento de las funciones puesto que

cada autoridad de dirección elabora un informe trimestral sobre las operaciones

realizadas y se evalúa según los objetivos del plan estratégico institucional y el

plan operativo anual.

En las entrevistas a docentes y preguntas abiertas de la encuestas a los tres

sectores de la comunidad universitaria, la síntesis en este indicador señala como

fortalezas, que los docentes (71.2%) y personal administrativo (68.3%) conocen

las funciones generales de autoridades y órganos de dirección, en contraste con

los estudiantes (52.5%) con un menor nivel de conocimiento de las funciones de

autoridades y organismos de dirección. El balance de estos valores es que son

superiores al 50%, lo que denota un buen nivel de conocimiento, aunque todavía

existen sectores que no tienen el conocimiento adecuado.

Correspondencia entre la estructura institucional y la complejidad de la

institución

Si existe un organigrama modelo con una estructura y diseño piramidal, que

demuestra los diferentes niveles de administración y la academia aunque con

debilidades para realizar una verdadera gestión administrativa para dar

cumplimiento a los indicadores y sus criterios de evaluación.

En la entrevista con el Rector éste señala que existe un organigrama que está en

varias versiones, lo que le hace falta es nombrar personal. Por ejemplo, está un

organigrama a futuro, es decir, cuando la universidad sea madura, está otro

organigrama transitorio, un permanente y uno actual-real. Lógicamente hay que

hacer una revisión de sus contenidos para actualizarlos de acuerdo con los

47

cambios actuales que se vienen implementando en la organización (con el

crecimiento) de la universidad.

El Rector sigue manifestando que a nivel de la estructura administrativa, la

Dirección Académica debe elevarse a nivel de Vice Rectoría Académica,

probablemente muy pronto, quizás en un plazo de 6 meses (esto ya se cumplió).

A nivel interno de la Dirección Académica debe completarse dos o tres

coordinaciones académicas para irle dando forma, con la posibilidad de que estos

coordinadores se transformen en directores de escuelas o de facultad, de acuerdo

a la oferta académica. Esto es en: ciencias económicas, administrativas y

finanzas, ciencias en tecnología y sistemas y ciencias de humanidades, jurídicas y

sociales y ciencias de la salud.

Se propone agrupar 3 carreras: Bioanálisis Clínico, Farmacia y Psicología con

mención en Clínica para formar Ciencias de la Salud. Además debe completarse

y reactivarse la Dirección de Investigación y Postgrado, aunque considerando el

tamaño pudiese ser un departamento.

Por otra parte en los mismos instrumentos de análisis documental, los docentes

(72.5%) están más satisfechos con la correspondencia de la estructura

organizacional que el personal administrativo (57.1%) y que los estudiantes

(51.6%).

Correspondencia entre la estructura definida y los cargos efectivamente

nombrados

En la estructura implementada actual se encuentran los cargos efectivamente

nombrados, el Rector, el Vicerrector Académico, la Secretaria General y los

demás cargos de la vicerrectoría académica, registro académico, administrativa,

financiera, la unidad de planificación y evaluación institucional. Esto se

corresponde con la estructura actual, exceptuando la vacante de la Dirección de

Investigación y Postgrado, que había estado vacante en los últimos 3 años.

48

Existencia y aplicación del manual de cargos y funciones

La American University cuenta con el documento denominado Estructura

Organizativas y Recursos Humanos, que es el manual de cargos y funciones. En

el análisis documental se evidencia igualmente de que se aplica un procedimiento

para la ejecución de las funciones en relación a la coherencia y a la efectividad

que genera resultados medianamente positivos. En la práctica se efectúan y

ejecutan algunas normas de carácter administrativo en una buena parte de las

funciones.

En cuanto a las debilidades se destaca la necesidad de actualizar y mejorar estos

documentos ya que el actual se elaboró en función del proyecto (inicial). Otra

debilidad es que no tenía todos los cargos que existen en el organigrama

propuesto, ya que ahí se define, por ejemplo, el decano que en la actualidad no

tiene presencia física (real y no nombrado).

Correspondencia entre requisitos de cargos y méritos de las autoridades y

funcionarios

Se constató que los requisitos de cargos y méritos de las autoridades y

funcionarios se cumplen adecuadamente. El Rector, el Vicerrector Académico, la

Secretaria General cuentan con una amplia trayectoria académica y profesional

amplia y están aptos para desarrollar sus funciones. Igualmente los demás

funcionarios de segundo nivel gerencial tienen la calificación y experiencia

requerida para sus cargos.

Existencia y resultados de planes de capacitación para directivos y

funcionarios

En la evaluación realizada no hay ninguna evidencia de capacitaciones

específicas para el cumplimiento de las funciones por parte de los funcionarios y

directivos. Sin embargo la universidad ha implementado 2 maestrías en docencia

e investigación universitaria en la que se matricularon los principales cargos de

49

dirección académica y técnica de la universidad, lo que ha redundado en un mejor

desempeño de estos cargos directivos.

No ha habido capacitaciones para los funcionarios administrativos de segundo

nivel, cargos menores y trabajadores de base, pero se dan capacitaciones de

corta duración al personal docente y se incluye a los directivos y funcionarios

(académicos) de la universidad.

Existencia y aplicación de políticas y normativas de selección e ingreso para

el personal administrativo

No existe evidencia de políticas y normativas escritas en la oficina de

administrativa de un documento escrito, aprobado y aplicado para este

componente del proceso administrativo y de recursos humanos.

Existencia y resultados de políticas y mecanismos de evaluación al

desempeño, incentivos y promoción

No se encontraron documentos escritos que orienten la evaluación al desempeño,

incentivos y promoción de los trabajadores de dirección y administrativos. Sin

embargo se llevan controles escritos de asistencias e inasistencias laborales y por

evaluación del Rector junto a los responsables, en cuanto a colaboración,

disposición al cumplimiento del trabajo, buenas relaciones humanas, habilidades

técnicas, se asignan bonos de fin de año, incrementos salariales y promoción a

cargos de mayor responsabilidad. Es un sistema de hecho y no de carácter

normativo.

Funcionamiento de los órganos de dirección y coordinación de la institución

El análisis documental, entrevistas y encuestas dando como resultados que todos

los actores, docentes (66.7%), trabajadores (73.8%) y estudiantes (66.1%) reflejan

como fortaleza el conocer en general los procedimientos académicos y

administrativos vinculados a tareas de coordinación académica y administrativa.

50

Implícitamente reconocen el funcionamiento de los órganos de dirección y

coordinación institucional.

Por otra parte es preciso mencionar, que el único órgano de dirección y

coordinación permanente existente en la universidad lo constituye el Consejo

Universitario, el que se reúne regularmente una vez al mes o semanalmente

según los requerimientos del trabajo.

Para el trabajo de la autoevaluación se ha creado la comisión de evaluación

institucional la que se ha reunido regularmente para coordinación del trabajo de la

autoevaluación.

Existencia, aplicación y resultados de los mecanismos de supervisión y

control de los planes de trabajo.

La investigación evidenció que este proceso se concreta a través del Plan

Operativo Anual, con evaluaciones trimestrales y anuales, para corregir las

debilidades ocurridas en el proceso de gestión por factores de orden endógeno y

exógeno y por la gestión de los funcionarios y directivos de la institución. Existen

informes trimestrales y por año de la gestión institucional. Estos son aprobados

por el Consejo Universitario.

Grado de satisfacción de los usuarios del sistema de información

Existe un sistema de informático que presenta deficiencias de funcionabilidad,

efectividad y eficiencia por que el proceso es limitado, por lo que no alcanza el

verdadero objetivo de la organización institucional.

El sistema automatizado está conformado por nómina y pago en línea a los

docentes y trabajadores, matrícula, registro académico y cajas. Existe un sistema

semi automatizado para la planificación académica.

51

Todos los actores, docentes (56.9%), trabajadores (52.4%) y estudiantes (52.5%)

reflejan una ligera fortaleza en cuanto a la satisfacción como usuarios del sistema

de información. Es decir que un poco menos de la mitad de los usuarios

manifiestan insatisfacción.

Niveles de motivación del personal permanente de la institución respecto de

su trabajo y los desafíos de la institución

El registro de la planilla de los trabajadores administrativos es de 22 trabajadores

permanentes y 10 trabajadores de tiempo parcial. No existe un estudio específico

sobre los niveles de motivación, sin embargo hay criterios subjetivos en cuanto al

grado de motivación puesto que algunos de los talentos humanos tienen un estado

de permanencia de 5 años o más.

En la encuesta del factor proyecto institucional se refleja que indica que los

trabajadores tienen una antigüedad entre 4 y 5 años representan el 56% de la

muestra y solamente el 25% tienen menos de un año de antigüedad laboral. Esto

refleja una buena estabilidad laboral en el campo administrativo y por tanto mide el

nivel de satisfacción para su permanencia en sus puestos de trabajo y han sido

coadyuvadores de los desafíos en la construcción de esta institución.

Existencia y actualización de inventario de bienes

El análisis documental refleja que no existe un método con su norma para

establecer la existencia cuantitativa y cualitativa de los bienes físicos utilizados en

el proceso de servicio educativo y administrativo, sin embargo al final de cada año

se levanta un inventario sobre la existencia de mobiliario y equipo disponible para

la oferta del nuevo año académico.

Sin embargo en la tesis sobre infraestructura presenta en forma detallada un

inventario de bienes de la universidad, sobre todo lo relacionado con el inventario

de aulas, laboratorios, parqueos, equipos, servicios higiénicos, luminarias, toma

corrientes, datashow, pupitres etc. A nivel contable se lleva lo referente a la

52

depreciación de cada uno de los bienes depreciables. La administración lleva el

inventario de materiales y suministros, equipos, bodega y de toda la

infraestructura.

Existencia y aplicación de manuales o normativas que regulen el uso de los

recursos de la institución

En el análisis documental se detectó la ausencia de un manual administrativo; sin

embargo la rectoría elabora anualmente un presupuesto general por cada mes,

que asigna recursos por los grandes grupos: servicios personales, servicios no

personales, materiales y suministros, bienes de capital, transferencias y otras

asignaciones. También hay una proyección mensual de ingresos y egresos y su

correspondiente balance. Se calcula el punto de equilibrio para conocer los niveles

críticos en donde la institución puede funcionar sin incurrir en pérdidas.

Existencia y aplicación de medidas que aseguren la racionalidad en la

utilización de los servicios de energía, agua y comunicaciones

A diferencia de las universidades públicas, esta universidad no recibe subsidio del

estado para estos rubros de tal manera, las evidencias indican que el Consejo

Universitario, orienta permanentemente a través de acuerdos, memorándum y

otras instrucciones la aplicación de un conjunto de medidas que aseguren el

ahorro no solamente en los rubros arriba mencionados sino que en relación a

todos los recursos, tales como combustibles, vehículos, materiales y suministros

de toda naturaleza.

Existencia, conocimiento y grado de aplicación de normas que regulan la

Administración Institucional

La evidencia indica que la aplicación de las normas que regulan la administración

institucional, se miden mensualmente a través del control que lleva la rectoría con

el seguimiento al presupuesto, haciendo un análisis concreto de los recursos

53

presupuestados y los recursos ejecutados. Aunque se requiere montar sistema

integral de seguimiento administrativo, normativo y financiero que asegure al

máximo la eficacia, eficiencia, efectividad, coherencia, funcionalidad y equidad en

la utilización de los recursos institucionales.

Existencia y grado de informatización de los sistemas administrativos

Los sistemas automatizados existentes, ya mencionados, son el de matrícula de

nuevo ingreso, registro académico, nómina, cajas. La planificación académica es

semiautomatizado así como las inscripciones trimestrales de estudiantes que

llevan clases de arrastre. La biblioteca tiene un sistema de apoyo para la

localización de la bibliografía pero es rudimentario.

Consecuentemente se requiere de un nuevo sistema integral, que contenga

diferentes módulos enlazados que permitan y apoyen la gestión académica y

administrativa.


Para su funcionamiento la universidad, observa el marco legal constituido

particularmente por la Ley de Autonomía de Instituciones de Educación Superior,

Ley 89, los reglamentos, normativas administrativas internas y acuerdos del

Consejo Universitario. Los diferentes procesos del órgano de gobierno y las

actividades académicas y administrativas de la universidad observan el marco

jurídico y normativo referido. Para el proceso de autoevaluación institucional

fueron utilizados los indicadores formulados en la Ley 704, Ley Creadora del

Sistema de Evaluación y Acreditación para el Aseguramiento de la Calidad de la

Educación y Reguladora del CNEA.

De acuerdo a los resultados cuantitativos de las medias teóricas y reales para el

comportamiento de los docentes, estudiantes y trabajadores, cuyas diferencias

son mayor que cero, por tanto positivas, las pruebas de hipótesis fueron

significativas, lo que resulta en que los datos muéstrales dan evidencia suficiente

54

para creer que los docentes, estudiantes y administrativos tienen un amplio

conocimiento y satisfacción del Factor Gobierno 2008 – 2013.

Consecuentemente la evaluación de la pertinencia, coherencia, eficacia, eficiencia,

efectividad, transparencia, funcionalidad, equidad, integridad, adecuación,

disponibilidad, utilización y adecuación de recursos fue positiva, es una fortaleza

para la institución debido a que el conocimiento y satisfacción lleva a una

sensibilización y compromiso de la comunidad universitaria para encontrar el

apoyo en desarrollar las funciones de docencia, investigación y proyección social

de la LAAU.

En el análisis cuantitativo descriptivo por actores claves, los Docentes y

administrativo valoran mejor con una percepción positiva el Factor Gobierno y

Administración en la mayoría de los once indicadores propios del factor, sin

embargo, en los estudiantes predomina una percepción más desfavorable.

A nivel general en el análisis documental se evidencia debilidad en un 50 % de

documentos normativos de gobierno y administración que no cumplen en su

existencia y formalización, como son manuales organizativos, de recursos

humanos y administrativos, un 13 % está en proceso y apenas un 37 % si lo

cumple.

En el balance de fortalezas y debilidades de las entrevistas, predomina un mayor

nivel de satisfacción en los docentes donde destacan las fortalezas en las

funciones, procedimientos académicos y administrativos, el servicio de las áreas

administrativas y académicas, así como el apoyo parcial a la docencia y la

proyección social.

Destacan como debilidades objeto del Plan de Mejora: el sistema de información

administrativo y académico, la no correspondencia de la estructura organizacional

ante los cambios actuales y futuros que experimentará LA AU, el poco apoyo a la

función investigación científica, el apoyo parcial a la docencia y la proyección

social, la carencia de algunos manuales administrativos y de recursos humanos.

Los resultados de la investigación permiten derivar los componentes principales

para la elaboración del Plan de Mejora del Factor Gobierno y Administración, que

fortalezca el quehacer el apoyo administrativo a las funciones de docencia,

55

investigación científica y proyección social de la Universidad en beneficio de la

comunidad universitaria.

Aunque los manuales administrativos son el objeto de estudio del factor gobierno y

administración, docentes y autoridades destacan la necesidad de actualizar y

mejorar los reglamentos y manuales académicos en general y por funciones de

docencia, investigación y proyección social acompañado de creación de unidades

organizacionales que coordinen la asesoría pedagógica, curricular y sistema de

calidad, la investigación, la proyección social.

Toda la información recopilada, procesada y analizada permite identificar y

elaborar la propuesta de intervención en el aspecto organizacional de LA

AU a través de una propuesta de Metodología Organizacional y Manual de

Funciones, que contribuya a alcanzar los ajustes estructurales y funcionales que

corresponda al nuevo plan estratégico y modelo educativo, para facilitar las

transformaciones que se derivan de nuevos planes de mejoras y autoevaluaciones

que conlleven alcanzar la Acreditación de Calidad.

La propuesta de Metodología Organizacional y Manual de Organización y

Funciones, tuvo su fundamento en el consenso de prioridad a nivel de Rectoría, en

las entrevistas con los docentes y la investigación organizacional obtenida de la

documentación primaria objeto de la guía de análisis documental del organigrama

actual de LA AU, el manual de organización y funciones del proyecto inicial de LA

AU, así como interpretaciones y conclusiones derivadas de las tesis de Auto

Evaluación de Carrera de Gerencia y Administración de Empresas, Evaluación de

la Carrera de Inglés, Evaluación de la Carrera de Marketing y Publicidad, la

Autoevaluación de las tesis de los Factores Institucionales de Proyecto

Institucional, Factores Docencia, Estudiantes y Biblioteca, Bienestar Universitario

principalmente.

FACTOR: INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO4 4 Toda la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de Maestría de Docencia e

Investigación Universitaria “Evaluación de los Factores Infraestructura, Equipamiento, Presupuesto

y Finanzas de la American University del periodo comprendido 2008 – 2013”. Arq. María Eugenia

Salas y Lic. Armando Solórzano

56

Este factor está orientado a la valoración de las características, el estado, nivel de

satisfacción, planes de mantenimiento de la infraestructura y equipamiento

requerido para el trabajo del campo académico y administrativo. Los informantes

claves son los docentes, estudiantes, trabajadores administrativos y funcionarios y

directivos de la universidad. Las técnicas utilizadas fueron la visita, observación,

entrevistas, grupo focal, análisis documental y encuestas. Se examinaron 12

indicadores, el indicador referido a residencias universitarias no aplica a esta

universidad. Los criterios utilizados fueron eficiencia, eficacia, efectividad,

funcionalidad, equidad, disponibilidad de recursos.

Características de las instalaciones físicas dedicadas al proceso de

enseñanza aprendizaje

Las instalaciones evaluadas son las aulas de clases, salas de dibujo, laboratorios

de computación, laboratorios de farmacia y biblioteca. Se valoró la capacidad

instalada, ventilación, iluminación, aislamiento acústico, higiene y limpieza, estado

de pupitres, pizarras.

En las observaciones realizadas, la infraestructura mencionada es aceptable,

funcional y satisfactoria sin llegar a nivel óptimo, hay limitaciones en cuanto al

aislamiento acústico, excepto en los laboratorios de computación, farmacia y en

las aulas con aire acondicionado, que están aisladas al exterior. En cada aula

existen mesa y asiento para el docente. Las pizarras acrílicas se encuentras en

buen estado. La iluminación y la limpieza se consideran buenas

El promedio de estudiantes por aulas, en general, es de 30 estudiantes, sin

embargo existen aulas para grupos pequeños y para grupos para 40 y 50

estudiantes. Las capacidades y número de estudiantes versus cantidad de

pupitres es variada, ya que mientras en el turno diurno hay exceso de capacidad,

en el turno dominical se encuentran ajustadas, sobre todo en el primer trimestre en

donde la matrícula es mayor que en los restantes trimestres del año académico.

57

En varias aulas hay que mejorar la ventilación, sobre todo para los meses de

mayor calor y temperatura. Igualmente no se cuenta con la cantidad suficiente de

laboratorios requeridos en varias carreras.

La American University cuenta con 2 campus y un poco más 2000 m2 de

construcción, atiende tres turnos: matutino, sabatino y dominical. La matrícula

inicial en el 2013 fue de 2503 y la final fue de 1634. De este dato la matrícula que

corresponde en sabatino y dominical abarca el 76 % de la población y el matutino

un 24%. Lo cual nos da un dato per cápita de espacio según los turnos de la

siguiente manera: Dominical = 1.95m2/alumno, Sabatino = 2.3m2/alumno,

Matutino=3.32m2/alumno.(ver anexo tabla de matrícula 2013).

En relación a las aulas estas se clasifican y cuantifican de la siguiente manera:

Aulas Teóricas=35, Aulas de Taller de Dibujo=2, Laboratorios de Informática=3 y

Laboratorio de Farmacia=1. (ver tabla No.1 y 2 de inventario general de aulas). En

consideración a las características y requerimientos de las carreras servidas en

LAAU, existe una buena adecuación de las aulas a las necesidades del proceso

de enseñanza- aprendizaje. En cuanto a la iluminación y ventilación natural hay 9

aulas que tienen muy poca ventilación natural lo cual se alivia en alguna medida

con el uso de los abanicos. En cuanto a la iluminación hay 3 aulas que tiene poca

iluminación natural lo cual se alivia con el uso de la iluminación artificial. Todas las

aulas cuentan con los requerimientos necesarios de energía, equipamiento,

mobiliario y un nivel promedio de confort para el desarrollo de las funciones

docentes. En consideración a la capacidad instalada la LAAU puede atender un

total de 2865 estudiantes, 955 por cada turno, lo cual refleja un superávit para el

turno dominical y un lucro cesante para el turno matutino.

Estos datos corresponden al inventario levantado en la investigación de la Tesis

mencionada. Con respecto al resultado de las encuestas referidos al indicador

aula, las opiniones de los estudiantes reflejan una valoración baja, encontrándose

en los niveles de “regular o deficiente”, siendo la ventilación y dimensiones de las

aulas lo más criticado, no así el mobiliario y la limpieza que reciben una buena

puntación.

58

Estado de las instalaciones físicas dedicadas al personal académico y

administrativo

En relación al estado actual de las instalaciones físicas de la universidad y

considerando la observación, registro de planos in situ y entrevistas realizadas con

las autoridades, donde se refleja que las instalaciones cuentan entre 8 y 15 años

de haberse construido. La valoración conclusiva es que la LAAU de forma manera

general posee una planta física en buen estado para ejercer sus funciones. En

relación a los ambientes dedicados al personal administrativo y académico, estos

tiene serias limitaciones de espacios, en algunos casos los mismos no cuentan

con la ubicación adecuada provocando conflictos de hacinamiento, mucho calor y

por ende la atención a los estudiantes no es la más óptima. No existe actualmente

sala de maestros ni los trabajadores poseen un espacio para almorzar, lo cual es

verdaderamente una necesidad prioritaria según lo expresado en los grupos

focales.

Nivel de satisfacción de estudiantes profesores, y personal permanente

respecto a las instalaciones físicas.

En referencia a los hallazgos a través de las encuestas, el nivel de satisfacción de

la comunidad universitaria en relación a este punto no llena las expectativas de la

mayoría, se presenta un gran reto según la visión de los estudiantes de la LAAU

con respecto a los laboratorios, cafetería, biblioteca, librería y espacios deportivos.

Dentro de este indicador solamente la oficina de atención es la más próxima a

recibir una puntuación favorable. Se debe considerar la mejora en el impacto que

tiene el servicio de la biblioteca de cara a los alumnos de la LAAU, destacando la

ubicación de la misma, el mobiliario utilizado, los espacios de lectura y la

bibliografía que se utiliza. Un aspecto positivo es la limpieza que se realiza en este

espacio. No así el hecho de que la accesibilidad para todo tipo de personas es

muy limitada básicamente en la entrada, el bar y los espacios adyacentes a la

plaza central.

Existencia y aplicación de programa de mantenimiento de las instalaciones

físicas de la institución.

59

En la entrevista a las autoridades administrativas y lo indagado de manera

documental, se refleja la existencia de un programa de mantenimiento a las

instalaciones físicas de la universidad, por lo general este se realiza a finales de

año y con la regularidad necesaria al uso de las mismas, siguiendo normas

clásicas. El control de este programa está en manos de rectoría.

Existencia y resultados de un plan de desarrollo de la infraestructura

institucional.

En entrevista realizada a la máxima autoridad de La American University se logró

indagar que la institución es auto sostenible y que cuenta con los recursos

suficientes para su desarrollo y mejoras. Está en manos del Rector la formulación

de los planes de desarrollo y su respectivo control el cual se hace de forma

patrimonial.

Asignación de medios adecuados de trabajo para el personal académico y

administrativo.

En la elaboración y seguimiento del presupuesto y plan estratégico en ocasiones

se participa en conjunto con el rector. Sin embargo es una de las funciones del

asistente administrativo el levantar datos acerca de las necesidades de las

diferentes áreas.

En la entrevista realizada a las autoridades administrativas y rectoría, así como el

análisis documental existe un control en la asignación de los recursos

informáticos. Los docentes solicitan el uso de los equipos y se lleva una

estadística de los mismos. En cuanto a los requerimientos informáticos

académicos y contables no existe un sistema que de manera óptima y eficiente

agilice las operaciones y el manejo de la información dentro de la institución.

Existencia de planes de equipamiento y mantenimiento de los mismos.

Como un dato recabado de forma verbal se asume la existencia de un plan de

inversión en cuanto a mantenimiento y compra de equipos, el cual es manejado

centralizado por parte del rector.

60

Habilitación de áreas dedicadas al esparcimiento.

La existencia de estas áreas dentro de la universidad es muy deficiente, no hay en

las instalaciones de la universidad áreas deportivas, las que se utilizan se

encuentran en dependencia del tipo de deportes en las áreas de los distritos de la

Alcaldía de Managua y otros centros para estos fines.

Condiciones higiénico sanitarias.

Este rubro tiene una valoración negativa por parte de los usuarios, en los

aspectos de espacio, el estado de los inodoros, lavamanos y urinarios. En el caso

del Campus II la condición es diferente ya que cada aula posee su propio servicio

sanitario. Un aspecto importante es que ninguno de los servicios sanitarios posee

las condiciones para su uso de personas en sillas de rueda o problemas de

movilidad. Sin embargo en cuanto al manejo de la basura, limpieza de las

instalaciones y condiciones higiénicas en el bar, su valoración es aceptable. Los

datos de la observación y encuestas así lo confirman.

Existencia y aplicación de medidas de prevención y atención a situaciones

de riesgo.

Cuando se realizó la investigación, a institución no contaba con un plan de

emergencias para la seguridad de toda la población educativa ante un eventual

desastre natural o provocado, no se poseen suficientes extinguidores, ni existe un

plan de evacuación; en general la valoración es deficiente.

Sin embargo en Junio de 2014, en conjunto con SINAPRED y la Dirección General

de Bomberos, se organizó un plan de emergencias para atención a desastres, se

realizaron y se ubicaron las señalaciones respectivas para casos de incendios,

sismos y se realizaron prácticas de evacuación con la participación de estudiantes,

docentes, trabajadores administrativos en los turnos diurno, sabatino y dominical,

las que fueron calificadas por los funcionarios de exitosas.

61


El grado de satisfacción sobre la evaluación de las políticas y mecanismos

institucionales sobre infraestructura y equipamiento en general presenta

resultados insatisfactorios. Sin embargo se debe mencionar que en relación a los

diferentes turnos esto tiende a variar ya que en el turno dominical hay más

cantidad de alumnos y las instalaciones están por arriba de su capacidad

deseada, siendo los niveles entre limitados y regular, todo lo contrario sucede en

el turno matutino que es el que presenta menos población estudiantil y por ende

las instalaciones se perciben como regular.

La valoración dada a cada uno de los indicadores es muy baja con respecto a

los espacios de la universidad, servicios básicos, biblioteca, laboratorios,

cafetería, espacios recreativos y deportivos, atención a las personas con

capacidades diferentes, prevención de riesgos y medio ambiente.

En relación al estado físico de la infraestructura y su equipamiento tiene las

condiciones básicas y buenas condiciones para desarrollar los diferentes

procesos educativos y administrativos que se realizan en la universidad.

FACTOR: PRESUPUESTO Y FINANZAS5

Contiene lo referente a los ingresos y egresos de la universidad, provenientes de

las fuentes de financiamiento, tales como matrículas, inscripciones,

mensualidades, exámenes, cursos y otros, así como el manejo responsable para

lograr un efectivo operación institucional. La evaluación comprende los 11

indicadores de la guía del CNEA, en la que participaron los informantes claves. Se

utilizaron las técnicas de recolección de información análisis documental, grupo

focal, entrevistas, encuestas. Los criterios utilizados fueron la coherencia,

5 Toda la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de maestría de Docencia e

Investigación Universitaria “Evaluación de los Factores Infraestructura, Equipamiento, Presupuesto

y Finanzas de la American University del periodo comprendido 2008 – 2013”. Arq. María Eugenia

Salas y Lic. Armando Solórzano

62

pertinencia, integridad, eficiencia, efectividad, impacto, equidad, transparencia y

funcionalidad.

Existencia de normas para la elaboración del presupuesto institucional

Según el instrumento de medición utilizado bajo la modalidad de cuestionario,

compuesto de un conjunto de preguntas relacionadas con el presupuesto y

finanzas de La American University, aplicado a la población estudiantil, da como

resultado , que el 97% de los alumnos dicen desconocer la existencia del indicador

referido.

El grupo focal integrado por docentes y administrativos dicen no participar y no

tienen conocimiento sobre el presupuesto de LAAU.

En la entrevista a profundidad realizada a personal financiero y administrativo

afirman que no hay normativa.

El Contador y el Rector de LAAU afirma que no existe normativa para la

elaboración del presupuesto Institucional únicamente existen normas clásicas o

tradicionales ya que el control es patrimonial.

Participación de la comunidad universitaria en la elaboración del

presupuesto de la institución

La encuesta aplicada a la población estudiantil refleja que este sector de la

comunidad universitaria de La American University, desconoce y no participa en la

elaboración del prepuesto institucional. En el grupo focal realizado con los

docentes y administrativos dicen no participar en la elaboración del presupuesto

de la LAAU.

En la entrevista a profundidad, la asistente financiera y administrativa dicen que en

ocasiones participan en conjunto con el Rector. Así mismo en la entrevista el

contador de LAAU, afirma que no participa en la elaboración del presupuesto de la

institución.

63

El rector manifestó, que el presupuesto anual es elaborado por él, según las

proyecciones de necesidades que él establece.

La máxima autoridad continua diciendo; el contador registra los ingresos y

egresos, elabora los estados financieros de manera mensual, los cuales van al

día. Con esa información, tabula la información financiera e indicadores que le

permiten tomar decisiones que junto a otra información, como la matricula, el

número de profesores, estudiante y el trimestre correspondiente que se van

requiriendo para que la universidad funcione adecuadamente. De tal manera que

según la experiencia de esta universidad en los cinco o seis años de

funcionamiento, se ha mantenido el cumplimiento de pago tanto a los proveedores

como al equipo o nómina de docentes.

Por lo tanto la población estudiantil, y la administración de LAAU no participa en la

elaboración del presupuesto y no existe una normativa escrita vigente.

Existencia y aplicación de normas de control financiero

Por ser las normas de control financiero un instrumento de utilización específico

del área administrativo financiero, se procedió a investigar a través del grupo focal

y entrevistas de informantes claves. Los integrantes del grupo focal manifestaron

no conocer la existencia de normas de control financiero.

En la entrevista realizada al contador de la LAAU este dice que no hay normativa

de control financiero escrito.

El rector manifestó que no hay un manual escrito de normas de control interno

escrito de presupuesto ni de consumo. Y reafirma que LA AU no tiene un manual

de control interno escrito sobre el escritorio, la universidad lo está operando de

forma explícita e implícitamente de acuerdo a las necesidades y características de

la institución. Por lo tanto la existencia y aplicación de normas de control

financiero, es negativa.

64

Existencia y cumplimiento de mecanismos de rendición de cuentas

La rendición de cuentas como tal, se aplica únicamente a lo interno de la

institución. Las áreas administrativas financieras rinden cuenta a su superior

inmediato que es el rector como la máxima autoridad y al área de contabilidad

para el correspondiente registro contable de LAAU. La American University no

rinde cuentas a lo externo tal como lo hacen las universidades que reciben fondos

o recursos del estado, según lo dio a conocer el rector en la entrevista. La

American University por su característica de privada, únicamente a lo interno se

cumple con rendición de cuentas. Aunque anualmente remiten al Ministerio de

Gobernación los estados financieros como lo mandata la Ley de Asociaciones Sin

Fines de Lucro.

Sostenibilidad de las fuentes de financiamiento.

La consulta de la sostenibilidad de las fuentes de financiamiento de LAAU fue

realizada directamente al rector mediante entrevista a profundidad, obteniendo la

respuesta siguiente: LAAU cuenta con suficiente sostenibilidad de fuentes de

financiamiento de tal manera que a la fecha no existe morosidad. A los

proveedores se les cancela a más tardar en un mes. Los préstamos a Largo Plazo

se amortizan según lo pactado con el financiador. Por otro lado si se aplicara las

razones financieras la razón de liquidez reflejaría que LAAU dispone de dos

córdobas por cada córdoba que debe. Es decir lo que los expertos en materia de

contabilidad social llaman superávit. La American University genera un superávit

del 19 % con respecto a sus ingresos, pues los ingresos son mayores que los

gastos.

Se concluye que La American University por lo expresado por sus autoridades, es

sostenible financieramente y cuenta con fuentes de financiamiento externo.

Disponibilidad de recursos financieros.

La American University cuenta con suficientes recursos financieros para hacer

frente a las necesidades en el corto y mediano plazo, sin ninguna dificultad. En el

65

largo plazo se dispone con el financiamiento externo, principalmente para la

adquisición de activos tales como espacios para crecer o expandir la universidad.

Esto puede ser comprobado a simple vista con las nuevas adquisiciones de

infraestructura adquiridas por la universidad en años recientes.

En entrevista realizada a la máxima autoridad de La American University se logró

indagar que la institución es auto sostenible y que cuenta con los recursos

suficientes para su desarrollo y mejoras.

Adecuada relación entre los recursos financieros y el Plan Estratégico

Institucional.

En la entrevista a profundidad realizada al rector este manifiesta que la relación

entre los recursos financiero y el plan estratégico institucional es adecuado, su

respuesta fue “si, en el plan estratégico 2008 – 2014” en lo general se ha cumplido

sin embargo vamos a evaluarlo a lo largo del año, se va a crear una comisión para

que lo evalué tanto en las políticas, estrategias, matrícula, aulas, laboratorios,

oficinas, infraestructura, equipamiento el aspecto bibliográfico, etc., y todos

aquellos indicadores que permitan conocer el logro de metas proyectadas. Se

puede decir que la parte financiera y matricula globalmente está aproximadamente

en un 95% lograda.

La máxima autoridad de la American University considera adecuada la relación

entre los recursos financieros y el plan estratégico, ya que en el periodo ejecutado

a la fecha, en lo general se ha cumplido, estando pendiente la evaluación final

para determinar los logros alcanzados.

Tendencia de los estados de resultado, balances generales y razones

financieras.

La tendencia de la situación financiera de La American University va estar en

dependencia de la evaluación del Plan Estratégico 2008 - 2014 y de algunas

pesquisas que se están haciendo sobre demanda de la universidad y situaciones

coyunturales alrededor de LAAU, para ampliar la infraestructura, existe

disponibilidad financiera, lo que no se tiene son las propiedades que están

66

alrededor de la institución para ampliar como un conjunto integrado, porque la

proyección del plan estratégico es tener un universidad integrada, para tener una

mejor gestión académica y administrativa. De ser imposible la ampliación de

infraestructura, se desea mantener el tamaño actual de la universidad que es de

una matrícula actual de 2,500 a 3,000 estudiantes y crecer en el turno diurno en el

cual hay capacidad disponible de matrícula y crecer en el área de post grados.

Existe un lucro cesante por la tarde y por la noche y en los III IV años del turno de

la mañana.

Se puede observar que la tendencia financiera y de resultados de La American

University es positiva, de acuerdo a resultado de la entrevista realizada al rector y

criterio del grupo investigativo.

Nivel de inversión dedicada al desarrollo institucional.

De acuerdo a la entrevista realizada a las autoridades de la American University

se desprende que hay disponibilidad de recursos para la inversión del desarrollo

institucional como es: La Gestión Institucional, Docencia, Investigación Científica,

y Proyección Social, dirigido al mejoramiento de la calidad educativa

La institución es auto sostenible y cuenta con los recursos suficientes para su

desarrollo y mejoras, según indagación realizada a la máxima autoridad de LAAU

Distribución presupuestaria por funciones (Docencia, Investigación y

Proyección Social.)

El presupuesto de La American University no está distribuido por funciones. Sin

embargo la estructura de la American University contempla un presupuesto anual

general que suple las necesidades determinadas por la rectoría, en base a

criterios personales de esa autoridad.

67

Aplicación de políticas financieras dirigidas a facilitar el acceso de los

estudiantes a la educación superior.

De acuerdo a entrevista con las autoridades de La American University, dicha

institución contempla políticas financieras en beneficio de los estudiantes tales

como es un plan de becas parcial o bono becario que beneficia a cada uno de los

integrantes de la población estudiantil.

Ejemplo de ello es: La carrera de farmacia que otras universidades del tamaño de

LAAU, cobran un arancel de entre 60 y 140 dólares, LAAU cobra un arancel de 40

dólares para la misma carrera, la diferencia es parte del Bono becario, recibiendo

el estudiante un descuento del 30% aproximadamente. La Tomas Ruiz

(Universidad absorbida por LA AU) cobraba por la carrera de administración un

arancel de 35 dólares, LAAU cobra actualmente 20 dólares a través del concepto

de bono becario, lo que significa o representa un monto importante de dinero

como bono becario concedido a la población estudiantil de La American University.


Con respecto a la evaluación del factor Presupuesto y Finanzas se logró

constatar, como una gran fortaleza, el que la institución es sostenible

financieramente, con acceso a recursos en el corto, mediano y largo plazo para

financiar las adquisiciones de infraestructura, maquinaria, equipo y otros activos

para asegurar tanto el proceso enseñanza aprendizaje, como el mejoramiento de

la calidad educativa.

La evaluación refleja que los miembros de la comunidad universitaria tienen

desconocimiento total sobre estos aspectos, tales como la formulación y

distribución del presupuesto. Esto tiene su explicación por ser la universidad una

institución privada, manejada por una sociedad que maneja sigilosamente su

patrimonio, no se le puede evaluar como una universidad pública que debe rendir

cuentas a la sociedad sobre el dinero del erario público.

La existencia de manuales escritos de control interno, procedimientos y otros

que conlleven a un mejor control y la verificación de las operaciones de la

68

institución, es nula, según lo manifestaron los informantes claves en la entrevista

realizada. Esto es una debilidad relevante.

De igual manera no existe un sistema computarizado integral que vincule tanto las

operaciones contables, financieras y administrativas, que puedan dar una alerta

a través de consultas y se puedan efectuar correcciones o ajustes durante el

proceso. Así como servir como un tablero de control a las autoridades de la

institución, y que les permita los seguimientos de las mismas mediantes

consultas a los distintos niveles operativos.

El plan único de cuentas que utiliza la contabilidad en el registro contable es

obsoleto y debería ser modificado por uno nuevo que responda a las necesidades

actuales de la institución.

Elementos que han resultado positivos en los análisis realizados han sido la

política de becas que beneficia a todos los estudiantes, tal como lo ratifican las

encuestas aplicadas a la comunidad universitaria.

FACTOR: BIENESTAR UNIVERSITARIO6

Este factor contiene los servicios brindados a los diferentes estamentos de la

comunidad universitaria. Igualmente apoya la formación integral, fomenta la

interacción y el reconocimiento entre sus miembros para elevar su calidad de vida.

Los informantes claves fueron los estudiantes, docentes, trabajadores

administrativos y funcionarios de dirección académica y administrativa. La

evaluación se realizó utilizando 7 indicadores. La información se recolectó a través

de observación, análisis documental, entrevistas y encuestas. Los criterios de

evaluación fueron integridad, impacto, equidad y funcionalidad.

6 Toda la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de maestría de Docencia e

Investigación Universitaria “Evaluación del Factor Bienestar Universitario de la American University, LA AU,

en el Periodo 2013 - 2014”. Licda. Ingrid Carolina Castro Zamora y Licda. Maritza Escorcia Schoneisch

69

Existencia de los servicios fundamentales de bienestar universitario tales

como: librerías, teléfonos, estacionamiento vehicular, seguridad, seguros,

accidentes laborales, atención de la salud y prevención de riesgos laborales

para la comunidad universitaria.

El análisis documental nos permitió corroborar la coherencia e integridad entre la

funcionalidad de lineamientos escritos y lo que ocurre en la realidad de la

comunidad universitaria.

Gracias a la revisión de documentos, se pudo constatar la existencia de

Reglamento de Bienestar Estudiantil en La American University, dirigido para la

comunidad estudiantil, en el cual se reflejan títulos y artículos basados en el

programa de becas.

Existe documentación sobre Normativas del Trabajo Docente, derivado del

Reglamento del Régimen del Trabajo Docente. De igual forma se conoció de la

existencia de documentos que respaldan los tipos de ayudas económicas a

docentes y administrativos.

Se cotejó la existencia de formatos de seguro de trabajadores, el personal

administrativo y que algunos docentes están debidamente asegurados con planes

de salud.

De acuerdo al análisis documental, se comprobó la existencia de un Reglamento

en donde se contempla el servicio de Becas en sus diferentes modalidades, por lo

que se considera necesario, su restructuración, en donde se integren todos los

servicios demás existentes y sus respectivas normativas. Ya que demuestra

incoherencia entre la funcionalidad real existente que ofrece la universidad y lo

que contempla el reglamento.

Por otra parte se demostró la existencia de formatos en los que se describen los

pasos a seguir para la atención del seguro social del empleado y a su vez el

seguro de bienes inmuebles. Evidenciando de esta manera su integridad,

disponibilidad y utilización de los recursos, en lo que respecta a los resultados de

las encuesta a los estudiantes, predomina un alto grado de aprobación de la

70

existencia de los servicios básicos, esto da por manifiesto el impacto y adecuación

de los servicios. En cuanto a los docentes, su opinión se basa en una escala de

Parcialmente de acuerdo, a su vez la valoración de la existencia de los servicios

de Bienestar por parte del personal administrativo, hay un desconocimiento de los

servicios de Bienestar Universitario y por último la opinión de los altos funcionarios

de La American University consideran de que en la institución sí, existen los

servicios de Bienestar Universitario.

Existencia en la Universidad de actividades formativas y de desarrollo

humano, deportivas, artísticas, culturales a las que pueden tener acceso los

estudiantes.

En cuanto al análisis documental se evidenció que no existe un programa amplio,

de acceso y participación a las actividades formativas para estudiantes, docente y

administrativos, en donde inserte la capacitación docente, la integración de los

estudiantes por modalidad por encuentro y cambios interculturales. Esto da como

resultado la incoherencia entre la funcionalidad del Bienestar Universitario y lo que

contempla el Reglamento Por otra parte según la opinión de los estudiantes

prevalece una alta percepción negativa en cuanto al acceso y participación de las

actividades formativas.

Es importante resaltar, que en este aspecto quienes representan la mayor

matricula en La American University son los estudiantes de la modalidad por

encuentro en un 79% y, que a su vez son los que menos tienen participación en

las Actividades Formativas y de Desarrollo Humano, Deportivas, Artísticas y

Culturales, por lo que se considera crear un programa especial para esta

población. El gremio docente opina estar parcialmente de acuerdo con la

existencia de actividades formativas y de desarrollo humano, se demanda la

necesidad de la capacitación continua y permanente del docente por parte de la

Universidad.

71

Niveles de satisfacción de los usuarios respecto a la oferta de servicios de

bienestar universitario.

Los estudiantes califican los servicios de Bienestar universitario en La American

University entre Regular y Bueno, ésta percepción muestra el bajo grado de

eficiencia y efectividad de los que acceden y utilizan los servicios de Bienestar

Universitario, por lo que se considera una baja percepción positiva; sobresaliendo

los servicios de Wifi, Cyber y Actividades formativas con una alta percepción

negativa. Por otro lado el grado de satisfacción de los Docentes, es calificado

como parcialmente satisfecho en la utilización de los servicios, considerándolo a

su vez, este indicador no eficiente, no efectivo y no integral, de igual forma el

Personal Administrativo declaran como regular en un 79% de la muestra

representativa. En cambio los altos funcionarios consideran Bueno el grado de

satisfacción de los servicios de Bienestar Universitario que ofrece La American

University mencionando que estos van de acuerdo a la capacidad funcional de la

institución. Visualizar el siguiente gráfico.

Existencia de áreas y locales destinados a la recreación, educación física y

deporte, debidamente adecuados y equipados

De acuerdo a la observación realizada en las instalaciones de la universidad, se

puedo constatar que no se cuenta con la infraestructura adecuada para la

realización de las actividades recreativas como el deporte, por lo que se considera

un servicio no integral. En cambio los estudiantes opinan que las áreas son

adecuadas para el receso, corroborando esto con la opinión de Altos funcionarios

y Personal administrativos, cabe mencionar que para llevar a cabo las actividades

deportivas, la institución, opta por alquilar campos deportivos.

En la entrevista con el responsable de deportes manifestó que para las prácticas

deportivas se utilizan las instalaciones que hay en los distritos cercanos de la

Alcaldía de Managua. La universidad participa en una diversidad de eventos

deportivos, en el área predominantemente de futbol, masculino y femenino. Se

han ganado segundo y tercer lugar. Hay apoyo material y financiero para equipo

deportivo, por parte de la universidad.

72

Existencia de personal especializado y equipos necesarios para

salvaguardar la integridad de la comunidad universitaria y proteger sus

bienes e instalaciones físicas.

Según la opinión de los Administrativos y Altos Funcionarios en La American

University, es considerada como una alta percepción positiva, ya que confirma que

la institución cuenta con personal calificado y el equipo necesario para proteger,

tanto la comunidad universitaria como sus bienes e instalaciones. De acuerdo al

análisis documental se comprueba la coherencia, adecuación e integridad en el

cumplimiento de este indicador en base a las normativas de licencia de portación

de armas, evaluación psicológica y los demás requisitos que se contemplan según

el Ministerio de Trabajo (MITRAB) que debe cumplir este el personal de seguridad

Existencia de sistemas de ayuda económica para estudiantes, docentes y

empleados (prestamos, trabajos en la universidad, becas)

Según la entrevista a administradores y docentes se pudo comprobar que sí existe

un procedimiento para optar a préstamos tanto docentes como administrativos, y

por conocimiento propio, lo podemos reafirmar por lo cual prevalece un alto grado

de acceso, resultado de la equidad y disponibilidad y utilización de los recursos, de

la institución.

En cuanto al programa de becas (Bono Becario para el 100%) para los

estudiantes, prevalece un alto grado de aplicación, con equidad, efectividad

adecuada a las necesidades del estudiantado, de igual forma se confirma la

accesibilidad y funcionalidad de este sistema de ayuda, en entrevista realizada al

Rector de esta Alma Mater.

Existencia de procedimientos de recepción y tramitación de quejas de

estudiantes y profesores.

Según la opinión de los estudiantes, Sí se recepcionan quejas, pero no bajo un

procedimiento de recepción y tramitación formal, esto se confirma porque La

American University no posee normativas para la tramitación y recepción de

quejas, de igual manera se verificó que no existe una oficina específica para este

73

fin. Sin embargo, según el área de trabajo se informa, a las autoridades

correspondientes, de las quejas más relevantes de los usuarios.

De acuerdo con el Rector, hay acuerdos y lineamientos específicos para este

tema, los docentes y estudiantes, regularmente en la Dirección Académica,

Departamento de Registro y Secretaria General y a veces a la Rectoría. Aunque

se dispone de un buzón de sugerencia no se ha dispuesto para el uso efectivo de

la comunidad universitaria.

Existencia de planes de contingencia para prevención y mitigación de

desastres.

En el factor infraestructura y equipamiento, el grupo de investigación, cuando

realizó la investigación, no existía un plan de evacuación ante desastres, ahora

bien el grupo de investigación del factor bienestar universitario expresa que según

la opinión del Personal Administrativo de La American University no existe

documento que avalué un plan de contingencia institucional, esto manifiesta la no

funcionalidad, adecuación y disponibilidad de recurso del plan de contingencia y

mitigación de desastre.

Sin embargo en el mes de Junio de 2014 con funcionarios de la Defensa Civil,

Sinapred y la Dirección General de Bomberos, se diseñó y ejecutó un plan de

evacuación en caso de situaciones de desastres, el que fue calificado por las

autoridades como muy positivo. Se hicieron prácticas con la comunidad

universitaria en todos los turnos, diurno, sabatino y dominical. Practicas

consideradas exitosas por las autoridades referidas.


A través de la presente investigación se concluye que la “Autoevaluación

institucional del Factor Bienestar Universitario de la Función Gestión Institucional

del período 2013-2014 con la participación de los actores de la comunidad

universitaria y su entorno, permitió conocer el estado actual del quehacer del

Bienestar estudiantil en La American University, con la finalidad de proponer un

74

plan de mejora y propuesta de intervención a uno de sus indicadores”, en donde

los resultados obtenidos en la investigación giran en torno a los siguientes juicios

de valor:

La American University Carece de un Departamento de Bienestar Universitario, sin

embargo los Estudiantes, Docentes y Personal Administrativo gozan de los

servicios básicos que oferta la universidad según su tiempo de funcionalidad

recursos e infraestructura, a su vez se contempla, debilidad en cuanto la

existencia y participación de Actividades Formativas y de Desarrollo Humano,

tanto para Docentes, como Estudiantes, considerando que se debe de ampliar los

servicios, elevando el nivel de calidad y a su vez ampliando el acceso a los

mismos, por lo que se reconoce que no todos los criterios del modelo organizativo

actual del Bienestar Universitario en La American University no contribuyen a la

calidad de los programas del Factor.

La revisión documental, la información cualitativa obtenida y analizada, los

resultados cuantitativos confirman que el Bienestar Universitario de La American

University en cuanto a los servicios son insuficientes por lo que no se cumple con

los criterios de coherencia, funcionalidad, adecuación, impacto, eficiencia y

efectividad de su funcionamiento en la comunidad universitaria. Según el grado de

conocimiento, accesibilidad y participación de los servicios de Bienestar

Universitario, La American University no cuenta con normativas y procedimientos

que se ajuste a la funcionalidad del Bienestar Universitario.

EVALUACION DE LA FUNCION

La American University en su corta vida de funcionamiento, presenta una

evaluación positiva de la Función Gestión Institucional. Cuenta con un Proyecto

Institucional, Plan Estratégico, un gobierno y administración, la infraestructura y

equipamiento y el bienestar universitario con un balance en su conjunto aceptable

para el apoyo a las funciones sustantivas de docencia, investigación y proyección

social, que constituyen fortalezas institucionales. Por otra parte en la ejecución de

75

la gestión también en el proceso de autoevaluación se lograron detectar una serie

de debilidades que deben ser sujetas a resolverse en el plan de mejora.

A continuación se señalan las fortalezas, debilidades y acciones principales de

mejora para superar los escollos de los procesos de la gestión institucional.

FORTALEZAS, DEBILIDADES Y ACCIONES PRINCIPALES DE MEJORA

FORTALEZAS

1. Existencia del Proyecto Institucional cuyo contenido está técnicamente bien

estructurado y ha orientado desde su nacimiento el desarrollo de la universidad.

Contiene el contexto socio económico, la misión, visión, valores y principios,

objetivos, políticas y estrategias de las funciones sustantivas, así como la

definición del modelo educativo.

2. Conocimiento y apropiación del Proyecto Institucional por parte de la comunidad

universitaria en niveles satisfactorios.

3. Existencia del Plan Estratégico para el periodo 2008-2014 derivado del Proyecto

Institucional, con metas definidas, las que han sido concretadas desde el inicio de

operaciones de la universidad hasta la fecha. Instrumento que ha permitido

orientar el alcance de los logros obtenidos.

4. Existencia de Planes Operativos Anuales (POA), que orienta las actividades

requeridas para el funcionamiento administrativo, técnico y académico. Han sido

derivados del Plan Estratégico.

5. Funcionamiento sistemático del Consejo Universitario, máximo órgano de

gobierno, que ha dirigido la universidad desde el inicio y desarrollo de las

operaciones del campo académico y administrativo.

6. Personal administrativo y de dirección con estabilidad y competentes,

técnicamente calificados en los cargos existentes en este nivel de desarrollo. Un

fuerte liderazgo en la Rectoría.

7. Existencia, en su mayor parte, de un marco reglamentario y normativo

76

8. Instalaciones físicas calificadas, de manera general, como aptas para el

desarrollo de la actividad académica y administrativa.

9. Auto sostenibilidad financiera del proyecto, así como acceso a recursos para el

desarrollo de corto, mediano y largo plazo.

10. Gama aceptable de servicios de bienestar universitario, entre los que se

incluyen beneficios a través del bono becario para toda la población estudiantil,

subsidio financiera a docentes en la formación a través de la maestría en docencia

e investigación universitaria.

11. Aspectos diversos tales como la ubicación geográfica, accesibilidad

arancelaria, oferta educativa de mayor demanda, horarios de clases apropiados,

sano ambiente educativo, seguridad interna y externa, higiene, calidad docente,

calidad educativa, etc.

12. La institución cuenta con un plan de evacuación en caso de desastres

naturales el cual fue ejercitado exitosamente con las autoridades

correspondientes.

DEBILIDADES

1. Ausencia de una metodología y mecanismos para la evaluación sistemática que

indiquen el nivel de cumplimiento de los componentes del Proyecto Institucional y

sus componentes, tales como la misión, visión, objetivos, modelo educativo, etc.,

que permita su actualización y mejora.

2. Falta de mecanismos e indicadores para el seguimiento del Plan Estratégico en

su conjunto, así como de las políticas, estrategias y metas, que oriente la toma de

medidas correctivas en tiempo y forma.

3. Limitado involucramiento y participación de la comunidad universitaria en el

proceso de ejecución tanto del Proyecto Institucional como en el Plan Estratégico

y otros factores de la Función Gestión Institucional.

77

4. Estructura institucional pequeña e inadecuada para el nivel de desarrollo de la

universidad.

5. Falta de un Manual de Cargos y Funciones actualizado

6. Limitado seguimiento y evaluación sobre el funcionamiento institucional

7. Limitada aplicación del conjunto de reglamentos existentes.

8. Limitado nivel de informatización de los sistemas administrativos

9. Falta ampliación, mejoramiento de la infraestructura para los servicios

académicos, administrativos, bibliotecas, librería, fotocopias, áreas de

esparcimiento, servicios higiénicos, parqueo, entre otros.

10. Falta un plan integral para la infraestructura y equipamiento, así como de

reparaciones y mantenimiento

11. Ausencia de normativas y modernización del control financiero interno.

12. Nula participación de la comunidad universitaria en la formulación, seguimiento

y evaluación del presupuesto institucional. Está centralizado en la autoridad del

Rector. El presupuesto igualmente no está desagregado, al menos, por cada

función.

13. Ausencia de estrategias para la consecución de recursos

complementarios a los ingresos propios.

14. Ausencia de una unidad organizativa que articule los servicios de bienestar

universitario.

15. Ausencia de mecanismos de comunicación y divulgación de la gestión

institucional.

ACCIONES PRINCIPALES DE MEJORA

1. Formular una metodología, mecanismos e instrumentos que permita una

evaluación sistemática para el Proyecto Institucional y sus componentes, tales

78

como la misión, visión, objetivos, modelo educativo, etc., que permita su

actualización y mejora.

2. Formular una metodología, mecanismos, instrumentos indicadores que permita

una evaluación sistemática del Plan Estratégico y sus componentes, tales como

las políticas, estrategias y metas académicas y administrativas y todos los

componentes del plan que permitan que permita su correcciones, adecuaciones,

actualización y mejora.

3. Organizar y mejorar los espacios de la comunidad universitaria que permitan la

reflexión, en los componentes del Proyecto Institucional, Plan Estratégico, órganos

de gobierno, el bienestar universitario, entre otros aspectos de la Gestión

Institucional.

4. Aprobar un proceso para la adecuación de la estructura organizativa

institucional de acuerdo al nivel de desarrollo alcanzado y las demandas de

mejoramiento del gobierno y administración institucional.

5. Aprobar e implementar la propuesta del nuevo Manual de Cargos y Funciones

de acuerdo a la nueva estructura actualizada, para responder a una mayor

eficiencia de la gestión institucional.

6. Mejorar las normativas, procedimientos, descentralización al menos por las

funciones sustantivas y de la gestión institucional del presupuesto anual, trimestral

y mensual. Garantizando su articulación institucional con los planes y proyectos

institucionales así como garantizar los mecanismos de seguimiento y evaluación.

Asegurando la formulación de las normas de control y seguimiento financiero

interno. Ampliar el espectro de búsqueda de recursos financieros.

7. Asegurar la elaboración de un plan integral de infraestructura, equipamiento,

que incluya el inventario, mantenimiento y modernización tecnológica y su

explotación efectiva y eficiente.

8. El plan de infraestructura debe asegurar los recursos que mejoren y amplíen los

servicios académicos, administrativos, aulas, laboratorios, bufetes psicológicos

79

clínicos, jurídicos, bibliotecas, librería, fotocopias, áreas de esparcimiento,

servicios higiénicos, parqueo, entre otros.

9. Fortalecer las capacidades técnicas para mejorar el uso de los sistemas de

información existentes en el campo académico y administrativo y formular aquellos

que no se poseen, con vistas a tener un sistema integral para alcanzar altos

niveles de eficiencia en la gerencia universitaria.

10. Formular e implementar un sistema institucional de información y

comunicación interna y externa, que permita diseminar los aspectos relevantes del

quehacer institucional.

11. Asegurar el ordenamiento, actualización, implementación y difusión del marco

normativo institucional en lo que corresponda para cada estamento universitario y

de la institución como un todo.

12. Formular un plan de capacitación a todos los niveles de la institución, para

asegurar el desempeño del personal en forma adecuada, efectiva y eficiente.

13. Asegurar la implantación de una estructura que permita establecer un sistema

coherente para dirigir y mejorar los servicios de bienestar universitario.

14. Impulsar acciones que conlleven a un mejoramiento constantes de los valores

que aseguren un clima interno laboral que, eficiencia, calidad y efectividad de la

gestión institucional.

FUNCION: DOCENCIA

Esta función sustantiva de la universidad constituye y agrupa las actividades

fundamentales del proceso enseñanza aprendizaje para calificar a los nuevos

profesionales que se incorporarán al mundo del trabajo, con hábitos, habilidades,

destrezas, con valores humanísticos, ética, patriotismo y responsabilidad social.

Está constituido por 8 factores: Curriculum, Docentes, Estudiantes, Proceso de

Enseñanza Aprendizaje, Bibliotecas y Servicios de Información, Laboratorios y

80

Centros de Práctica, Registro Académico, Procesos de Graduación y Seguimiento

a Graduandos

FACTOR: CURRICULUM7

Contiene la valoración del proceso, acciones y actividades de los aspectos

fundamentales con el diseño y ejecución del curriculum de las carreras de la oferta

académica de pregrado y postgrado, que van encaminada a la formación de los

futuros profesionales. Está conformado por 11 indicadores, los que para su

evaluación se recopiló la información a través del análisis documental, entrevistas

y encuestas a los actores fundamentales, docentes y estudiantes. Los criterios

utilizados fueron la coherencia, pertinencia, eficiencia, efectividad, equidad y

funcionalidad.

Correspondencia entre las necesidades de desarrollo socioeconómico del

país y la oferta educativa de la institución8

En la encuesta a los estudiantes, referida a este indicador, se observa que la

mayoría de los estudiantes (87%) consideran que las carreras que estudian son

pertinentes para el desarrollo económico social. Con ello puede afirmarse que la

demanda social y económica de la oferta académica de la universidad es

relevante y pertinente con las necesidades percibidas y consideradas necesarias

por el estudiantado para el desarrollo socioeconómico del país.

En el 2006 se realizó, lo que se denominó estudio de mercado, como requisito a

presentarse ante el CNU, como parte de la documentación necesaria para la

autorización de la universidad. Este estudio no se ha actualizado y no existe

seguimiento a graduados y por tanto no se ha encuestado a los empleadores para

determinar la pertinencia de la oferta educativa. 7 La mayor parte de la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de maestría

Äutoevaluación y Aportes a la Mejora de la Calidad Universitaria en los Factores Curriculum, Proceso

Enseñanza Universitaria, Laboratorios y Centros de Práctica de la American Unversity¨, Borrador. Pavel

Reyes Calero y Jimmy Robert Guzmán.

8 Tesis de Maestría Äutoevaluación con Fines de Mejora del Factor Proyecto Institucional de la Función

Gestión Institucional de la American Unversity¨, Enero 2014, defendida por Mariano José Vargas. Página 81

81

Sin embargo en una encuesta a graduandos en el año 2013, el 85% declaró estar

laborando y el 75% expresó satisfacción con su remuneración salarial, lo que

denota que, al menos, la universidad está formando nuevos profesionales, en su

inmensa mayoría, que tienen un puesto de trabajo y no irán al desempleo,

problema crónico señalada por medios de comunicación en relación a la mayoría

de universidades.

En los programas de postgrados no se ha elaborado ningún estudio de pertinencia

pero la satisfacción de sus matriculados es muy alta.

Existencia y definición de diseños curriculares de las carreras y programas

de postgrado que ofrece la universidad.

En el análisis documental, se constató, la existencia y la definición de los diseños

curriculares de las carreras de pregrado, los que se elaboraron con los

requerimientos técnicos, pedagógicos y metodológicos exigidos y contenidos de la

guía del Consejo Nacional de Universidades, CNU. Los mismos presentan

algunas debilidades en cuanto a la actualización.

Se constató la existencia de los diseños curriculares de los programas de

postgrado y de las maestrías, particularmente los contenidos de los módulos

respectivos, pero a criterio de la rectoría tienen algunas debilidades que tienen

que resolverse en el plan de mejora de la universidad para el próximo periodo.

La dirección superior y el Consejo Universitario Ampliado, en el grupo focal sobre

el proyecto institucional llegó al consenso, que toda la oferta educativa es

pertinente y coherente y tiene correspondencia con el desarrollo socioeconómico

del país, con excepción de la carrera de relaciones internacionales la que presenta

una limitada demanda estudiantil.

Correspondencia entre diseños curriculares y la Misión, Visión y políticas

institucionales.

El análisis documental evidencia que hay una correspondencia, coherencia y

pertinencia de los diseños curriculares, Misión, Visión y políticas institucionales. Lo

anterior está sustentado en que todos los elementos estructurales de la

82

universidad se derivan de la Misión y la Visión incluyendo las políticas

institucionales y el modelo educativo, siendo estos dos últimos componentes en

donde se orientan los componentes de los diseños curriculares.

En opinión del gerente del proyecto y hoy Rector de la universidad, los diseños

curriculares fueron derivados del estudio de mercado, la Misión, Visión, Objetivos,

Políticas y el Modelo Educativo de la Universidad y todos están interrelacionados

de forma integral. Sin embargo, opina, que en cuanto a las políticas de flexibilidad

curricular, mejoramiento y actualización permanente, se presentan debilidades al

no contar la universidad con instrumentos que garanticen el cumplimiento de estas

políticas. Una debilidad sentida es que los diseños curriculares son muy rígidos.

Existencia de perfiles de egresos que indiquen los conocimientos, las

habilidades, las actitudes, las aptitudes y valores al concluir los

correspondientes programas de estudio

A través análisis documental, en los diseños de todas carreras, se constató que en

todas están claramente definidos el perfil profesional y las expectativas

ocupacionales de los profesionales para los egresados y en ellos están contenidas

las habilidades, valores, actitudes y aptitudes.

Los nuevos graduados están capacitados en lo administrativo, técnico,

investigativo y humanístico. Sin embargo el porcentaje de contenido y del número

de asignaturas de la formación general oscila entre un 10% a un 12%, cuestión

debatida entre los especialistas y las autoridades superiores, que este fondo de

tiempo, es muy limitada y que hace falta ampliarlo y complementarlo con

seminarios, charlas, conferencias y materiales complementarios.

Correspondencia entre perfiles de egreso y las necesidades económicas

sociales y culturales del país

En las entrevistas a profesores, hay consenso que existe esta correspondencia.

Sin embargo afirman que el vínculo con las empresas, instituciones y comunidad

es muy limitado. Es una gran debilidad y hace falta ampliar y profundizar, en

opinión del Rector, la relación universidad – empresa – estado, aspectos que

83

deben ser incorporados en el plan de mejora del próximo trienio. Adicionalmente,

en consideración del Rector, será necesario en la próxima reforma curricular

deberá partir de un estudio y análisis de la correspondencia entre perfiles y las

necesidades económicas, sociales y culturales del país, ampliándose a las

necesidades y demandas científicas y tecnológicas.

Correspondencia entre los perfiles de egreso y las áreas de formación

establecidas en el currículo

En el análisis documental, del diseño curricular de todas las carreras, hay

evidencias y se constató que están interrelacionados los ejes curriculares, con la

distribución de las asignaturas por las diferentes áreas de formación general,

básicas y profesionalizantes. Dichas áreas de formación responden en sus

contenidos a la definición de los perfiles de egresos. Áreas de formación que son

instrumentadas y concretadas a lo largo del proceso enseñanza aprendizaje. En

los documentos de diseños curriculares de las carreras se establecen para cada

carrera los ejes curriculares y la derivación de las áreas de formación.

Existencia y aplicación de mecanismos que garanticen la evaluación,

actualización y pertinencia de los perfiles de formación profesional

No se encontró ninguna metodología e instrumentos escritos que sistematicen el

contenido y alcance de este indicador. En la entrevista el Rector coincide con este

hallazgo. Lo que regularmente se instruye a los docentes, es que los aspectos

obsoletos e inadecuados en el contenido de los programas asignaturas y de la

bibliografía, se sugieran correcciones, las que son incorporadas en dichos

programas, lo que de manera indirecta y no sistematizada inciden en el

mejoramiento limitado de los perfiles profesionales.

Esta metodología e instrumento que era una materia pendiente, se ha avanzado

significativamente, ya como producto de las tesis de la maestría, el grupo de

investigación que realizó la autoevaluación de la carrera Gerencia y

Administración de Empresa elaboró una propuesta integral como plan de

intervención denominado “Política, Procedimientos y Metodología de Planificación

84

Curricular de la American University”9. En dicha propuesta se establecen todos los

componentes de la macro programación y micro programación con todos los

instrumentos requeridos para dar cumplimiento a la misma. Este importantísimo

aporte será valorado en por el Consejo Universitario para su mejoramiento y

aprobación oficial e incorporarlo al plan de mejora.

Estado de definición de los programas de curso o asignaturas de las

carreras o post grado

Con el análisis documental se constató la existencia de todos los programas de

asignaturas en las carreras de pregrado, elaborados con la guía metodológica

suministrada por el Consejo Nacional de Universidades. Los programas de

asignaturas se derivan de los diseños curriculares de las carreras respectivas.

En cuanto a los programas de los módulos componentes de cada curso de

postgrado y de las maestrías, así como las notas técnicas y bibliografías

pertinentes, son elaborados por los docentes de cada módulo.

En ambos niveles de pregrado y postgrado los programas están sujetos a mejora,

en lo que se instruye a cada docente, las que son elevadas a la Vicerrectoría

Académica y según el caso son autorizadas por el Consejo Universitario.

Nivel de cumplimiento de las formalidades establecidas para la aprobación y

registro oficial de los diseños curriculares de carreras y formación de

postgrado

En entrevista con el gerente del proyecto, desde el proceso de formulación ahora

Rector, señala que se sometió ante el CNU la autorización de la universidad y el

dictamen de 6 carreras, lo que fue logrado positivamente, pero que no existe un

acta especifica de aprobación a lo interno. Sin embargo desde el año 2012 se ha

sometido al Consejo Universitario las carreras dictaminadas por el CNU,

resultando en un acta oficial de creación de la carrera respectiva.

9 Tesis: Autoevaluación de la Carrera Gerencia y Administración de Empresas en La American

University Año 2013. Maestrantes Ing. Edgard Suárez Rivas y Licda. Margarita Pérez Torres. Páginas 218-293

85

Con respecto a los programas de postgrado, que anualmente se ofrecen

regularmente, el Consejo Universitario debate sobre los mismos, fechas de inicio y

finalización, lo que consta en Acta. Igual tratamiento han tenido las maestrías.

Inclusión de la promoción del espíritu emprendedor en el currículum

La revisión documental no encontró evidencia formal sobre la existencia de

asignaturas, metodologías e instrumentos, que incorporen la promoción del

espíritu emprendedor. Sin embargo, en las opiniones recopiladas de los docentes

indican que no hay documentos formales sobre el particular, pero que varios de

ellos lo hacen de manera individual según el tipo de asignaturas.

Por otra parte se constató que la universidad ha organizado 6 ferias científicas,

tomando como base en su mayor parte, los proyectos que se orientan se elaboren

en las asignaturas de metodología de la investigación y la asignatura de

formulación y evaluación de proyectos.

Se constató que en los cursos de graduación en planificación, formulación,

administración y evaluación de proyectos, que son siete ediciones, es de

obligatorio cumplimiento la presentación de un proyecto económico o social, los

que tengan aplicación práctica. En estos cursos se orientan que dichos proyectos

se constituyan en micro y medianas empresas generadoras de empleos, es decir

se insiste en que los graduandos se conviertan en emprendedores.

El Rector en múltiples actos públicos ha insistido en la necesidad de cada

docente, se convierta en un promotor del emprendedurismo, pero hace falta

oficializar una política institucional y tomar las acciones estructurales y operativas

para concretar este gran desafío que igualmente demanda una fuerte cantidad de

recursos económicos, técnicos, metodológicos y gerenciales.

Inclusión en el currículum de valores orientados a fortalecer la unidad

nacional, la interculturalidad, la solidaridad y el espíritu de cambio social

El análisis documental, sobre 11 de las 12 carreras, constató que en las

asignaturas del área humanística, que los contenidos específicos sobre la unidad

86

nacional, la interculturalidad, no así la solidaridad y el espíritu de cambio social

que se encuentran plasmado explicita e implícitamente. Evidentemente hay un

vacío en los contenidos formales dentro del curriculum.

La carrera de relaciones internacionales, dado el número y tipos de asignaturas,

los contenidos mencionados en este indicador, se detallan en mejor medida. Sin

embargo los docentes expresaron que hacen un trabajo de toma de conciencia y

cambio social, los valores patrióticos, la unidad nacional y la solidaridad.

La universidad realiza año con año, actividades alrededor del día de la hispanidad

con una participación masiva, principalmente con la participación de los

estudiantes del turno diurno. Se exponen los aspectos culturales y la comida

nicaragüense, centroamericana y latinoamericana. Se presentan adicionalmente

murales, música y danza nicaragüense.


En el Proyecto Institucional, se encuentra un análisis de las principales tendencias

de la economía nacional y adicionalmente la American University, elaboró en el

2006, para ser entregado como requisito de autorización ante el CNU, un estudio

de mercado que cubrió a los estudiantes de cuarto y quinto año de los distritos IV,

V y VI, en el que se declaró por parte de los alumnos las carreras que

consideraban importantes para el desarrollo socio económico del país. A partir de

esta información se elaboró la oferta educativa de la universidad.

En el proceso de autoevaluación, el 87% de los estudiantes declararon que la

carrera que estudiaban era pertinente, relevante y se correspondían con el

desarrollo del país. Los docentes, los trabajadores administrativos, el Consejo

Universitario Ampliada tienen la percepción de la existencia de la pertinencia,

relevancia, correspondencia de la oferta educativa con las necesidades del

desarrollo económico y social del país. Sin embargo hace falta un estudio de

mayor profundidad y amplitud para validar los hallazgos de la universidad.

87

La divulgación de la oferta educativa, lo que se realiza en las visitas anuales a los

colegios de secundaria, en brochures, página web. La divulgación de los

postgrados y maestrías es más limitada.

La Universidad utilizó la guía para el diseño curricular de las carreras que aprobó

el CNU, todo ella para ser presentadas con los requerimientos técnicos y

curriculares para ser dictaminadas positivamente. Sin embargo para los

programas de postgrados no se cuenta con la guía respectiva. Consecuentemente

esta es una debilidad detectada en la autoevaluación.

El primer equipo de trabajo, que elaboró el proyecto integral de la universidad,

adoptó metodológicamente el derivar el modelo educativo de la Misión, Visión y

políticas institucionales. Del modelo educativo se derivaron los diseños

curriculares de las carreras por lo que los mismos observan una correspondencia

adecuada.

En los diseños curriculares de las carreras se encuentran definidos las

justificación, fundamentación, los objetivos, perfiles de egreso, conocidos como

perfiles ocupacionales, pensum, áreas de formación, ejes curriculares, requisitos

de ingreso, requisitos de graduación, malla curricular, programas de asignaturas,

etc.

La universidad ha seguido los procedimiento de aprobación de los diseños

curriculares y de carreras establecidos por la Ley 89, en donde se establece que el

Consejo Universitario es el que autoriza la creación de carreras previo dictamen

del CNU.

La universidad carece de una metodología, normativa e instrumentos que

aseguren un seguimiento sistemático para el mejoramiento, actualización,

mejoramiento y transformación curricular. Pero en los resultados de las tesis de

la maestría se cuenta con una propuesta integral, la que deberá ser aprobada por

el Consejo Universitario.

88

FACTOR: DOCENTES10

Este factor está conformado por el personal docente, que ejerce en su mayoría, la

docencia y por aquellos académicos que tienen a su cargo la gestión académica y

cargos de dirección. La evaluación realizada abarca la calificación y antigüedad, el

régimen del trabajo docente, la supervisión y evaluación del desempeño, tiempo

de dedicación a la actividad docente, programas de capacitación, participación en

actividades científicas y pasantías.

El factor comprende 8 indicadores valorados a través de análisis documental,

entrevistas a docentes, encuestas a docentes y estudiantes. Para la valoración de

los indicadores se utilizaron los criterios de integridad, eficiencia, efectividad,

impacto, equidad, transparencia y funcionalidad.

Calificación y antigüedad de los docentes

Las estadísticas docentes son elaboradas por la Vicerrectoría académica,

resguarda los expedientes y realiza la planificación, control y evaluación del

personal académico. En promedio en el año 2014, los docentes contratados, para

el nivel de pregrado es de 79, de los cuales 6 son de tiempo completo, el 7.6%,

que son los que ocupan en su mayor parte cargos de dirección y ejercen docencia,

teniendo 4 de ellos nivel de maestría y 2 con nivel de postgrado.

La mayoría (73) son de tiempo horario. Sin embargo existen como promedio con

6 grupos o más que para las universidades públicas son considerados de tiempo

completo a nivel de docencia directa. Globalmente el 39.24% de las docentes son

del sexo femenino.

De los 79 docentes, de estos el 63.3% tienen nivel de postgrado y maestría y el

restante 36.7% tienen nivel de calificación de licenciaturas, arquitectos, ingenieros

10

Toda la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de maestría Äutoevaluación y

Aportes a la Mejora de la Calidad de Docentes, Estudiantes, Biblioteca y Sistemas de Información de la

American Unversity¨, Marzo 2014, defendida por Edmundo Ortuño Jiménez y Daxel Janson Guerrero

89

y médicos. Particularmente el 44.3% son máster, de los cuales el 45.7% son

mujeres. Estos logros son producto de la primera edición de la maestría en

docencia e investigación universitaria concluida en este año 2014. En el año 2013

la universidad tenía solamente el 9.5% de sus docentes con nivel de maestría.

Por grupo de especialidades, el 48.7% de los docentes se agrupan en ciencia y

tecnología y ciencias de la salud; el 19.2% está en humanidades, ciencias

jurídicas y sociales; el 17.9% son de ciencias de la educación; el 14.1% es de

ciencias administrativas, económicas y finanzas. Esta distribución es importante

puesto que casi la mitad de los docentes tienen calificaciones en áreas que son

importantes para el desarrollo económico y social del país.







experiencia y calidad académica. Particularmente el 37.8% tiene más de 11 años

de antigüedad en la educación superior.

Cabe mencionar que en el mes de Noviembre concluyó la segunda cohorte de la

maestría en docencia e investigación universitaria, con una matrícula de 26

maestrantes, de los cuales 7 de ellos son docentes de la institución lo que

incrementará a inicios del 2015 el número y porcentaje de docentes con nivel de

maestría. Se harán esfuerzo para captar mayor cantidad de maestrantes para su

incorporación como docentes activos de la universidad.

Existencia y aplicación de normas en las que se establezcan los deberes y

derechos de los docentes, régimen disciplinario, ingreso, categorización,

promoción, Supervisión, remuneración y estímulos.

Se constató la existencia de un documento en físico y digital en la Vicerrectoría

Académica y la Rectoría, derivado del primer documento remitido al CNU en el

90

proceso de autorización. Dicho documento se denomina Reglamento del Régimen

del Trabajo Docente y que tiene como objetivo todo lo relativo al trabajo docente

de la Universidad. Está organizado en títulos tales como, las definiciones

generales; el compromiso de la Universidad con los docentes y de estos con la

institución; las instancias de la administración académica; los aspectos del

contrato de trabajo, que incluyen categorización, promoción, seguimiento y

evaluación de los docentes. Este documento no se ha aplicado en su mayor parte,

dado que fue concebido durante la formulación del proyecto de universidad y

asumiendo que la mayor parte de docentes serían de tiempo completo. La realidad

es que la mayoría de los docentes son de tiempo horario.

En la encuesta aplicada a los docentes se observa que un 62% de los mismos

declaran no tener reconocimientos vinculados a la función docente. Por otro lado

el 25% expresa haber obtenido un reconocimiento vinculados a la función

docente.

En cuanto a la contratación, el 53% de los docentes opina que su cargo es por

referencias personales; el 7% por entrevistas; el 4% por evaluación al

desempeño; el 36% señaló que no se le aplica ninguna evaluación. Lo que indica

que esta área de contratación tiene que recibir un seguimiento para primero

entrevistar al docente y de esta forma seleccionar su contratación al puesto de

docente y dar seguimiento al desempeño.

La síntesis de los resultados de las entrevistas a los docentes, indica

positivamente y confirman que la mayor parte de la planta profesoral, tienen el

nivel académico y experiencia docente para ejercer la docencia a nivel de

pregrado.

En las preguntas abiertas de las encuestas, que incluye tanto a estudiantes como

a docentes, el 52% de las opiniones expresan debilidades en lo relativo a

comunicación, supervisión a docentes, limitaciones en los planes calendarios y

exámenes en tiempo y forma, entre otros. En cuanto a las fortalezas, el 48% de

91

opiniones coincide en que la planta docente tiene amplia experiencia y muy buena

calificación profesional y formación metodológica.

Existencia, aplicación y resultados de mecanismos de seguimientos y

evaluación del desempeño de los docentes

Se verifico que existe un instrumento de supervisión que se aplica para el

seguimiento del trabajo del docente y a través de este instrumento se realizan

informes generales por trimestres. No existe un manual de evaluación del

desempeño del docente.

En la encuesta a los estudiantes, un 44% señaló que no se evalúa a los docentes,

los resultantes expresaron la existencia de variadas formas de evaluación a sus

profesores.

En la encuesta a los docentes, el 60 % indica que se realiza la evaluación docente

a través de supervisiones en el aula. El 63% dice no estar satisfecho con la

asesoría pedagógica; el 53% está satisfecho con la formas de evaluación. Hace

falta que la Vicerrectoría Académica haga mayores esfuerzos en el seguimiento,

supervisión y evaluación a lo largo del año académico.

En la investigación de autoevaluación específica para la carrera de Gerencia y

Administración de Empresas, el 70% de los docentes manifestaron su acuerdo con

los mecanismos de evaluación y supervisión utilizados por la universidad.

Una síntesis de las entrevistas a los docentes señalan como una de sus fortalezas

con que cuenta la universidad, son los docentes con experiencia, preparación y

que actualmente están cursando la maestría. La mayoría de docentes de la LA

AU coinciden en que se tiene que realizar más supervisiones directas y dar un

seguimiento continuo.

En la síntesis de las entrevistas a estudiantes, expresan, que la universidad tiene

que dar más seguimiento y evaluar a los docentes directamente en las aulas de

clase no externamente, para que se observe mejor su trabajo ante los alumnos.

92

Estado de satisfacción de los profesores con las políticas docentes de la

universidad

No hay un estudio específico que indique el nivel de satisfacción, sin embargo en

la encuesta a los docentes, el 52% señaló no estar satisfecho en este ámbito,

tales como forma de selección al momento de hacer el contrato, inducción docente

para explicar deberes y derechos, capacitación pedagógica y metodológica,

capacitación científica y tecnológica, capacitación metodológica e investigación

Científica , participación en congresos, eventos de intercambio de experiencia,

pasantías, aplicación de supervisiones, asesoría pedagógica, forma de evaluación,

valoración del espacio y mecanismos de reflexión en los colectivos docentes.



las políticas docentes de la universidad.

Por otra parte en la síntesis de entrevistas a los docentes seleccionados, los

resultados señalan, que en su gran mayoría, los docentes se sienten satisfechos

con las políticas, tales como, pago a tiempo, adelanto de salarios, actividades

culturales y recreativas, canastas navideñas y premios, trato humano y

comunicación abierta y fluida con las autoridades.

Tiempo dedicado por los profesores a la actividad docente

Se verificó que existe un documento, de planificación académica, físico y digital en

la Dirección Académica donde el docente tiene asignado sus grupos por cada

trimestre y año lectivo. La planta docente en su inmensa mayoría es horario, con

excepción la mayor parte de los cargos de dirección académica y técnica que son

de tiempo completo.

En promedio, el docente atiende el equivalente a 5 grupos de clases por semana.

Esto equivale a 12.5 hora a la semana y atención a 70 alumnos en promedio. El

docente dedica poco tiempo a brindar consultas a los estudiantes, dada las

características contractuales, de tiempo horario, por lo que la atención se

93

circunscribe en la hora de clase. Hay profesores, en casos excepcionales

mantienen un vínculo permanente con sus estudiantes vía internet.

Existencia y resultados de programas de capacitación para docentes

A través del análisis documental se logró constatar que existen 2 modalidades de

capacitación, una formal a través de dos cohortes de maestrías en docencia e

investigación universitaria, en donde se han matriculado cerca del 50% de la

fuerza docente. En la síntesis de las entrevistas a los docentes, estos coinciden en

calificar como fortaleza fundamental de la universidad.

También está la capacitación específica sobre temas puntuales, de carácter

metodológico y pedagógico, según los requerimientos que la Dirección Superior

identifique como una necesidad. Regularmente se han impartido a inicios de cada

año lectivo. En el 2014 se han realizado dos talleres de capacitación y está

programada una tercera actividad.

En la encuesta aplicada a los docentes el 51% está satisfecho con la capacitación

pedagógica y en docencia, pero el 47% de los mismos no está de acuerdo con el

sistema que implementa la universidad, solamente al inicio del año académico, ya

que la misma debe ser continua a lo largo del año académico. El 64% señala que

capacitación metodológica de investigación científica es insuficiente.



la existencia y resultados de la capacitación docente de la universidad.

Existencia de políticas y resultados de participación de profesores en

eventos científicos y académicos nacionales e internacionales.

Existen informes y documentos sobre 6 jornadas científicas que ha desarrollado la

institución, en donde se señala que una parte de los docentes participa como

tutores de trabajos científicos estudiantiles. La encuesta indica que solamente el

32% de los docentes participa como tutores, por lo que se deduce que la mayoría

de los docentes (62%) no tiene participación proactiva en esta actividad

94

fundamental. En todo caso la participación se circunscribe a nivel institucional sin

expresión nacional ni extranjera.

Participación de docentes en pasantías e intercambios con otras

universidades.

No hay evidencias sobre este indicador, por tanto no aplica este indicador. Lo que

coincide con la síntesis de las entrevistas a los docentes en el que el 100%

expresa que este aspecto no aplica o no se conoce ningún programa de

intercambio con otras docentes.


La American University ha tenido en el 2014 unos 79 docentes, de estos el 63.3%

tienen nivel de postgrado y maestría y particularmente el 44.3% son máster, de los

cuales el 45.7% son mujeres. Estos logros son producto de la primera edición de

la maestría en docencia e investigación universitaria concluida en este año 2014.

En el año 2013 la universidad tenía solamente el 9.5% de sus docentes con nivel

de maestría.







experiencia y calidad académica. La universidad considera que todavía tiene que

continuar haciendo esfuerzo para mejorar los niveles de calificación de su fuerza

docente hasta alcanzar al menos un 70% de docentes con nivel de maestría para

los próximos 3 años.

La universidad cuenta con un documento se denomina Reglamento del Régimen

del Trabajo Docente y que tiene como objetivo todo lo relativo al trabajo docente

95

de la Universidad. Está organizado en títulos tales como, las definiciones

generales; el compromiso de la Universidad con los docentes y de estos con la

institución; las instancias de la administración académica; los aspectos del

contrato de trabajo, que incluyen categorización, promoción, seguimiento y

evaluación de los docentes. Este documento no se ha aplicado en su mayor parte,

dado que fue concebido durante la formulación del proyecto de universidad y

asumiendo que la mayor parte de docentes serían de tiempo completo. La realidad

es que la mayoría de los docentes son de tiempo horario, por lo que es necesario

ajustarlo a las nuevas condiciones de desarrollo de la institución.

Los docentes manifiestan por una parte que no han recibido reconocimientos en

su función docente, pero otra expresaron su acuerdo con los mecanismos de

evaluación. Señalaron los mecanismos de contratación sin emitir valoraciones. Sin

embargo en la carrera en Gerencia y Administración de Empresas expresaron que

están de acuerdo en los ítems arriba mencionados y aplicados por la universidad.

El 52% señaló no estar satisfecho en este ámbito, tales como forma de selección

al momento de hacer el contrato, inducción docente para explicar deberes y

derechos, capacitación pedagógica y metodológica, capacitación científica y

tecnológica, capacitación metodológica e investigación Científica , participación en

congresos, eventos de intercambio de experiencia, pasantías, aplicación de

supervisiones, asesoría pedagógica, forma de evaluación, valoración del espacio y

mecanismos de reflexión en los colectivos docentes.

En contraste en las entrevistas a los docentes estos manifestaron, que en su gran

mayoría, los docentes se sienten satisfechos con las políticas, tales como, pago a

tiempo, adelanto de salarios, actividades culturales y recreativas, canastas

navideñas y premios, trato humano y comunicación abierta y fluida con las

autoridades.

Los resultados de la formación a nivel de maestría, son positivos. Aunque se

realizan actividades de capacitación los docentes perciben que estas deben tener

una mayor sistematización de las mismas.

96

Una debilidad muy sentida, percibida y expresada, en cuanto a la participación en

eventos científicos nacionales, con excepción en la participación en la feria

científica institucional, no hay participación en otros eventos naciones e

internacionales. Igualmente no hay convenios con otras instituciones para

intercambios locales y en el extranjero.

FACTOR: ESTUDIANTES11

De acuerdo al Reglamento del Registro Académico Estudiantil, son estudiantes

de la Universidad, todos aquellos alumnos que están debidamente

matriculados e inscritos en las diferentes carreras de pregrado y postgrado en las

diferentes modalidades y turnos.

La evaluación del factor se centra en 9 indicadores vinculados a las normas

disciplinarias y de admisión, la captación, nivelación, políticas de retención

programas remediales, participación en eventos deportivos y culturales y la

gestión institucional. Las técnicas de recolección de la información fueron el

análisis documental y encuesta. Los criterios aplicados fueron la coherencia,

pertinencia, integridad, impacto, eficacia, efectividad, equidad, transparencia y

funcionalidad.

Existencia y aplicación de normas que regulen derechos y deberes de

estudiantes, régimen disciplinarios de admisión y permanencia promoción y

traslados

A través de la investigación se logró constatar una serie de normas y 5

reglamentos que regulan la vida académica de los estudiantes, entre otros los

siguientes:

1. Reglamento del Régimen Académico.

11 Toda la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de maestría Äutoevaluación y



97

Tiene por objeto definir, regular todo lo concerniente a la vida académica

estudiantil. Organizado en las disposiciones generales; el sistema de evaluación

del aprendizaje; el trabajo científico estudiantil y las formas de culminación de los

estudios; las prácticas profesionales, así como las disposiciones finales.

2. Reglamento de Registro Académico Estudiantil

Este reglamento norma todo lo relativo al proceso de registro académico de los

estudiantes de pregrado. Además su organización tiene los capítulos siguientes:

definiciones generales; la matrícula e inscripciones tanto de nuevo ingreso como

de reingreso; la identificación estudiantil; equivalencias de notas y

convalidaciones; certificados de notas e informe de calificaciones; traslado de

carreras a nivel interno y de otras universidades; las bajas académicas; los

créditos y requisitos; el expediente estudiantil; las certificaciones y los títulos y las


3. Reglamento de Bienestar Estudiantil y Becas

En este cuerpo reglamentario se encuentran los aspectos educativos,

recreacionales y de becas dirigidos a los estudiantes. En el primer apartado están

las disposiciones generales; todo lo referentes a los tipos de becas, criterios y

asignaciones; organismos que dirigen el programa de becas; derechos y deberes

de los beneficiarios; los servicios y las normativas disciplinarias, así como las


4. Reglamento de Disciplina Estudiantil

Este reglamento está constituido por el conjunto de normas y del procedimiento

que regulan la disciplina y el comportamiento de sus alumnos activos dentro y

fuera de ella. Su contenido contiene los temas siguientes: las disposiciones

generales; deberes y derechos de los estudiantes; faltas disciplinarias y

sanciones; instancias, procedimientos y recursos y disposiciones finales.

5. Reglamento de la Biblioteca

98

En este reglamento se norma todo lo relativo al resguardo, administrar y prestar el

servicio de la bibliografía y otros recursos técnicos requeridos en apoyo al proceso

docente educativo.

El reglamento que es sujeto de mayor difusión y que anualmente, al inicio de cada

año lectivo, se distribuye a los estudiantes de nuevo ingreso un resumen del

sistema de evaluación del aprendizaje de la universidad. Al respecto el 64% de los

docentes lo consideran como regular. El 54% de los estudiantes tiene una

percepción favorable, pues lo consideran como bueno y muy bueno. Sin embargo

los estudiantes presentan dificultades en el manejo de aplicación del reglamento

en el primer año.

El 61% de los estudiantes y docentes consideran que son muy favorable los

mecanismos y contenidos de entrega de la información de los deberes y derechos.

En las preguntas abiertas de las encuestas, se sistematizaron las fortalezas-

debilidades-mejoras del Factor estudiante. Según la percepción de estudiantes y

docentes, es en un 59% positivo sobre todos los componentes de este factor.

Existencia de políticas y planes de captación de estudiantes, que consideren

las diferencias sociales, étnicas y culturales.

El análisis documental refleja e información de la Rectoría, que desde el primer

año de funcionamiento, la universidad diseñó una política de captación de

matrícula aparejada con descuentos y becas parciales para sindicatos, mujeres de

la zona franca, jubilados y sus hijos, sindicalistas, convenios con alcaldías para

estudiantes de escasos recursos económicos. Después del primer año de

funcionamiento, la institución decidió generalizar y sin discriminación a ningún

sector, lo que todavía se mantiene y se le denomina el ¨Bono Becario¨.

En consecuencia la institución no tiene planes y políticas diferenciados por grupo

social, étnico o cultural.

99

Existencia y aplicación de políticas y programas dirigidos a la nivelación de

estudiantes de nuevo ingreso

De acuerdo a la investigación y datos de la Dirección Académica no existen

políticas y programas dirigidos a la nivelación de los estudiantes de nuevo ingreso.

De acuerdo al Rector, en el primero y segundo año de funcionamiento, existieron

los cursos propedéuticos en español, matemática e informática, pero dado la poca

aceptación y asistencia de los estudiantes, la universidad decidió el cierre de los

mismos.

De acuerdo a las entrevistas la universidad no tiene una política de orientación e

inducción inicial a los alumnos que ingresan a cada carrera. El 50% de los

estudiantes indican que nunca se hace.

En la síntesis de entrevistas a los docentes, se concluye que los estudiantes traen

muchas lagunas y conocimientos no consolidados en diversas áreas y de acuerdo

a las características del profesor y las asignaturas, algunos desarrollan esfuerzos

adicionales para remediar algunos temas específicos.

En la síntesis de entrevistas a los estudiantes, se manifiesta que en la universidad

no existe un programa de atención a los alumnos que presentan dificultad.

Existencia y resultados de las políticas de retención de estudiantes.

A través del análisis documental, entrevistas y encuestas con los informantes

claves, se constató que la universidad tiene e implementa políticas de retención

estudiantil, en diversos aspectos.

Desde la perspectiva académica, se han hecho reformas al sistema de evaluación,

el que una vez pilotado en el primer año, se ha generalizado a todos los años,

carreras y turnos, lo que ha redundado en un mejoramiento sustantivo en la

disminución de la deserción.

Desde la perspectiva económica, se cuenta con aranceles bajos, arreglos de

pagos, para aquellos alumnos con dificultades económicas. Las medidas

100

señaladas cuentan con una percepción favorable por parte de los estudiantes con

el 54%.

En la síntesis de entrevistas a los docentes, indican que estas medidas que toma

la universidad, son muy positivas para la retención de los alumnos porque es

basada en la flexibilidad curricular y su sistema de evaluación.

Tasa de retención, promoción y graduación

Con los datos estadísticos a disposición de la Rectoría, en el periodo 2008-2012,

la tasa de retención promedio fue del 53%, es decir una deserción alta del 47%

para ese mismo periodo, sin embargo para el año 2013, esos indicadores

mejoraron significativamente, aumentando la retención al 61% y la deserción

disminuyó al 39% (Ver anexo 9).

Con respecto a la promoción, con la información disponible procesada del año

2013, primero y segundo trimestre 2014, medida como el número de asignaturas

aprobadas por trimestre (cada estudiantes inscribe 3 asignaturas), los datos

indican que en el año 2013, el 59.9% pasaron limpios, es decir aprobaron todas

sus asignaturas. Aprobaron como promedio dos asignaturas el 16.3%; el 7.6%

aprobó una asignatura y el 16.2% no aprobó ninguna asignatura.

En el 2014, sumando el primero y segundo trimestre, los resultados han sido el

56.3% aprobaron todas las asignaturas, el 16.3% aprobaron 2 asignaturas, el

7.8% aprobaron únicamente 1 asignatura. El 19.6% no aprobaron ninguna

asignatura (Ver anexo No. 10). En todos los casos los resultados se consideran

satisfactorios aunque hace falta hacer esfuerzos para alcanzar mayores niveles de

rendimiento académico.

La tasa bruta de graduación, calculada como la matrícula de nuevo ingreso del

2008 y graduada en el 2012, fue del 13.81%, en la cohorte 2009-2013, está

mejoró al elevarse a 21.63% y en la cohorte 2010-2014 esta tuvo un leve

descenso siendo de 19.54% (Ver anexo No. 11). Con estos datos la universidad

101

tiene que plantearse un conjunto de acciones que permitan mayores niveles de

eficiencia y eficacia.

Se tienen todas las bases de datos desde el inicio de la universidad pero las

estadísticas de rendimiento académico están en proceso de sistematización y no

se han considerado con mucha efectividad para la toma de decisiones claves.

Existencia y resultados de programas remediales para estudiantes con

diferencias académicas

Se constató que no existen programas remediales sistemáticos en la universidad,

por solicitud de estudiantes con problemas en algunas asignaturas, la Dirección

Académica son los cursos paralelos.

La universidad tiene en su reglamento de régimen académico los exámenes de

rescate y reprogramación, cursos paralelos, exámenes especiales para aquellos

estudiantes con dificultades en asignaturas de su carga académica. Esto es

apreciado por el 53% de los estudiantes como positivo y muy positivo.

Por otra parte en la síntesis de las entrevistas a los docentes, se considera que no

se toman medidas para corregir los errores que los estudiantes presentan al inicio

de su carrera, por parte de la dirección académica, sin embargo en algunos casos

los docentes realizan actividades con vistas a mejorar estos conocimientos

básicos que arrastran de la escuela secundaria.

Participación de estudiantes en eventos deportivos, culturales, académicos

a nivel nacional e internacional.

El análisis documental, observaciones, entrevistas y encuestas se lograron

comprobar niveles diferenciado a nivel cultural y deportivo, con desarrollo

diferenciado. Cabe mencionar que para llevar a cabo las actividades deportivas, la

institución, opta por alquilar campos deportivos.

En la entrevista con el responsable de deportes manifestó que para las prácticas

deportivas se utilizan las instalaciones que hay en los distritos cercanos de la

Alcaldía de Managua. La universidad participa en una diversidad de eventos

102

deportivos, en el área predominantemente de futbol sala, masculino y femenino.

Se han ganado segundo y tercer lugar. Hay apoyo material y financiero para

equipo deportivo, por parte de la universidad. Al no existir un departamento

específico, las actividades deportivas son coordinadas y apoyadas por la Dirección

Académica y por la Administración.

También la universidad contó con un grupo de alto rendimiento en taekwondo,

pero sus integrantes ya se graduaron y no hubo relevo generacional.

A nivel cultural, se han formado a lo largo de los años diferentes grupos de

danzas, con diferentes niveles de desarrollo, pero la inestabilidad de los docentes

contratados no ha permitido su consolidación. Sin embargo existen grupos de

danza en diferentes carreras, los que se activan para participar en diversas

actividades culturales internas y en las labores de propaganda de la universidad.

La institución ha invertido recursos para contar con trajes culturales.

Sin embargo existe una percepción negativa, puesto que el 59% de los

estudiantes expresa que no se apoya la actividad deportiva. Existe un grave

problema en cuanto a la falta de divulgación de estas áreas.

En la síntesis de entrevista a estudiantes, se plantea que existe participación en

eventos con otras universidades, pero la mayoría coincide en que no tiene la

propaganda adecuada para divulgar la información deportiva y cultural.

En la síntesis de entrevista a los docentes, se expresa que la universidad tiene

equipos deportivos que participan con otras universidades, pero no se les da

divulgación de su participación, por lo que los docentes se mantienen

desinformados.

Facilidad para la organización y participación de estudiantes en la gestión

institucional

Los reglamentos de la American University, como universidad privada sin fines de

lucro, no contempla la participación de los estudiantes en los temas de decisión en

la gestión institucional. Ello está contemplado en la Ley.

103

Sobre el particular el 52% de los estudiantes desconocen la participación y la

gestión institucional. En la síntesis de las entrevistas a estudiantes, expresaron y

la mayoría coinciden en que no tiene participación en la gestión institucional y

algunos la desconocen. Por su parte la universidad con el proceso de

autoevaluación les está informando sobre el contenido y alcance de la gestión

institucional.

En la síntesis de entrevista a docentes, sobre el particular, considera que la

mayoría de los alumnos desconocen la gestión institucional y su participación es

nula. Con el proceso que se está llevando a cabo de autoevaluación se les da a

conocer lo gestión institucional.


La American University, cuenta con un conjunto de reglamentos, normativas y

acuerdos administrativos e institucionales, que regulan el ingreso, la matrícula,

requisitos, la vida académica, disciplina, biblioteca, becas, la retención estudiantil,

aranceles, descuentos, bono becario. Lo anterior ha asegurado el crecimiento y

desarrollo de la vida universitaria y el ambiente educativo, para el proceso

enseñanza aprendizaje. Sin embargo en las diferentes esferas de actuación y

aplicación del marco normativo se presentan problemas, debilidades y dificultades

que se tendrán que mejorar en el próximo periodo en el plan de mejora.

Es digno de mencionar que la matrícula estudiantil está mayormente orientada,

dada la demanda, hacia estudiantes trabajadores o trabajadores que estudian, lo

que ha permitido llegar a sectores sociales y económicos de ingresos bajos y

medios bajos. Se están calificando mayormente a estudiantes que ya tienen un

puesto de trabajo, los que al graduarse no quedan en el desempleo, problema

crónico en otras universidades.

Todos los estudiantes de la universidad son beneficiados por el bono becario, el

régimen arancelario, arreglos de pagos han sido positivos, lo que les permite

afrontar las dificultades económicas existentes en el país para continuar sus

estudios.

104

El sistema de evaluación del aprendizaje y sus reformas y adaptaciones al tipo de

estudiantes han permitido incrementar la retención de la población universitaria.

Sin embargo los programas de nivelación y remediales son limitadísimos.

Aunque se ha contado con grupos de estudiantes para las actividades y eventos

culturales y deportivos, la participación y el número son aún insuficientes.

En la American University la participación en la gestión institucional es

prácticamente inexistente, dadas las características de la universidad y el tipo de

estudiantes y de la matrícula.

Se cuenta con una base de datos que registra la matrícula, los aprobados, los

reprobados, la deserción y graduación, lo que permite conocer el comportamiento

de las tasas respectivas. Particularmente se lleva un control semanal de matrícula

y asistencia semanal para el seguimiento continuo de estos indicadores. Hay

limitaciones en el manejo de la información para el análisis del rendimiento

académico.

FACTOR: PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE12

Son todas las actividades del proceso que conlleva la enseñanza y el aprendizaje

en las aulas, laboratorios y en su entorno. Para su valoración se utilizaron los 10

indicadores respectivos, siendo entre otros las metodologías, la didáctica, los

materiales, recursos de apoyo a la docencia y la evaluación de los aprendizajes.

Las técnicas utilizadas para recolectar la son el análisis documental, encuesta y

entrevista. Los criterios utilizados son la coherencia, efectividad, pertinencia,

eficiencia, equidad, funcionalidad e integridad.

12 La mayor parte de la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de maestría




105

Correspondencia entre el tiempo programado y el tiempo efectivo de las

carreras y cursos de postgrado

En las entrevistas a los profesores, estos explicaron que si existe dicha

correspondencia, encontrando coincidencias de un 73% en las repuestas de los

dichos docentes. En la tesis sobre la carrera de Gerencia y Administración de

Empresas, en la encuesta aplicada a los docentes, tuvo como resultado que el

79% de los docentes manifestaron su acuerdo en esta temática.

En cuanto a los cursos de postgrado no se ha recopilado información

sistematizada, sin embargo normalmente los profesores de postgrados y las

maestrías, son los encargados de la elaboración de los contenidos por módulos,

de acuerdo al volumen de horas programadas.

En la opinión de la Rectoría, existen asignaturas que requieren una revisión para

ajustarla junto a la metodología de la enseñanza para los cursos sabatinos y

dominicales, puesto que los programas de asignaturas son los mismos utilizados

para la modalidad regular.

Existencia de una metodología adecuada al Modelo Educativo Institucional

El análisis documental indicó que el modelo educativo institucional en su contenido

se declara de carácter constructivista, de donde se derivan la metodología de

enseñanza aprendizaje correspondiente, de acuerdo a las características de las

carreras y el tipo de curso.

Todos los programas de asignaturas tienen una sección de orientaciones

metodológicas para los docentes. La valoración en la dirección académica, es que

todos los docentes, salvo excepciones, cumplen con las entregas trimestrales de

los planes calendarios de clases. Igual al apartado anterior, el 73% de los

docentes coinciden en que el cumplimiento del tiempo programado y el tiempo real

es intrínsecamente vinculado con la metodología utilizado que asegura el

cumplimento de la metodología adecuada al modelo educativo institucional. La

106

institución ha realizado algunas capacitaciones específicas, aunque hace falta

hacer mayores esfuerzos en este aspecto.

En la carrera de Gerencia y Administración de Empresas el 64% de los docentes,

manifestaron su acuerdo en la metodología utilizada en el proceso de enseñanza

aprendizaje y está adecuada al modelo educativo institucional.

Valoración del grado de satisfacción de los estudiantes y profesores

respecto a la metodología utilizada

Los profesores lo valoran bien (73%) y en la encuesta a los estudiantes,

expresaron su satisfacción en un 76.9% con la metodología aplicada.

Producción de materiales de apoyo a la labor docente

En el análisis documental, no se encontró evidencia en la que la universidad

cuente con un inventario detallado de las guías que los profesores entregan a los

estudiantes, pero si cuenta con el inventario de libros de textos para cubrir una

buena parte de las asignaturas de todos los programas de asignaturas.

En la encuesta a los estudiantes, estos manifestaron que a menudo (31.19%) los

docentes le proveen de guías, libros, folletos, dossiers, mientras que el 42.81%

manifestó que siempre los docentes les proveen de materiales de apoyo.

Sumando ambos segmentos esto resulta en un 74% de los estudiantes refieren

que tienen acceso a dichos materiales de apoyo.

Sin embargo una debilidad esencial en la universidad, es la limitación en la

biblioteca, su tamaño y cantidad insuficiente de bibliografía lo que tiene que

trabajarse en el plan de mejora.

Disponibilidad y utilización de recursos didácticos en las aulas de clases

En el inventario de la universidad, se encuentran 10 datashow con su respectiva

computadora portátil, los que se distribuyen según las solicitudes de los docentes.

El 51% de los estudiantes manifestaron que reciben clases con este tipo de apoyo

didáctico, señalando un 69.3% manifestaron que sus conocimientos se consolidan

107

mejor si los docentes utilizan recursos didácticos de apoyo. En la carrera de inglés

se utilizan grabadoras. En marketing y publicidad y otras carreras se utiliza

marginalmente el equipo de video y televisión.

En la carrera de Gerencia y Administración de Empresas, los docentes

encuestados expresaron en un 70% expresaron que utilizan recursos didácticos

proveídos por la universidad en el aula de clase.

Es evidente que hay que incrementar el número y variedad de recursos didácticos

para dar una mayor cobertura a la población estudiantil.

Disponibilidad y utilización de laboratorios, bufetes, talleres o campos

experimentales para la realización de las actividades prácticas de acuerdo a

las carreras que oferta la institución

En las carreras que llevan clases de informática, hacen uso de los tres laboratorios

de informática, los que están subutilizados en el turno diurno y trabajan a plena

capacidad en los encuentros sabatinos y dominicales. En la carrera de farmacia se

cuenta con un laboratorio multiuso. Su utilización en todos los turnos es efectiva,

aunque esta subutilizado todavía.

La universidad cuenta con el embrión de una clínica de psicología, pero es

incipiente su capacidad, equipamiento y uso. Existe un proyecto para la creación

de un bufete en asuntos jurídicos para los estudiantes de derecho pero no se ha

concretado.

En la encuesta a los estudiantes solamente el 32.1% de los estudiantes

manifestaron que los docentes utilizan los laboratorios. Lo anterior es una

expresión real, puesto que la universidad no cuenta aún con todos los laboratorios

requeridos para todas las asignaturas específicas. Hace falta completar este

equipamiento.

108

Nivel de incorporación de los resultados de la investigación científica en el

contenido del proceso enseñanza aprendizaje

Esta compleja problemática en las instituciones de educación superior, está

simplificada en la American University, puesto que los primeros resultados de

investigaciones propias, son las tesis elaboradas en la primera maestría en

docencia e investigación universitaria. En consecuencia es corto el tiempo para la

aplicación sistemática y sistemática al proceso enseñanza aprendizaje. La

incorporación ha sido asumida y aplicada por los docentes egresados de la

maestría. Todo ello ha sido en escala limitada, dado que el contenido de las

investigaciones fueron centradas sobre los procesos de autoevaluación

institucional y carreras.

Las investigaciones temáticas y de las disciplinas generales de las ciencias no han

sido desarrollada en esta universidad, lo que se explicará en detalle en la función

específica.

Existencia y aplicación de normas que regulan la evaluación de los

aprendizajes

Se constató la existencia del Reglamento del Régimen Académico, cuyo resumen

se distribuye a los estudiantes de nuevo ingreso, al inicio de cada año académico.

Los elementos fundamentales de este reglamento, los profesores lo diseminan en

las orientaciones generales de cada asignatura. El reglamento es aplicable de

manera general para todas las carreras y turnos.

El reglamento es de obligatorio cumplimiento y sus resultados se vuelcan en las

actas oficiales de notas supervisadas y administradas por el Departamento de

Registro Académico. Este departamento tiene la potestad de rechazar cualquier

anomalía en la aplicación de las evaluaciones académicas.

Existencia y resultado de la aplicación de normas que regulan la práctica

social profesional de los estudiantes

A través del análisis documental, se constató la existencia de un documento por

carrera denominado ¨ Normativa de Prácticas Profesionales para el Año 2013¨. Sin

109

embargo solamente en la carrera de Psicología tiene una aplicación casi en su

totalidad, específicamente los dos grupos anuales de estudiantes que realizan sus

prácticas profesionales en el hospital Bertha Calderón.

La totalidad, salvo excepciones, los estudiantes buscan, tramitan y realizan sus

prácticas profesionales a título individual, en concordancia a sus contactos

personales y laborales. Esta problemática es una debilidad relevante que tiene

que ser parte indisoluble para resolverla en el plan de mejora.

Grado de satisfacción de los egresados sobre el proceso de enseñanza

aprendizaje

No se encontró evidencia de normativas, estudios, encuestas previas para la

evaluación de este indicador, lo cual es un indicio de debilidad para retroalimentar

el proceso de enseñanza con aquellos que ya han concluido sus estudios y sobre

todo aquellos que se encuentran en el ejercicio de la profesión.

En el factor, procesos de graduación y seguimientos a graduados, se examinarán

algunos resultados de investigación sobre esta problemática.


De acuerdo a lo constatado en cuanto a la duración de las carreras y cursos de

postgrado comparando, estas duran el tiempo programado, es decir que las

mismas tienen una duración en trimestres, años y módulos, los que se alcanzan

siempre. Los docentes han manifestado que muchos de los programas de

asignaturas son muy amplios en relación al fondo de tiempo por trimestre, cuestión

que se percibe mayormente en los cursos sabatinos y dominicales.

El modelo educativo institucional está definido como un enfoque constructivista, lo

que orienta todo el proceso enseñanza aprendizaje, para lo que se hacen ingentes

esfuerzos de planificación, programación, capacitación e inversiones en medios

técnicos, en infraestructura. Sin embargo como proyecto aún joven se presentan

una variedad de debilidades y limitaciones para su ejecución. A pesar de la

110

formación de los docentes a través de las maestrías y los cursos de capacitación

se requiere seguir ampliando y profundizando las capacitaciones puesto que aún

persiste una fuerte tendencia a utilizar la concepción tradicional. Los docentes

manifestaron manejar el modelo educativo institucional constructivista.

Los estudiantes valoraron positivamente el hecho que los profesores les proveen

de materiales de apoyo, puesto que la biblioteca presenta deficiencias. Los

docentes valoraron como positiva los esfuerzos en prestarle apoyo a los docentes

con materiales didácticos para ejercer la docencia en el aula de clases. No así lo

relativo a la disponibilidad de laboratorios, bufetes, talleres o locales de campo. La

universidad cuenta con laboratorios para las clases que requieren informática y

para farmacia.

La universidad cuenta con un sistema de evaluación del aprendizaje, el que fue

reformado y ha mejorado el rendimiento académico y la retención. Este sistema de

evaluación, en lo fundamental, se aplica en forma generalizada a todas las

carreras.

Aunque las prácticas profesionales están claramente definidas en horas y se

cuenta con la metodología respectiva para cada carrera, se tienen profundas

debilidades en su aplicación en todas las carreras, exceptuando en la carrera de

psicología en donde se aplica de manera un poco más completa en los grupos que

hacen sus prácticas en el hospital Bertha Calderón.

FACTOR: BIBLIOTECAS Y SERVICIOS DE INFORMACION13

Contiene el servicio de préstamos de libros de textos, revistas tanto físicos como

digitales, como medios necesarios para coadyuvar a la formación y el proceso de

enseñanza aprendizaje de los actores claves, tanto estudiantes como docentes.

13 Toda la información de la valoración del factor fue extraída de la tesis de maestría Äutoevaluación y



111

Este factor está constituido por 14 indicadores. La recolección de la información

fue a través de análisis documental, encuesta y entrevista. Los informantes claves

son los docentes, estudiantes, autoridades. Este factor fue evaluado con

criterios de coherencia, funcionalidad, eficiencia, eficacia, equidad, pertinencia e

impacto.

Existencia de local y mobiliario adecuado para el servicio de biblioteca

Se constató la existencia de la biblioteca general de la universidad con aire

acondicionado y una pequeña biblioteca especializada de la carrera de inglés,

materiales y algunos exámenes de psicología, así como DVDs de proyectos

elaborados en los cursos de graduación y algunos textos electrónicos. Estos

recursos se encuentran en el local de la oficina administrativa para garantizar su

resguardo.

El tamaño del local y la cantidad de mobiliario es pequeño e insuficiente para el

tamaño de la matrícula. Estructuralmente, la biblioteca está definida formalmente

adscrita a la Vicerrectoría académica, pero en la práctica se encuentra coordinada

y controlada por la oficina de administración y finanzas.

La síntesis de entrevistas a los docentes, el consenso es que los profesores no

están satisfechos con las instalaciones y condiciones que presenta la biblioteca.

Disponibilidad del servicio de biblioteca

Se constató que los horarios establecidos, coinciden con el tipo de curso. Para el

turno diurno es de 8:00 am a 12:00 m. Turnos sabatino y dominical de 8:00 am a

3:00 pm. La información procesada de las encuestas, el 70%, tanto de docentes

como estudiantes, expresan su acuerdo con el horario establecido por la

universidad. En las observaciones realizadas los estudiantes visitan la biblioteca

solamente cuando asiste a clases y mayormente para servicios de fotocopia.

La biblioteca tiene a su vez servicios de fotocopias, impresión e internet en 3

estaciones de computadoras. También en la biblioteca hay servicios de venta de

materiales de librería y recarga telefónica.

112

Solamente el 46% de los usuarios de la biblioteca manifiestan su satisfacción con

el servicio brindado.

En la síntesis de las entrevistas a los estudiantes, se señala que la biblioteca no

cuenta con el personal adecuado para brindar el servicio.

Existencia de normativas de uso de y préstamo

Se constató la existencia del reglamento de la biblioteca, el que norma todo lo

relativo al resguardo, administrar y prestar el servicio de la bibliografía y otros

recursos técnicos requeridos en apoyo al proceso docente educativo. Dicho

reglamento no ha sido difundido y solamente algunos aspectos parciales se han

implementado en regulaciones básicas, tales como presentación de carnet,

cédula o cartas de autorización extendidas en la secretaría general para

préstamos de libros y materiales educativos, que incluyen préstamos fuera de la

universidad.

En los resultados de las encuestas realizadas, el 67% de los docentes y el 66% de

los estudiantes desconocen las normativas establecidas para el uso de la

biblioteca.

Existencia de mecanismos para canalizar las necesidades Bibliográficas.

En entrevistas realizadas al Rector y personal de la Dirección Académica el

mecanismo para canalizar las necesidades bibliográficas es coordinado por la

Dirección Académica. Existe un formato para las recomendaciones bibliográficas,

el que se entrega a cada docente al inicio de cada trimestre, con el objetivo que

presente las necesidades bibliográficas. El 49% de los docentes encuestados

manifestó conocer este mecanismo.

La bibliografía inicialmente fue obtenida a partir de la bibliografía básica integrada

en cada programa de asignatura.

113

Correspondencia entre las áreas de conocimientos de la oferta educativa y la

colección disponible en biblioteca.

Dada la revisión del acervo bibliográfico existente contrastado con la bibliografía

requerida, solamente está cubierto aproximadamente un 60% de manera general,

sin embargo hay carreras que tienen un mayor grado de cobertura, tales como las

carreras de inglés y farmacia, entre otras.

En entrevista con el Rector este manifestó que se está elaborando una

actualización de requerimientos de todos los libros textos requeridos para su

proceder en el menor tiempo posible a su adquisición.

A través del plan de mejora de los próximos 3 años, se planificará el

completamiento de al menos el 100% de los requerimientos de libros de textos

básicos.

Existencia de procedimientos de clasificación, catalogación y estadísticas de

los recursos bibliográficos

Se constató la clasificación y catalogación básica de la bibliografía, no así el

registro y estadísticas de la utilización de los recursos bibliográficos. Existe un

inventario electrónico de las existencias, las que han sido enviadas a los docentes

para su información. Este mismo archivo está instalado en las 3 computadoras

existentes en la biblioteca para que los estudiantes conozcan el mismo, para

orientar su uso, acorde a sus necesidades. Sin embargo su uso es limitadísimo.

Solamente el 29% de los docentes expresó conocer el procedimiento y la

existencia de la bibliografía. El 34% opina que el procedimiento es regular o malo.

Correspondencia entre la demanda de información para la investigación

científica disponible en la biblioteca

La función investigación está limitadísimo su desarrollo, por lo que realmente el

acervo bibliográfico se ha enfocado más a cubrir las necesidades de libros de

textos básicos del nivel de pregrado, que hacia la investigación. Este componente

es una asignatura pendiente en la institución.

114

La mayor atención que se da con la bibliografía existente, es en la asignatura de

metodología de la investigación, proyectos, que son altamente demandadas por

los estudiantes para desarrollar los trabajos presentados en las ferias científicas

anualmente.

En la síntesis de las entrevistas a los docentes, estos expresan, que cuando se les

orienta a los estudiantes bibliografía para investigaciones, estos no encuentran los

recursos requeridos en la biblioteca.

Actualización de la colección de la biblioteca.

En entrevista realizada al Rector y el análisis documental en la biblioteca, la

bibliografía existente, tiene al menos, como promedio, 5 años de desactualización.

La Dirección Académica trabaja en conjunto con los docentes, en la canalización

de los requerimientos bibliográficos actualizados a fin de proceder a la adquisición

de los mismos, puesto que la universidad tiene fondos disponibles para la

inversión necesaria a esta temática.

El 68% de los encuestados, docentes y estudiantes, no está satisfecho con la

actualización de los textos existentes en la biblioteca.

En la síntesis de las entrevistas a los docentes, se considera, que en la mayoría

de los casos no se encuentra actualizada y que en general existe solamente un

ejemplar por asignatura, lo que imposibilita los préstamos a domicilio.

En la síntesis de las entrevistas a estudiantes, estos perciben que la universidad

pone en su presupuesto cada año una partida para la compra de libros, pero que

en los últimos años no se han implementado por completo, de allí se deriva el

bajo nivel de actualización de los recursos bibliográficos.

Existencia de un registro de usuario y niveles de utilización de los servicios

de biblioteca

Los resultados de la investigación realizada en la biblioteca, no existen registros

exhaustivos de los usuarios que solicitan y hacen uso de los servicios brindado,

tales como préstamos de libros. Sin embargo hay un control exhaustivo de los

115

servicios de fotocopias, impresiones, internet y venta de artículos para uso

académico.

El 75% de los encuestados, docentes y estudiantes, expresaron o bien que no

conocen un registro o no utilizan la biblioteca.

Existencia de convenios con otras bibliotecas y centros de documentación

que permitan disponer e intercambiar información

En el análisis documental, no se encontró evidencia y registros de convenios con

otras bibliotecas y centros de documentación.

Asignación presupuestaria y ejecución para el desarrollo de la biblioteca

En el examen del presupuesto de la universidad, no hay una partida

presupuestaria específica para adquisición de bibliografía, sin embargo en

entrevista con el Rector manifestó que se dispone de suficientes fondos para

adquirir bibliografía.

Las inversiones no se han realizado en los últimos años, puesto que no se le han

presentado los requerimientos detallados para proceder a los desembolsos

respectivos. Tanto el Rector como la Dirección académica señalan que se está

levantando los requerimientos bibliográficos actualizados para solicitar y/o adquirir

el material solicitado.

Niveles de profesionalización y planes de capacitación del personal de

biblioteca

En visita a la biblioteca y en entrevista al personal de la oficina de administración y

finanzas, bajo cuya responsabilidad está la biblioteca, señalaron que el personal

que labora en la biblioteca, son estudiantes universitarios que laboran en su

tiempo libre y no son calificados como bibliotecólogos o de carreras afines. Las

funciones más desarrolladas son las de fotocopia, control de internet, ventas de

materiales e impresiones. Uno de los trabajadores es estudiante de ingeniería

electrónica y el segundo es estudiante de ingeniería en sistemas.

116

En la síntesis de las entrevistas a los estudiantes, se señala que la biblioteca no

cuenta con el personal adecuado para brindar el servicio.

No hay evidencias de planes de capacitación a corto plazo al personal actual. Se

procederá a las acciones recomendadas en el plan de mejora para el periodo

2015-2017, siendo la tendencia la contratación del recurso humano calificado en

materia de bibliotecología y sistemas de información.

Nivel de satisfacción de los usuarios del servicio de biblioteca

Entre los resultados de la investigación sobre el factor biblioteca y servicios de

información, solamente el 46% de los usuarios de la biblioteca manifiestan su

satisfacción con el servicio brindado. Evidentemente esta insatisfacción afecta el

proceso enseñanza aprendizaje y el mejoramiento de la calidad educativa.

Existencia de mecanismos de información a los usuarios sobre nuevas

adquisiciones bibliográficas

El mecanismo regularmente utilizado es a través de la Dirección Académica, la

que envía por correo electrónico el archivo del inventario bibliográfico a los

docentes. No se conoció ningún mecanismo de información y actualización

utilizado por la biblioteca para comunicar a los estudiantes las nuevas

adquisiciones. Lo anterior demuestra una seria debilidad en el vínculo y la

información actualizada a uno de los usuarios claves de los servicios

bibliográficos.


La universidad cuenta con una biblioteca la que tiene muchas limitaciones, tales

como dimensiones físicas, mobiliario, cantidad de títulos bibliográficos y personal

calificado.

Aunque se cuenta con un reglamento y normativas para su uso, los estudiantes y

docentes declararon en su mayoría el desconocimiento de las mismas. Por el

contrario expresaron estos actores claves que están de acuerdo con el horario

117

establecido. El material existente está clasificado, pero no se lleva un registro

estadístico de los prestatarios. A los docentes se les ha informado a través de un

archivo electrónico sobre las existencias bibliográficas, pero no hay estimulación a

los estudiantes para su utilización. Por el contrario los alumnos y maestros

expresaron lo limitado de las existencias bibliográficas.

A los docentes se les ha indicado el canal correspondiente vía Vicerrectoría

Académica sobre los requerimientos bibliográficos, pero es muy poco utilizado. Lo

que no ha permitido una actualización y modernización sistemática en tiempo y

forma. Se constató la desactualización del acervo bibliográfico, aunque hay

recursos presupuestarios para estas inversiones.

No se tiene convenios con otras instituciones y bibliotecas tanto locales como

internacionales. El personal disponible para la adecuada atención de la biblioteca

no está calificado y estos atienden al mismo tiempo impresiones, fotocopias,

librería y control de internet.

Globalmente la comunidad usuaria se considera insatisfecha con la situación de la

biblioteca en cuanto a su integridad, adecuación, funcionalidad, equidad,

efectividad, impacto y pertinencia.

FACTOR: LABORATORIOS Y CENTROS DE PRACTICA14

Está constituido por los espacios físicos, laboratorios de computación, laboratorio

multifuncional para farmacia y aulas de diseño para arquitectura. Todos

destinados para experimentos y aplicación de la teoría y clases prácticas

establecidas en los planes y programas de estudios. La evaluación considera los 3

indicadores de la guía del CNEA. La información se recopiló con base en análisis





118

documental, entrevistas y encuesta. La evaluación se elaboró con los criterios de

coherencia, eficiencia, impacto y funcionalidad.

Existencia de laboratorios y centros de practica académicas

Se constató la existencia de 3 laboratorios de computación con 50 equipos

completos de computación, 36 mesas y 78 sillas, los que son utilizados para las

asignaturas generales de informática, clases especializadas de las carreras de

arquitectura, ingeniería civil e ingeniería en sistemas.

Igualmente se constató la existencia de un laboratorio multiusos para la carrera de

farmacia y bioanálisis clínico, con 5 mesas de trabajo y 40 bancos. Este

laboratorio podría utilizarse para la carrera de ingeniería civil. También existen 2

salas de arquitectura con 29 mesas de dibujo con sus respectivas sillas. Estas

salas son utilizadas por los estudiantes de ingeniería civil. Se cuenta con 8

grabadoras para la carrera de Inglés, que son utilizados en forma móvil como un

instrumento de centro de práctica tradicional.

En la encuesta el 76.5% de los estudiantes señalan que los laboratorios son

insuficientes y para los centros de computación esta insatisfacción es del 70.8%,

los que adicionalmente expresaron que el área de los mismos, la perciben como

muy pequeña

Grado accesibilidad a los laboratorios y centros de práctica para los

estudiantes

En la encuesta aplicada a los estudiantes expresan en un 32.1%, tienen a menudo

y siempre, acceso a laboratorios de computación. El 16.8% dice tener acceso a

centros de práctica a menudo y siempre. El 17.43% señaló que a menudo y

siempre tienen acceso a grabadoras.

En general el 67 % cree que el acceso a laboratorios y centros de práctica es

insuficiente y un 14.7% manifiestan que los mismos son inexistentes.

119

Adecuación de los equipos y recursos necesarios para laboratorios y

centros de práctica

Los docentes opinan que la universidad tiene insuficientes laboratorios y centros

de prácticas. Los estudiantes respondieron que los equipos y recursos materiales

para laboratorios son insuficientes en 76.8% e inexistentes en 6.4% y solamente el

26.6% opina en forma positiva sobre esta problemática.


La valoración de este factor es desfavorable por parte de los usuarios, tanto en

cantidad y calidad, lo cual es relevante puesto que son un componente importante

en el proceso enseñanza aprendizaje. Solamente un porcentaje bajo se considera

satisfecho o declaró tener acceso a los laboratorios y centros de práctica. Este

componente deberá ser prioridad de primer nivel en el plan de mejora.

FACTOR: REGISTRO ACADEMICO15

Es la unidad técnica cuyas funciones y actividades que están contenidas en el

Reglamento de Registro Académico Estudiantil, tales como el manejo de los

expedientes estudiantiles, en donde se registra, resguarda y certifica los

resultados académicos de los estudiantes a lo largo de su vida académica.

Contiene los resultados del proceso enseñanza aprendizaje. El departamento de

registro académico estudiantil tiene bajo su responsabilidad los trámites,

aplicación de requisitos para la expedición de informes y certificados de notas,

diplomas y títulos de grado.

Para su evaluación se realizaron sobre la base de 4 indicadores establecidos en la

guía del CNEA. Para la recopilación de la información se utilizaron el análisis


Äutoevaluación y Propuesta de Mejora de los Factores Registro Académico, Proceso de Graduación y

Seguimiento a Graduados¨, Eyling Lizeth Martínez Larios. Diciembre 2014.

120

documental, observación, entrevistas y encuestas. Para la valoración se utilizaron

los criterios de los criterios de integridad, eficiencia, transparencia y funcionalidad.

Existencia y aplicación de un reglamento que norme los procedimientos del

sistema de registro académico.

El análisis documental constato la existencia del reglamento de registro académico

estudiantil, el que norma los procedimientos desde el ingreso hasta el egreso y

graduación de cada miembro de la comunidad estudiantil. Lo que ha permitido

contar con un sistema adecuado funcional, eficaz, pertinente y eficaz.

Por su parte la directora del departamento de registro académico, en la entrevista

realizada, expresa que si existe un reglamento de registro académico, los

procedimientos no están escritos como tal, sin embargo esta bastante normado.

Lo anterior se ha venido construyendo basado en la experiencia de los últimos

años.

Sin embargo el 42% de los docentes expresaron desconocer la existencia de

dicho reglamento, 30% de los estudiantes coincidieron en esta opinión. Los datos

anteriores parecen contradictorios con la práctica real y cotidiana, puesto que

todos los docentes reciben capacitaciones y tienen que reportar a registro

académico diferentes tipos de informaciones, actas, etc. de manera continua y

sistemática.

Niveles de eficiencia en el manejo de la información registral.

El 66% de los estudiantes manifestaron conocer en parte y plenamente el

reglamento, los procedimientos y aplicación del registro académico. Solamente el

30 % de los alumnos dicen no conocer los aspectos relacionados con los

procedimientos utilizados para tramitar información en el departamento de registro

académico estudiantil. Adicionalmente solamente el 25% manifestó que no percibe

que el sistema registral sea eficiente en el manejo de la información, resultando

que el 75% expresó una percepción positiva en los rangos de un poco y

totalmente.

121

Contradictoriamente los docentes manifestaron en un 71% no conocer nada sobre

la eficiencia. Este dato se contradice con la valoración positiva global que señalan

sobre el registro académico.

La directora del departamento considera que si hay bastante eficiencia en el

manejo de la información registral.

Niveles de seguridad en el resguardo de la información registral.

En la encuesta a los estudiantes en un 31% manifestaron no conocer los niveles

de seguridad en el resguardo y los procedimientos de custodia de la información

registral institucional. El 62% de los docentes señalan su acuerdo y percepción

positiva con los niveles de seguridad del sistema registral.

La directora en la entrevista explicó ampliamente los niveles de seguridad y

resguardo de la manera siguiente: Ën cuanto al sistema al sistema

computarizado, existe un servidor que está afuera de la instalación de registro

académico, se accede a los datos a través de usuarios y cada usuario tiene su

clave de acceso, eso es un alto nivel de seguridad, en cuanto a los documentos

físicos, que son los soportes de lo que esta digitalizado existen áreas en las que

solo el personal autorizado de registro sabe el orden en que lo tienen y pueden

acceder a ellos¨.

Niveles de actualizaciones y confiabilidad de la información que resguarda,

procesa y provee el registro académico.

A juicio de la directora el sistema de registro académico es confiable y actualizado.

Pero el sistema automatizado tiene varias debilidades que mejorar, la ventaja que

hay es que ya están visualizadas, al haber un sistema con nivel medio que ayuda

al proceso y con la experiencia de lo que se lleva podemos decir en donde

necesitamos un punto de mayor seguridad, se logra tener un panorama amplio de

donde están los puntos débiles.

122

La experiencia ha demostrado que no ha habido falsificaciones de ningún

documento oficial interno y hacia el exterior en lo que respecta a certificados,

certificaciones, informes de calificaciones, títulos y diplomas.

Por otra parte con respecto a este indicador el seguimiento, niveles de

actualización y procedimientos para el mantenimiento de la información, los

estudiantes consideran en un 29% no conocer sobre estas actividades, es decir

que el 71% lo conoce en alguna medida.

El 50% de los estudiantes comparten conocer los mecanismos de seguimiento,

niveles de confiabilidad, pero solamente el 15% manifestó no conocer sobre la

seguridad de la información registral.

Globalmente el 83% de los estudiantes consideran que la información del registro

académico está actualizada.

Los docentes en un 80% manifestaron su satisfacción en cuanto al trabajo y

atención que reciben en el departamento de registro.


Se logró constatar que la American University cuenta con un sistema de registro

académico, normado a través de un reglamento de registro académico estudiantil,

confiable, actualizado en su mayor parte, aunque los procedimientos operativos no

están estrictamente escritos se han logrado ir concretando dada la experiencia

desarrollada.

El sistema es automatizado en algunos tramos del sistema, haciendo falta

actualizarlo y modernizarlo en los software que se utilizan. Se tienen identificadas

las debilidades del sistema, lo que permitirá mejorarlo en el futuro cercano. El

sistema es seguro puesto que dados los mecanismos de control desarrollados ha

permitido que no se manifiesten falsificaciones de documentos de uso interno y

externos.

123

Los usuarios, docentes y profesores expresaron en las encuest.as percepciones

negativas como el desconocimiento del reglamento de registro académico

estudiantil. Los docentes expresaron su satisfacción en la atención en el

departamento de registro. Tanto docentes como estudiantes expresaron algunas

recomendaciones relevantes para el mejoramiento de las actividades del

departamento de registro académico.

FACTOR: PROCESOS DE GRADUACION Y SEGUIMIENTO A GRADUADOS16

Contiene los reglamentos, normativas, procesos y operaciones tendientes a la

emisión de títulos y diplomas profesionales, así como el correspondiente

seguimiento a los graduados. La evaluación se realizó utilizando 5 indicadores. La

información se recopiló a través de análisis documental, entrevista y encuestas.

Para la valoración se utilizaron los criterios de coherencia, pertinencia, integridad,

eficiencia, efectividad, equidad, transparencia y funcionalidad.

Existencia y aplicación de normas que regulen y faciliten los procesos de

graduación.

La American University tiene como marco normativo lo estipulado en el

Reglamento de Registro Académico Estudiantil en el Capítulo XVI, artículos 82 al

86 y en el Reglamento del Régimen Académico, Capitulo II, artículos 52, incisos a)

al d). Las modalidades de culminación de los estudios están contempladas en el

inciso c) ¨ Haber concluido y presentado o en su caso defendido a satisfacción su:

Monografía, Examen de Grado y/o Curso de Graduación¨

Adicionalmente se han elaborado otros requisitos administrativos y académicos

que los egresados y demandantes del título universitario requieren cumplir. Los

requisitos les son informados un año antes de la graduación.


Äutoevaluación y Propuesta de Mejora de los Factores Registro Académico, Proceso de Graduación y

Seguimiento a Graduados¨, Eyling Lizeth Martínez Larios. Diciembre 2014.

124

Sobre el particular la directora de registro señala que existen normas y empiezan

desde que se visita a los candidatos a graduarse y se le da a conocer los

requisitos además de las modalidades para titulación y de las particularidades de

cada una de ellas, también se les informa de su estado académico y la

documentación con la que deben cumplir, para que tengan el tiempo adecuado

para reunirla y eviten contratiempos antes de la graduación y puedan cumplir con

todos los requisitos.

Niveles de vinculación entre la graduación y los procesos de investigación

científica.

Los egresados en el proceso de culminación de sus estudios, por cualquiera de

las formas, tienen oportunidad de vincularse a los procesos de investigación,

particularmente en el curso de graduación, ya que los mismos están organizados

por módulos y cada módulo concluye con un trabajo de investigación o trabajo de

campo escrito el que es defendido en exposiciones y en el contenido del

documento. La mayoría de los egresados utiliza esta modalidad para su

graduación, representando el 97.9% en el año 2013 y el 100% en el 2014.

También en el examen de grado, el egresado tiene que hacer una investigación

bibliográfica y defenderlo ante un tribunal examinador. Por esta modalidad

concluyeron sus estudios el 2.1% de los egresados. En los 6 años de

funcionamiento ningún egresado ha elaborado monografía.

Durante su formación todos los estudiantes reciben la asignatura de metodología

de investigación, formulación y evaluación de proyectos y otras asignaturas en los

que se aplica el método científico. Resultando de lo anterior los proyectos que se

han expuestos en las 7 ferias científicas institucionales llevadas a cabo por la

universidad. Algunos de estos proyectos son mejorados y presentados en los

cursos de graduación posteriormente. La participación anual es aproximadamente

el 10% de la matrícula universitaria.

125

Existencia y resultados de la aplicación de pruebas de verificación de

competencias para egresados.

No existen pruebas de verificación de competencias para egresados. Sin embargo

se aplicó encuestas a 185 egresados en el 2014, con el objetivo de conocer sus

opiniones sobre los niveles de formación recibida, las competencias recibidas y los

aspectos a mejorar en los planes de estudios. Los anteriores aspectos son en

alguna manera una medición directa e indirecta para la verificación de las

competencias de los egresados.

En las opiniones de la formación recibida el 18% de nuestros egresados

consideran que fue excelente o aceptable, cerca del 48% la considera adecuada o

suficiente, aproximadamente un 32% la considera regular y un 2% nula o

insuficiente. Resultados enteramente positivos.

Con respecto a las opiniones sobre las competencias consideradas positivas y

consistentes fueron las siguientes: conocimientos generales con el 78%;

conocimientos amplios el 81%; habilidad de comunicarse el 76%; capacidad

analítica el 76%; aplicar conocimientos el 79%; conocimientos técnicos el 72%; y

solucionar problemas con el 70%.

Estos resultados son sumamente positivos, aunque se requiere elaborar y aplicar

pruebas de verificación de competencias metodológicamente y científicamente

constatadas por especialistas en el ramo.

Los aspectos generales a mejorar en los planes de estudios, el 50% los egresados

opinaron atender la componente teórica profesional; el 70% la componente

metodológica; el 80% lo correspondiente a los aspectos técnicos y el 90%

considera perfeccionar y ampliar los componentes prácticos.

Los tres resultados anteriores una vez concatenados pueden considerarse como

positivos, aunque evidencian que hay debilidades importantes que resolver.

126

Existencia de programas, personal y medios para promover la inserción

laboral de los graduados.

A nivel institucional no existen ni programas ni personal que promueva la inserción

laboral de los graduados. Este aspecto es una debilidad y asignatura pendiente

por parte de la universidad. Casos especiales de graduados con buenas

calificaciones y aptitudes han sido captados como docentes en la universidad,

cargos técnicos y administrativos.

Sin embargo en la encuesta realizada a los egresados y que se graduarán el 10

de diciembre 2014, se obtuvieron resultados muy positivos en términos de su

situación y ubicación laboral. El 76% declaró estar laborando y el 26% está

desempleado. De aquellos que están laborando el 66% se desempeña en su

carrera y áreas afines. Los ocupados manifestaron en un 84% que están

regularmente y totalmente satisfechos. Estas informaciones derivan conclusiones

tales como que la universidad está formando profesionales en carreras que son

pertinentes para el desarrollo económico y social del país, que en su mayoría

están empleados, satisfecho en su mayoría con su nivel de formación y con las

competencias obtenidas e igualmente satisfechos en sus puestos de trabajo con

una alta autoestima.

Existencia de mecanismos de comunicación entre la institución y los

graduados que fomenten procesos de mutua cooperación.

Con excepción de la página web y la página de Facebook, existen mecanismos

que promuevan la comunicación entre la universidad y los graduados. Los

egresados y prácticamente graduados en diciembre 2014, manifestaron y

propusieron en la encuesta, diferentes mecanismos.

El 58% sugieren que se estrechen las relaciones a través de cursos de

actualización que ofrezca la universidad, el 22% sugiere que se haga por medio de

reuniones anuales y el 7% por acceso directo. La universidad tiene en su

propuesta del plan de mejora que se implementen páginas webs temáticas y

grupos de discusión técnicos, académicos, culturales y sociales.

127


El proceso de graduación está reglamentado en lo general por los reglamentos del

registro académico estudiantil y por el reglamento del régimen académico. Los

procedimientos se han venido estructurando a través de comunicaciones y

disposiciones administrativas entre las unidades involucradas y hacia los

egresados y graduandos. Hace falta que estos procedimientos se sistematicen en

un documento que se apruebe oficialmente por el Consejo Universitario.

La vinculación entre la graduación y los procesos de investigación científica se

expresa a través de las ferias científicas anuales y en los cursos de graduación a

través de pesquisas, trabajos de campo, investigaciones bibliográficas, que se

traducen en trabajos por cada módulo de dichos cursos, los son evaluados en las

defensas y trabajos escritos. Muy limitadamente se abordan en los exámenes de

grado.

Se constató la inexistencia de un instrumento para evaluar las competencias para

egresados, sin embargo se realizó una encuesta a los egresados a graduarse en

diciembre 2014, prácticamente ya graduados. Los resultados fueron altamente

satisfactorios tanto en la opinión del logro de las competencias y de la calidad en

la formación de los graduandos. Igualmente señalaron la pertinencia de la oferta

académica y su correspondencia con el desarrollo económico y social del país.

Aunque también señalaron un conjunto de debilidades en estas áreas así como

sugerencias de cambios y actualizaciones en los planes de estudio.

Igualmente se constató la ausencia de programas, personal y medios para la

inserción laboral de los graduados. A través de la encuesta referida se constató

que la mayor parte de los graduados tienen un puesto de trabajo, están

empleados en su mayor parte en las especialidades de formación, así como alta

satisfacción en sus cargos.

La universidad adolece de mecanismos de comunicación con sus graduados. A

través de la encuesta se recopilaron las sugerencias sobre los mecanismos a

utilizar para garantizar este importante aspecto.

128


La evaluación de la Función Docencia tiene en su conjunto un balance positivo.

Los resultados alcanzados en el Curriculum, Docentes, Estudiantes, Proceso

Enseñanza Aprendizaje, Biblioteca, Laboratorios y Centros de Prácticas pueden

considerarse como aceptables y aptos para el proceso docente educativo. En

forma global esta función tienen un conjunto de fortalezas expresadas en la

calidad educativa de la institución tal como lo expresaron estudiantes, docentes,

funcionarios y dirigentes de la universidad, particularmente sus graduados.

Aunque lo correspondiente a Biblioteca, Laboratorios y Centros de Práctica tienen

niveles desfavorables en las valoraciones específicas. Igualmente en el proceso

de autoevaluación se lograron detectar una serie de debilidades que deben ser

sujetas a resolverse en el plan de mejora.


mejora para superar los escollos de esta función.


FORTALEZAS

1. Existencia de los diseños curriculares (fundamentación, justificación, objetivos

generales, perfiles de egreso, pensum, áreas de formación, mallas curriculares,

prácticas profesionales, requisitos de ingreso y graduación y programas de

asignaturas) de la oferta académica, en correspondencia con las necesidades del

desarrollo económico y social del país, con la Misión, Visión y políticas

institucionales.

2. Existencia de la mayor parte del marco normativo, reglamentos y mecanismos

para el funcionamiento adecuado de la mayoría de las actividades de la Función

Docencia.

3. Existencia de un modelo educativo institucional de carácter constructivista.

129

4. Docentes con buena calificación del cuerpo académico, el 63.3% tienen nivel de

postgrado y maestría y particularmente el 44.3% son máster. Con una alta

estabilidad el 64.6% tiene entre 4 a 6 años de antigüedad en la universidad y el

70.9% de los docentes tienen más de 6 años de antigüedad en la educación

superior.

5. Existencia de programas de formación docente a nivel de maestría y cursos de

capacitación.

6. Sistema arancelario accesible para los estudiantes de ingresos bajos y medios

bajos. Beneficio al 100% de los alumnos a través del bono becario.

7. Apoyo de la mayor parte de los docentes con la entrega de materiales de apoyo

a los estudiantes en el proceso enseñanza aprendizaje.

8. Contar con un sistema de registro académico seguro, actualizado en su mayor

parte, atención adecuada a los docentes. No se han reportado falsificaciones de

ningún tipo de documento interno y hacia el exterior.

9. Vinculación de una buena parte de los estudiantes al trabajo científico

estudiantil a través de las ferias científicas, trabajos en los cursos de graduación.

10. Alta satisfacción egresados/graduados con la calidad de la formación, dotación

de competencias. La mayor parte de los graduados están empleados, trabaja en

su campo profesional y están satisfechos en su mayoría en sus puestos de

trabajo.

11. Declaración de los graduandos de la pertinencia, relevancia de las carreras y

oferta académica de la universidad y su correspondencia con las necesidades del

desarrollo económico y social del país.

12. El índice de aprobación limpia se considera alta, ya que es superior al 56%.

La tasa de retención ha venido mejorando.

130

DEBILIDADES

1. Falta mayor difusión del marco normativo existente, mejorarlos, actualizarlo y

completar aquellos inexistentes requeridos para la función docencia.

2. Ajustar y articular lo establecido en el marco normativo con su aplicación real.

3. Falta aprobar el documento de mejoramiento y transformación curricular, que

incluya todos los aspectos esenciales del diseño curricular.

4. Limitado número de docentes de tiempo completo, lo que limita actividades de

atención estudiantil extra clase, tiempo dedicado a la investigación y proyección

social.

5. Ausencia de un plan integral de capacitación docente, sistemático, con una

concepción permanente y continua. Vincularlo a la concepción del modelo

6. Falta utilizar con mayor creatividad y amplitud para la divulgación permanente

de la oferta académica, explotando al máximo las posibilidades de internet.

7. Ausencia de espacios adecuados para el trabajo de los docentes en general y

de los horarios en particular.

8. Falta fortalecer y completar algunos cargos en la Vicerrectoría Académica en

cargos de coordinación, planificación, control, supervisión y la gestión académica,

así como seguimiento a los estudiantes con requerimiento remediales.

9. Limitado y seguimiento tardío de los indicadores del rendimiento de académico,

para la garantizar la toma de decisiones que corrijan aquellas áreas con resultados

deficientes.

10. Falta de infraestructura, equipamientos materiales, suministros y tecnología

adecuada, así como el mantenimiento en los espacios dedicados a las actividades

de enseñanza aprendizaje.

11. Ausencia de una biblioteca acorde a la demanda de los servicios requeridos en

los procesos de enseñanza aprendizaje, tales como procedimientos, catálogos,

131

personal calificado, ampliación de local y mobiliario, actualización bibliográfica

urgente.

12. Limitaciones del número, calidad y acceso a laboratorios y centros de práctica

de los estudiantes.

13. Falta actualizar y modernizar el sistema automatizado de registro académico

estudiantil.

14. No existe el sistema de en los procesos de seguimiento a graduados.

15. Ausencia de convenios explícitos y firmados con empresas e instituciones.

16. Altos índices de deserción estudiantil y todavía el número de estudiantes

reprobados con dos o más asignaturas es aún alto.

17. La tasa bruta de graduación es baja.


1. Conformar un plan para garantizar una mayor difusión del marco normativo

existente, una vez que se hayan mejorados, actualizados y completar aquellos

inexistentes requeridos para la función docencia.

2. Monitorear, ajustar y articular lo establecido en el marco normativo con su

aplicación real.

3. Aprobar el documento de mejoramiento y transformación curricular, que incluya

todos los aspectos esenciales del diseño curricular.

4. Establecer una estrategia para incrementar el número de docentes de tiempo

completo, lo que mejoraría las actividades de atención estudiantil extra clase,

tiempo dedicado a la investigación y proyección social.

132

5. Elaborar un plan integral de capacitación docente, sistemático, con una

concepción permanente y continua. Vincularlo a la concepción del modelo

educativo constructivista

6. Utilizar con mayor creatividad y amplitud para la divulgación permanente de la

oferta académica, utilizando y explotando al máximo la internet.

7. Dotar de espacios adecuados para el trabajo de los docentes en general y de

los horarios en particular.

8. Fortalecer y completar algunos cargos en la Vicerrectoría Académica en cargos

de coordinación, planificación, control, supervisión y la gestión académica, así

como el seguimiento a los estudiantes con requerimiento remediales.

9. Modernizar y operacionalizar de forma sistemática el seguimiento en tiempo y

forma de los indicadores del rendimiento de académico, para la garantizar la toma

de decisiones que corrijan aquellas áreas con resultados deficientes.

10. Elaborar un plan de infraestructura, equipamientos materiales, suministros y

tecnología adecuada, así como el mantenimiento en los espacios dedicados a las

actividades de enseñanza aprendizaje.

11. Rediseñar y dotar de recursos financieros para una biblioteca acorde a la

demanda de los servicios requeridos en los procesos de enseñanza aprendizaje,

tales como procedimientos, catálogos, personal calificado, ampliación de local y

mobiliario, actualización bibliográfica urgente.

12. Completar el número, calidad y acceso a laboratorios y centros de práctica de

los estudiantes.

13. Elaborar y concluir el trabajo para actualizar y modernizar el sistema

automatizado de registro académico estudiantil.

14. Explorar las experiencias para conformar el sistema de evaluación de

competencias adquiridos para los egresados/graduados de la universidad.

133

15. Conformar el sistema de en los procesos de seguimiento a graduados.

16. Establecer una estrategia para superar la ausencia de convenios explícitos y

firmados con empresas e instituciones.

17. Implementar acciones que permitan mejorar la promoción limpia, incrementar

la tasa de retención y disminuir la deserción, para que impacten positivamente en

la tasa bruta y limpia de graduación.

FUNCION INVESTIGACION CIENTIFICA

Conforman la función investigación científica todo lo atingente a procesos,

acciones, actividades y tareas encaminadas diagnosticar, caracterizar y conocer el

medio circundante para poder transformarla, tomando en consideración los niveles

locales, nacionales, regionales y globales. Los fines de la investigación de la

realidad y su transforman conllevan el fin último de elevar el nivel de vida de la

sociedad. Los factores que están contenidos en la función investigación son las

políticas y lineamientos de investigación, recursos humanos y materiales,

articulación con la docencia y resultados de la investigación.

FACTOR: POLITICAS Y LINEAMIENTOS17

Está constituida por las directivas institucionales que orientan los derroteros de

los esfuerzos institucionales para la realización de la investigación científica en

función de las necesidades socio-económicas del país. Su evaluación

contiene 2 indicadores. La recopilación de la información se realizó a través de

análisis documental, entrevistas, grupo focal y encuesta. Los criterios de

evaluación son coherencia, pertinencia, integridad y adecuación.

134

Definición de políticas, líneas y metas de investigación científica.

A través de la recolección de la información a través del análisis documental, se

constató la existencia de las políticas y estrategias de la investigación científica

que están contenidas en los documentos: proyecto institucional, plan estratégico y

en el reglamento general de investigación. Este último tiene una sección previa

que se denomina la ïnvestigación científica técnica: políticas y normativas¨.

Todos estos documentos constituyen las orientaciones fundamentales para el

quehacer investigativo. Sin embargo, no hay evidencias de que la universidad

haya logrado implementarlos en su mayor parte. Sobre todo la universidad no ha

desarrollado programas y proyectos específicos de corto, mediano y largo plazo.

Los docentes, en el grupo focal, coinciden en afirmar que existe poco

conocimiento de la existencia de políticas, reglamentos, normativas y

procedimientos de investigación. Hay desconocimiento de las líneas de

investigación de la American University (LA AU). También reafirman desconocer

que se pongan en prácticas políticas, lineamientos o reglamentos de

Investigación Científica.

En la entrevista realizada al Rector este manifestó entre otros aspectos los

siguientes aspectos relevantes en esta temática:

• La universidad cuenta con un documento de la fundamentación

filosófica de La American University (LA AU), de la que se deriva el plan

estratégico, en donde se elaboraron las políticas de carácter institucional sobre

que debía hacer La American University (LA AU) en materia de investigación.

• No hay políticas, normativas y procedimientos específicos que definan que

investigaciones deben realizarse.

• Existencia de un “Reglamento de investigación y post-grado” inactivo.

• Ausencia de un departamento que coordine las investigaciones desde el año

2012.

135

• La American University (LA AU) ha concentrado todo su desarrollo en

la función docencia.

*Declaraciones genéricas no especializadas que ayuden al desarrollo del país en

las áreas de carácter económico, social, científico, económico.

• Existencia de Feria Científica que contribuye al desarrollo investigativo.

En los resultados obtenidos a partir de las encuestas a docentes y a estudiantes

se obtuvieron datos interesantes que caracterizan aspectos relevantes sobre las

políticas y lineamientos. Los estudiantes plantean, en un 65% como promedio, una

opinión desfavorable en los componentes antes señalados, mientras que los

docentes, en 53% como promedio, una opinión favorable, cuando se suma las

opiniones regular y buena.

Esto indica que cuando se comparan las medias aritméticas teóricas y medias

reales de los resultados de las encuestas, estas son negativas en el caso de los

estudiantes y positivas cuando se trata de los docentes.

Correspondencia entre líneas de investigación y necesidades del desarrollo

económico social del país.

A través del análisis documental, entrevista y grupo focal, se constató que no

existen programas y proyectos específicos desarrollados, ni un plan concreto de

investigaciones vinculados a la problemática nacional. Sin embargo los proyectos

de investigaciones de las tesis del programa de maestría en docencia e

investigación universitaria, están plenamente definidos a los problemática

específica de la autoevaluación institucional y de carreras de la universidad.


La American University cuenta con políticas y lineamientos genéricos formulados

previo a que la universidad fuera autorizada para funcionar. Los mismos no se han

concretados en temas, líneas, programas y proyectos de investigación. La

136

institución tuvo la dirección de investigación y postgrado pero está vacante lo que

no permite un seguimiento sistemático.

Se cuenta con el reglamento de la dirección de investigación y postgrado pero no

se ha implementado en su mayor parte. El trabajo científico desarrollado por una

parte de los docentes se ha trabajado con las tesis de investigaciones elaboradas

en las maestrías en docencia e investigación universitaria. Estas investigaciones

tienen correspondencia con las necesidades institucionales.

El trabajo científico estudiantil ha crecido anualmente a través de los proyectos

presentados en las 7 ferias científicas concretadas por la universidad. Igualmente

se ha desarrollado procesos y proyectos investigativos a través de los trabajos de

los egresados en los cursos de graduación.

Por lo que este factor presenta debilidades que deberán ser atendidas en el

correspondiente plan de mejora.

FACTOR: ARTICULACION CON LA DOCENCIA18

Este es el vínculo de la investigación con la docencia, que se expresa a través del

diseño curricular, el accionar y la formación de los estudiantes de pregrado y

postgrado. Para su evaluación se realizó a través de 1 indicador. La recolección

de la información se realizó utilizando análisis documental, entrevista, grupo focal,

encuestas a los informantes claves. Para la valoración se utilizaron los criterios de

coherencia, pertinencia, adecuación y efectividad.

Nivel de vinculación de las actividades de investigación con las áreas de

formación de pregrado y postgrado

En el análisis documental se logró determinar, la vinculación es básicamente, a

nivel de pregrado, a través de trabajos de tareas y con mayor énfasis en las

asignaturas de proyectos, metodología de investigación y otras asignaturas

específicas de las carreras de farmacia, psicología, bioanálisis clínico, ingenierías,

arquitectura, para mencionar algunas carreras. La evidencia indica que estos

137

trabajos investigativos se transforman en proyectos que son presentados en la

actividad anual de la feria científica, que es el evento más importante de la

institución.

Lo expresado también en las entrevistas, la vinculación a nivel de postgrado es

mucho mayor, puesto que generalmente dichos cursos culminan con trabajos que

requieren, en forma general en trabajos con contenido investigativos. En las dos

maestrías en docencia e investigación universitaria, es requisito esencial defender

una tesis de carácter investigativa, consecuentemente el vínculo docencia e

investigación están totalmente articuladas.

A nivel del grupo focal se expresaron elementos coincidentes en asuntos como

que los tiempos requeridos para la investigación científica son insuficientes; si

bien es cierto no existe de manera formal una red de tutores, los docentes de

metodología de la investigación y proyectos operan en la práctica como tales. Su

desempeño se percibe como regular por el esfuerzo que realizan.

En la entrevista realizada al Rector expreso varios aspectos interesantes sobre

esta problemática. Entre otros señalo que no se tiene un trabajo científico a

profundidad. El trabajo científico estudiantil solo se retroalimenta para los

estudiantes que participan en la feria científica. No hay un vínculo estrecho que

actué y que fluya en forma institucionalmente normalizado para que todo hallazgo

investigativo de los cursos de postgrado sea transferido al menos a la clase de

proyecto del año siguiente.

Continua el Rector mencionando que no hay un vínculo del trabajo científico

entre institución, docentes y estudiantes, hay un divorcio total del poco esfuerzo

investigativo que se hace en La American University (LA AU), deberíamos valorar

“¿Qué impacto ha tenido en el rendimiento académico en los profesores que han

estado en la maestría?". Se tiene que evaluar a los docentes que son tutores de

tesis en Pregrado poseen los niveles requeridos. No se tiene una evaluación de

los docentes que imparten la clase de Metodología de Investigación la que sería

relevante para la institución.

138

En los resultados de la encuesta a los estudiantes, estos tienen, en un promedio

del 60%, una opinión desfavorable y deficiente, en todos aquellos componentes de

la articulación investigación docencia. Por su parte en la encuesta a los docentes,

expresaron como promedio en un 53%, una opinión favorable, es decir la suma de

las opiniones descritas como regular y buenas, en cuanto a la articulación

mencionada.


La universidad tiene un escaso nivel de actividad científica lo que lógicamente

conlleva a tener una limitada articulación docencia investigación, lo que fue

constatado a través del análisis documental. Los resultados de las encuestas a

estudiantes este factor se percibe como desfavorable, sin embargo la percepción

docente es ligeramente favorable.

Hace falta un largo recorrido y esfuerzos por implementar en la mayor parte de los

componentes de este factor. Crear una cultura investiga es un reto de importantes

dimensiones que se tienen que abordar en el plan de mejora.

FACTOR: RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES19

Comprende los recursos humanos y materiales que apoyan las actividades que

aseguren el desarrollo y procesos de la investigación científica. Para su evaluación

se utilizaron 9 indicadores. La información se recopiló a través de análisis

documental, entrevista, grupo focal y encuesta. Los criterios de evaluación

utilizados son coherencia, eficiencia, efectividad, equidad y funcionalidad.

Proporción de asignación del presupuesto institucional dedicado a la

Investigación.

En el examen de los renglones del presupuesto no hay asignación para programas

y proyectos de investigación, excepto un monto para las actividades de la feria

científica. En dichas ferias se entregan premios y regalías a los mejores trabajos.

139

En entrevista al Rector este ratificó la inexistencia de una partida presupuestaria

para la investigación, exceptuando la partida presupuestaria anual para la feria

científica. Adicionalmente se ha destinado un monto importante, para el tamaño de

la universidad y sus recursos, para el pago de tutorías para las maestrías, apoyo

en medios materiales para la realización de dichas maestrías. Las maestrías

fueron subvencionadas en aproximadamente US$ 3,000.00 dólares por

maestrante. Lo anterior equivale a un monto de US$ 111,000.00 dólares y este

subsidio para la segunda maestría alcanzará los US$ 78,000.00 dólares. El monto

total en subsidios serán US$ 200,000.00 dólares.

En la encuesta aplicada a los estudiantes y docentes, los primeros manifiestan

una opinión desfavorable (75%), mientras que los profesores tienen una opinión

favorable, en un promedio del 53%, sobre el apoyo material y financiero que

brinda la universidad al trabajo investigativo desarrollado a nivel institucional.

Número y calificación del personal dedicado a las labores de Investigación.

Tiempo total y parcial.

Para el trabajo científico estudiantil, se consideran personal académico dedicado a

la investigación aquellos docentes que son tutores de proyectos estudiantiles para

ser presentados a la feria científica anual, estos son en promedio 10 docentes,

cuyas calificaciones, son especialistas en metodología de la investigación, en

proyectos, ingenieros, arquitectos, psicólogos, farmacéuticos, entre otros.

Para el trabajo científico en los cursos de graduación, en los que se concluye con

un trabajo de campo, el personal académico dedicado a labores investigativas

como tutores, son 10. Las especialidades principales son: Médicos, farmacéuticos,

psicólogos, inglés, proyectos y juristas.

Para las 2 maestrías en docencia e investigación universitaria, son 6 docentes

tutores de tesis y 31 maestrantes y a su vez docentes de la universidad, quienes

desarrollaron el trabajo científico para sus tesis. En la segunda cohorte, hay 7

maestrantes y docentes de la universidad realizando en 2014 e inicios del 2015,

140

sus investigaciones para cumplir con sus tesis. Son 44 el personal dedicado a

investigaciones desde junio 2012 a la fecha noviembre 2014.

Las calificaciones son un amplio espectro de disciplinas tales como, ingenieros,

abogados, sociólogos, ciencias de la educación, administradores, médicos,

farmacéuticos, psicólogos, entre otros. La mayoría del personal tenía nivel de

licenciatura, exceptuando algunos con niveles de postgrado y maestría.

Existencia y resultados de programas de capacitación y formación del

personal dedicado a la Investigación.

El análisis documental evidencia que no hay programas estructurados de

capacitación para el personal dedicado a la investigación, lo anterior fue ratificado

en la entrevista con el Rector. Sin embargo se han organizado e implementado 2

cohortes de maestrías en docencia e investigación universitaria, en la primera

concluyeron 31 docentes y personal dirigente de la universidad y en la segunda

maestría hay matriculados 7 docentes. Los resultados fueron altamente

satisfactorios, ya que se realizaron diferentes tesis de investigación que apoyan la

elaboración del informe final de autoevaluación para el CNEA.

Disponibilidad de equipos y medios de trabajo para la realización de la

Investigación Científica.

No hay medios, equipos y accesibilidad de información destinados exclusivamente

a la investigación. Los estudiantes expresaron en un 73%, la no disponibilidad de

equipos y medios, sin embargo los docentes opinaron positivamente (regular y

bueno) en un 53%. Lo anterior se explica por las facilidades y el apoyo brindado

por la universidad a los maestrantes que concluyeron la maestría, para realizar

sus investigaciones.

La universidad no ha realizado, ni realiza investigaciones científico técnicas, en

consecuencia no tiene equipamientos ni medios técnicos que soporten las

investigaciones en este campo.

141

Disponibilidad y accesibilidad a los recursos de información necesarios para

la investigación.

El análisis documental realizado confirma la no disponibilidad y accesibilidad de

recursos de información para la realización de investigaciones científicas

tecnológicas. Igualmente esto fue confirmado por la encesta a los estudiantes,

quienes en un 73%, la no disponibilidad de recursos de información, sin embargo

los docentes opinaron positivamente (regular y bueno) en un 53%. Lo anterior se

explica por las facilidades y el apoyo brindado por la universidad a los maestrantes

que concluyeron la maestría, para realizar sus investigaciones.

La universidad no ha realizado, ni realiza investigaciones científico técnicas, en

consecuencia no tiene recursos de información que soporten las investigaciones

en este campo.

Existencia de convenios con otras universidades e instituciones para la

realización de Investigaciones.

A través del análisis documental se constató la no existencia de convenios con

otras universidades e instituciones, que apoyen la realización de investigaciones.

Los docentes fueron unánimes en confirmar esta inexistencia de convenios al

igual. Lo anterior fue ratificado en la entrevista con el Rector.


Se constató la inexistencia de una partida presupuestaria asignada para recursos

humanos y materiales, sin embargo la universidad financia las ferias científicas

anuales, ha destinado en subsidios a la formación de docentes en docencia e

investigación universitaria que asciende a US$ 200,000.00 en los últimos 2 años y

medio. Esfuerzo muy importante ya la institución no recibe ningún financiamiento

del estado ni de otras fuentes de financiamiento. La valoración de los estudiantes

es desfavorable, pero para la mayoría de los docentes es positiva.

142

Se cuenta con el 44% de docentes con nivel de maestría, el 22% con nivel de

postgrado, 26 maestrantes en la última etapa de su formación, al menos 10 tutores

del trabajo científico estudiantil, así como 10 docentes calificados para las

maestrías y los postgrados, que marcarán un salto cualitativo y cuantitativo para

desarrollar las investigaciones futuras. El reto es encauzar este potencial a

proyectos investigativos específicos, pertinentes y relevantes para la institución y

la sociedad.

Los equipos y materiales, sobre todo para las áreas técnicas son insuficientes

para alcanzar un nivel adecuado de desarrollo. Igualmente la inexistencia de

convenios con otras instituciones es una limitante para el crecimiento investigativo.

FACTOR: RESULTADOS DE LA INVESTIGACION CIENTIFICA20

Comprende la publicación, divulgación y el impacto de los resultados de

investigación a través de diferentes acciones, tales como revistas, tesis, artículos

científicos de manera escrita y digital. El impacto está de las investigaciones están

referida a la solución de problemáticas en el país y a nivel de la universidad

misma. Su evaluación se concretó utilizando 3 indicadores. La recopilación de la

información se obtuvo por medio de análisis documental, entrevistas, grupo focal y

encuestas. Se utilizaron como criterios de evaluación la coherencia, efectividad,

impacto y funcionalidad.

Impacto de la investigación en la solución de problemas de la institución y la

comunidad.

A través de las diferentes técnicas de recolección de la información hay consenso

entre todos los informantes claves, que las investigaciones realizadas, a través de

la maestría en docencia e investigación ha redundado un impacto muy positivo a

nivel institucional, por la naturaleza de las mismas. En otros campos del saber no

ha habido investigaciones.

143

Las tesis mencionadas, además de las investigaciones sobre las funciones y

factores de la autoevaluación incluyen un plan de mejora y una propuesta de

intervención para resolver algunas de las principales problemáticas detectadas.

En las encuestas a los estudiantes manifestaron en su mayoría, 73%, desconocer

y/o es deficiente este indicador, contrario a los docentes que el 66%, expresa una

opinión favorable.

Para el Rector todos los proyectos de las ferias científicas, son en la práctica

proyectos de negocios aplicables por parte de los actores de la economía. Algunos

de ellos han sido implementados. Otros proyectos son de impacto social como los

del campo de la psicología, derecho, entre otros. En los cursos de graduación

sobre todo en el de formulación y evaluación de proyectos, en el año 2013 y 2014

se presentaron 19 y 30 proyectos, la mayor parte de ellos de carácter productivo y

servicios, que están en desarrollo o se implementarán en el futuro. Todo lo antes

mencionado tiene impacto en la sociedad, pero hace falta un seguimiento y apoyo

financiero para que tengan mayor efectividad y concreción.

Existencia y alcance de los mecanismos de divulgación de las

investigaciones.

Las evidencias encontradas señalan que el trabajo científico estudiantil,

presentados en las ferias de científicas, tienen una limitadísima divulgación,

restringida a lo interno de la universidad y únicamente en el periodo de

presentación de dichos proyectos.

Los proyectos y trabajos de los cursos de graduación, se resguardan en su mayor

parte en la biblioteca para consultas de los profesores y estudiantes. Las tesis de

la maestría están en resguardo por la dirección superior para la elaboración del

informe final al CNEA, posteriormente, una vez concluido este proceso se

procederá a enviarlas a la biblioteca para consulta de la comunidad universitaria.

Los artículos científicos derivados de estas tesis están en edición para su

publicación en el corto plazo en lo que sería la primera revista científica de la

universidad.

144

Sobre la divulgación los estudiantes expresaron una opinión desfavorable del

66%. En contrario los docentes expresaron en un 68% una percepción favorable

sobre los esfuerzos institucionales en esta materia.

Existencia y aplicación de mecanismos de planificación y evaluación de la

Investigación.

El análisis documental constató la no existencia de un documento que precise la

planificación y evaluación de la investigación como parte de un sistema integral de

investigación. Sin embargo en el reglamento de investigación están contenidos

todos los procedimientos para la elaboración y evaluación de las tesis para optar

al título de master. En la maestría se difundió y se procedió de acuerdo a un

documento que contenía igualmente todos estos procedimientos, los que fueron

parte del contenido del módulo de investigación aplicada.


Los resultados de la investigación alcanzados en la American University tienen

impacto positivo tanto a nivel institucional como nivel de la sociedad. Las

investigaciones desarrolladas en docencia e investigación universitaria han tenido

un impacto importante, ya que las mismas han logrado evaluar el desarrollo

institucional y las recomendaciones se convertirán en su mayor parte en el plan de

mejora institucional.

Los trabajos de proyectos de las ferias científicas y de los cursos de graduación

tienen aplicación en los sectores de la producción y los servicios. Algunos ya están

en operación. Aunque hace falta darles seguimiento y mecanismos de apoyo y

financiamiento. Igualmente hace falta incrementar su número y calidad.

La divulgación interna y externa es muy limitada y coyuntural, no hay un plan de

divulgación de los logros en este campo de trabajo. Sin embargo la universidad

tiene en proceso de corrección y edición la primera revista científica en la que se

publicarán los artículos científicos elaborados por los graduados de la maestría a

partir de las tesis defendidas.

145

Los mecanismos de planificación y evaluación de la investigación es incipiente y

limitada dado el nivel de desarrollo de la función investigación en la universidad.


La evaluación de la Función Investigación Científica en su conjunto se expresa

como un balance desfavorable. Sin embargo se presentan aspectos positivos

sobresalientes como la existencia de una política de investigación, el trabajo

investigativo desarrollado en los últimos dos años, el trabajo sistemático científico

estudiantil, el trabajo de los cursos de graduación, las 7 ferias científicas anuales y

la preparación de la primera revista científica. Estos aspectos constituyen logros

importantes. Igualmente en el proceso de autoevaluación se lograron detectar una

serie de debilidades que deben ser sujetas a resolverse en el plan de mejora.




FORTALEZAS

1. Existencia de políticas y lineamientos generales

2. Reglamento de Investigación y Postgrado

3. Apoyo presupuestario para el trabajo científico estudiantil y para la formación de

máster en docencia e investigación y para la elaboración de la primera revista

científica. Esto es una proyección

4. Incorporación de la asignatura de metodología de investigación en todos los

planes de estudio

5. Formación de una masa importante de profesores en docencia e investigación

universitaria.

146

6. Los resultados de investigación desarrollados han tenido impacto crucial en la

institución y en algunos sectores de la producción y los servicios

7. Organización e implementación de 7 ferias científicas institucionales con

proyectos de impacto institucional y en algunos sectores de la producción y los

servicios.

8. En preparación de la primera revista científica

DEBILIDADES

1. Indefinición de los montos presupuestarios para la Función Investigación

2. Ausencia de metas, programas y proyectos de investigación

3. Vacante de la Dirección de Investigación y Postgrado

4. Limitada aplicación y divulgación de reglamentos, políticas, lineamientos, metas

y resultados de la investigación y de los proyectos del trabajo científico estudiantil.

5. No articulación y limitada retroalimentación de las actividades de investigación

con la docencia

6. Falta ampliar y profundizar la formación y capacitación de mayor número de

docentes para la investigación.

7. Debilidades metodológicas en la formulación de proyectos para las ferias

científicas.

8. Limitado abanico de las investigaciones realizadas, concentradas en la

docencia e investigación universitaria.

9. Limitada concepción del proceso de investigación, a nivel del trabajo científico

estudiantil se concentra en pocas asignaturas y como requisito de graduación a

nivel de licenciatura, postgrados y maestrías.

10. Limitados recursos materiales, equipos, equipos, bibliografía e instalaciones

para la investigación.

147

11. Ausencia de convenios con universidades nacionales e internacionales y con

otros organismos locales y el extranjero.

12. Falta de seguimiento al impacto en la sociedad de los proyectos científicos

estudiantiles, así como el limitado apoyo metodológico y con la búsqueda de

financiamientos.

13. No hay un sistema de planificación y evaluación de los procesos de

investigación.


1. Identificar y definir los montos presupuestarios anuales para la Función

Investigación

2. Replantear y actualizar las políticas, lineamientos, metas, programas y

proyectos de investigación concatenados a las necesidades institucionales y la

sociedad.

3. Nombrar a la brevedad al director de la Dirección de Investigación y Postgrado

4. Formular e implementar en el plan de mejora acciones sostenidas de la

divulgación de reglamentos, políticas, lineamientos, metas y resultados de la

investigación y de los proyectos del trabajo científico estudiantil.

5. Explorar e implementar mecanismos de articulación y retroalimentación de las

actividades de investigación con la docencia

6. Ampliar y profundizar la formación y capacitación de mayor número de docentes

para la investigación. El nombramiento de mayor número de profesores de tiempo

completo es un imperativo, para que combinen la docencia e investigación.

7. Revisar y mejorar las bases metodológicas en la formulación de proyectos para

las ferias científicas, así como los criterios para su evaluación.

8. Ampliar el abanico de las investigaciones futuras.

148

9. Replantear e implementar una nueva concepción del proceso de investigación,

tanto pregrado como en postgrado

10. Ampliar los recursos materiales, equipos, equipos, bibliografía e instalaciones

para la investigación.

11. Realizar ingentes esfuerzos gerenciales para concretar convenios con

universidades nacionales e internacionales y con otros organismos locales y el

extranjero.

12. Desarrollar mecanismos de seguimiento al impacto en la sociedad de los

proyectos científicos estudiantiles, así como el apoyo metodológico y con la

búsqueda de financiamientos.

13. Instaurar un sistema de planificación y evaluación de los procesos de

investigación, que contengan los instrumentos e indicadores requeridos.

14. Diseñar una estrategia que conlleve la concreción de alianzas y convenios con

los diferentes sectores productivos, sociales e institucionales.

FUNCION PROYECCION SOCIAL

Su contenido está referido al vínculo institucional y sus estamentos

particularmente docentes y estudiantes con el conjunto de la sociedad, cuyo

cometido final es que la interacción coadyuve a la formación integral de los

estudiantes y de los actores a nivel institucional o local, nacional y regional. Esta

Función comprende los factores políticas y programas, recursos financieros y

materiales, los resultados de la proyección social.

FACTOR: POLITICAS Y PROGRAMAS21

Su contenido está relacionado con las políticas, programas, proyectos y acciones

que orienta la universidad para realizar sus esfuerzos de vinculación con la

149

comunidad. Su evaluación se realiza a través de 4 indicadores. La información se

recopiló utilizando el análisis documental, entrevistas y encuesta. La información

se recopiló utilizando el análisis documental, entrevistas y encuestas. Los criterios

utilizados son coherencia, pertinencia, integridad, efectividad, adecuación,

funcionalidad, eficiencia, disponibilidad y utilización de recursos.

Existencia de políticas y lineamientos de vinculación con la comunidad.

En la investigación documental se constató la existencia de las políticas y

lineamientos de la proyección social, así como de un reglamento, que no se ha

aplicado. Lo anterior fue ratificado en la entrevista con el Rector de la universidad.

Adicionalmente se encontró que la matrícula mayormente es sabatina y dominical,

que son estudiantes trabajadores, lo que conlleva que el mecanismo de prácticas

profesionales no se realizan puesto que los alumnos presentan constancias de

antigüedad, salario y tiempo de laborar, lo que es convalidado como práctica

profesional. A través del análisis documental se constató que los proyectos de la

feria científica tienen un determinado vínculo con la sociedad.

La universidad ha elaborado una guía de prácticas profesionales para cada

carrera, pero la rigurosidad en su aplicación es limitada puesto que dichas

prácticas, en la mayoría de los casos son ubicadas por los contactos personales

de los estudiantes. Igualmente los docentes indican que la mayoría de los

docentes no conocen las políticas y lineamientos, ni la universidad se los ha dado

a conocer. Las dos encuestas, para profesores (62%) y estudiantes (62%),

señalan que desconocen y no se les entregado por parte de la institución las

correspondientes políticas y lineamientos de la proyección social. Hace falta una

política de divulgación amplia.

Existencia de planes y proyectos institucionales definidos a partir de los

requerimientos de la comunidad.

En el análisis documental se constató la orientación para la elaboración de planes

y proyectos para la proyección social, pero no se encontraron planes y proyectos

concretos con asignaciones presupuestarias. En las encuestas se expresó la

150

percepción negativa, tanto de estudiantes (53%) y docentes (53%), de la

existencia de planes y proyectos de la proyección social.

Se constató la existencia de grupos de estudiantes en psicología que realizan,

dada la naturaleza de la carrera, visitas comunitarias, visitas al hospital

Psiquiátrico guiados por sus profesores o por el liderazgo estudiantil. Igualmente

hay un contingente importante de estudiantes organizados en el grupo Solnica,

coordinados por un profesor que realizan actividades de recolecta de fondos y

otros materiales para atender sistemáticamente en el hospital La Mascota a los

niños con cáncer.

Igualmente existe un programa, dos grupos al año, de estudiantes que realizan

sus prácticas profesionales en el hospital Bertha Calderón, acompañados por un

tutor de la universidad y tutores del hospital. Culminan con la defensa de sus

trabajos.

Existencia de mecanismos estables de articulación de la institución con la

comunidad.

La investigación documental se comprobó la inexistencia de una estructura

administrativa específica dedicada a este propósito, sin embargo la vicerrectoría

académica es la unidad administrativa para recibir y acreditar las prácticas

profesionales como requisito de graduación. Hay buena parte de estudiantes que

no hacen pasantías, porque son estudiantes trabajadores, que corresponden al

turno dominical y sabatino, a ellos se les acredita una carta de trabajo cuando

tiene 6 a más meses de antigüedad en sus puestos de trabajo en un área

relacionada a su carrera.

Se constató la existencia de actividades culturales anuales, la Universidad hace

esfuerzos para crear grupos con enfoques culturales y deportivos. Igualmente se

realizan las Ferias Científicas con la participación entre el 12% y 15% de

estudiantes. Hay planes de abrir un bufete psicológico y jurídico, ya existe el local,

solamente se están organizando y definiendo las normativas.

151

La mayoría de los estudiantes (57%) y docentes (53%) desconocen si la

universidad tiene mecanismos con instituciones, ONGs, para que los estudiantes

desarrollen sus actividades culturales y además para desarrollar pasantía e

investigaciones de su carrera, aunque consideran que la universidad si los tiene

(mecanismos) para el desarrollo de las actividades deportivas y además realizar

pasantías e investigaciones de las carreras.

Existencia de estructuras institucionales y recursos humanos destinados a

la proyección social.

Con el análisis documental se constó la inexistencia de una unidad técnica y

especifica que se dedique a la planificación y control de la función de proyección

social. La vicerrectoría académica aborda algunas actividades relacionada al

deporte, actividades artísticas, culturales, control de prácticas profesionales,

proyectos de la feria científica anual, entre otros aspectos.


La universidad cuenta con el documento formal de políticas y lineamientos, pero

no lo ha divulgado de manera sistemática. Tampoco ha concretado proyectos

específicos para aplicar su práctica de proyección social para todas las carreras.

Las encuestas y la entrevista con el rector afirman estas carencias.

Sin embargo en la carrera de psicología se ha generado la dinámica y desarrollo

más positivo en cuanto a las actividades, proyectos y prácticas comunitarias

FACTOR: RECURSOS FINANCIEROS Y MATERIALES22

Comprende los recursos financieros y materiales que la universidad presupuesta

para las acciones de la proyección social. Para su evaluación se consideraron 2

indicadores. La recopilación utilizada fueron la investigación documental,

entrevista y encuestas. Los criterios de fueron funcionalidad, efectividad,

eficiencia, adecuación, disponibilidad y utilización de recursos.

152

Disponibilidad de recursos financieros y materiales para las actividades de

proyección social.

La investigación documental refleja que el presupuesto es centralizado y no hay

asignaciones específicas por cada función.

El resultado de las encuestas muestra que una gran parte de los estudiantes

(57%) no conocen que existen financiamiento para el desarrollo de la proyección

social ni una persona encargada que vincule a la universidad con la comunidad.

Así mismo la encuesta indica que los docentes (74%) en su mayoría, consideran

que los recursos financieros y materiales no son adecuados ni suficientes para la

realización de actividades de Proyección Social hacia la comunidad.

Sostenibilidad de los proyectos institucionales orientados a la proyección

social.

El análisis documental señala que las actividades de proyección social no tienen

partidas presupuestarias. Lo señalado anteriormente indica que no hay acciones ni

sostenibilidad de los proyectos institucionales.


Los hallazgos de la investigación documental y de las encuestas señalan que no

hay asignaciones presupuestarias de recursos financieros y presupuestarios para

el factor recursos financieros y materiales. Esta debilidad no permite tener

disponibilidad y sostenibilidad para la concreción del factor.

FACTOR: RESULTADOS DE LA PROYECCION SOCIAL23

Comprende el impacto de los proyectos y accione implementados por la

universidad en su vínculo con la comunidad. La evaluación se efectuó con un

indicador. La recopilación de la información se realizó a través de análisis

documental, entrevista y encuesta. Los indicadores utilizados son dos. Los

criterios utilizados son pertinencia, efectividad, eficacia e impacto..

153

Niveles de satisfacción interna y de la comunidad respecto a la labor de

proyección social.

La valoración de este proceso de autoevaluación indica que no existe divulgación

de las actividades de proyección social en la Universidad. La encuesta expresa

que los estudiantes señalan en su gran mayoría que no están satisfechos con

respecto a la participación de los programas de vinculación con la comunidad, ni

con las prácticas o pasantías de su carrera, ni con el desarrollo del

Emprendedurismo.

Los docentes señalan en la encuesta que una parte representativa de los

docentes (52%) están satisfecho con la imagen de la universidad hacia la

comunidad; y que las becas y las facilidades que les proporcionan a los

estudiantes son suficientes, aunque las actividades de atención jurídica y

psicológica de la universidad a la sociedad no son suficientes.

Se constató la existencia de grupos de estudiantes en psicología que realizan,

dada la naturaleza de la carrera, visitas comunitarias, visitas al hospital

Psiquiátrico guiados por sus profesores o por el liderazgo estudiantil. Igualmente

hay un contingente importante de estudiantes organizados en el grupo Solnica,

coordinados por un profesor que realizan actividades de recolecta de fondos y

otros materiales para atender sistemáticamente en el hospital La Mascota a los

niños con cáncer.

Igualmente existe un programa, dos grupos al año, de estudiantes que realizan

sus prácticas profesionales en el hospital Bertha Calderón, acompañados por un

tutor de la universidad y tutores del hospital. Culminan con la defensa de sus

trabajos.

Las pruebas de hipótesis señalan que los estudiantes están insatisfechos, pero los

profesores indicaron un nivel mayor de satisfacción con los resultados de la

proyección social.

154


Los resultados de la proyección social son insuficientes puesto que este factor no

ha sido ampliamente desarrollado por la universidad. Su articulación está bien

limitada a las potencialidades de la comunidad universitaria en cuanto al vínculo

Universidad – Sociedad – Estado presenta debilidades que deben superarse en

los planes de mejora futura.


La evaluación de la Función Proyección Social en su conjunto se evidencia un

balance desfavorable, pero también se se presentan aspectos positivos

sobresalientes como la existencia de una política de proyección social, actividades

artísticas, culturales y deportivas, algunos trabajos comunitarios y beneficios a la

comunidad educativa a través del bono becario. Así como las prácticas

profesionales en la carrera de psicología. Estos aspectos constituyen logros

importantes, aunque no suficientes. Igualmente en el proceso de autoevaluación

se lograron detectar una serie de debilidades que deben ser sujetas a resolverse

en el plan de mejora.



FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

FOTALEZAS

1. Existencia de política sobre Extensión, Proyección Social.

2. Disponibilidad de una planta docente con profesionales capacitados en las

diversas áreas.

3. Institución de educación superior con prestigio a nivel de la comunidad

4. Existencia de bono becario a los estudiantes de escasos recursos económicos.

155

5. Existencia de actividades culturales y deportivas.

6. Aranceles accesibles para la comunidad estudiantil.

7. Actividad científica investigativa en grado concentrada en Jornadas Científicas

Estudiantiles con algún nivel de impacto en la producción y los servicios.

8. Guía para la realización de prácticas profesionales.

9. Prácticas profesionales en psicología vinculadas al sector salud.

10. Existencia de un contingente importante de estudiantes en psicología que

realiza visitas comunitarias, hospitales el psiquiátrico y la mascota para ayudar a

los niños con cáncer

DEBILIDADES

1. Existe seguimiento insuficiente a los procesos de proyección social.

2. Falta de programas de supervisión, evaluación y seguimiento de prácticas

profesionales

3. No existen líneas o programas normativos sobre campos de la proyección

social.

4. Enfoque de la proyección social, poco integrado con las otras funciones

educativas.

5. Políticas no define el marco organizativo y rol de los actores de la proyección

social.

6. No define las políticas de financiamiento de la proyección social.

7. No desarrolla el componente deportivo y cultural en el marco de la proyección

social, sino como acciones aisladas

156

8. Falta implementar en el Consejo Universitario la creación de grupos de interés,

para lograr una mejor relación con la sociedad.

9. No existe un medio informativo que dé cuenta de los procesos de proyección

social.

10. Falta de respuesta adecuada al avance de la tecnología y del conocimiento.

11. Deficiencia de incentivos y presupuesto a proyección social.

12. Falta mayor énfasis en mejorar imagen de la universidad.

ACCIONES DE MEJORA

1. En el plan estratégico para el periodo 2015 – 2019 redefinir las políticas que

definan el marco organizativo y rol de los actores de la proyección social.

2. Establecer líneas o programas normativos sobre campos de la proyección

social.

3. Implementar en el Consejo Universitario la creación de grupos de interés, para

lograr una mejor relación con la sociedad.

4. Elaborar mecanismos de seguimiento insuficiente a los procesos de proyección

social.

5. Elaborar programas de supervisión, evaluación y seguimiento de prácticas

profesionales

4. Desarrollar un enfoque de la proyección social, integrado con las otras

funciones educativas.

56. Definir las políticas de financiamiento de la proyección social.

7. Desarrollar el componente deportivo y cultural en el marco de la proyección

social.

157

8. Implementar un medio informativo que dé cuenta de los procesos de proyección

social.

10. Asignar una adecuada previsión presupuestaria que apoye el desarrollo de la

proyección social.

11. Invertir recursos y acciones para mejorar la imagen de la universidad.

158

V. CONCLUSIONES

El proceso de Autoevaluación Institucional con Fines de Mejora llevado a cabo, en

el marco de la Ley 704, dejó como resultados un diagnóstico de la universidad y

un conjunto de fortalezas, debilidades e identificación de acciones de mejora.

Todo ello se sintetiza en estas conclusiones.

A manera de conclusión general se evidencia, que a pesar de estos 6 años de

funcionamiento, una universidad muy joven, ha logrado iniciar el proceso de

construcción de este proyecto educativo, alcanzando importantes avances en la

gestión institucional, la función docencia y algunos logros significativos en el

trabajo investigativo en la docencia e investigación universitaria y en el trabajo

científico estudiantil. Igualmente se evidencian limitados estadios de desarrollo de

la proyección social. También se enfrenta en este nivel de desarrollo con

debilidades y limitaciones que deben ser superadas con el plan de mejora para el

periodo 2015-2017.

1. El proceso desarrollado contó con el compromiso institucional, sus autoridades

y con una participación amplia de los distintos estamentos universitarios con una

visión crítica sincera. Ello permitió recolectar la información pertinente y relevante

para alcanzar una caracterización adecuada de la institución y para reconocer las

principales fortalezas, debilidades e identificar las acciones de mejora futura.

Una serie de factores facilitaron el proceso, siendo uno de ellos muy relevante,

como es el desarrollo de la primera maestría en docencia e investigación

universitaria, con la participación de una buena parte de los docentes de la

institución, lo que permitió enfocar las investigaciones y las tesis hacia a la

autoevaluación institucional y adicionalmente la autoevaluación de 5 carreras,

superando las expectativas y enriqueciendo aún más este proceso.

La Comisión de Evaluación Institucional, apoyada por la unidad de planificación y

evaluación, desarrolló el proceso con mayor apoyo a nivel de equipos de

investigación para la recolección y análisis de la información. Adicionalmente esto

159

permitió una mayor coherencia, apego a la metodología definida y a la guía

aprobada por el CNEA.

2. En el proceso de autoevaluación se evidenció que la información existente no

estaba bien organizada, limitada sistematización, exceso de centralización y otras

carecían de existencia, dado los niveles de desarrollo de esta joven entidad y por

la ausencia de un sistema integrado de información institucional.

3. Para su funcionamiento esta joven universidad observa el marco jurídico

consagrado en la Ley 89, Ley de Autonomía de las Instituciones de Educación

Superior, el estatuto general de funcionamiento, reglamentos, normativas

generales y específicas, procedimientos, organigrama y disposiciones del Consejo

Universitario. Sin embargo existen un conjunto de aspectos institucionales,

administrativos y académicos que no estando previstos y por el nivel de desarrollo

institucional son implementados coyunturalmente.

4. La comunidad universitaria valoró positivamente algunos aspectos generales,

tales como la accesibilidad geográfica y económica, horarios adecuados, ambiente

educativo y laboral sano, seguro, limpio, docentes de buena calidad, liderazgo

proactivo, institución responsable y reconocida por la comunidad, con una muy

buena oferta y formación académica. Sin embargo se requiere mejorar en varios

de estos aspectos.

5. En cuanto a la Función Gestión Institucional los aspectos relevantes

identificados tenemos los siguientes:

a) La universidad cuenta con un proyecto institucional que ha orientado el

nacimiento, desarrollo y quehacer de estos años de funcionamiento, así como de

sus logros. La comunidad universitario expresó conocerlo y haberse apropiado del

mismo en su mayor parte, pero hace falta mayor difusión. Del mismo se derivó el

plan estratégico y los planes operativos anuales (POA) en donde se concretan las

políticas, metas y actividades. Las evidencias señalan limitaciones en cuanto a su

control, seguimiento sistemático y evaluación.

160

b) La organización, los órganos de gobierno y la administración tienen personal de

dirección y administrativo es estable, competente, bien calificado que aseguran un

funcionamiento positivo y adecuado para el tamaño de la institución. Sin embargo

la estructura organizativa no está aún completa dado su nivel de desarrollo,

haciendo falta algunas unidades que en el proceso de implantación del plan de

mejora se alcanzarán, para garantizar una mayor eficiencia de la gestión

institucional. Se evidencia la ausencia de un plan capacitación para el personal

administrativo para elevar la calidad de los servicios. El sistema computacional

administrativo hay que actualizarlo a las exigencias de la actual etapa de

desarrollo. Sin embargo la nómina docente y administrativa se realiza de manera

automatizada y en línea con un banco local, lo que ha facilitado su manejo y

efectividad.

c) La infraestructura e instalaciones físicas se califican, de manera general, como

aptas para el desarrollo de las actividades académicas y administrativas. Hay

espacios aún insuficientes y está prevista su ampliación en el corto plazo. El

equipamiento y dotación para algunas carreras es insuficientes e inexistentes en

otras. Hace falta mejorar el plan de mantenimiento de la maquinaria y equipos.

d) La universidad es sostenible financieramente y tiene acceso a recursos para

garantizar las inversiones requeridas para el corto y mediano plazo. Existe un

presupuesto anual, pero es manejado centralizadamente y en la estructura del

mismo no se expresan partidas presupuestarias para cada función. Tiene un

seguimiento mensual y anual, pero hacen faltas normas y mecanismos para

garantizar un seguimiento más efectivo y eficiente. La contabilidad es manual y es

requerido que se implemente a un sistema automatizado y moderno. La institución

tal como lo establece la ley rinde cuentas al Ministerio de Gobernación anualmente

en tiempo y forma.

e) El bienestar universitario a través de la gama de servicios ofertados e

implementados, tiene un balance positivo, sobre todo en la satisfacción y beneficio

de todos los estudiantes a través del bono becario, aranceles bajos y flexibilidad

en formas de pago. Igualmente en la cobertura de servicios a docentes y

161

trabajadores. Sin embargo una debilidad sobresaliente es la inexistencia de una

unidad organizativa que concentre, planifique e implemente el conjunto de

servicios de este apartado.

6. En la Función Docencia las conclusiones más significativas son las siguientes:

a) La universidad cuenta con un modelo educativo con enfoque constructivista en

proceso de consolidación en su aplicación. Adicionalmente cuenta con el diseño

curricular de todas las 12 carreras de licenciaturas, ingenierías y arquitectura, las

que se ofrecen en los turnos matutino, sabatino y dominical. Los planes de

estudios tienen correspondencia con la Misión, Visión y lineamientos

institucionales y tienen correspondencia con las demandas de los estudiantes y la

economía nacional. Todos estos documentos cuentan con la aprobación de la

institución. Adicionalmente la universidad tiene una oferta de 5 postrgados y dos

cohortes de maestría en docencia e investigación universitaria. Sin embargo hace

falta actualizar, mejorar y transformar el diseño curricular, planes y programas de

estudio. Se adolece una metodología adecuada. Hay una propuesta para

implementarla en el plan de mejora.

b) La universidad posee un activo importante a nivel de cantidad, calidad,

calificación y estabilidad docente. El 63.3% tienen nivel de postgrado y maestría y

particularmente el 44.3% son máster. Con una alta estabilidad el 64.6% tiene entre

4 a 6 años de antigüedad en la universidad y el 70.9% de los docentes tienen más

de 6 años de antigüedad en la educación superior. Lo anterior se deriva de la

existencia de programas de formación docente a nivel de maestría y cursos de

capacitación. Existen limitaciones en la calificación sistemática a nivel de técnicas

específicas pedagógicas y didácticas para mejorar el alcance e implantación del

modelo educativo.

c) Existe un sistema normativo que regulan la vida académica, cultural, deportiva y

administrativa que garantizan el tránsito de los estudiantes desde su ingreso,

permanencia y graduación. La matrícula estudiantil ha crecido, desde el

nacimiento de la universidad en un 196%, particularmente el turno diurno que

162

alcanzó un 393%. Se cuenta con un sistema arancelario accesible para los

estudiantes de ingresos bajos y medios bajos. Beneficio al 100% de los alumnos a

través del bono becario. Las tasas de graduación son aún bajas e igual las tasas

de promoción limpia. La deserción, aunque ha disminuido en los últimos 3 años,

sigue siendo alta. Hace falta implementar planes sistemáticos para incrementar la

retención y planes remediales para los estudiantes con menor rendimiento

académico.

d) El proceso enseñanza aprendizaje cumple con los tiempos programados y

ejecutados, la dotación por parte de los profesores con materiales de apoyo en

cada asignatura, la aplicación del régimen de evaluación de los aprendizajes, la

metodología orientada son positivas. Existe una valoración positiva de parte de los

graduados en cuanto a la formación recibida. Alta satisfacción

egresados/graduados con la calidad de la formación, dotación de competencias.

La mayor parte de los graduados están empleados, trabaja en su campo

profesional y están satisfechos en su mayoría en sus puestos de trabajo. Los

graduandos declararon la pertinencia, relevancia de las carreras y oferta

académica de la universidad y su correspondencia con las necesidades del

desarrollo económico y social del país. Se presentan limitaciones en la utilización y

disponibilidad de los centros de prácticas y laboratorios. La biblioteca es carente

de toda la bibliografía y la existente está desactualizada. El local y equipamiento

de la biblioteca es pequeño y limitado.

e) Se cuenta con un sistema de registro académico seguro, actualizado en su

mayor parte en cuanto a notas y calificaciones y brinda atención adecuada a los

docentes. No se han reportado falsificaciones de ningún tipo de documento interno

y hacia el exterior. El proceso de graduación está bien organizado, lo que facilita

los trámites y cumplimiento de requisitos. El seguimiento a graduados es una

limitante para garantizar el vínculo con los mismos y las empresas e instituciones

en donde laboran. Siendo una debilidad la existencias de convenios

institucionales con el sector de la producción y los servicios. El sistema de registro

163

requiere ser actualizado con nuevos software que permitan un trabajo de mayor

seguridad, eficiencia y que agilicen los trámites de docentes y estudiantes.

7. En la Función Investigación Científica las conclusiones son las siguientes:

a) La universidad cuenta con un documento denominado ïnvestigación científica

técnica: políticas y normativas¨ y el reglamento de investigación y postgrado, en

donde están contenido los principales lineamientos e igual en el plan estratégico

se encuentran las estrategias para el desarrollo científico, pero no se han

difundido adecuadamente por lo que la comunidad universitario lo desconoce.

Tampoco se ha traducido a metas y proyectos específicos. El cargo de la dirección

de investigación y postgrado había estado vacante en los últimos 3 años.

b) La articulación de la investigación científica es limitadísima con las áreas de

formación del pregrado y del postgrado. Pero se ha implementado la incorporación

de la asignatura de metodología de investigación, formulación y evaluación de

proyectos en todos los planes de estudio

c) Se ha apoyado financieramente la formación de profesores en docencia e

investigación a través de un subsidio importante e igualmente se han destinado

fondos para las ferias científicas anuales, pero en el presupuesto no se consideran

partidas desagregadas para la investigación. Se cuenta con una masa importante

de profesores (63.3%) en docencia e investigación universitaria, aunque hace

falta ampliar este número hasta alcanzar al menos un 80% de la planta docente.

Existe una limitadísima infraestructura física y equipamiento técnico así como

bibliografía y sistemas de información para las investigaciones del campo ciencias

y la tecnología y campos afines. Igualmente no se han desarrollado convenios con

otras universitarias y centros de investigaciones.

d) Los resultados de las investigaciones realizadas han tenido un importante

impacto en la universidad. Los proyectos presentados en las ferias han tenido

impacto en la universidad y en algunos sectores de la comunidad. Estos últimos

tienen debilidades metodológicas que se tienen que mejorar. La difusión de las

investigaciones se dará a través de la primera revista científica a publicarse

164

próximamente. Las investigaciones realizadas tuvieron un positivo proceso de

planificación y evaluación, pero la universidad carece de mecanismos en general

de la planificación y la evaluación de la investigación.

8. Con respecto a las conclusiones de la Función Proyección Social son las

siguientes:

a) La American University dispone de una política de extensión y proyección

social, el que no ha sido difundido ampliamente a la comunidad universitaria,

igualmente no se ha concretado en planes y proyectos específicos por áreas y

carreras, lo que conlleva a no contar con mecanismos institucionales estables para

asegurar la articulación sistemática y sistémica. Adicionalmente no existe una

estructura y unidad organizativa que asegure la planificación, seguimiento y

evaluación de la proyección social. Varias de las actividades de esta temática es

asumida por la vicerrectoría académica.

b) En la estructura presupuestaria no se dispone explícitamente de un rubro y

renglones financieros disponibles para gastos, inversiones y otros fondos para la

proyección social. Sin embargo cuando se ejecutan actividades de proyección

social se aportan financiamientos solicitados.

c) Para orientar los resultados obtenidos a nivel de proyección interna y la

comunidad, la universidad cuenta con las guías de prácticas profesionales para

todas las carreras, las que se han desarrollado con mayor énfasis en psicología

vinculadas al sector salud. Se han desarrollado actividades culturales y deportivas.

Se tiene un impacto positivo hacia la institución y algunos sectores de la

producción y los servicios de los proyectos de las ferias científicas y de los

proyectos de los cursos de postgrados. La universidad cuenta con una buena

imagen ante su comunidad interna y externa que no se ha aprovechado para

influenciar la proyección social con mayor intensidad.

La institución cuenta con una planta docentes y que son un potencial positivo

importante para aportar a la proyección social. Existencia de bono becario a los

165

estudiantes de escasos recursos económicos, es una actividad de proyección

importante a la comunidad.

Un aspecto relevante es la existencia de un contingente importante de estudiantes

en psicología que realiza visitas comunitarias, hospitales el psiquiátrico y la

mascota para ayudar a los niños con cáncer.

Dado el análisis de fortalezas y debilidades ya indicadas, la Función Proyección

Social, tiene un balance con muchas debilidades, resultando un enfoque poco

integrado con las otras funciones sustantivas, con una falta de concreción de los

planes y proyectos específicos, falta de seguimiento a los existentes, ausencia de

un medio de difusión y falta de planificación presupuestaria que de soporte

material a la proyección. La falta de una unidad organizativa para coordinar todo el

trabajo que garantice el desarrollo de la proyección social. Todo lo mencionado se

ha previsto para el plan de mejora correspondiente.

VI. RECOMENDACIONES

1. Adecuar el Proyecto Institucional así garantizar la formulación de metodologías,

normativas, mecanismos técnicos y de partición de la comunidad universitaria, así

como de los instrumentos y procedimientos que permita una evaluación

sistemática para el Proyecto Institucional y todos sus componentes tales como el

plan estratégico, órganos de gobierno y administración, infraestructura y

equipamiento, presupuesto y financiamiento, así como el bienestar universitario,

que permita las correcciones necesarias, adecuaciones, actualizaciones y mejoras

en los procesos de ejecuciones.

2. Elaborar el nuevo plan estratégico para el periodo 2015-2019.

3. Aprobar una adecuación de la estructura organizativa institucional de acuerdo al

nivel de desarrollo alcanzado y las demandas de mejoramiento del gobierno y

administración institucional. Lo anterior deberá incluir la aprobación e implementar

propuesta del nuevo Manual de Cargos y Funciones de acuerdo a la nueva

166

estructura actualizada, para responder a una mayor eficiencia de la gestión

institucional. Soportado por un plan de capacitaciones del personal en las áreas

requeridas. Todo ello para asegurar un clima interno laboral con eficiencia, calidad

y efectividad de la gestión institucional.

4. Mejorar las normativas, procedimientos, descentralización, desagregación del

presupuesto, al menos por las funciones sustantivas y de la gestión institucional

del presupuesto anual, trimestral y mensual. Garantizando su articulación

institucional con los planes y proyectos institucionales así como garantizar los

mecanismos de seguimiento y evaluación. Asegurando la formulación de las

normas de control y seguimiento financiero interno. Ampliar el espectro de

búsqueda de recursos financieros.

5. Asegurar la elaboración de un plan integral de infraestructura, equipamiento,

que incluya el inventario, mantenimiento y modernización tecnológica y su

explotación efectiva y eficiente para el aseguramiento de los recursos que mejoren

y amplíen los servicios académicos, administrativos, aulas, laboratorios, bufetes

psicológicos clínicos, jurídicos, bibliotecas, librería, fotocopias, áreas de

esparcimiento, servicios higiénicos, parqueo, entre otros.

6. Fortalecer las capacidades técnicas para mejorar el uso de los sistemas de

información existentes en el campo académico y administrativo y formular aquellos

que no se poseen, con vistas a tener un sistema integral para alcanzar altos

niveles de eficiencia en la gerencia universitaria.

7. Formular e implementar un sistema institucional de información y comunicación

interna y externa, que incluya internet y permita diseminar los aspectos relevantes

del quehacer institucional, incluyendo todo el marco normativo institucional de

todas las cuatro funciones gestión institucional, docencia, investigación científica y

proyección social.

8. Garantizar la formulación de metodologías, normativas, mecanismos técnicos y

de partición de la comunidad universitaria, así como de los instrumentos y

procedimientos que permita una evaluación sistemática para Función Docencia y

167

todos sus componentes tales el curriculum, docencia, estudiantes, proceso

enseñanza aprendizaje, biblioteca y sistemas de información, centros de prácticas

y laboratorios, registro académico, graduados y sistema de graduación y

seguimiento a graduados, que permita las correcciones necesarias, adecuaciones,

actualizaciones y mejoras en los procesos de ejecuciones.

9. Aprobar el documento de mejoramiento y transformación curricular, que incluya

todos los aspectos esenciales del diseño curricular.

10. Establecer una estrategia para incrementar el número de docentes de tiempo

completo, lo que mejoraría las actividades de atención estudiantil extra clase,

tiempo dedicado a la investigación y proyección social. Es menester elaborar un

plan integral de capacitación docente sistemático, con una concepción

permanente y continua. Vincularlo a la concepción del modelo educativo

constructivista

11. Fortalecer y completar algunos cargos en la Vicerrectoría Académica para la

coordinación, planificación, control, supervisión y la gestión académica, así como

el seguimiento a los estudiantes con requerimiento remediales.

12. Modernizar de forma sistemática el seguimiento en tiempo y forma de los

indicadores del rendimiento de académico, para garantizar la toma de decisiones

que corrijan aquellas áreas con resultados deficientes.

13. Rediseñar y dotar de recursos financieros para una biblioteca acorde a la

demanda de los servicios requeridos en los procesos de enseñanza aprendizaje,

tales como procedimientos, catálogos, personal calificado, ampliación de local y

mobiliario, actualización bibliográfica urgente.

14. Elaborar y concluir el trabajo para actualizar y modernizar el sistema

automatizado de registro académico estudiantil, con vistas entre otros aspectos

del rendimiento académico tales como las tasas de matrícula, retención,

deserción, repitencia y graduación

168

15. Explorar las experiencias para conformar el sistema de evaluación de

competencias adquiridos para los egresados/graduados de la universidad.

16. Conformar el sistema de en los procesos de seguimiento a graduados.

17. Establecer una estrategia para superar la ausencia de convenios explícitos y

firmados con empresas e instituciones, que aseguren el vínculo Universidad –

Sociedad – Estado, para prácticas profesionales, proyectos de investigación

científicos y proyección social.

18. Garantizar la reformulación de la concepción de investigación y la formulación

de metodologías, normativas, mecanismos técnicos y de partición de la comunidad

universitaria, así como de los instrumentos y procedimientos que permita una

evaluación sistemática para Función Investigación Científica y todos sus

componentes tales las políticas y lineamientos, articulación con la docencia,

recursos materiales y resultados de las investigaciones, que permita las

correcciones necesarias, adecuaciones, actualizaciones y mejoras en los procesos

de ejecuciones.

19. Asegurar el nombramiento de forma permanente del director de la dirección de

investigación y postgrado, así como destinar renglones presupuestarios para el

desarrollo investigativo, ampliando los recursos materiales, equipos, bibliografía e

instalaciones para la investigación.

20. Desarrollar mecanismos de seguimiento al impacto en la sociedad de los

proyectos científicos estudiantiles, así como el apoyo metodológico y con la

búsqueda de financiamientos.

21. Garantizar la reformulación de la concepción de la proyección social y la

formulación de metodologías, normativas, mecanismos técnicos y de partición de

la comunidad universitaria, así como de los instrumentos y procedimientos que

permita una evaluación sistemática para Función Proyección Social y todos sus

componentes tales las políticas y programas, recursos financieros y materiales,

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resultados de la proyección social que permita las correcciones necesarias,

adecuaciones, actualizaciones y mejoras en los procesos de ejecuciones.

22. Asegurar el nombramiento del director de la unidad de proyección social, así

como disponer renglones presupuestarios para implementación de programas y

proyectos de la proyección social, ampliando los recursos materiales y equipos.

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Informe Final al CNA - LA AU