LA GESTIÓN DEL PERSONAL EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS

OBJETIVOS- Reconocer las etapas en la evolución de la gestión de los recursos humanos

en las organizaciones públicas.- Identificar las tendencias en la gestión de los recursos humanos en primeros

años del siglo XXI.- Analizar por qué la función de recursos humanos requiere que sea

estratégica.

TEMASA. Configuración estructural de las organizaciones públicas. B. Gestionar Recursos Humanos vs. Administrar Personal en Instituciones

Públicas.C. Selección, desarrollo y promociónD. La importancia de evaluar competenciasE. Diferentes alternativas de reconocimiento al mérito.

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Mecanismos de coordinación: Adhesivo mantiene la cohesión de las organizaciones

Adaptación mutua. comunicación informal.

Supervisión directa. instrucciones y controlando sus acciones.

Normalización de procesos. especificación del contenido del trabajo.

Normalización de resultados. alcanzar objetivos de la organización.

Normalización de habilidades. conocimientos para ocupar un puesto. Normalización de las normas. creencias, valores, normas y reglas.

PARTES DE UNA CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL

-Núcleo de operaciones: aseguran y transforman los insumos en productos, servicios o información. - El ápice estratégico: los directivos que ocupan la parte superior de la jerarquía. - La línea media: las persones que realizan su tarea entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones. - La tecnoestructura: analistas que estudian la adaptación y el control y la normalización de la actividad. - La ideología: tradiciones y creencias de la organización. - El staff de apoyo: unidades especializadas en proporcionar ayuda a la organización fuera del flujo de trabajo.

PARÁMETROS DE DISEÑO Determinan la división trabajo y el alcance de la coordinación.

Diseño de puestos 1. Especialización del puesto 2. Formalización del comportamiento 3. Preparación y adoctrinamiento Diseño de la superestructura 4. Agrupación de unidades 5. Tamaño de la unidad Diseño de vínculos laterales 6. Sistemas de planificación y control 7. Dispositivos de enlace Diseño del sistema de toma de decisiones 8. Descentralización vertical 9. Descentralización horizontal Diseño del sistema de información 10. Centralizado 11. Descentralizado

FACTORES DE CONTINGENCIA

Edad, Tamaño, Sistema Técnico, Poder, Edad, Tamaño, Sistema Técnico, Poder, Estrategia y Estrategia y Entorno:Entorno:• Estable o dinámico • Complejo o simple • Integrado o diversificado • Munificiente u hostil • Real o virtual

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

• Organización empresarial • Organización burocracia mecánica • Organización burocracia profesional • Organización divisional • Organización innovadora o adhocracia• Organización misionera • Organización política • Organización virtual

BUROCRACIA MECÁNICA

BUROCRACIA MECÁNICA

Parte fundamental: Tecnoestructura

Mecanismo de coordinación: Normalización de procesos. Parámetros de diseño:

Especialización del puesto: Mucha vertical y horizontal. Preparación y adoctrinamiento: Poca Formalización del comportamiento: Mucha Agrupación: Funcional Tamaño de la unidad: Amplio abajo y estrecho arriba. Sistema de planificación y control: Planificación de acciones. Dispositivos de enlace: Pocos Descentralización: Descentralización horizontal limitada

Factores contingencia: Tamaño: Grande Edad: Vieja Sistema técnico: Poco sofisticado Entorno: Sencillo y estable Poder: Externo

BUROCRACIA PROFESIONAL

ESQUEMA

BUROCRACIA PROFESIONAL

Parte fundamental: Núcleo de operaciones

Mecanismo de coordinación: Normalización de habilidades Parámetros de diseño:

Especialización del puesto: Mucha horizontal Preparación y adoctrinamiento: Mucha Formalización del comportamiento: Poca Agrupación: Funcional y de mercado (divisional) Tamaño de la unidad: Amplio en la base y estrecho arriba Sistema de planificación y control: Poco Dispositivos de enlace: En la administración Descentralización: Horizontal y vertical

Factores de contingencia: Tamaño: Varios Edad: Varios Sistema técnico: No regulador y poco sofisticado Entorno: Complejo y estable Poder: De los profesionales, influencia de la moda

QUÉ ES EL SISTEMA POLÍTICO?

NIVELES DE DECISIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

• Político (voluntad)

• Directivo (traducir la voluntad en hechos)

• Ejecutivo

ESQUEMA

Sistema Político

Marco de la dirección o gestión

Traduce en directivas

Regula la ejecución

Instrucciones

Tareas

SISTEMA POLÍTICO• POLITICA, concretar la voluntad de la institución

(Nación, Provincia, Municipio, Iglesia, Universidad o Empresa) mediante la expresión clara de los fines, la definición de metas adecuadas y la obtención del consenso necesario para la acción.

• GESTIONAR es traducir la voluntad general en hechos mediante el planeamiento, la ejecución y el control.

• La administración sin política es estéril y tiránica.

• La política sin administración es demagógica y errática.

INTERESES

Son ambiciones, valores, deseos o expectativas que conducen a una persona a actuar en una dirección en lugar de otra.

TIPOS DE INTERESES INDIVIDUALES•DE FUNCION•DE CARRERA •EXTRAMUROS

LOS ACTORES INTERESADOS CON LA ORGANIZACIÓN

Teoría del equilibrio organizacional

LOS ACTORES INTERNOS Y EXTERNOS HACEN

Aportes = ContribucionesSi las aspiraciones están muy por encima del valor obtenido, aparece frustración, acción política o deserción.

La frustración puede llevar a no participar, o desertar de la organización o a la acción política, es decir a confrontar.

INTERESESINTERESES DE LA FUNCION: trabajo que realiza y mantiene su relación con los clientes.

INTERESES DE CARRERA: aspiraciones, visiones de lo que su futuro puede acarrear y pueden ser independientes del trabajo que se realiza.

INTERESES EXTRAMUROS: personalidad, actitudes privadas, valores, preferencias, creencias y obligaciones ajenas al trabajo.

El equilibrio de los tres es difícil muchas veces genera tensiones que yacen en el centro de la actividad política.

CONFLICTOS Y PODER

Cuando la negociación y el consenso no son posibles, los intereses chocan generando la aparición de los conflictos (personal, interpersonal, entre grupos, o entre coaliciones rivales). El poder es el medio a través del cual los conflictos de intereses son resueltos en última instancia.

BASES DEL PODER (COMO SE EJERCE) YFUENTES DE PODER (CÓMO SE OBTIENE)

Cuatro bases del poder: 1-coercitivo. 2- de premio.3-persuasivo y 4-de conocimiento.

Cuatro fuentes que indican de donde obtiene el sujeto sus bases del poder: 1.posición que ocupa 2.características personales3.experiencia 4.oportunidad de recibir y obstaculizar la información.

ADMINISTRAR VS. GESTIONAR

ADMINISTRAR SIGNIFICA MANDAR SOBRE LOS RESPONSABLES DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA JERARQUIZADA. “SEGUIR INSTRUCCIONES”.

GESTIONAR ES INFLUIR SOBRE UN SISTEMA COMPLEJO, RED DE ACTORES Y ORGANIZACIONES MÚLTIPLES. “CONSEGUIR RESULTADOS”

FUNCIONES GENERALES DE LA GESTIÓN

1. ESTABLECER OBJETIVOS Y PRIORIDADES ESTRATÉGICOS.

2. ESTABLECER PLANES OPERATIVOS.3. ORGANIZACIÓN, CONTROL Y GESTIÓN DE RRHH4. GESTIÓN DE LOS ELEMENTOS EXTERNOS

(TRATO CON UNIDADES EXTERNAS DE LA MISMA ORGANIZACIÓN).

5. RELACIONES CON OTRAS ORGANIZACIONES EXTERNAS.

6. RELACIONES CON LOS HABITANTES O CIUDADANOS Y LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN.

GESTIÓN PÚBLICA ESTRATÉGICA

1. PREOCUPACIÓN POR EL CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO;

2. INTEGRACIÓN DE OBJETIVOS Y METAS EN UNA JERARQUÍA COHERENTE;

3. LA PLANIFICACIÓN Y LA GESTIÓN ESTRATÉGICA NO SE IMPLEMENTAN POR SÍ MISMAS, Y

4. UNA PERSPECTIVA EXTERNA QUE ACENTÚA LA ANTICIPACIÓN, ADECUACIÓN Y LA FORMACIÓN DE CAMBIOS ENTORNO.

GESTIÓN DE LAS PERSONAS EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS

TRADICIONALAdministración de Personal- Costos – Amenazas.- Enfoque reactivo- Función orientada al corto plazo. Cuantitativa, jurídica, sumisión y disciplina.-Tareas independientes, de control (normas y procedi.).

- Especialista en personal.

ESTRATÉGICADicción de Gestión Estratégica- Factor estratégico (Oport.).- Proactiva - Corto, mediano y largo plazo.- Cualitativa. Valores. - Diseño estrategias de personal y desarrollo de cultura. Interconexión de actividades

- Dirección General, dirección de línea y responsable.

TENDENCIAS EN GERRHH1. MAYOR DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO. (INMIGRANTES,

MUJERES, GÉNERO)

2. BUSCAR EQUILIBRIO ENTRE LA RESPONSABILIDAD EN EL TRABAJO Y LAS NECESIDADES FAMILIARES. (HORARIOS FLEXIBLES).

3. ENTORNO LOCAL, GLOBAL, COMPLEJO, DIVERSO Y EN CONSTANTE CAMBIO, HACE NECESARIO LA PLANIF. ESTRAT. RRHH COMO COLUMNA VERTEBRAL DE LA GESTIÓN ESTRAT. DE LOS MISMOS.

4. PARTICIPACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL EMPLEADO. EMPOWERMENT

5. PROMOCIONAR EL TRABAJO EN EQUIPO (AUTODIRIGIDO).

6. MECANISMOS DE PREMIOS A LOS GRUPOS DE TRABAJO.

7. DISEÑAR E IMPLEMENTAR SISTEMAS DE EVALUACIÓN DESEMPEÑO DE FORMA PARTICIPATIVA, VINCULADOS ESENCIALEMENTE A FINES DE RETROALIMENTACIÓN, COMUNICACIÓN Y DESARROLLO.

SELECCIÓN DEL PERSONAL• análisis de la información biográfica de los candidatos y la

valoración de sus méritos y referencias • realización de pruebas de conocimiento orales o escritas• ejecución de pruebas de aptitudes o capacidades cognitivas.• superación de pruebas físicas.• realización de ejercicios y simulaciones demostrativos de la

posesión de habilidades y destrezas.• superación de pruebas psicométricas relacionadas con la exploración

de rasgos de personalidad o carácter.• superación de exámenes médicos.• realización de entrevistas de selección.• realización de cursos selectivos de formación.• superación de períodos de prueba o prácticas.

DESARROLLO Y PROMOCIÓN

La promoción a puestos de trabajo de nivel superior deberá basarse en la valoración del rendimiento, el análisis del potencial y el desarrollo de competencias. Se utilizarán para ello instrumentos dotados de la mayor objetividad posible, que reduzcan los riesgos de arbitrariedad, nepotismo o clientelismo en tales procesos.

COMPETENCIAS

“Las COMPETENCIAS son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una

amplia gama de labores y en diversos entornos organizacionales”.

Competer es “pertenecer a”, tocar o incumbir. CompetenteCompetir es contender, “rivalizar con”. Competitivo

(HELLRIEGEL & SLOCUM)

LAS HABILIDADES

Las habilidades son capacidades específicas que resultan del conocimiento, la información, la práctica y la aptitud.– Habilidades conceptuales, de diseño y de toma de

decisiones.– Habilidades humanas o interpersonales y de

comunicación.– Habilidades técnicas.

RELACIÓN VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y COMPETENCIAS

MISIÓN VISIÓN

VALORES

COMPETENCIAS

PLANES ESTRATEGICOS

MODELO DE ICEBERG

Visibles

Habilidades y conocimientos (más fáciles de evaluar y desarrollar)

Competencias no visibles

Conceptos de uno mismo Rasgos de la personalidad Motivaciones

¿Evaluación o Gestión? del Desempeño

• No incorporar la Gestión del Desempeño en prácticas habituales y sistemáticas, es una organización con muy pocas posibilidades de crecimiento.

• EVALUAR es VALORAR los logros del empleado y los procesos que utiliza para alcanzarlos. También es COMPRENDER aquellos aspectos que debe mejorar utilizando la reflexión, el análisis y la búsqueda de soluciones.

• Resulta necesario cambiar en el personal, el viejo paradigma de “evaluar para castigar” por el de “evaluar para encontrar caminos de superación personal”.

LA DÉBIL IMAGEN DE AUTORIDAD DE LOS PUESTOS DE CONDUCCIÓN

En planta permanente, resultaría para ellos un serio inconveniente a la hora de sentarse “frente a frente” con el personal a su cargo para evaluarlo. Esta imagen se ha visto debilitada a partir de:

Un estilo de gestión “jefe-amigo”.Una permanente actitud de “víctima” adoptada por el superior ante dificultades propias de sus tareas gerenciales.

Un bajo grado de comprensión y/o aceptación de las responsabilidades que le competen a los puestos de conducción.

Falta de desarrollo de competencias gerenciales.

Gestión por Competencias

Establecer una comunicación y entendimiento efectivo con los interlocutores del mundo del trabajo: decisores políticos, gerentes, trabajadores, sindicalistas, implica: •Considerar el concepto de competencia como un conjunto de atributos de la persona: conocimiento, habilidades, actitudes, comunicación y personalidad, es decir, la formación de manera integral, reflejando las diferentes dimensiones que representa el acto de trabajar. No se limita al conocimiento únicamente.•Una propuesta para aumentar la posibilidad que la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades conduzcan efectivamente a un desempeño o resultado superior de la organización.

MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

1. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS2. EVALUACIÓN3. ENTREVISTA DE DEVOLUCIÓN4. ACCIONES DE MEJORAS DEL

DESEMPEÑO5. IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN DEL

PLAN6. RETROALIMENTACIÓN A PUNTO 1.

1. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS

Aprendizaje continuoHabilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situaciones específicas utilizando todo el potencial. Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia, propagando el conocimiento.

ComunicaciónHabilidad para presentar ideas con claridad y sentido de oportunidad. Implica saber escuchar y transmitir información con precisión a los diferentes receptores de la información. Supone también la capacidad de saber comunicarse por escrito de manera efectiva y convincente.

Credibilidad técnicaCapacidad necesaria para generar credibilidad en los demás sobre la base de los conocimientos técnicos de la especialidad.

Desarrollo de las personasAyudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No es simplemente “enviar a las personas a que hagan cursos” sino un esfuerzo por desarrollar a los demás racionalmente.

Desarrollo del equipoHabilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, es decir, los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relación interpersonal y capacidad de comprender la repercusión de las acciones personales en el éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad.

1. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS

IniciativaPredisposición a tomar decisiones concretas y actuar proactivamente. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no sólo con palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades y soluciones a los problemas.

InnovaciónCapacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones tanto personales como requeridas por el propio puesto, la organización o los usuarios, apartándose de las propuestas “tradicionales”.

Pensamiento estratégicoHabilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades, realizar alianzas estratégicas con actores externos.

Red de relaciones efectivasCapacidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que integran el mercado, clientes, representantes sindicales, organizaciones intermedias, gobernantes de todos los niveles, grupos de interés, proveedores y la comunidad en general.

Trabajo en equipoHabilidad para integrarse a un equipo y ser parte del mismo valorando y fortaleciendo las relaciones interpersonales y contribuyendo al logro de los objetivos en conjunto.

2. Evaluación del desempeño

El evaluador completa la “Planilla de evaluación”. Esta planilla es el documento que registra la percepción del superior acerca del desempeño de su colaborador, dentro del entorno laboral y en relación con las competencias definidas. Debe ser confeccionado por el evaluador en privado, en una instancia previa a la entrevista.

3. Entrevista de devolución

Constituye un momento de diálogo privado entre superior y colaborador, cuyo objetivo es revisar el cumplimiento de metas establecidas en procesos anteriores y explicar al colaborador las observaciones y la evaluación que el superior ha registrado en la planilla, en esta oportunidad. No es una instancia de negociación sino de devolución.

4. Plan de mejora del desempeño

Es el resultado final esperado del proceso de evaluación. Finalizada la devolución, la entrevista tendrá un segundo momento en que ambas partes deberán acordar sobre la necesidad de desarrollar determinadas competencias en el colaborador. De ese acuerdo deberá surgir un Plan consensuado y registrarse en la Planilla de Evaluación. En lo posible deberá incluir metas, plazos para su concreción y compromisos asumidos por cada una de las partes

5. Gestión del Plan

Ambas partes –evaluador y evaluado- son responsables por el cumplimiento de los compromisos asumidos durante el diseño del Plan de Mejora. Sin embargo, debe quedar claro que el superior directo es quien debe preocuparse por el desarrollo de sus colaboradores y, por lo tanto, facilitar los recursos, incentivar y eliminar obstáculos para que el Plan pueda concretarse.

6. Retroalimentación

Se evalúa el funcionamiento del modelo, con la intervención de todas las partes involucradas, a fin de lograr su mejora continua. Incluye la revisión de las competencias evaluadas.Entendida de esta forma, la evaluación del desempeño permitiría a cada empleado, con la ayuda de su superior, detectar oportunidades de mejora, fijar metas de desarrollo personal y profesional y trazar un plan para alcanzarlas, pudiendo revisar los resultados en la siguiente reunión de evaluación.

Competencias Gerenciales

Cuáles son?• Comunicación• Planeación y administración• Trabajo en equipo• Acción estratégica• Globalización• Manejo de personal

DESCRIPCIÓN DEL MARCO INSTITUCIONAL Y DEL PUESTO A CONCURSAR (Ejemplo)

Competencias Ético - Institucionales

Grado de identificación con la organización, interés y motivación por el área y comprensión del rol de la misma dentro de la organización. Conocimientos y grado de identificación con los fines organizacionales. Comprensión de la relación del área con el resto de la organización. Nivel de compromiso con las tareas a realizar en el área a la cual se postula. Grado de compromiso con la observancia de las disposiciones legales en materia de obligaciones y derechos del persona

Competencias Técnico - Profesionales

Conocimientos teóricos, metodológicos y técnicos, adquiridos por experiencia y autoformación, referidos a los temas para los que ha sido convocado.

Conocimiento de la legislación aplicable al puesto de trabajo. Habilidad para la utilización de herramientas o instrumentos técnicos, propios del cargo concursado.Manejo de tecnologías y herramientas de gestión actualizados de interés para el Organismo. Capacidad para establecer planes y programas desagregando adecuadamente objetivos metas que contribuyan al logro de los fines de la organización. Capacidad de gestionar los recursos y administrar los tiempos de manera eficiente.

Capacidad para analizar y solucionar problemas

Competencias ActitudinalesCapacidad de liderazgo, conducción y organización de grupos de trabajo. Actitud frente a las dificultades, capacidad de relacionarse, de colaboración y de comunicación.

Habilidad para coordinar y dirigir personas o grupos de trabajo de modo que alcancen resultados de conjunto derivados de la coordinación realizada. Capacidad para afrontar situaciones que impliquen cambios o alteraciones en las actividades previstas y para generar cursos de acción alternativos. Habilidad para intercambiar de manera eficaz y permanente mensajes relativos a los intereses de la organización con superiores, pares, subordinados y terceros.Capacidad para establecer y mantener relaciones armoniosas.

Perfil del Experto en Gestión PúblicaCompetencias ético institucionales

• Compromiso ético con el rol del Experto en Gestión Pública como agente de cambio cultural en la Administración Pública.

• Orientación al ciudadano en la detección, propuestas de mejora y gestión de soluciones a las prestaciones de los servicios en la Administración Pública.

• Reconocimiento de la integridad y la ética en las organizaciones públicas de acuerdo a las políticas y normas establecidas.

• Conocimiento y valoración de la estrategia del organismo y de la realización exitosa de sus acciones.

• Compromiso con una actuación basada en la justicia y el respeto de los derechos humanos.

Perfil del Experto en Gestión PúblicaCompetencias técnico profesionales

• Conocimientos generales de la normativa y procedimientos vigentes en la provincia sobre administración financiera del Sector público y administración de personal.

• Habilidad para analizar y sugerir alternativas de resolución en los aspectosfinancieros y presupuestarios de la administración pública provincial.

• Habilidad para la comprensión del entorno organizacional, los distintos actores.

• Capacidad para analizar, diseñar, ejecutar, monitorear y evaluar políticas y programas de gestión pública.

• Capacidad para comprender las situaciones y resolver los problemas.• Conocimiento de los sistemas de información para la toma de decisiones a fin

de posibilitar la reflexión y crítica para la solución de problemas.• Capacidad para desarrollar estudios e investigaciones. • Conocimientos para desarrollar cursos de acción relacionados con la

capacitación de otros agentes, posibilitando la reflexión de los mismos sobre sus propias prácticas, y contribuir a la formación de recursos técnicos calificados que apoyen el fortalecimiento institucional.

• Capacidad para gestionar redes y coordinar programas, integrando yfortaleciendo el flujo de informaciones, propuestas y soluciones.

Perfil del Experto en Gestión PúblicaCompetencias actitudinales

Proactividad e iniciativa:• capacidad para generar y gestionar proyectos de trabajo.• iniciativa para investigar, capacitarse y mantenerse actualizado en su función.• participación activa en propuestas de innovación, fortalecimiento y/o

capacitación.Trabajo en equipo:• disposición para trabajar con otras personas, con una actitud proactiva y

contribuyendo al logro de objetivos comunes.• capacidad de coordinar equipos de trabajo.Resolución de problemas:• capacidad para comprender las situaciones y resolver los problemas

complejos, desestructurando los mismos de una manera lógica y sistemática.• autonomía para tomar y fundamentar sus decisiones.Comunicación:• capacidad de negociación.• habilidad para construir y mantener relaciones o redes de contacto con

personas internas y externas a la Administración Pública provincial queresulten valiosas para la consecución de los objetivos organizacionales.

Adaptación a los cambios • capacidad para adecuar su propio comportamiento para alcanzar objetivos

cuando surgen dificultades, cambios en el entorno y la organización.• capacidad para generar cambios y transformaciones.Planificación y organización• capacidad de visión global y evaluación de las metas a corto y mediano plazo• en relación con los objetivos estratégicos, determinando prioridades, recursos• y tiempo de forma efectiva.• orientación a los resultados

DIFERENTES ALTERNATIVAS DE RECONOCIMIENTO AL MÉRITO

• El mérito es el comportamiento del empleado, en términos de desempeño, que lo hace acreedor de un reconocimiento.

• La evaluación de desempeño del personal deberá permitir la mejora continua y sistemática de las actividades y desempeños, así como el reconocimiento de los niveles de mérito y los avances al respecto, y la aplicación de medidas correctivas cuando fuere necesario.