la motivación en RRHH

Gestión en el Tercer Milenio, Rev. de Investigación de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, Nº 15, Lima, Julio 2005).

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MOTIVACIÓN LABORAL Y GESTIÓN DERECURSOS HUMANOS EN LA TEORÍA DE

FREDERICK HERZBERG

JULIO LÓPEZ MAS*

E-mail: [email protected]

«Todos debemos asumir la responsabilidad de conocernosa nosotros mismos para encontrar los empleos adecuadosa medida que nos desarrollemos y la familia se convierteen un factor en sus valores y elecciones. (...).En laorganización tradicional –la de los pasados cien años- elesqueleto, o la estructura interna, fue una combinaciónde jerarquía y poder. En la nueva organización debe sercomprensión y responsabilidad mutuas».

PETER DRUCKER (1993). El Ejecutivo Poscapitalista

RESUMEN

En la búsqueda de la competitividad empresarial en la Nueva Economía y Management losadministradores deben diseñar estilos de liderazgo y practicas administrativas de alta eficienciay desempeño de los recursos humanos. La complejidad de la motivación laboral requiere deenfoques que tomen en cuenta los factores personales y ambientales. La discusión de losaportes de un pensador pionero en el tema como Frederick Herzberg y la interpretación deun trabajo de tesis de maestría de nuestra Facultad de Ciencias administrativas titulado ;«Diseño y validación de un modelo para la identificación y medición de los factoresmotivacionales de los trabajadores según la teoría de F. Herzberg,» son las motivaciones deeste trabajo reflexivo.La practica y las investigaciones modernas de la administración señalan a la motivación comofactor clave que los gerentes incorporan en las relaciones de trabajo que crean y supervisan.La función administrativa de la Dirección se entiende, como el proceso de influir en la gente,para que contribuya a los objetivos de los individuos y de la organización en conjunto; paraesto se requiere la creación y el mantenimiento de un contexto en el que los individuostrabajen juntos en grupos hacia el logro de objetivos comunes1.

Palabras clave: Motivación, satisfacción, administración de recursos humanos.

* Licenciado en Economía Política. Doctor en Economía e Historia Latinoamericana de la Universidad de Paris-EHESS; ProfesorPrincipal de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Actualmente es Jefe de laOficina de Calidad Académica y Acreditación de la FCA. Es Asesor de Foncodes en temas de Gerencia Social y Descentralización.


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ABSTRACT

In the search for the industry competitivity in the New Economy and Management theadministrators must design leadership styles and administartive practices of high eficiencyand perfomance of human resources. The complexity of the laboral motivation requiresapproaches that consider personal and enviromental factors. The argumentation on thecontributions of a pioneer thinker on this subject like Frederick Herzberg and the interpretationof a tesis work for Magister Degree on our «Facultad de Ciencias Administrativas» intitled :«Diseño y validación de un modelo para la identificación y medición de los factoresmotivacionales de los trabajadores según la teoría de F. Herzberg», are the motivations onthis reflexive article.The practice and modern investigations on management show the motivation as a decisivefactor that modern managers include in work relationships that they create and monitorize.The administrative function of the Management is understood as the procedure that influenceson people, in order to contribute to achieve the objetives of the individuals and the organizationjointly; for this is required to create and the sustenance of a context in which the individualswork together in groups to achieve common objetives1.Keywords: Motivation, satisfaction, human resources administration.

¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?

Las Ciencias del Comportamiento nos ayu-dan a conocer y aprovechar los factores huma-nos y los relativos a la motivación. ¿Qué enten-demos por motivación? La motivación es unacaracterística de la psicología humana que con-tribuye al grado de compromiso de la persona;es un proceso que ocasiona, activa, orienta,dinamiza y mantiene el comportamiento de losindividuos hacia la realización de objetivos es-perados2. A pesar que los patrones de compor-tamiento varían (necesidades de individuo, va-lores sociales y capacidad individual) el procesoes el mismo para todas las personas: el compor-tamiento es causado (causa interna o externa,producto de la herencia y/o del medio ambien-te); el comportamiento es motivado, ya sea porimpulsos, deseos, necesidades o tendencias, yel comportamiento está orientado, siempre estádirigido hacia algún objetivo.

Debemos añadir que «no existe la personapromedio». Los individuos son únicos: tienen dis-tintas necesidades, distintas ambiciones, distin-tas actitudes, distintos deseos en cuanto a laresponsabilidad, distintos niveles de conoci-miento y habilidades así como distintos poten-ciales. Hay que entender la complejidad y la sin-gularidad de las personas3.

La motivación, dentro del ámbito laboral,es definida actualmente como un proceso queactiva, orienta, dinamiza y mantiene el compor-tamiento de los individuos hacia la realizaciónde objetivos esperados.

Por esto, en el ámbito laboral es importan-te conocer las causas que estimulan la acciónhumana, ya que mediante el manejo de la moti-vación, entre otros aspectos, los administrado-res pueden operar estos elementos a fin de quesu organización funcione adecuadamente y losmiembros se sientan más satisfechos.

Una carencia importante en el contexto la-boral peruano es que no se cuenta con modelose instrumentos válidos para la medición de lamotivación, por lo que es meritoria la investiga-ción realizada por el Mag. Walter Arana, gradua-do de nuestro Programa de Maestría en Admi-nistración, quien ha sustentado y obtenido elgrado de Magíster con la tesis titulada «Diseñoy validación de un modelo para la identificacióny medición de los factores motivacionales de lostrabajadores según la teoría de FrederickHerzberg»4. Como es por todos conocidos F.Herzberg es un autor importante en el desarro-llo del pensamiento administrativo moderno; susinvestigaciones y las de sus seguidores han for-mulado la denominada Teoría Bifactorial o delos Dos factores sobre la motivación y con esteaporte el enfoque de la Jerarquía de las Necesi-dades de Maslow ha sido considerablementemodificado5.

La investigación de tipo aplicativa del Mag.W. Arana ha tenido como producto la elabora-ción de un modelo destinado a servir de herra-mienta de gestión de los recursos humanos enel ámbito empresarial que permite identificar ymedir la sustracción, lanzando un test basado


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en el modelo de F. Herzberg. El sustento empíri-co se basa en un trabajo de campo realizadocon una muestra de empleados de empresas lo-calizadas en Lima y Huancayo6.

El presente artículo tiene como propósitoprofundizar el entendimiento de la teoríaBifactorial de Frederick Herzberg y presentar alrespecto la visión actual de la motivación y sa-tisfacción laboral a la luz del pensamiento ad-ministrativo reciente y del nuevo management.Asimismo, proponemos una interpretación delos resultados de la investigación pionera delMag. W. Arana.

Por lo tanto, ponemos a discusión la hipó-tesis de F. Herzberg de que únicamente el logrode los resultados intrínsecos motivadores deltrabajo puede iniciar una motivación sostenidahacia los objetivos de la organización.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Existen muchas teorías de la motivación;cada una de ellas explica, en cierta medida, loque las personas piensan les resulta importantey que está ocurriendo en su derredor. Las teoríasde la motivación difieren en cuanto al factor queconsideran tiene mayor importancia para lograrla motivación, y con esta base realizan los pro-nósticos adecuados. La Teoría de las Necesidadesy la Teoría de la Equidad se refieren a las satisfac-ciones e insatisfacciones de las personas. La teo-ría de los Refuerzos se refiere a que las conse-cuencias de una conducta específica pueden afec-tar su repetición. La Teoría de las Expectativasdetalla el proceso mediante el cual las personaspueden optar por distintas acciones alternativas,en base a sus expectativas de lo que obtendránde cada conducta. La Teoría de las Metas se con-centra en el proceso de establecerlas y la formaen que las metas mismas afectan la motivación.No obstante, estas cinco posiciones tienen en co-mún el papel crucial de la conciencia de la perso-na en cuanto a lo que le resulta importante y lascircunstancias en las que trabaja7.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES

De acuerdo con la teoría de las necesida-des, una persona está motivada cuando todavíano ha alcanzado ciertos grados de satisfacciónen su vida. Una necesidad satisfecha no esmotivadora. Esta teoría se refiere a aquello que

necesitan o requieren las personas para llevarvidas gratificantes, en particular con relación asu trabajo.

Existen diversas teorías de las necesidades,las mismas que difieren en cuanto a los gradosy el punto en que, de hecho, se alcanza la satis-facción. Entre las más importantes tenemos laJerarquía de las Necesidades de Maslow; las TresNecesidades de David C. McClelland, y la Teoríade los Dos Factores de la Motivación de F.Herzberg.

Según la opinión de Stanton y otros8

«cada una de las teorías de las necesidades...subraya la satisfacción de algunas necesidadesparticulares importantes que las personas hanconseguido con el tiempo. Cada una de lasteorías también destaca que las personasdeciden cuál es el grado de satisfacción,comparando, conscientemente sus circuns-tancias y sus necesidades. Por último, cadateoría da cabida a una variación considerablede una persona a otra, y ‘en’ una mismapersona, con el tiempo».

NECESIDAD(Privación)

IMPULSO(Tensiones o impulso parasatisfacer una necesidad)

ACCIONES(Conducta dirigida

hacia una meta)

SATISFACCIÓN(Disminución del impulso

y la satisfacción de la necesidad original)

LA TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESI-DADES

Una de las teorías sobre motivación másampliamente mencionada es la Teoría de la Je-rarquía de las Necesidades, establecida por elpsicólogo Abraham Maslow, partir de observa-ciones clínicas (Maslow, 1943). Este autor pro-pone que la motivación humana se basa en lavoluntad de satisfacer sus necesidades (fuerzainterna), identificando una jerarquía de cinconecesidades, desde las necesidades fisiológicasbásicas hasta las necesidades más altas de reali-zación personal. Las cinco necesidades son ne-cesidades fisiológicas, necesidades de seguridad,necesidades de pertinencia, necesidades de es-tima y necesidades de autorrealización.


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Según Maslow, las personas tendrán moti-vos para satisfacer cualesquiera de las necesida-des que les resulten más predominantes o po-derosas en un momento dado. El predominiode una necesidad dependerá de la situación pre-sente de la persona y de sus experiencias recien-tes. A partir de las necesidades fisiológicas, queson las básicas, se debe ir satisfaciendo cadanecesidad, antes de que la persona desee satis-facer la necesidad del siguiente nivel superior.

Un resumen de sus principales plantea-mientos lo encontramos en su artículo «Una Teo-ría de la Motivación Humana»9, que presenta-mos a continuación:

a) Hay por lo menos cinco conjuntos de objetivosque pueden denominarse necesidades básicas,son las necesidades fisiológicas, de seguridad,de amor, de estima y de realización personal.Además, estamos motivados por el deseo deconseguir o mantener las condiciones que ase-guran estas satisfacciones básicas y por algu-nos deseos mas intelectuales10.

b) Estos objetivos básicos están interrelaciona-dos y ordenados en una jerarquía de priori-dades. Estos significa que el objetivo priori-tario monopolizará el conocimiento conscien-te y tenderá, en sí mismo, a organizar la acti-vación de las diversas capacidades del orga-nismo. Las necesidades menos predominan-tes se minimizan, incluso pueden olvidarseo negarse. Pero cuando una necesidad estásuficientemente satisfecha, surge la siguien-te necesidad (superior) prioritaria que, a suvez, dominará la vida consciente y actuarácomo centro organizador de la conducta, yaque las necesidades satisfechas dejan de sermotivadores activos11.

c) Grado de satisfacción relativa. Se puede dar laimpresión de que los cinco grupos de necesi-dades tienen entre sí una relación escalonada,de todo o nada. Hemos hablado en términosparecidos a esto: «si se satisface una necesi-dad, entonces surge otra». Esta afirmaciónpuede producir la falsa impresión de que unanecesidad tiene que satisfacerse al ciento porciento antes de que surja la próxima. En lavida real, la mayoría de miembros normalesde nuestra sociedad están parcialmente satis-fechos y parcialmente insatisfechos en todassus necesidades básicas al mismo tiempo12.

d) Función de las necesidades satisfechas. Sinos interesa lo que de verdad nos motiva yno lo que nos ha motivado o nos motivará,entonces una necesidad satisfecha no es unelemento motivador y para todos los finesprácticos debe considerarse que no existe,que ha desaparecido13.

e) Necesidad de Realización Personal.

«...diría sencillamente que un hombre sanoestá motivado principalmente por sus necesi-dades de desarrollar y realizar todo su poten-cial y toda su capacidad» ... «se refiere al de-seo de cumplir nuestros deseos más profun-dos, es decir, hacer realidad lo que somos enpotencia... es el deseo de ser cada vez más loque uno es, de llegar a ser lo que uno es capazde llegar a ser»14.

Siendo importante y sugerentes estos plan-teamientos, sin embargo existe la apreciaciónactual de que la Jerarquía de Necesidades deMaslow no describe un proceso de motivaciónuniversal humano sino que, más bien, sería ladescripción de un sistema de valores específicode la clase media de Estados Unidos. Otros estu-dios de carácter empírico, como el de Lawler ySuttle15, aplicados a 187 administradores en dosorganizaciones distintas durante un periodo de6 a 12 meses, encontraron evidencia empírica dela existencia de dos niveles de necesidades bioló-gicas y otras, y que las necesidades biológicasemergen solo cuando éstas no se ven razonable-mente satisfechas, lo cual puede ser congruentecon la idea del grado de satisfacción relativa quehemos dicho anteriormente. Además, encontra-ron que, en un nivel superior, la fuerza de las ne-cesidades variaba de acuerdo con el individuo;en ciertos individuos, las necesidades socialespredominaron, mientras que, en otros, las nece-sidades de autorrealización fueron más fuertes.

Necesidad de

autorrealización

Necesidad de estima

Necesidad de afiliación o aceptación

Necesidad de seguridad

Necesidades fisiológicas

JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW


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Estas conclusiones refuerzan la idea de la com-plejidad y singularidad de las personas.

Otra perspectiva de análisis se basa en lasdiferencias culturales y sociales. Según los estu-dios de Geert Hofstede15, la cultura se relacionacon los valores laborales. Como parte de su tra-bajo como psicólogo de la IBM, Hofstede reco-piló datos relativos a los valores y las actitudesdel empleado en aproximadamente 100,000 in-dividuos de 1967 a 1973. Estos datos le permi-tieron comparar factores culturales entre 40 paí-ses y llegó a ciertas conclusiones sobre la rela-ción entre el carácter nacional y la motivaciónde los empleados. Hofstede se refiere a cuatrodimensiones que, en su opinión, describen as-pectos importantes de una cultura nacional. Elindividualismo contrapuesto al colectivismomide la relación de una persona con otras, asícomo el deseo de libertad personal en compara-ción con la necesidad de tener nexos sociales.La distancia del poder evalúa la forma en queuna sociedad concreta maneja la desigualdad delas personas. La evasión de la incertidumbre midela forma en que una sociedad enfrenta la incer-tidumbre del futuro. La masculinidad contrapues-ta a la feminidad se refiere a la rigidez de losroles de los sexos. Por lo tanto, se podría con-cluir también que el orden de importancia delas necesidades difiere de un país a otro. Algu-nas personas trabajan mucho más de lo que se-ría adecuado para satisfacer sus necesidades bá-sicas. La importancia relativa del trabajo estádeterminada en gran medida por la relación delos ámbitos cultural y económico. En igual sen-tido, ocupaciones diferentes proporcionan retri-buciones económicas, sociales y de prestigiodiferentes en países diferentes16.

Otro investigador, Clayton Alderfer, desarro-lla la llamada Teoría ERG, con similitudes a la dela Jerarquía de Necesidades, pero consideraba quelas necesidades (fuerzas internas) se podían agru-par en tres categorías: las necesidadesexistenciales (las necesidades fundamentales deMaslow), las necesidades de relación (necesida-des de relaciones interpersonales) y las necesida-des de crecimiento (necesidades de creatividadpersonal). Además, da un énfasis particular a unaspecto que lo diferencia de la teoría de Maslowen el sentido de que una persona puede estarmotivada por necesidades de distintos niveles aun mismo tiempo y el grado de motivación de-penderá de la intensidad de la necesidad17.

TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG

En su artículo «Una vez más: ¿Cómo se mo-tiva a los empleados?» Frederick Herzberg18

plantea que la psicología de la motivación estremendamente compleja y reconoce que lo des-cifrado con un cierto grado de seguridad es real-mente poco, que existe una enorme despropor-ción entre conocimiento y especulación,requiriéndose «ideas que han sido puestas a prue-ba en numerosas empresas y otras organizacio-nes», y este enfoque es su aporte.

Satisfacción e insatisfacción laboral

«Es necesario un breve repaso a mi teoría demotivación-higiene en las actitudes en el tra-bajo antes de poder ofrecer sugerencias teóri-cas y practicas. La teoría surgió de un examende ciertos sucesos en la vida de ingenieros ycontables. Desde entonces se han completadopor lo menos otras 16 investigaciones, utili-zando una extensa variedad de sujetos (inclu-yendo algunos en los países comunistas), ha-ciendo de aquel trabajo original uno de los es-tudios más repetidos en el campo de las actitu-des laborales».

Lo descubierto por estos estudios, corro-borado por muchas otras investigaciones queutilizaron procedimientos diferentes, sugiereque los factores implicados en producir satisfac-ción (y motivación) en el trabajo son algo sepa-rado y distinto de aquellos que llevan a la insa-tisfacción en el trabajo.

Puesto que tenemos que considerar facto-res separados, dependiendo de si analizamos lasatisfacción o la insatisfacción en el trabajo, sededuce que estos dos sentimientos no son opues-tos entre sí. Lo opuesto a satisfacción en el tra-bajo no es insatisfacción sino, en cambio, faltade satisfacción y, de forma pareja, lo opuesto deinsatisfacción no es satisfacción, sino falta deinsatisfacción19.

La teoria bifactorial de Herzberg afirma quela motivación se genera por la búsqueda de unasatisfacción optima de ciertas necesidades, lasque producen satisfacción laboral20.

Dos necesidades diferentes de la persona

«Podemos decir que un conjunto de necesida-des se derivan de nuestra naturaleza animal:el instinto que nos lleva a evitar cualquierdolor causado por el medio ambiente, suma-


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do a todos los móviles que adquirimos y quellegan a estar condicionados a las necesida-des biológicas básicas.(..). El otro conjunto denecesidades se refiere a esa característica sin-gular del ser humano, la capacidad de logro,y por medio de ese logro, de conseguir el de-sarrollo psicológico.

Los estímulos para ese desarrollo son las ta-reas que lo inducen: en un contexto industrial,son el contenido del trabajo. A la inversa, losestímulos que fomentan una conducta enca-minada a evitar el dolor se encuentran en elentorno laboral»21.

Sin embargo, en la realidad industrial si-gue siendo una preocupación gerencial el desa-rrollo de la motivación intrínseca, pero se re-quiere revisar las creencias acerca de las perso-nas en la sociedad industrial contemporánea (lagente solo trabaja para lograr beneficios mate-riales; la gente solo trabaja por la remuneración);y en ese sentido es valida la direccionalidad se-ñalada por Herzberg. Para este propósito, lasorganizaciones (y empresas) actuales adoptanla disciplina de la innovación. Con los nuevosparadigmas de la economía del conocimientolas organizaciones deben aprender lo necesariopara ser eficaces e innovar, para hacer cosas nue-vas es necesario contar con personas altamentemotivadas y constituidas como comunidades(conjunto de individuos que comparten un pro-pósito común). Sabemos que la búsqueda de larealización personal y la fidelidad con los pro-pósitos procuran placer en el trabajo: estimulanla pasión, la paciencia y la perseverancia, im-prescindibles para crecer como persona y en elámbito de la organización. Sin embargo, en elámbito industrial y laboral la gente es incapazde definir resultados relacionados con sus pa-siones más hondas, a menos que los líderes cul-tiven un ambiente donde esas pasiones se pue-dan articular sin peligro. Muchos tienen talen-to, pero el aprendizaje real requiere disciplina,proceso mediante el cual logramos nuestro ple-no potencial gracias al compromiso, la pasión,la paciencia y la perseverancia22.

Factores motivadores y de higiene

«Los factores de desarrollo o motivadoresintrínsecos al trabajo son: realización, eltrabajo mismo, responsabilidad y progreso odesarrollo. Los factores que llevan a evitar la

insatisfacción o factores de higiene extrínsecosal trabajo incluyen: la política y laadministración, supervisión, relacionesinterpersonales, condiciones de trabajo, salario,nivel laboral y seguridad vigentes en laempresa»23.

En las investigaciones recientes se ha tipi-ficado el entorno de la organización, el que po-see cuatro características que pueden servir defuentes de resultados motivacionales a diferen-cia de enfoques como la teoría de Herzberg24 yasimismo, el medio ambiente en general distin-gue el medio ambiente externo del medio am-biente interno; en el primero, la eficacia se con-sidera como el principal elemento para evaluarla relación entre la organización y el medio am-biente, y en el segundo, para incrementar la efi-ciencia se requiere utilizar la responsabilidadcolectiva y el espíritu de cooperación25.

Y en general:

• El trabajo mismo puede proporcionar resul-tados intrínsecos o a través de las tareas.

• Las políticas y prácticas de personal referidasa las recompensas, constituyen una fuente deresultados.

• Las relaciones interpersonales con el super-visor y la medida en que éste reconozca loslogros del individuo y le permita participar,son también fuentes de resultados.

• Los compañeros de trabajo son habitualmen-te una fuente de resultados.

Para emprender un nuevo diseño organi-zacional se deben considerar cuatro dimensionesde cambio: personal, interpersonal, de dirección yde organización. Se trata de «un amplio ecosistemainterrelacionado e interdependiente»26.

Base empírica de la teoría

En sus trabajos iniciales (fines de años 50),Herzberg y sus colaboradores realizaron un es-tudio de la actitud laboral de 200 ingenieros ycontadores; para 1969 se habían realizados doceestudios.

«...En el cuadro: Factores que afectan a lasactitudes en el trabajo, según datos recogidosen 12 estudios, muestro el conjunto de losfactores que causan satisfacción e insatis-facción en el trabajo, obtenidos de una muestrade 1685 empleados. A los empleados se lespreguntó que acontecimientos en sus puestos


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de trabajo les habían producido una satis-facción o insatisfacción extrema.

Los resultados indican que los motivadores (81%de los factores de satisfacción) fueron la causaprincipal de satisfacción y los factores dehigiene (69% de los factores de insatisfacción)son la causa principal de infelicidad en eltrabajo»27.

ideas, y asimismo obtener la cooperación vo-luntaria de los empleados implicados con pro-cesos y resultados que también les favorezcanen su desarrollo personal29. Y asimismo, tam-bién debería remarcarse que los directivos delmanagement deben desarrollar su motivaciónintrínseca, con énfasis en la responsabilidad,desarrollo, trabajo mismo, etc., y no ser soloconsiderado como un factor de acompañamien-to, de soporte al trabajo operativo de los em-pleados.

El enfoque del enriquecimiento del puestofue retomado por el sistema socio-técnico deltrabajo30, el cual integra una visión colectiva deltrabajo y una noción de interrelación (al interiorde un grupo de trabajo y de éste con el resto dela organización). Con este enfoque sistémico delas organizaciones y del nuevo management, seplantea la insuficiencia del análisis psicológico,que considera al individuo en el trabajo sin te-ner en cuenta las relaciones estructurales (rela-ciones laborales) y de poder (entorno organi-zacional, tipo de supervisión, organización deltrabajo, cultura organizacional, etc.). Para otrosautores, el servicio comunitario es una formade enriquecer el trabajo, en la medida que

«los estudios confirman que los programas devoluntariado aumentan la moral de losempleados, su lealtad y su productividad, todocual contribuye a aumentar el rendimientoprofesional»31.

Con este planteamiento la gestión de losrecursos humanos se ve beneficiada con estasformas de servicio comunitario que contribui-rían al desarrollo profesional y a lograr un efec-tivo compromiso con la comunidad.

Función de la Dirección de Personal

Sabemos que el reto de la Dirección es lo-grar los resultados deseados, con eficiencia, ca-lidad e innovación, y la motivación laboral esun factor básico para el rendimiento eficienteque se espera. Con este propósito presentamosla teoría de Herzberg sobre el enriquecimientodel trabajo. ¿En que consiste?, ¿crea las condi-ciones adecuada para que aflore el comporta-miento deseado?

«El enriquecimiento de un puesto de trabajo nopuede ser una propuesta de un momento dado,sino una función continuada de dirección. No

50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%Logro

Factores característicos de 1844hechos ocurridos en el trabajoque llevaron a una extrema insatisfacción.

Frecuencia en %

Factores característicos de 1753 hechos ocurridos en el trabajoque llevaron a una extrema insatisfacción.

Frecuencia en %

Factores que afectan a las actitudes en el trabajo, según datos

recogidos en 12 estudios. F. Herzberg (1969)Fuente:

Reconocimiento

Trabajo en sí mismo

Responsabilidad

PromociónDesarrollo

Motivadores

Higiene

80% 60 40 20 0 20 40 60 80%

Relación y porcentaje

19

31

69

81

Todos los factores que contribuyena la insatisfacción

Todos los factores que contribuyen a la satisfacción

Administración y política de la empresa

Supervisión

Condiciones laboralesRelación con el supervisor

Salario

Relación con iguales

Vida privadaRelación con subordinados

Categoría

Seguridad

Sin embargo, existe una variedad de estu-dios empíricos, algunos críticos y otrosconfirmatorios.

Eficacia de la Teoría de la Higiene-Motivación

«La teoría de la Higiene- Motivación (..) sugiereque el trabajo debe enriquecerse para conseguiruna eficaz utilización del personal. (...) Elenriquecimiento de la tarea ofrece al empleadola oportunidad de desarrollarse psicológica-mente... este artículo se limita a sugeriraquellos principios y medidas prácticas que sededucen de diversos experimentos realizadoscon éxito en la industria»28.

Es lo que denomina F. Herzberg como eldesarrollo vertical del puesto de trabajo mediantela creación de factores motivadores.

En la época actual –donde las empresas lu-chan por transitar de una economía basada enla producción a otra fundada en el conocimien-to, en la que la creación del valor depende cadavez más de las ideas y la innovación–, ya no essuficiente el enriquecimiento del puesto. Actual-mente se diseñan diversas herramientas admi-nistrativas para propiciar actitudes y comporta-mientos indispensables para el alto desempe-ño: generar confianza, desencadenar nuevas


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obstante, los cambios iniciales deberían durarun largo periodo de tiempo.

Diversas razones para ello:

• Los cambios deberían elevar el trabajo hastaun nivel de dificultad equiparable a la capaci-dad exigida al efectuar la contratación de unempleado;

• Aquellos que tengan aún más conocimientos,podrán demostrarlos mejor y conseguir la pro-moción a un puesto de más alto nivel;

• La naturaleza misma de los motivadores, a dife-rencia de los factores de higiene, es que tienen unefecto a mucho más largo plazo en las actitudesde los empleados. Puede que haya que enriquecerel trabajo de nuevo, pero esto no sucederá contanta frecuencia como en el caso de los factoresde higiene»32.

variados: algunos han tenido éxitos notables,otros programas han sido menos satisfactorios, yestos resultados se derivan de las dificultades desu aplicación, al requerirse una gran cantidad detiempo, paciencia, apoyo de seguimiento, y engeneral, una política de apoyo a estos programasde largo plazo, y una gran coordinación con otrasfunciones de la organización como los sistemasde evaluación de puestos de trabajo y remunera-ción, sistemas de planificación de la trayectoriaprofesional, programas de evaluación de super-visores y directivos y mejoras en los sistemas dedatos y tecnología de la maquinaria.

Una concepción más actual relacionada conel enriquecimiento de puestos de Herzberg esel enfoque de Calidad de la Vida Laboral34, éstecontiene una propuesta sistémica aplicada aldiseño de puestos, combinada con una cimen-tación en el enfoque socio técnico, que comohemos indicado anteriormente combinasicología y sociología industriales y de la orga-nización, diseño industrial, teoría y desarrollode organización, teoría de la motivación yliderazgo y relaciones industriales. Este es unenfoque interesante, actualmente hay cientos deestudios modelos y programas prácticos, princi-palmente en Gran Bretaña y Escandinavia.

A Suprimir controles pero manteniendoresponsabilidad.

B Aumentar la responsabilidad del individuo por su propio trabajo.

C Dar a la persona una unidad natural de trabajocompleta (módulo, división, área, etc.).

D Conceder autoridad adicional a un empleadoen su actividad, libertad en el trabajo.

E Poner a disposición del empleadodirectamente, en lugar de a través del supervisor, informes periódicos sobre su trabajo.

F Introducir tareas nuevas y más difíciles nuncadesempeñadas antes.

G Asignar a un individuo tareas específicaso especializadas, que les permitan llegara ser especialistas.

Responsabilidad y sentido dellogro.

Responsabilidad yreconocimiento.

Responsabilidad, sentido dellogro, reconocimiento.

Responsabilidad, sentido del logro, reconocimiento.

Reconocimiento interno.

Desarrollo y aprendizaje.

Responsabilidad, desarrolloy promoción.

Principio Motivador implicado

Principios del desarrollo vertical del puesto de trabajoFuente: F. Herzberg (1969)

El enriquecimiento de puestos se orienta acrear trabajos que sean desafiantes y significati-vos, mediante el estímulo de factores intrínse-cos de motivación como el reto, el reconocimien-to de logro y la responsabilidad.

En la evaluación de los programas empresa-riales se evidenciaron varias limitaciones en suaplicación33. Así tenemos que el enriquecimien-to del puesto de trabajo son técnicas para am-pliar el contenido de los puestos de trabajo, in-troduciendo nuevas funciones y/o responsabili-dades. El desarrollo vertical del puesto propues-to por Herzberg fue aplicado durante las décadasde 1970 y 1980 en muchas empresas, de granprestigio como ITT, Sherwin-Williams, IBM, Ge-neral Electric en Estados Unidos y Olivetti, Volvo,Phillips en otros países. Los resultados fueron

DIAGNÓSTICO DE FACTORES MOTIVACIONALESEN EMPLEADOS PERUANOS

El punto de partida es la opinión que lasdiferentes teorías sobre motivación no siempreson enteramente aplicables a todas las realida-des y en todos los países. Dependerá de la cul-tura, costumbres, valores, situaciones sociales yeconómicas que condicionarán el modo de pen-sar y actuar de los trabajadores, situación queincide en los estudios que se realiza con rela-ción a la motivación35. Como hemos argumen-tado anteriormente, es necesario tomar en cuen-

JERARQUÍA DELAS NECESIDADES

DE MASLOW

Trabajo desafianteLogro

Crecimiento en el puestoResponsabilidad

AvanceReconocimiento

EstatusRelaciones

InterpersonalesCalidad de la supervisiónPolítica y admistración

de la compañíaCondiciones de trabajo

Seguridad laboralSueldo

Mot

ivad

ores

Fact

ores

dem

ante

nim

ient

o

Autorealización

Estima o estatus

Afiliación

Seguridad

Necesidades fisiológicas

TEORÍA BIFACTORIALDE HERZBERG


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ta tanto la complejidad y singularidad de cadapersona así como las condiciones sociales y cul-turales diferentes y cambiantes a nivel nacionale internacional.

Por lo tanto, en toda investigación relacio-nada con la motivación laboral no se deberíanaplicar genéricamente los conceptos teóricosexistentes, sino que éstos deben ser analizadosen función de cada sociedad o cultura, para diag-nosticar cuidadosamente las necesidades de lostrabajadores antes de preparar e implementarun plan de motivación36.

La tesis de Maestría del Mag. Walter Aranaque estamos analizando –como hemos indica-do– se propuso identificar y medir los factoresmotivacionales de los trabajadores peruanossegún la teoría de F. Herzberg, para lo que seestimó conveniente hacer el estudio de trabaja-dores (empleados) pertenecientes a empresasubicadas en la provincia de Lima, donde se en-cuentran el 62.33% del total nacional de lasempresas de producción, comerciales y de ser-vicios y en la provincia de Huancayo, por sucondición de ser una provincia cosmopolita, unprototipo de la industria y comercio provincia-na y donde se localiza el 2.24% del total de em-presas del país. Asimismo, se decidió compren-der a los trabajadores de la categoría ocupacio-nal de empleados. Por la naturaleza de la inves-tigación, se determinó usar una muestra inten-cionada no probabilística en función de las au-torizaciones obtenidas en las empresas para laevaluación de personal así como una muestrade sujetos voluntarios... En suma, la poblaciónconsiderada en la investigación comprendió a1,232 trabajadores (82.6% de la provincia de Limay 17.40% de la provincia de Huancayo)37.

Los resultados de la investigación de cam-po señalan que: 1) Los factores motivadores: res-ponsabilidad, trabajo en sí mismo, crecimiento,reconocimiento y promoción presentan correla-ción positiva muy fuerte. La correlación del fac-tor logro es positiva en forma considerable. 2)Los factores higiénicos: seguridad, relación conel jefe, supervisión, condiciones de trabajo, suel-do, relación con los compañeros, vida personal,y política y administración, tienen correlaciónmuy fuerte y la correlación del factor estatus espositivamente considerable. 3) Los factores re-lación con los subordinados y poder obtuvieronuna correlación baja o débil, lo que significa quepara los evaluados estos factores no son rele-

vantes como elementos motivadores, resultadoque contrasta con la teoría de Frederick Herzbergy David MacClelland38.

CORRELACIÓN DE PEARSON DE LOSFACTORES MOTIVADORES

Responsabilidad

Trabajo en si mismo

Crecimiento

Reconocimiento

Promoción Logro

CORRELACIÓN DE PEARSON DE LOS FACTORES HIGIÉNICOS

Seguridad

Relación con el jefe

Supervisión

Condiciones de trabajo

Sueldo Relación con los compañeros

Vida personal

Política y administración

Estatus

r=0.99 Positiva muy fuerte




r= 0.97 Positiva muy fuerte

r=0.87 Positiva considerable









r=0.85 Positiva considerable

Tratando de realizar una interpretación deestos resultados, podemos afirmar que casi to-dos los factores de desarrollo o motivadores in-trínsecos al trabajo así como los factores de hi-giene o extrínsecos al trabajo, están presentesen la percepción (y valoración) de los trabajado-res peruanos. El trabajo de investigación reali-zado permite deducir niveles o situaciones desatisfacción o de insatisfacción; asimismo, hu-biera sido útil una medición diferenciada entrelos trabajadores de Lima y los de Huancayo paraindagar sobre las posibles diferencias sociales oculturales dada la situación de heterogeneidaden los niveles de desarrollo entre Lima y las eco-nomías regionales.

Una primera perspectiva de análisis estáreferida a las prioridades ( la percepción subjeti-va de lo importante).

Sobre los factores motivadores encontra-mos en primer lugar al Factor Responsabilidady en ultimo lugar al Factor Logro. ¿Quiere deciresto que los trabajadores peruanos no aspiran ala autorrealización, al desarrollo personal en elsentido de Maslow-Herzberg?

Una primera respuesta sería que el gradode satisfacción de las necesidades básicas es in-suficiente, lo que no permite «liberar» energías


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para ser canalizadas hacia las necesidades supe-riores. Esto es razonablemente comprensible enla situación concreta del mundo empresarial pe-ruano. Una segunda respuesta estaría en las ca-racterísticas del trabajo, del puesto laboral y delsistema de trabajo y gestión empresarial, don-de no se dan las condiciones para el enriqueci-miento del trabajo en la orientación de Herzberg.Para comprobar esta idea se necesitarían inves-tigaciones cualitativas para identificar situacio-nes donde se pueda apreciar y comprender acabalidad las características personales y socia-les con motivación de logro,

«que se caracteriza por su seguridad perso-nal, su disposición a aceptar más responsa-bilidades, el deseo de ver los resultados desu trabajo. También se inclina por aceptarciertos riesgos si de estos depende el triun-fo»39. Los trabajadores peruanos se identifi-can con el Factor Responsabilidad, caracte-rizado como la «persona que asume con com-promiso y entereza la ejecución de la tareay se siente motivada cuando le delegan res-ponsabilidades. Le motiva ser ‘dueño’ de sutrabajo»40.

En los Factores de Higiene los trabajado-res otorgan gran importancia a los factores deseguridad y de relación con el jefe. Sobre el Fac-tor Seguridad

«a la persona le motiva estar protegida con-tra el peligro o privación, cubierta de con-tingencias futuras. Requiere sentir seguridaden el futuro, estar libre de peligros y vivir enun ambiente agradable para él y para su fa-milia»41.

El factor Relación con el Jefe

«se considera que el éxito laboral estará condi-cionado por el grado de aceptación o rechazoal jefe. A los trabajadores les interesa la res-ponsabilidad con el jefe»42.

Sobre lo primero la inestabilidad y preca-riedad del empleo se manifiesta en la búsquedade protección y, lo segundo, manifiesta lapredominancia de relaciones sociales verticales,expresión de las características organizacionalespredominantes en nuestra realidad empresarial.

Un elemento a considerar en esta interpre-tación es el juicio del mismo Herzberg sobre losdeseos y aspiraciones de los empleados relacio-nados a las necesidades básicas las cuales, al sersatisfechas

«lo único que podemos esperar es impedir lainsatisfacción y un mal rendimiento, (perolas necesidades no son aisladas, los factoreshigiénicos) funcionan como base esencial (delos otros) y se asocia a un trato justo en laretribución, supervisión, condiciones labo-rales y prácticas administrativas»43.

Lo que no sucede en nuestro país, caracte-rizado por fuertes desigualdades en la distribu-ción del ingreso y falta de equidad en las rela-ciones sociales y oportunidades económicas.Además, las vivencias del entorno (nuestro país,su historia, cultura, sociedad y economía), sonparcialmente singulares y tienden a modelar (elaprendizaje de la motivación ) diferencias entrelos individuos en cuanto a las necesidades quesienten, y también estructuras singulares resul-tantes de necesidades individuales, en razón dela multiculturalidad, heterogeneidades yasimetrías estructurales de nuestra economía ysociedad.

Las preferencias encontradas en la concien-cia de los empleados peruanos nos proporcio-nan pistas para futuras investigaciones sobre losprocesos de motivación organizados alrededorde formas de trabajo más autónomas, de tareasorganizadas en grupo y donde tengan cabida yadecuada valoración la responsabilidad y el sen-tido del logro y una mayor articulación con lascondiciones del ambiente de trabajo para propi-ciar desarrollo, aprendizaje y promoción.

A MANERA DE CONCLUSIONES: LA MOTIVA-CIÓN Y GESTIÓN ORGANIZACIONAL EN LAACTUALIDAD

Todos somos plenamente conscientes quela calidad y nivel de la capacidad organizativa yde sus recursos productivos, en particular el ca-pital humano, son factores determinantes de lacompetitividad a largo plazo, especialmentecuando las aplicaciones tecnológicas y el entor-no competitivo cambian tan rápidamente. Porlo tanto, el reto sigue siendo mejorar el rendi-miento total de las empresas.

Asimismo, en razón de que la motivaciónno es un concepto simple, y que los distintosenfoques y teorías ayudan a entender la com-plejidad y singularidad de las personas en sucomportamiento o desempeño en las organiza-ciones empresariales, se debe prestar atenciónal repertorio de comportamientos de una per-


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sona y del entorno que acompaña al repertoriopara mejorar el desempeño humano.

Según los planteamientos de ThomasGilbert, padre fundador de la gestión del rendi-miento de una empresa y autor de «HumanCompetence», el repertorio de comportamientode una persona está compuesto por motivos(gustos, preferencias, necesidades, valores); ca-pacidades (aptitudes físicas y mentales) y cono-cimiento (educación y habilidades). El respaldodel entorno, proporcionado por la organización,está compuesto por información sobre estrate-gias, objetivos y rendimiento actual; instrumen-tos (herramientas, técnicas, tecnología, métodode trabajo); e incentivos (monetarios y no mo-netarios)44.

Una conclusión sugerida en este artículoes que la visión de la teoría bifactorial deHerzberg sobre la satisfacción intrínseca es unelemento importante, pero sola no tiene la fuer-za suficiente para explicar los procesos de laconducta laboral, tiene que integrarse a otrosfactores de la motivación y del entorno laboral.Por lo tanto, su hipótesis de trabajo de que úni-camente los factores intrínsecos del contenidodel trabajo, pueden desencadenar de manera per-manente la conducta de los individuos en lasempresas requiere mayor estudios para validarseen la práctica empresarial actual.

Diversos trabajos teóricos recientes propo-nen una integración de las teorías de la motiva-ción, teniendo como base su realcomplementariedad y con el objeto de la cons-trucción del conocimiento de un tema de tantaimportancia para la sociedad y las empresas. Sereconoce el aporte de las teorías de las necesi-dades sobre los factores que originan los com-portamientos individuales sin embargo, son li-mitaciones su pretensión de universalidad de losfactores encontrados en sus trabajos empíricos,su carácter simplificador de dichos factores y suexplicación bastante parcial de los procesosmotivacionales. Mas allá de controversias, setrata de la elaboración de modelos teóricosintegradores tal como se viene haciendo en losúltimos años, uniendo en forma coherente dis-tintas teorías de la motivación45.

En la actualidad en Estados Unidos, Cana-dá y Europa se aplica el high involvementworkplace y de high perfomance wokplace; el pri-mero más orientado a la participación en equi-pos semiautónomos, en industrias de alta tec-

nología como sistemas automatizados, metalur-gia, papel, producción de electricidad, en cier-tas industrias electrónicas, y automotrices comoSatum de General Motors. El segundo conceptocontiene más tipos de incentivos individualesrelacionados a equipos de proyectos especialesmultifuncionales para distintos fines como iden-tificación y resolución de problemas, reducciónde costes, desarrollo de nuevos productos, be-neficios económicos, primas, etc. La empresaactual no necesita simplemente más grupos, sinomás grupos de alto rendimiento.

En el mundo de las prácticas empresarialesy de la gestión de recursos humanos, el centrode la cuestión no es la satisfacción o insatisfac-ción laboral ni tampoco concebir solo al indivi-duo (y su personalidad) en la organización; setrata ahora de analizar las tareas, los niveles deautonomía, las perspectivas de desarrollo per-sonal y humano, las recompensas psicológicasde la participación en equipos, las relaciones depoder. No es suficiente la búsqueda del enrique-cimiento del trabajo; ahora, distintas orienta-ciones innovadoras plantean la Calidad de la VidaLaboral, aún cuando el enriquecimiento del pues-to siga siendo una estrategia que tiene comoobjeto proporcionar al trabajador más autono-mía y responsabilidad.

NOTAS1 Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Elementos de

administración. Enfoque internacional.Sexta Edición.México, Mc Graw-Hill, 2002, pp. 300.

2 Roussel, Patrice. La Motivation au travail- Concept et theories,Note Nº 326. Universite Toulouse I-Sciences Sociales,octubre 2000, p. 5 Otras definiciones: «Es el proceso por elcual la necesidad insatisfecha de una persona genera energíay dirección hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habrá desatisfacer la necesidad» (Salazzati. Management, funciones yestilos de desarrollo. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1991);«Es el flujo que de por sí es un placer. Son las actividades quenos gustan, nos atraen porque al realizarlas entramos enflujo» (Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional en laEmpresa, Ediciones. Buenos Aires, Vergara, 1999).

3 Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Op. cit, p. 301.4 Arana, Walter. Diseño y validación de un modelo para la

identificación y medición de los factores motivacionales de lostrabajadores según la Teoría de Frederick Herzberg. Tesis paraobtener el grado de Magíster en Administración, Unidad dePostgrado, Facultad de Ciencias Administrativas. Febrero 2004.

5 Las obras más importantes de F. Herzberg son: HerzbergF.; Mausner, B. y Capwell, R.O. Job attitudes: Review ofresearch and opinion. Psichological Services of Pittsburg,1957. Herzberg, F., Mausner, B. y Snydermann, B.B., Themotivation to work. New York, John Wiley, 1959. HerzbergF. Le travail et la nature de l‘homme. París, EME, 1971.


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Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Elementos deAdministration. Enfoque Internacional. Sexta Edición.México, Mc Graw-Hill, 2002, p. 307.

6 Arana, Walter, Op. cit.7 Stoner, James y otros. Op. cit., pp. 507-508; 490.8 Stoner, James y otros. Op.cit., p. 4969 Maslow, Abraham. «Una teoría de la Motivación Humana».

En Hitos en la Gestión Empresarial. España, McKinsey &Company Ediciones Apóstrofe, 1994, pp. 225-245.

1 0 Maslow, Abraham. Op. cit., p. 244.1 1 Idem.1 2 Maslow, Abraham. Op. cit., p. 241.1 3 Maslow, Abraham. Op. cit., p. 243.1 4 Maslow, Abraham. Op. cit., pp. 236 y 243.1 5 Lawder, Edward y Suttle, Lloyd. «A causal correlation test of

the Need-Hierarchy Concept». Organization Behavior andHuman Performance, abril de 1972, pp. 265-287, citado enKoontz, Harold y Welhrich, Heintz. Op. cit, pp. 306.

1 6 Hill, Charles. Negocios Internacionales. México, Irwin/Mcgraw-Hill, 2001. Capítulo III: Diferencias culturales, pp.106-111 y Daniels, John y Radebaugh, Lee. NegociosInternacionales. Octava Edición. México, Pearson Educación,2000, Capítulo II, pp. 72-76.

1 7 Koontz, Harold y Welhrich, Heintz. Op. cit., pp. 306.1 8 Herzberg, Frederick. «Una vez más: Cómo se motiva a los

empleados», en Hitos de la Gestión Empresarial. Op. cit., pp.147-185.

1 9 Herzberg, Frederick. Op. cit., pp. 153-153.2 0 Roussel, Patrice. Op. cit., p. 6.2 1 Herzberg, Frederick. Op. cit., p. 153.2 2 Drucker, Peter. La Disciplina de la innovación en Fundación

Drucker; de Líder a Líder. España, Gránica, 2002, pp. 73-89.En cuanto al aprendizaje y calidad de motivos podemosdistinguir entre el aprendizaje operativo (adquisición deun conocimiento o habilidad técnica y el aprendizajeestructural –capacidad de autocontrol descubierta porAristóteles quien le dio el nombre de virtud– que orientaa la personal a su realización, al mejor logro futuro deresultados trascendentes. Una reflexión en este sentidose encuentra en Ferreiro, Pablo y Alcazar, Manuel. Gobiernode Personas en la Empresa. Lima, Escuela de Dirección,Universidad de Piura, 2001.

2 3 Herzberg, Frederick: Op. cit., p. 153.2 4 Schwab, Donald. La motivación en el seno de una

organización. En Océano-Centrum / Enciclopedia delManagement, Océano Grupo Editorial, 1985, p. 763.

2 5 Del Castillo, Mancebo. El Administrador y su entorno dentrode la organización. México, Limusa / Grupo Noriega Editores,1992, pp. 340-341

2 6 Covey, Stephen. Los hábitos de una Organización Eficiente.en Fundación Drucker. Op. cit., pp. 252-253.

2 7 Herzberg, Frederick, 1969. Op. cit., pp. 153-154. Unapresentación de estudios críticos o confirmatorios de lateoría de Herzberg la encontramos en Dessler, Gary.Organización y Administración, Prentice Hall, 1987.

2 8 Herzberg, Frederick. Op. cit., p. 156.2 9 W. Chan Kim y Mauborgne, Renee. Proceso justo: la

administración en la economía del conocimiento. Julio-agostode 1997. En Magretta Joan. La Administración en la NuevaEconomía, Nuevas perspectivas. México, Oxford UniversityPress, 2001, pp. 137-158.

3 0 Sistema sociotécnico de Tavistock. Diversos estudioselaborados por miembros del British Tavistock Institutepusieron en evidencia que existe interacción einterdependencia entre los sistemas tecnológico y social.Asimismo, se comprobó que la integración del grupo detrabajo es un factor determinante de la productividad y queno bastan las mejoras técnicas para obtener mayoresrendimientos, ya que incluso cualquier mejora técnicaintroducida puede resultar contraproducente si afectanegativamente las relaciones sociales y grupalesprevalecientes. A partir de estas conclusiones, losinvestigadores elaboraron el concepto de sistema socio-técnico.

3 1 Austin, James. El lado invisible del liderazgo. En FundaciónDrucker, Op. cit., p. 498.

3 2 Herzberg, Frederick. Op. cit., pp. 164-165.3 3 Whitsett, David. Ampliación y enriquecimiento del puesto de

trabajo. En Océano, Enciclopedia del Managemet, pp. 1211-1214.

3 4 Koontz, Harold y Welhrich, Heintz . Op. cit., pp. 316-317.3 5 Arana, Walter. Op. cit., p. 22.3 6 Arana, Walter. Op.cit., p. 23. Para un análisis de la cultura y

valores en el Perú véase: Ortiz de Zevallos, Felipe. Liderazgoa la peruana, y Hernández, Max. Es otro el rostro del Perú.Lima, Trabajos de Grupo Agenda Perú.

3 7 Arana, Walter. Op. cit., Capítulo III, Metodología, pp. 64-71.

3 8 Arana, Walter. Op. cit., pp. 109-111.3 9 Arana, Walter. Op. cit., pp. 74-75.4 0 Arana, Walter. Op. cit., p. 75.4 1 Arana, Walter. Op. cit., pp. 76-77.4 2 Arana, Walter. Op. cit., p. 76.4 3 Herzberg, Frederick; Mausner, Barnard y Bloch Snyderman,

Bárbara. The Motivation to Work. New York, John Wiley &Sons, Inc, 1959, pp. 114-115 citado en McGregor, Douglas.El Lado Humano de la Empresa. Capítulo 4.

4 4 Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie. Hablan los Gurús. Las mejoresideas de los máximos pensadores de la administración. Bogotá,Grupo Editorial Norma, 1999, p. 340.

4 5 Roussel, Patrice. Op. cit., pp. 15-17.

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la motivación en RRHH