No existe un Steve Jobs, sino quedebemos hablar de cuatro Jobs (eljoven indeciso que no sabe quéhacer con su vida, el fundador deApple, el hijo pródigo propietario dePixar y su regreso triunfal a lamarca de la manzana con ellanzamiento del iPod, el iPhone y eliPad).En todas sus vidas el éxito ha sidoel denominador común, un éxitoalcanzado gracias a un talentodesmesurado, un carisma arrolladory una dedicación absoluta a lapersecución de sus objetivos. Sin

duda una obra de referencia sobreuno de los grandes genios denuestra época.

Daniel Ichbiah

Las cuatro vidasde Steve Jobs

ePUB v1.0wertmon 09.08.12

Título original: Las cuatro vidas de SteveJobsDaniel Ichbiah, noviembre 2011.Traducción: María López MedelDiseño/retoque portada: Irene Lorenzo

Editor original: wertmon (v1.0)ePub base v2.0

El espejo roto de lainocencia

«Pasé de la miseria a laopulencia en el tormento de lanoche En la violencia de unsueño de verano, el escalofríode una luz invernal En el baileamargo de la soledad que sedesintegra en el espacio En elespejo roto de la inocencia decada rostro olvidado».

Steve Jobs seguramente se reconocíaen estos versos de Bob Dylan, un poeta

al que admiraba y con quien compartíauna característica poco común. Dylan es(y lo ha sido a lo largo de toda sucarrera) capaz de entrar en un estudio degrabación por la mañana, con pocashoras de sueño y achacoso, sentarse anteel micrófono, cantar de un tirón y dejarque los técnicos de sonido se las apañencomo puedan con su arte en estado puro,carente de compromisos y con unafuerza que no necesita de añadidos.

Como Dylan, Jobs nunca necesitódejarse querer. Auténtico hasta lamédula, nunca rindió cuentas a nadie. Alcontrario, siempre se expresó tal y comoera, diciendo lo que quería como quería,

en una actitud que en ocasiones le saliócara.

Su primera vida fue accidentada yconmovedora, en una búsqueda a la vezidealista y atormentada del camino aseguir. Una juventud en la que sentía queno encajaba, como tantos otros jóvenesde su época. Eran los vibrantes añossesenta y el mundo bailaba al ritmo deuna fabulosa banda sonora interpretadapor Bob Dylan, The Beatles y TheDoors mientras aparecían movimientoscontraculturales, los hippies, laexperimentación de todo tipo… Jobs nose comportó como mero espectador,pero tampoco se dejó llevar y mantuvo

intactas sus ambiciones.De hecho, saboreó su propio paraíso

artificial en los libros. La electrónica seconvirtió en su única droga, y con unaobsesión digna de los creadores dePinocho o Frankenstein, se embarcó enla paciente elaboración de una máquinaque cobrase vida propia. El destino seconfabuló para ayudarle y le regaló quejunto a la casa de su infancia creciese unémulo de Da Vinci, un proyecto debeatnik barbudo llamado SteveWozniak, cuya genialidad serádeterminante más adelante. En launiversidad, se rindió ante una nuevapasión no menos sensual y exclusiva: la

búsqueda de la iluminación espiritual.Jobs recorrió las carreteras de la Indiacon Dan Kottke, otro estudiante como él,y juntos asistieron anonadados a laprocesión de decenas de miles dehombres desnudos, que venidos de lasaltas montañas llegan para lavar su almaen las aguas del Ganges.

En 1977 experimentó unametamorfosis asombrosa. Encontrar sucamino le ayudó a liberar una energíainesperada. Trabajó duro para crearApple, lanzar el Apple II y, más tarde elMacintosh. Comenzó su segunda vida,cuyo ascenso caótico le llevaría hasta elmismo firmamento donde, de tanto

acercarse al sol, terminó quemándoselas alas. Todo sucedía quizá demasiadodeprisa. Junto a Wozniak, su amigo de lainfancia y paladín absoluto de latecnología, fabricó su primer ordenadory juntos se pusieron a trabajar en suprimera obra maestra, el Apple II.

Seguía sin hacer concesiones. Aquelchico de aspecto hippy, algo quesiempre asumió sin vergüenza, era capazde arrastrar a financieros trajeados yconseguir que pusiesen dinero pese a laaprensión inicial provocada por suforma de vestir. El Apple II lesconvirtió en ricos y famosos. A los 25años es el millonario más joven de

EE.UU. Conoció la gloria, las ovacionesy las peleas de los medios por hacersecon unas declaraciones suyas. Y sobretodo, disfrutó del momento. Hasta quesurgió una nueva búsqueda que capturósu alma.

Durante una visita a los laboratoriosde investigación de Xerox, vió la luz y,en una fracción de segundo, imaginó unfuturo en el que arte e informáticaconvivían y se reforzaban mutuamente:el ordenador desde la perspectiva de laestética. Su nuevo objetivo tuvodimensiones globales: ¡el Macintoshcambiaría el mundo! Ni más ni menos.

A pesar de ello, Jobs no se

conformó con aspirar a la belleza sinoque maduró una perfección digna deMiguel Ángel. No se trataba de un deseosuperficial, su idea tenía que aplicarsecon perfección, no con intolerablesaproximaciones. Sus ingenieros poníanel grito en el cielo ante sus pretensiones,como cuando, en 1977, pidió que loscircuitos de la placa base del Apple IItuviesen una distribución rectilínea, sinimportarle la increíble dificultad queaquello entrañaba y convencido de quela Capilla Sixtina no se podía levantaren un motel. La perfección estabapresente hasta en el más mínimo detalle.

Para crear el Macintosh, Jobs se

rodeó de un equipo de personajes únicosque llegaron hasta allí a través deimplacables procesos de selección. Unaño y medio antes, durante unaconferencia en el Instituto Smithsonian,explicó que «es doloroso no podercontar con los mejores del mundo y mitrabajo consiste precisamente en eso, endeshacerme de quienes no están a laaltura».

La bandera pirata ondeaba en laguarida de los artistas del equipoMacintosh, una banda de marginalessublimes que intentaba prolongarartificialmente la fiesta del flowerpower de los 60. Juntos trabajaban de

forma separada del resto de Apple: losuyo es la revolución.

La epopeya de Macintosh sedesarrolla en condiciones homéricas.Ignoraban la opinión mayoritaria,sorteando obstáculos que otrosestimaban insuperables. Más que unproyecto tecnológico, aquellasperipecias parecían las aventurasvividas por Francis Ford Coppoladurante el rodaje de Apocalypse now.Sin embargo, resultaba casi imposibleimaginar a Andy Hertzfeld o RandyWigginton, dos de esos rebeldes pornaturaleza, dar lo mejor de sí encualquier otra circunstancia.

Hertzfeld, impulsado por lasdemandas de sus compañeros de equipo,desarrolló la interfaz del Macintosh sinescatimar horas ni creatividad yaceptando de buen grado las novatadasperiódicas del capitán de aquellaextraña nave.

Soberbio e impetuoso, Jobs actuabaa su antojo e intervenía hasta en losmínimos detalles de su Giocondaparticular. En una ocasión, se presentósin avisar, en el despacho de AndyHertzfeld, un inconformista con unatrayectoria accidentada y, sin rodeos, leanunció que desde aquel momentoformaba parte del equipo Macintosh.

«Genial», contestó Hertzfeld, «dame unpar de días para que termine unprograma del Apple II y allí estaré».«¡No hay nada más importante que elMacintosh!», decretó Jobs, al tiempoque desenchufaba el ordenador deHertzfeld, lo metía en una caja y salíahacia el aparcamiento. Andy ibacorriendo detrás, protestando contra elabsolutismo de su nuevo jefe. Así eraJobs, dedicado en cuerpo y alma a lascausas que emprendía y sin entender deotros compromisos.

El Mac, finalmente, fue lanzado enenero de 1984 en medio de una lluvia dealabanzas. Jobs contrató al director de

moda, Ridley Scott, (el éxito de BladeRunner aún estaba caliente) para hacerun impactante y audaz anuncio que, pesea las reservas de los miembros másconservadores del consejo deadministración, invadió por sorpresa laspantallas de millones de hogaresamericanos. Nacía la era Macintosh.

Jobs había levantado unafortificación como se construyen lascatedrales, piedra a piedra, animado porun sentido de la perfección sincompromisos. Su trayectoria en Appledesprendía un olor novelesco: desafíos,victorias y golpes teatrales en unasegunda vida que se convertía en una

epopeya inolvidable. Los mejores añosde nuestra vida.

Sin embargo, nada más descubrir sugrial y alcanzar la gloria, el suelo sehundió bajo sus pies. Y la traición fueespecialmente dolorosa porque quien laorquestó fue John Sculley, a quien élmismo había contratado para que tomaselas riendas de Apple.

En sus memorias, Sculley explicaríaque su decisión era la única opción paraimpedir que Jobs hundiera Apple(¿cómo podía haber imaginado lasconsecuencias?) pero Jobs jamásperdonaría a quien le echó de Applecomo si fuese un criminal. Empezaba su

tercera vida.Cual Don Quijote, se enfrentó a los

molinos y luchó para salvar a unaJerusalén ya liberada. Fundó NeXT, unproyecto aún más ambicioso que elanterior, una pirámide que tendría queabandonar a su suerte bajo el sol deldesierto. Intentó remontar el vuelo, perosus deseos de venganza nublaban suvisión de la realidad.

Pasado el tiempo, Jobs admitiría quesu extremismo le perjudicó enocasiones, pero en el fragor de la batallaera incapaz de controlar su genio. Porejemplo, en 1988 reunió a losrepresentantes de la principales

universidades de EE.UU. parapresentarles NeXT e intentar formalizarlos miles de pedidos necesarios paraseguir adelante. A mitad de la jornada,descubrió que alguien había olvidadoprepararle su menú vegetariano y,furioso, canceló el plato principal detodos los invitados. Aunque suscolaboradores más próximos trataron dehacerle entrar en razón, prefirió dejarsin comer a sus clientes potencialesantes de cambiar de opinión.

A principios de 1993 se sumió en unestado de desolación al contemplarcómo sus sueños se hacían pedazos. Uninsoportable día de febrero, los bienes

de NeXT eran saldados para pagar a losacreedores. Por un momento, temióquedarse anclado para siempre en unpasado de gloria.

Y justo cuando ciertos cronistasmalintencionados empezaban a afilar suslápices para dibujar su obituario, elviento cambió para una salvación en elúltimo minuto. Una de sus pasionessecundarias, la animación en tresdimensiones por ordenador, propició unviaje tumultuoso por océanosdesconocidos de los que Jobs emergíacomo un nuevo Colón, arribando atierras desconocidas y tomandoposesión de ese Nuevo Mundo. La

resurrección surgió donde nadie loesperaba y el triunfo de Pixar ledevuelvió al centro de todos los focos.Toy Story le salvó la vida.

El giro de los acontecimientos lecolocó en un lugar privilegiado hastaque, ironías de la historia, le toco acudiral rescate de Apple. Una gélida mañanade enero de 1997, con el corazón en unpuño, Jobs regresó a las oficinas deApple, su antiguo reino, una décadadespués de haber sido desterrado. Lanostalgia y el recuerdo de su epopeyapersonal se apoderaron de él. El rencorcasi había conseguido que olvidase suamor por Apple.

Ya no era aquel joven impetuoso. Asus 42 años había sufrido todo tipo dealtibajos y su alocada juventud habíaquedado atrás, como una telenovela entonos sepia que se desvanecía al ritmoque clareaba su antaño frondosacabellera. También había alcanzadocierta estabilidad al encontrar a la mujerde su vida, tan hermosa como prudente,vegetariana y budista como él, y que lehabía dado dos preciosos hijos. Conocerla gloria, morder el polvo y volver asaborear las mieles del éxito le habíanhecho grande. Siempre movido por suaspiración a la belleza, aprendió a verlas cosas en perspectiva.

Los brillantes años que habrían devenir estuvieron salpicados por estrellasfugaces que, aun así, supieron hacerse (yhacerle) un hueco en la historia de lahumanidad: iMac, iPod, iPhone, iPad…Steve Jobs vivió de forma trepidante,cambiando nuestra manera de entenderla tecnología. La misma semana en laque se rumoreaba que Apple presentaríala esperada quinta generación deliPhone, y que al final fue unareingeniería del iPhone 4 bajo el nombrede iPhone 4S, Steve Jobs fallecía ydejaba huérfano al mundo de su talento.Sólo el impacto mediático de la noticiasirve para explicar quién fue y qué

significó el hombre que supo ver elfuturo antes que el resto.

Primera vida:La búsqueda

01Salida en falso

Los dados cayeron sobre la mesa.Uno quedó en equilibrio sobre unaarista, invalidando los puntos; otro saliódisparado tan lejos que no hubo quien loencontrase. Los tres restantes mostrabanun uno, un tres y un dos. Sin duda noeran los mejores presagios para SteveJobs, que llegó a la vida con mal pie un24 de febrero de 1955, hijo de unospadres que no le esperaban y quedecidieron dar la espalda a susobligaciones. Por fortuna, no todo estaba

perdido: su oportunidad cobró forma enuna pareja que, sobre todas las cosas,deseaba ese hijo que la naturaleza lesnegaba.

Antes de abandonarlo a su suerte, sumadre biológica impuso algunascondiciones antes de entregarlo a susuerte, cual Moisés sobre el Nilo.Quería que el niño al que no iba a vercrecer tuviese ciertas garantías en suvida y para ello se reservó la custodiadefinitiva hasta estar segura de que sufamilia adoptiva le daría estudiosuniversitarios. Tal vez pueda pareceruna exigencia mezquina. Si tanto sepreocupaba por el futuro de su hijo ¿por

qué no se ocupaba ella misma de supresente? Pero ella sólo quería que lediesen las armas necesarias; ya seabriría paso él a codazos y se buscaríaun sitio entre la multitud.

Algunas décadas después, con lasabia distancia necesaria, Jobsrecordaría sus inicios explicando quehay situaciones que requierenúnicamente de tiempo para poderentenderlas adecuadamente. «Lamagnitud de las consecuencias denuestros actos no se puede medir en elpresente. Las conexiones aparecendespués e ineludiblemente terminanafectando al destino. Llámalo destino,

karma, o simplemente el curso de lapropia vida, da igual, lo importante escreer que ese algo existe. Esa actitudsiempre me ha funcionado y hagobernado mi vida».

En efecto, aquel 24 de febrero de1995 la suerte le sonrió, aunque aún nopudiese valorar cuánto. Desde suinfancia sí que lo supo. Crecer en lasoleada California ante un océano queinvita a la aventura es un privilegio queestimula a aprovechar al máximo lasoportunidades de futuro. Doce años mástarde, el movimiento hippy instalaría sufeudo en la iluminada urbe de SanFrancisco y, poco después, Silicon

Valley verá emerger el géiser de lamicroinformática.

Jobs llegó tarde a la revolucióncultural de los sesenta pero se sumergióen ella con naturalidad, abrazando conintensidad el sueño de un mundo mejor yel deseo de cambiar las cosas. Tambiéndesarrolló una pasión sin límites haciala tecnología, su nueva hada madrinaque le aportó sus primerassatisfacciones y una sensación precoz deautoestima, con la seguridad de que ledevolvería centuplicado todo lo que ellale estaba dando.

Sin embargo, en 1955 los habitantesde San Francisco tenían otros motivos

de preocupación bien distintos. EstadosUnidos atravesaba una época dorada,apacible en general y marcada por unestilo de vida derivado de las ventajasdel progreso. Sin embargo, una amenazasurgía en el horizonte, un viento derebeldía que soplaba entre los contoneosdel joven Elvis Presley, capaces deconmocionar a las adolescentes en unaola que, en aquel momento, únicamentearrasaba entre las jovencitas.

Jobs disfrutaba de un entornofamiliar privilegiado, sin dudapreferible al que le habría podidoofrecer su madre biológica. Los Jobseran una familia ejemplar y, por mucho

que les costara llegar a fin de mes, sepropusieron dar todo su amor ysabiduría a los retoños que habíanadoptado. A lo largo de su juventud yhasta la creación de Apple, Jobsencontró en sus padres adoptivos unapoyo continuo y afable. ¿Qué mejortesoro para un espíritu desorientado, enperpetua interrogación, ultrasensible eincómodo en su piel?

«He tenido suerte», dijo Steve Jobsen 1995. «Mi padre, Paul Jobs, fue unhombre realmente excepcional. No teníaestudios. Se incorporó a la GuardiaCostera del ejército en la SegundaGuerra Mundial y transportaba a las

tropas por el mundo para el generalPatton. Siempre se metía en problemas yle descendían continuamente a soldadoraso». Dos años después, pronunciaríaunas palabras muy emotivas en memoriade Paul. «Espero poder ser un padre tanbueno para mis hijos como lo fue mipadre para mí. Pienso en ello todos losdías».

Su historia, que empezó en falso, seencaminó hacia la apoteosis. Como diceun proverbio chino que Jobs tuvosiempre muy presente, el viaje es larecompensa. En su caso, y sin que nadielo supiera, Ariadna había tejido un hilopara ayudarle a salir del laberinto.

Steve Jobs nació en plenos años 50.La América conservadora no habíasufrido aún el arrebato catódico delfrágil Elvis Presley y el rock and roll, ymucho menos los sobresaltos de lacontracultura. Los maridos ganaban eldinero que entraba en el hogar mientrassus esposas mantenían la casa como loschorros del oro y criaban a unos hijosmuy formalitos. Los domingos sededicaban a lavar el coche y cortar elcésped. Nadie osaba apartarse de losconvencionalismos por «el qué dirán» yla vida parecía apacible y tranquila. Dehecho, muchos cineastas desde StevenSpielberg hasta George Lucas recurrirán

en el futuro con nostalgia a la plácidaatmósfera de esa década.

Así que podemos imaginar elescándalo que suponía que una jovensoltera que apenas había cumplido los23, Joanne Carole Schieble, estuvieseembarazada, una situación empeoradapor el hecho de que el padre no era unamericano de buena familia (lo que talvez hubiera aliviado su desliz) sino deorigen sirio. Joanne se había enamoradode su profesor de Ciencias Políticas,Abdulfattah Jandali, en la Universidadde Wisconsin. Ante la frontal oposiciónde su padre, que incluso habíaamenazado con desheredarla, decidió

ocultar su embarazo y trasladarse aCalifornia para dar a luz y buscar a unospadres adoptivos.

El bebé nació el 24 de febrero. Alconocer el sexo del niño, los padreselegidos (una familia de abogados)torcieron el gesto porque esperaban unaniña y, sintiéndolo mucho, anunciaronque no se harían cargo de la criatura.Joanne tuvo que conformarse con lasegunda pareja en la lista de espera: unquincuagenario, Paul Jobs, y su mujerClara. En plena noche, los Jobsrecibieron una llamada: «Tenemos unbebé. Es un niño. ¿Lo quieren?». No lodudaron ni un segundo. Sin embargo

Joanne no estaba del todo convencida.Los nuevos padres adoptivos eran declase media y su posición económicadistaba de la de una familia deabogados. En palabras de Steve Jobs,«cuando mi madre biológica descubrióque mi madre adoptiva no tenía ningúntítulo universitario y mi padre nisiquiera había terminado la secundaria,se negó a firmar los documentosdefinitivos de la adopción durantevarios meses, hasta que mis padres laprometieron que me mandarían a launiversidad».

El destino dio un giro curioso paraJoanne Carole Schieble y, aquellas

navidades, se casó con su profesor enGreen Bay (Wisconsin). Aunque elmatrimonio únicamente duró siete años,en junio de 1957 los Jandali tuvieron unsegundo hijo, una niña llamada Mona.Mientras, el pequeño Steve crecía enCalifornia, sin saber que tenía unahermana.

Los Jobs vivían en una casita delextrarradio sin demasiados lujos. Claratrabajaba como contable y Paul eraoperario de maquinaria en una fábricade lásers. Cuando Steve cumplió cincoaños, su madre decidió coger unsegundo trabajo cuidando niños parapoder pagarle las clases de natación. Al

poco tiempo, decidieron adoptar unsegundo hijo, una niña llamada Patty.

En 1960, la familia se trasladó deSan Francisco a Mountain View, en elcorazón de lo que sería Silicon Valley yJobs se quedó completamenteanonadado por una región que le parecíael paraíso gracias a un valle salpicadode exuberantes jardines y huertos. Elaire era tan puro que las casas y lascolinas se veían nítidamente desde lalejanía.

Al pequeño Steve le fascinaba ladestreza de su padre adoptivo, «unartista con las manos» como recordaríadespués, y era capaz de pasarse horas

mirándole cortar madera y clavarlasobre el banco del garaje. Un día en quesu retoño tenía seis años, Paul dividióen dos el banco y le dio una parte aSteve. «¡Ahora tú también tienes unbanco de trabajo!». De paso le regalóvarias herramientas y le enseñó a usar elmartillo y la sierra. «Dedicó muchotiempo a enseñarme a construir cosas,desmontarlas y reensamblarlas».

Sin embargo, Stephen no era lo quepodía decirse un chico listo y, aunquemanifestara una actividad superior a lamedia, sus actos revelaban ciertadispersión. Por ejemplo, sus padrestuvieron que llevarle en dos ocasiones a

urgencias, una para que le hicieran unlavado de estómago después de tragarseuna botella de insecticida y otra porhaber introducido una broca en una tomade corriente.

Su madre le había enseñado a leeren casa así que, cuando Jobs empezó elcolegio, tenía la esperanza de que ante síse le abría un mundo de conocimientolisto para ser explorado. Sin embargo,su relación con la autoridad docente nosalió bien parada porque «rechazabantoda la curiosidad que habíadesarrollado por naturaleza».

Con siete años, la crisis de losmisiles de Cuba, el 16 de de octubre de

1962, le afectó fuertemente. «Me pasétres o cuatro noches sin pegar ojoporque tenía miedo de no despertarme sime quedaba dormido. Creo que entendíaperfectamente lo que estaba pasando,como todo el mundo. Nunca olvidaré elmiedo y, de hecho, no se ha desvanecidodel todo. Me parece que todo el mundoexperimentó lo mismo en aquellaépoca».

Un año después, a las tres de latarde del 22 de noviembre de 1963, otroacontecimiento le sobrecogió. En lacalle alguien gritaba que acababan deasesinar a Kennedy. Sin saber por qué,era consciente de que Estados Unidos

había perdido a una de sus grandesfiguras históricas.

El colegio cada vez se le hacía máscuesta arriba. Para matar suaburrimiento, se dedicaba con uncompinche, un compañero de clasellamado Rick Farentino, a sembrar elcaos tirando petardos en los despachosde los profesores o soltando culebras enmitad de las clases. Más tardeconfesaría, emocionado, que siconsiguió evitar la cárcel fue sólogracias a la sagacidad de una profesorade cuarto de primaria, la señorita Hill,que encontró la manera de canalizar laenergía desbordante de aquel

alborotador de nueve años ofreciéndolecinco dólares y un pirulí gigante acambio de que se leyese de cabo a raboun libro de matemáticas. Picado por lacuriosidad, Jobs se entregó a losestudios y descubrió la pasión poraprender hasta el punto de saltarse elúltimo curso de la escuela elemental yacceder al instituto un año antes detiempo.

Llegado a su adolescencia dos sonsus máximas influencias: lacontracultura hippy y la tecnología.Embebido en la música rock de TheDoors y The Beatles, y los poemascaprichosos del intrigante Dylan, la ola

contestataria que estaba tomando formano podía sino atraer a un chico como él,preocupado ya por darle un sentido a lavida. «Recuerdo mi niñez a finales delos 50 y principios de los 60, una épocamuy interesante en Estados Unidos. Elpaís se encontraba en una época deprosperidad tras la Guerra Mundial ytodo parecía estar regido por lacorrección, desde la cultura hasta loscortes de pelo. Los años sesentasuponen la diversificación: surgieronnuevos caminos por todas partes y ya nohabía sólo una forma de hacer las cosas.En mi opinión, América era aún un paísjoven que estaba teniendo mucho éxito y

que sufría de una aparente ingenuidad».El artista a quien más admiraba era

Bob Dylan. Sabía de memoria la letra detodas sus canciones pero, sobre todo, leimpresionaba su facilidad para cambiarde piel, como cuando decidió integrarlas guitarras eléctricas en su música anteel enfado de parte del público que lehabía encumbrado, amantes de la músicaacústica y que, durante sus conciertos, leabucheaban al grito de «¡Vuelve a ser túmismo, traidor!». Aun así, el autor deLike a rolling stone no se dejabaimpresionar e ignoraba a susdetractores. Que le quisieran o no era lamenor de sus preocupaciones. «Dylan

nunca se quedó estancado. Los artistasbuenos de verdad siempre llegan a unpunto en el que pueden seguir haciendolo mismo toda la vida pero si continúandesafiando al fracaso seguirán siendoartistas. Dylan y Picasso siempre hanactuado así».

Jobs era francamente infeliz en elinstituto de Mountain View y prontoempieza a canalizar esa frustración através del rechazo a acatar las normas.Sin embargo, un día siente que ya nopuede más y le planta un ultimátum a supadre. «¡No pienso seguir estudiando sitengo que volver a poner los pies en eseinstituto!». El adolescente hacía gala de

una firme determinación, así que supadre reaccionó con magnanimidad y,fiel a la promesa que había hecho aJoanne Schieble, decidió apoyarle ybuscar una educación más adecuada.Para ello, la familia se traslada a LosAltos, no lejos de Mountain View. Steveaumenta su asistencia a clase en elInstituto Homestead pero, sobre todo,conoce a personas importantes en elvecindario.

Su entusiasmo por la tecnología selo debía a su padre, que con frecuenciaacudía a los desguaces para adquirirvehículos abandonados por cincuentadólares, repararlos y venderlos a

estudiantes. Jobs empezó a interesarsepor la electrónica para poder echarleuna mano. «Muchos de los coches quearreglaba tenían una parte electrónica.Él me enseñó los rudimentos yenseguida me empezó a interesar».Fascinado por los aparatos de todo tipo,Steve interrogaba sin descanso a supadre adoptivo y sometía a un intensocuestionario a cualquiera que pareciesedominar la electrónica si venía a cenarcon la familia.

Larry Lang, un ingeniero de Hewlett-Packard, vivía varias casas más abajoen su misma calle. Era un forofo de latécnica y radioaficionado en su tiempo

libre así que un día, para sorprender alos niños que jugaban en la calle, instalóun micrófono y un altavoz conectados auna sencilla batería en el pasillo de sucasa. Jobs y los otros críos sedivirtieron hablando en el micro,disfrutando de la sorpresa de escucharsu voz amplificada e intentando en vanocomprender cómo podía crearse aquelefecto. Estupefacto, corrió de vuelta acasa directo a buscar a su padre.

—Me habías dicho que no se podíadar más potencia a la voz sin unamplificador. ¡Me has mentido!

—Claro que no —le respondió Paul—. ¡Es imposible!

—¡Pues un vecino ha podido!Ante la incredulidad de su padre,

Jobs le llevó al lugar de los hechos y,deseoso de aprender más cosas,enseguida entabló amistad con aquelémulo del señor Q, el inventor de losartilugios de James Bond. Por suerte,Larry Lang estaba encantado decompartir sus conocimientos con aquelapasionado joven y le enseñó nocionesavanzadas de electrónica, animándole acomprarse componentes Heathkit quetraían unos manuales explicativos pararealizar los montajes. El ensamblaje deaquellas piezas marcó un momentocrucial en su vida.

«Los componentes ofrecíandiferentes posibilidades. Para empezar,el simple montaje ayudaba a comprenderel funcionamiento de los productosacabados porque, aunque tambiénincluían la teoría, lo más importante esque daban la sensación de que uno podíaconstruir cualquier cosa. Habían dejadode ser un misterio. Podía mirar untelevisor y pensar que aunque todavía nohabía construido uno era perfectamentecapaz de hacerlo. Todo aquello eraresultado de la creación humana y nofruto de algún tipo de extraña magia.Saberlo aportaba un grado muy alto deseguridad en uno mismo y, mediante la

exploración y el aprendizaje, se podíanentender cosas muy complejas enapariencia. En ese sentido, mi infanciafue muy afortunada».

Al poco tiempo, Jobs empezó aganar algún dinero comprando viejosaparatos estéreo que arreglaba yrevendía. Sus arreglos, en cualquiercaso, no eran una reproducción idénticadel diseño original sino que ya hacíagala de un sentido de la innovación ysimplificación. Su profesor deelectrónica en Homestead, JohnMcCollum, le recuerda como «un chicosolitario que siempre miraba las cosasdesde otra perspectiva». No existían

obstáculos cuando deseaba algo y,gracias a una tenacidad fuera de locomún, estaba dispuesto a cualquiercosa para alcanzar sus objetivos. Un día,mientras buscaba piezas sueltas para unade sus creaciones, se le ocurrió llamar ala empresa Burroughs de Detroit. Sufalta de éxito le impulsó a telefonear aWilliam Hewlett, cofundador deHewlett-Packard. Hewlett descolgó elteléfono y escuchó la voz de un chico detrece años al otro lado de la línea.«Hola, me llamo Steve Jobs y estoybuscando piezas sueltas para fabricar uncontador de frecuencias. ¿Me las podríaproporcionar usted?».

El aplomo del estudiante sedujo aWilliam Hewlett y estuvieron hablandodurante unos veinte minutos. Al colgarno sólo tenía las piezas solicitadas sinoque, mejor todavía, había conseguido unpequeño trabajo en Hewlett-Packard.Jobs todavía guarda un grato recuerdode su primer contacto con el mundoempresarial. Ya sólo le faltaba un alterego con quien compartir su pasión por latecnología.

02Woz

1970 fue un año nefasto. Algunoshéroes que habían traído la esperanza enla década anterior dejaron este mundode forma prematura. Jimi Hendrix fueuno de los primeros en salir volandohacia otros firmamentos, víctima de susexcesivos escarceos con sustancias deliberación efímera y que acabaronsumiendo al guitarrista mestizo un 18 deseptiembre en un sueño del que nodespertaría jamás. Janis Joplin, elpájaro bendito, se reuniría con él el 4

de octubre. Fieles a su papel deprecursores, The Beatles anunciaban suseparación el 10 de abril, poniendo unprematuro fin al sueño multicolor al quecantaban en All you need is love.Visiblemente desinformado, ElvisPresley visitó en privado a Nixon paraasegurarle su apoyo y aprovechó paraacusar de antiamericanismo al grupo deLiverpool, sin sospechar que susdenuncias acabarían viendo la luz en elsiniestro caso Watergate pues elparanoico dirigente grababa hasta lasconversaciones más banales.

El 8 de junio, el venerado BobDylan, poeta íntegro y visionario de

quien en 1963 se decía que «habíatomado el pulso de nuestra generación»,rompía voluntariamente con su propiaimagen con la publicación del disco Selfportrait en el que parecía parodiarse ydenunciar satíricamente que él no era elportavoz generacional en que habíanquerido convertirle.

Por su parte, los Estados Unidos sesacudían en un maremoto cultural queconmocionaba las conciencias de unosciudadanos bajo la dirección de unpresidente tan retorcido que se lo poníamuy difícil a los caricaturistas pararetratarle. La supuesta cruzada paraliberar Vietnam había resultado ser un

atolladero y la mayoría de jóvenes salíaa las calles para demostrar su oposiciónmientras quemaban públicamente suscarnés de alistamiento. Los valores quehabían levantado a la nación secuestionaban desde todas las posicionesy ni siquiera la conquista espacialestaba a salvo de la convulsión delmomento. La misión del Apolo XIII, quedebía transportar a los astronautas parapisar otra vez la luna, acabó en tragediacuando fallaron tres de los cuatromotores y dos de las tres reservas deoxígeno.

Así de agitado fue el año 1970aunque, de entre todos los estados

americanos, California fue sin duda elmás afectado por la revolución de lasideas, la moralidad y el estilo de vida.Steve Jobs, que el 24 de febrero cumplíaquince años, estaba en primera fila de larevolución en la que quizá erademasiado joven para participar delleno pero sí lo suficientemente madurocomo para beber de las fuentes delpensamiento contracultural. Aun así, suvida transcurría por otros derroteros yaquel año conoció a un individuo quetransformaría su existencia, un chifladode la electrónica como él que no dejabade ir y venir con nuevas ideas,imaginación y espíritu inventor. Un

amigo común, Bill Fernández, hizo loshonores y les presentó. Su nuevo amigo,una especie de científico chiflado,fabricaba toda clase de aparatossorprendentes y, desde hacía seis meses,se le había metido en la cabeza construirsu propio ordenador. Fernández no teníadudas acerca de lo bien que se caerían.«¡Tienes que conocerle!», le dijo a Jobs.Se vieron, se gustaron, conectaron yentre Jobs y Wozniak surgió un flechazointelectual.

Steve Wozniak era el típicoadolescente fruto del ambientecontracultural: pelo largo, barba… yunas gafas detrás de las que brillaban

unos ojos chispeantes y maliciosos. Pesea su sentido del humor, jovialidad yfacilidad de trato, tenía pocos amigos yle costaba relacionarse. Como a Jobs, lefascinaba la electrónica y pasaba lamayor parte del tiempo estudiandoordenadores.

Su familia era originaria de Poloniapero él había nacido el 11 de agosto de1950 en San José (California). Desdemuy joven había demostrado un talentofuera de lo común: a los tres años leía ya los nueve, todavía en la escuelaelemental, su profesor le describió comoun «genio de las matemáticas». Un añodespués se había construido su propia

radio. Más adelante, en el instituto,Wozniak tenía las mejores notas enciencias y matemáticas del centro.Mientras, daba rienda suelta a otraspasiones como él mismo recuerda:«Había leído un libro sobreradioaficionados que buscaban asecuestradores. Quise sacarme lalicencia y lo conseguí en un año. Mipadre me ayudó mucho».

Ciertamente su padre era un buenmaestro. Como ingeniero en laaeronáutica Lockheed, colaboraba enproyectos militares secretos y erahabitual verle por la casa familiarescudriñando planos de nuevos diseños.

«Bebía muchos martinis pero se habíahecho un nombre por la originalidad desus propuestas, muchas de las cualessalvaron diferentes programas de laempresa. Era capaz de pasarse semanas,e incluso meses, buscando la solución acomplicadísimas ecuaciones. Suejemplo me influyó mucho y empecé aobsesionarme con la precisión»,explicaba Wozniak a propósito de supadre.

Fue su padre quien le introdujo en laelectrónica, insistiendo igualmente en laimportancia de la educación. «Antes quenada, me hablaba de la importancia dela ética, de decir la verdad, de mantener

la palabra y de terminar lo que se haempezado. Era muy estricto en esostemas aunque no fuera religioso. Hasido, de lejos, la mayor influencia de mivida».

Sería la lectura de un artículo sobreálgebra booleana, un sistema de cálculoque le fascinó, el detonante paradespertar su curiosidad por lainformática y el impulso necesario paraque empezase a diseñar circuitosinformáticos. Por casualidad, su padredisponía de cientos de transistores yWozniak pudo dedicar tiempo atransformar las ecuaciones en circuitoselectrónicos.

En 1964, con catorce años, ganóvarios premios en una feria científica deSan Francisco, entre ellos uno comomejor proyecto que otorgaban lasFuerzas Aéreas por una calculadora quehabía fabricado. Sorprendido, uno desus profesores del instituto medió conuna empresa local, Sylvania, para queWozniak pudiese acudir una vez a lasemana a hacer prácticas con suordenador. En su primera semanarealizó un programa que simulaba eldesplazamiento del rey en una partida deajedrez.

Obnubilado por la informática,Wozniak pronto empezó a concebir su

propio ordenador. Su sueño se topó conuna inesperada dificultad de tipopráctico: en aquella época pionera eraprácticamente imposible hacerse con loscomponentes necesarios. Mientrasmantenía su cabeza ocupada en intentarprogresar se distanciaba de otrastentaciones bastante más de moda. Añosdespués admitiría que nunca probó ladroga y que ni siquiera bebió alcoholhasta cumplir los treinta. «Todavía odioel sabor del alcohol. Además, eraconsciente de que tenía un sistemamental que funcionaba muy bien y noquería echarlo a perder con el alcohol ola marihuana».

Wozniak obtuvo la mejor nota de supromoción en el examen de ingreso a laUniversidad de Berkeley. Era otoño de1968 y había llegado a sus manos elfolleto promocional de un nuevoordenador, el Nova, fabricado por DataGeneral. Casi como un juego, intentóestablecer el diseño basándose en loschips que conocía y resultó que suconfiguración requería la mitad de chipsque el original. «Mi planteamiento deldiseño de ordenadores cambió parasiempre. Mi descubrimiento demostrabaque se podía obtener un producto igualde bueno con la mitad de chips. Fue unalección tremenda. Entonces me propuse

reducir el uso de chips en el interior deuna máquina».

En el verano de 1970, Woz, como sele conocía, tenía el perfil perfecto paraseducir a Steve Jobs. Su pasión comúnpor la tecnología hacía olvidar los cincoaños de diferencia entre el universitarioy el estudiante de instituto. Al cabo delos meses, la admiración de este últimono dejaría de crecer al observar que,fuese cual fuese el problema, incluso encampos que desconocía por completo,Wozniak siempre encontraba la solucióny, a menudo, de forma sobresaliente.Además, exhibía una capacidad deconcentración increíble.

Las primeras hazañas de aquellapareja de marginales fueron dignas de unmalo de dibujos animados ya que Jobsaprovechó la capacidad de inventiva desu colega para desarrollar un curiosonegocio. En octubre de 1971, pocodespués de empezar tercero de carrera,Wozniak leyó un artículo de ficción dela revista Esquire en el que sedesvelaban los secretos de la caja azul(un aparato electrónico utilizado paraalterar el funcionamiento de la líneatelefónica) y en el que explicaban lasacciones de un grupo de ingenieroscapaces de infiltrarse en las redestelefónicas comandados por un tal

Capitán Crunch. Fascinado, Wozniaktelefoneó a Jobs para leerle ampliosextractos del artículo y hacerle observarun pequeño detalle: aunque se trataba deun artículo de ficción lo cierto era queaportaba muchos datos técnicos y hacíapensar que el autor se estaba refiriendoa hechos reales. Incluso mencionaba lasfrecuencias que se podían utilizar parahacer llamadas gratis.

El día siguiente, Wozniak y Jobs sepresentaron en la biblioteca del SLAC,un laboratorio de física dependiente dela Universidad de Stanford, yencontraron un libro que confirmaba quelas frecuencias sonoras que permitían

llamar sin pagar coincidían exactamentecon las del artículo de Esquire.

De vuelta en casa de Steve, sepusieron a desarrollar un aparato quesimulara aquellas frecuencias y, despuésde varias semanas y de contar con laayuda de otro entusiasta de laelectrónica compañero de Wozniak enBerkeley, ultimaron la concepción deuna caja azul que producía lassonoridades deseadas. Para ponerla aprueba, Wozniak pidió la opinión de unestudiante dotado de un oído absoluto,capaz de percibir las notas exactas. «Élme decía qué tonalidades oía y deaquella forma yo podía deducir cuáles

eran los diodos defectuosos».Para Woz, aquel era un proyecto de

puro desafío intelectual, jamás utilizaríasu diseño para aprovecharse y realizarllamadas gratis. «Siempre he pagadomis llamadas. Sólo usaba las cajasazules para comprobar sufuncionamiento». Jobs, por su parte,veía las cosas desde un ángulo máspráctico y se empeñó en transformar eldescubrimiento de Wozniak en unaactividad lucrativa, asumiendo el papelde comercial improvisado yencargándose de hacer demostracionesde las cajas para su venta. En 1971, lapareja comercializó grandes cantidades

de aquellos aparatos que permitíanllamar gratis a cualquier parte delmundo. Sus clientes iban desde simplesestudiantes de Berkeley hasta chifladosde la telefonía con quienes se topabanpor azar en el curso de sus aventuras. Elnegocio les dio algún susto inoportuno,como cuando en el aparcamiento de unapizzería de Cupertino uno de sus clientesse negó a pagar y les sacó un arma.Curiosamente, Jobs le dejó su númerode teléfono con las siguientesinstrucciones: «Llámeme y dígame quétal funciona».

Un día, el dúo descubrió que elfamoso Capitán Crunch del artículo de

Esquire no sólo estaba vivito ycoleando sino que iba a conceder unaentrevista en la KKUP, una radio local.Al parecer había descubiertocasualmente que el silbato infantil queQuaker Oats regalaba en sus cajas decereales reproducía la frecuencia exactaque Bell utilizaba para las llamadas delarga distancia y así se podían hacerllamadas gratis. Jobs y Wozniak trataronde hacerle llegar un mensaje almisterioso Capitán Crunch pero noobtuvieron respuesta hasta que, un buendía, un inquilino del campus se presentóen la habitación de Woz para contarle ensecreto que, cuando trabajaba en la

KKUP de Cupertino, se había cruzadocon un tal John Draper, quien habíaadmitido ser el Capitán Crunch.Wozniak final-mente conoció a Draperen un Burger King de Nueva York y lepreguntó cómo podía estar seguro de queera él. Su elocuente respuesta fueenseñarle su foto en la portada delsemanal Village Voice. Su amistadacababa de nacer.

Un día, mientras Jobs acompañaba aWozniak a su casa de Los Altos a la unade la madrugada, se les estropeó elcoche y tuvieron que caminar hasta eltaller más cercano A falta de otra opciónmejor, decidieron utilizar la caja azul

para telefonear a John Draper y pedirleque les fuera a buscar. En plenallamada, un coche de policía se detuvojunto a ellos. «Pasamos mucho miedocuando la operadora contestó a lallamada y no sabíamos qué decir porqueaparecieron dos policías. A Steve letemblaba la mano con la que sostenía lacaja azul», recuerda Wozniak. «Pornuestro aspecto, los agentessospechaban que habíamos escondidodroga entre los matorrales así que, encuanto se pusieron a buscar, Steve mepasó la caja azul y me la guardé en unbolsillo del abrigo. Al cachearnos, ladescubrieron. Nos habían pillado con

las manos en la masa aunque, alpreguntarnos qué era, les expliqué quese trataba de un sintetizador de músicaelectrónica y que, al presionar losbotones del teclado, se obteníansonidos. El otro se interesó por lautilidad del botón rojo (la toma de línea)y Steve les contestó que era para lacalibración. Les interesó mucho la cajay se la quedaron. Nos llevaron hastadonde estaba aparcado nuestro coche ynos sentamos en la parte de atrás,temblando. El policía que iba en elasiento del copiloto se dio la vuelta paradevolverme la caja azul y nos dijo queun tal Moog (el inventor del sintetizador

del mismo nombre) se nos habíaadelantado. Steve le respondió quehabía sido precisamente él quien noshabía mandado los planos parafabricarlo y se lo creyeron».

Aquella noche, Draper fue a recogera los chicos y, dos horas después,Wozniak se quedó dormido al volante ysufrió un accidente un accidente en elque el peor parado fue su coche. Aquelepisodio nocturno hizo sonar las alarmasasí que, con el miedo en el cuerpo, Jobsdecidió dejar de vender cajas azules,preocupado por las consecuenciaslegales, mientras que Wozniak,decepcionado por haberse quedado sin

coche y no tener seguro, decidió quehabía llegado el momento de ponerse ade buscar trabajo y, a la vuelta de lasvacaciones del verano de 1972, empezóa trabajar como programador enHewlett-Packard. Draper, sin embargo,tenía los días de libertad contados ypoco después el FBI le detuvo y acabóen la cárcel.

Terminado el instituto, Jobs se mudócon su novia de entonces, Chris-AnnBrennan, a una casita de madera en lasmontañas de Santa Cruz. En aquellaépoca probó el LSD pero no volvió ahacerlo al comprobar que «de repente,los campos de trigos se pusieron a tocar

Bach». La adolescencia de Jobs llegabaa su fin y desbordaba curiosidad.Aunque seguía sin estar seguro de quécamino tomar, tenía claro que éste lellevaría al éxito: «un día, seré rico yfamoso», le confesó a su novia.

En aquella época, el Whole EarthCatalog, una revista contracultural deproductos alternativos que permitíallevar una vida autosuficiente, dejó depublicarse. Jobs sentía adoración poraquella publicación: «Era una revistaidealista con un montón de ideasgeniales y aplicaciones estupendas decómo llevarlas a cabo». Lacontraportada del último número llevaba

una fotografía de una carretera rural conuna frase superpuesta en forma dedespedida: «No perdáis el hambre ni lalocura». La frase se marcaría a fuego enla cabeza de Steve Jobs.

03Toma de conciencia

Daniel Kottke, amigo de Jobs en launiversidad, afirma que en aquellaépoca era muy diferente. «El Steve Jobsque yo conocí en Reed, era un chicosilencioso, de apariencia muy tímida.Era una persona intensa y profunda pero,sobre todo, un buen amigo que sabía sergeneroso. Tenía un marcado carácteraltruista y estaba muy interesado en lafilosofía y en la espiritualidad. Nadahacía pensar que tuviera ambiciones.También era muy reservado».

Tal vez, el hijo de Paul y Clara Jobsse reconocía en la canción I just wasn'tmade for these times en la que BrianWilson, líder de los Beach Boys,expresaba la desgracia de sentirseadelantado para su época y tener lasensación de que nunca conseguiríaadaptarse:

Sigo buscando un lugardonde encaje

y pueda expresar lo quesiento.

Me esfuerzo por encontrarpersonas

que no se queden detrás.

[…]No logro encontrar nada a

lo que puedaentregarme con todo mi ser.

Paradójicamente, el disco en el quese incluye esta canción (Pet Sounds,considerado como una de las obrasmaestras de la música popular) supusoque Wilson fuese rechazado por el restode los Beach Boys, que considerabanque sus composiciones eran demasiadovanguardistas y ese rechazo le sumió enuna depresión de la que tardaría enrecuperarse.

El carácter de Jobs no distaba

mucho del músico californiano puestoque tampoco él se encontraba a gusto enun mundo del que apenas comprendía sufuncionamiento. ¿Cuál era su sitio?Sintiéndose fuera de lugar luchaba porencontrar un camino que le ayudase asuperar tanta confusión. Y si lasrespuestas que esperaba no estaban en elsaber universitario, se propusobuscarlas en la espiritualidad oriental.

«Con 17 años me vi en launiversidad. Ingenuo de mí, escogí unacasi tan cara como Stanford y mispadres se vieron obligados a destinartodos sus ahorros a pagar la matrícula»,recordaba Jobs. Su padre recordaba que

«Stephen Paul decía que si no podía ir aReed, no iría a ninguna parte».

Reed era famosa por una actitudnada convencional dada la diversidadde estudios que se impartían en susaulas: ciencias, historia, literatura…convivía con total naturalidad. Elcampus, inspirado en el de launiversidad británica de Oxford, seextendía a lo largo de 47 hectáreasdentro de la ciudad de Pórtland, en elestado de Oregón, pero si algo hacía deReed una universidad de prestigio eraque se trataba de uno de los centrosprivados más exclusivos de EstadosUnidos. Un año de estudios costaba

8000 dólares, una suma considerable aprincipios de los 70, así que Paul yClara debieron de hacer un granesfuerzo para poder cumplir con lapromesa que le habían hecho a la madrebiológica de Steve.

Pero, allí, Jobs se encontraba en unasituación incómoda frente una mayoríade estudiantes de familias acomodadas.Él, que a duras penas se había podidomatricularse, no tenía dinero ni paraalquilar una habitación en el campus.Así que solía dormir en el suelo de lashabitaciones de sus amigos, en especialen la de Lawrence Philips, un chico conel que guardaba un gran parecido físico.

Philips solía invitar a estudiantes asu habitación y otro amigo, Dan Kottke,un tipo sociable y amistoso pornaturaleza se quedó impresionado al verque aquel chaval (el colgado de SteveJobs que vivía de ocupa en el cuarto dePhilips porque no podía permitirse unahabitación) tenía nada más ni nadamenos que un enorme magnetófono decalidad profesional. «No entendía cómohabía podido hacerse con un equipo tancaro e impresionante. En las cintas delmagnetófono tenía decenas de horas degrabaciones piratas de Bob Dylan. ¡Eragenial!», confiesa Kottke.

El encuentro con Kottke marcaría un

nuevo rumbo en la vida de Jobs. Graciasa él conoció el libro Aquí ahora, deRam Dass (seudónimo del doctorRichard Alpert), en el que se narraba laepopeya que le había llevado a la Indiaen 1967 donde había descubierto laespiritualidad y la meditación, y habíaconocido a un gurú llamado NeemKaroli Baba, también conocido comoMaharajji. Kottke y Jobs compraron almismo tiempo un ejemplar en la libreríade la universidad y su lecturadesembocó en largas conversacionessobre esoterismo y espiritualidad indiaque serían el germen de una sólidaamistad.

Su súbito interés por la filosofíaoriental no dejó de crecer y, juntos,devoraron otros libros sobre el tema.Jobs se sumergió en la lectura de Mentezen, mente de principiante de SuzukiRo s hi , Más allá del materialismoespiritual de Chogyam Trungpa,Conciencia cósmica, escrito aprincipios del siglo XX por RichardMaurice Bucke, y Encuentros conhombres notables, de George Gurdjieff.

«Gurdjieff le impresionóenormemente. A Steve le fascinaba queantes de convertirse en líder espiritual,hubiese sido un hombre de muchosrecursos que viajaba de ciudad en

ciudad ofreciéndose a arreglar losaparatos averiados de la gente», aseguraKottke. Seducidos por aquella corrientede pensamiento alternativo, juraron nocomer carne jamás y se volvieronvegetarianos, abrazando el lema a lamoda: «eres lo que comes». Jobs ibamás allá en su intento de depurar sussentidos a través de la comida y, aveces, era capaz pasar una semanacomiendo únicamente una caja decereales, aunque su motivación, ademásde ética, también tenía que ver con lolimitado de su presupuesto. «No todoera maravilloso. No tenía habitación enla residencia y me tocaba dormir en el

suelo de las habitaciones de mis amigos.Incluso tenía que recoger botellas vacíasde Coca Cola para ganar algo de dineroy poder comprar comida».

Kottke también solía acompañarle ensus visitas dominicales al templo de losHare Krishna de Pórtland. Tenían unabuena caminata desde la universidadpero allí les esperaba una cómodacomida vegetariana gratis. «¡Aquello eraun regalo!», recordaría Jobs.«Carecíamos de interés religioso; sóloéramos dos estudiantes hambrientosatraídos por la buena comida gratis. Loúnico que teníamos que hacer paracomer era estar un rato de pie y cantar

con ellos», explica Kottke.En aquella época, Jobs sentía

admiración por Robert Friedland, elpresidente de los alumnos de Reed.Años después, Friedman alcanzaríacierta notoriedad y se ganaría el tristeapodo de Bob el tóxico por su gestiónde una cantera de oro en Summitville(Colorado) y desencadenar unacatástrofe ecológica sin precedentes,con más de veinte kilómetros de ríocontaminados con cianuro. En aquellasfechas, sin embargo, su labia ejercía unpoder de atracción digno de un filón demagnetita en sus congéneres. «RobertFriedland era increíblemente

carismático. Jamás había conocido a unpersonaje así. Creo que Jobs aprendióde él algunas de sus aptitudes depersuasión», opina Kottke.

A la vuelta de las vacaciones deverano de 1972, Robert Friedlandacababa de regresar de un viaje a laIndia y narraba con gusto su visita alashram de Neem Karoli Baba.Obnubilados, Jobs y Kottke bebían hastala última gota de sus palabras y,escuchando sus aventuras, se marcaronuna nueva meta: ir a la India en busca dela sabiduría que evocaban sus lecturas.Además, Friedland les había facilitadotodo tipo de informaciones prácticas

sobre el país de Krishna como con quiénhablar o dónde alojarse.

Mientras tanto, Wozniak habíaentrado a trabajar en Hewlett-Packard,dentro del departamento de diseño deordenadores y, en su tiempo libre,dirigía Dial-a-Joke, un servicio dechistes por teléfono inspirado en loshermanos Marx. Durante sus pruebascon las cajas azules, Wozniak habíadescubierto numerosas líneas de ese tipoen todo el mundo y decidió montar laprimera en la región de San Francisco.

Como en 1973 no existían loscontestadores, Wozniak tuvo quealquilar un aparato diseñado para las

taquillas de teatros que instaló en suapartamento de Cupertino. Hizo unapequeña campaña de promoción enfanzines locales y comenzó a trabajarcon su pequeño negocio. En ocasiones,incluso se ocupaba personalmente decontestar a las llamadas y, con unmarcado acento ruso, se presentabacomo Stanley Zebrezuskinitski. En unade esas llamadas, conoció a su mujer. Apesar del éxito del servicio («el flujo dellamadas era tan alto que tenía quecambiar de número constantemente»,recuerda Wozniak).

Enfrascado en la lectura, Jobs habíaencontrado una razón para vivir pero su

desinterés absoluto por la universidad leinfundió un sentimiento de culpa. Habíaempezado faltando a algunas clases,pero a aquellas alturas habíaabandonado prácticamente sus estudios,convencido de que podría sobrevivir sinun título. «Al cabo de seis meses dejé dever la justificación de mis estudios. Notenía ni idea de lo que quería hacer y nose me ocurría de qué forma launiversidad podía ayudarme a encontrarel camino y, sin embargo, allí estaba,gastándome todo el dinero que mispadres habían ahorrado durante toda suvida».

Así, aún a riesgo de disgustar a sus

padres, decidió abandonar la carrerapara, por lo menos, recuperar una partede los gastos de matrícula y evitar queperdiesen todo el dinero que habíaninvertido en su educación. Aquelladecisión no debió de alegrarles, puescomo asegura Kottke, «sus padresestaban encantados de pagarle losestudios y lo habrían seguido haciendocon mucho gusto».

Ya sin obligaciones, Jobs decidióseguir varios cursos como oyente yasistir a conferencias literarias, sobretodo las especializadas en WilliamShakespeare. También desarrolló unapasión por la tipografía. Le

maravillaban las proporciones de loscaracteres, la distancia entre ellos y losespacios entre los grupos de letras…Los detalles que marcan la belleza deuna tipografía. «Era un arte anclado enel pasado, una estética sutil queescapaba a la ciencia. Me fascinaba».

La etapa de Jobs en la Universidadde Reed se prolongó durante gran partede 1973, amenizada por largasconversaciones con Dan Kottke sobre elsentido de la existencia, discusiones quepodían alargarse hasta la madrugada.Sin embargo, el encuentro con El ayunoracional de Arnold Ehret supondría unantes y un después en su vida.

Deslumbrado por la doctrina del autor,un médico desaparecido en 1922, Jobsdecidió hacerse frutariano y sólo comerlas partes de las plantas que puedenrecolectarse sin matarlas (frutos, granosy nueces), además de someterse a largosayunos.

Su situación marginal eindeterminada respecto a la universidadempezó a molestarle y decidió que nopodía continuar con aquella ociosidadde manera indefinida. Poco a poco habíarecuperado las ganas de hacer cosas y laelectrónica jugaba un papel fundamentalen sus planes. Así, tras 18 mesesviviendo como un paria en la

universidad, regresó a California con ladeterminación de labrarse una carrera enel campo de la tecnología.

A principios de 1974 encontró unsugerente anuncio en una revista local:«¡Diviértete mientras ganas dinero!».Atari, la compañía que buscaba nuevostalentos, era una de videojuegos que,pese haber sido fundada tan solo dosaños antes, iba viento en popa gracias aléxito del Pong, un simulador de tenisque iba camino de convertirse en unéxito nacional.

Steve Jobs se convirtió en elempleado número 40 de Atari,contratado para sugerir mejoras en los

juegos. Allí pasaba desapercibido consu ropa poco formal y su pelo largo perollamaba la atención por su aspectoatormentado y su obsesión por viajar ala India. «Su ingenio marchaba a todavelocidad», recuerda Al Alcorn,ingeniero jefe de Atari, «pero no caíabien a los del laboratorio, que leencontraban arrogante y fanfarrón». Alfinal, dada su poca sociabilidad,llegaron al acuerdo de que trabajaría denoche.

Al cabo de varios meses, con losahorros suficientes para cumplir su gransueño, anunció a sus compañeros que semarchaba a tierras orientales. Con la

fortuna de cara, la empresa habíadecidido enviarle a una reunión enSuiza, así que Jobs aprovechó paracomprar un billete a la India desdetierras helvéticas, con el consiguienteahorro en el precio. Antes de partir aEuropa, habló con Dan Kottke, queseguía estudiando en Reed. Su antiguocompañero se entusiasmó con la ida dellevar a cabo su aventura y le prometióque se reuniría con él en Nueva Delhidiez días después de su llegada. Ambosesperaban, entre otras cosas, podervisitar el ashram del famoso gurú NeemKaroli Baba. «Fue una especie deperegrinaje ascético», explica Kottke,

«aunque en realidad no teníamos muyclaro dónde nos estábamos metiendo».

Jobs desembarcó a principios demayo en la tumultuosa Nueva Delhi, unaciudad que parecía vivir en un universoparalelo de sus callejuelas estrechas ysuperpobladas donde uno podía cruzarsecon un elefante engalanado haciendo decalesa, puestos de especias y frutasexóticas e imágenes de sabioscondescendientes pintadas en lasparedes. Jobs abandonó rápidamente elhotel recomendado por Friedland, y enel que había acordado encontrarse conKottke, al considerar que sus tarifas eranprohibitivas. Buscó un albergue más

barato y dejó un mensaje en el hotel paraque Kottke pudiese encontrarle.

Además no estaba muy cómodo enNueva Delhi. Uno de sus primerosobjetivos nada más llegar a la India enla primavera de 1974 era asistir a laKhumba Mela (la fiesta del cántaro), unamanifestación ceremonial que se celebracada tres años y que acoge a millones dehindúes en la mayor concentraciónreligiosa de todo el mundo. Así quequedarse en la capital, atestada deturistas, acrecentaba la sensación de quese estaba perdiendo el verdaderoacontecimiento que estaba teniendolugar a kilómetros de allí. De modo que

cuando conoció a otro occidental que sedirigía a Rishikesh, al norte de la India,camino de la fiesta no tardó mucho endecidirse para acompañarle.

En Rishikesh, Jobs se encontrósumergido en una atmósfera quesuperaba todos sus sueños, con undesfile de ascetas desnudos cubiertos decenizas que bajaban desde el Himalayapara participar en el rito de la inmersiónen el Ganges y lavar así sus pecadosinterrumpiendo el ciclo de lareencarnación. A su lado, una multitudinterminable de peregrinos llegados detoda la India que avanzaban con lamisma lentitud solemne y que también se

sumergían en el río.Cerca del Ganges, un yogui francés

llamado Nahar, de amplia sonrisa ycarcajada estruendosa, llamó a Jobs y,sin mediar palabra, le colocó bajo unárbol. Sin que le diera tiempo a entenderlo que estaba pasando, el gurú empezó araparle la cabeza. Aun con los sentidossubyugados por la visión de aquellasmultitudes vestidas en su mayoría de unvibrante naranja, los mil y un olores aespecias y las expresiones de devociónque se elevaban hasta el cielo, laexperiencia se desbarató pronto por otrapreocupación mucho más física. Jobs,poco acostumbrado a la comida local, se

contagió de disentería y se vio obligadoa regresar a Nueva Delhi.

Mientras tanto, Dan Kottke habíallegado a la India y tras descubrir que suamigo ya no estaba en el hotel y no lecomunicaron el mensaje donde detallabasu paradero, se dedicó a deambular ensolitario por las calles de Nueva Delhidurante tres días. Por casualidad en unode sus paseos se tropezó con un Jobs alque casi no reconocía por su nuevo cortede pelo. Le explicó que acababa deregresar de la Khumba Mela y que suestado físico desaconsejaba regresarallí. «Me habría encantado ir pero noinsistí demasiado», confiesa Kottke.

Los jóvenes pusieron rumbo a lamontaña de Kumoan, al este de la India,con la intención de alcanzar la aldea deKainchi, donde estaba el ashram deNeem Karoli Baba, el famoso gurú quetanto había influido en Ram Dass. Ladecepción fue mayúscula cuandoaveriguaron que el gurú había fallecidoseis meses antes y que allí, dondeFriedland había descrito escenasfabulosas con cientos de hippiesamericanos y europeos, no quedaba másque desolación. Aun así, decidieronhacer una pausa en el camino y alquilaruna habitación muy barata cerca delashram, que les serviría de base durante

varias semanas mientras recorrían losvalles con la mochila a cuestas.

Pero aquella no sería su únicaaventura fallida. Por ejemplo, hicieronautostop en el puerto de montaña deRohtang, el más alto del mundo, endirección al Tíbet y, al llegar cerca dela frontera tuvieron que dar media vueltaporque no tenían ropa adecuada paraafrontar el clima glacial del Himalaya.Durante el viaje, Kottke descubrió queJobs tenía sus propios planes ya que, devuelta a Kainchi, le anunció que iba aemprender un viaje en solitario pero senegó en rotundo a decirle adónde.«Tengo que irme varios días» fue su

única explicación.Jobs había leído un libro del Lama

Govinda, uno de los fundadores delmisticismo tibetano, y se le había metidoen la cabeza conocerle. Kottke se quedóen su base leyendo los libros debudismo y espiritualidad que habíaacumulado hasta que Jobs regresó aKainchi sin pronunciar palabra. Kottkese enteraría después, por casualidad, dequé le había pasado.

Uno de los lugares que RobertFriedland les había recomendado visitarera Manali, una ciudad donde se alojabauna colonia de tibetanos refugiados en laIndia tras la invasión china que había

obligado al Dalai Lama a exiliarse. Parallegar a hasta allí tuvieron que soportarun interminable viaje en autobús y, unavez allí, descubrieron con estupor que sehabía convertido en un destino paraoccidentales en busca de hachís.Mientras que a Kottke le maravillabaver aquellas plantas gigantescas decannabis, Jobs guardaba las distanciasporque desechaba los paraísosartificiales. Aun así, ambos disfrutaroncon gusto de un baño en el manantialcaliente de Manali, al pie de unasespléndidas montañas.

El idealismo de Jobs seguía intactocomo cuando le dio su billete de vuelta

a Estados Unidos a un chico queacababan de conocer porque al parecerél lo había perdido. Jobs le regaló elsuyo, aunque no tenía medios paracomprarse otro, porque confiaba en quemantendría su palabra (como así fue) deenviarle uno cuando llegase a su destino.

Además, sus preocupacionesespirituales contrastaban en ocasionescon comportamientos más terrenales,como su incapacidad para resistirse alregateo salvaje en los mercados eincluso reprender a una mujer hindú queintentaba venderles leche aguada.

Jobs y Kottke visitaron variosashrams con la esperanza principal de

conocer a un hombre legendario llamadoHarrekan Baba, del que decían era unsabio reencarnado varias veces y cuyaedad superaba los cien años. Tras unaagotadora caminata, llegaron a sudestino y allí encontraron, junto a un río,a un hombre de unos treinta años que sehacía llamar Harrekan Baba. Decarácter afeminado, su principalpreocupación era ponerse coloridosvestidos de mujer que se cambiabavarias veces al día. «Aquello eracómico, pero sobre todo nos resultó muyridículo», se burla Kottke.

El viaje alternaba momentos muyemotivos con tremendos desencantos

para aquellos californianos quebuscaban un sentido a sus vidas. LaIndia albergaba una realidad dura ypenosa, muy alejada del universoidealizado y contemplativo que habíanadivinado en sus lecturas. La riquezaarquitectónica y cultural convivía muy amenudo con una miseria que lesimpresionó profundamente, nada que vercon los mitos que habían imaginado.Lejos de haber encontrado lailuminación, Jobs y Kottke tuvieron unviaje lleno de penalidades.

La aventura concluyó de formaprematura cuando a Kottke le robaron, afinales de julio, el saco de dormir donde

escondía sus cheques de viaje. Sindinero, regresaron a Nueva Delhi parasolicitar el reembolso pero lascomplicaciones parecían no tener fin yla oficina local de cheques de viaje senegó a devolverle los dólares que ledebía. Pese a la lógica desesperación,Kottke recibió una inesperada ayuda. Elvisado de Jobs, después de tres mesesen el país, estaba a punto de expirar ycomo a Kottke aún le quedaban cuatromeses para coger su vuelo, puesdisponía de una extensión del visado,Jobs le entregó todo su dinero, algo másde 150 dólares, para que pudierapermanecer en la India hasta finales de

agosto. «Era una buena suma de dineropara aquella época», recuerda Kottke.«Fue un acto de generosidad absoluta desu parte».

Jobs regresó a California en agostode 1974, con el pelo algo más largo yuna visión de la vida distinta tras suexperiencia en la India. «Noencontramos un lugar donde pudiéramospasar un mes y ser iluminados. Empecéa pensar que Thomas Edison habíahecho más para mejorar el mundo queKarl Marx y Neem Karoli Baba juntos».Todavía en busca de respuestas, Jobs sepropuso encontrar a sus padresbiológicos y se alojó brevemente en una

comunidad hippy, sin que la experienciafuese del todo satisfactoria. «Una vezme dormí debajo de la mesa de lacocina y, en plena noche, oí llegar avarias personas que estaban robando lacomida común».

Su etapa experimental estaballegando a su fin y su conclusión eraque, a falta de vivir en un mundo ideal,era mejor desarrollarse en un universoque se revelaba como previsible peroigualmente satisfactorio: la tecnología y,en particular, los negocios. Jobs se pusoen contacto con el fundador de Atari,Nolan Bushnell, y consiguió recuperarsu puesto en la fábrica de Los Gatos.

Como antes, acordaron que trabajaría denoche ya que, por mucho que Bushnell leapreciara, muchos empleados no queríancruzarse con un individuo con aquellapinta de estar ido. Su función consistiríaen analizar los juegos concebidos porlos ingenieros de Grass Valley (Nevada)y proponer cambios como añadirsonidos o modificar la paleta de color.Consciente de su falta de conocimientostécnicos, Jobs sabía que podía contarcon el apoyo de Wozniak quien, además,era un gran amante de los videojuegos.«Steve Jobs jamás escribió una solalínea de programación», confiesaWozniak. «Tampoco realizó diseños

originales pero sabía lo suficiente comopara modificar o mejorar el diseño delos demás».

En sus ratos libres, Wozniak habíallegado a programar un videojuegopropio pero cuando descubrió elsimulador de tenis Pong de Atari, elprimer gran éxito, se propuso deinmediato realizar su propia versión,con un pequeño detalle: en el Pong deWozniak, cuando no se daba a la bolaaparecía en la pantalla la expresión«¡Vaya m…!». La gente de Atari sequedó impresionada por la realización yse plantearon contratarle.

Wozniak visitaba frecuentemente a

Jobs por la noche en Atari para jugar alGran Trak, un simulador de conducciónque le encantaba. Para Wozniak, era unhonor estar allí porque consideraba queAtari era una de las empresas másimportantes del mundo. Por su parte,Jobs sabía que podía contar con Wozcuando se quedaba atascado en algúnproceso.

Hacia finales de 1974, NolanBushnell ideó un nuevo juego, Breakout,en el que el jugador debía derribar unapared de ladrillos para escapar. Losingenieros hicieron una estimación devarios meses para el desarrollo peroalguien lo comentó con Jobs que afirmó

que sería capaz de hacerlo en cuatrodías. Bushnell aceptó el desafío y leprometió una gratificación considerablesi era capaz de conseguirlo.

Jobs carecía de los conocimientospero confiaba en que Wozniak seríacapaz de hacerlo en ese plazo. Woz nole decepcionó y, cuatro noches después,había desarrollado el juego utilizando laprogramación en Basic. El propioWozniak estaba asombrado de su logro.«Hasta entonces no me había dadocuenta de hasta qué punto los programaspodían ayudar a crear juegos. Le dije aJobs que los juegos ya no volverían aser iguales. Sólo de pensarlo, me echaba

a temblar».Breakout, la señal visible del genio

de Wozniak, se basaba en un númerosumamente reducido de componentes(36 en total) y la única pega para Jobsera que, al no ser su creador, eraincapaz de explicar su funcionamiento alos incrédulos ingenieros de Atari que,comandados por Al Alcorn, seencargarían de ampliar y mejorar eldiseño presentado.

A cambio de Breakout, Jobs cobróla nada desdeñable suma de 5000dólares de los que entregó 350 aWozniak, que en aquel momentoconsideró ser una bonificación

interesante a su salario en Hewlett-Packard aunque, mucho después, cuandodescubrió la desigualdad de la partición,se sintió ultrajado.

Poco tiempo después, en enero de1975, un suceso sin precedentesconmocionó el mundo de los aficionadosa la informática. MITS, una empresa deNuevo México, lanzaba el Altair, elprimer microordenador. Como losdemás, Woz y Jobs se maravillaron anteun anuncio con el que llevaban añossoñando. Dos meses después, Wozniakinvitó a Jobs al Homebrew ComputerClub, un club para forofos de lainformática, que solía reunirse en el

laboratorio de física de la Universidadde Stanford. El acontecimiento del díaera que uno de sus miembros iba apresentarse con un Altair para que suscolegas pudiesen verlo y tocarlo.

Sin embargo, el Altair decepcionóprofundamente al genio creativo quedormitaba en Wozniak. Aquello nopasaba de un montón de chatarra: unagran tarjeta alojada en una caja que seprogramaba manipulando unas palancasdispuestas en la parte frontal y quepresentaba los resultados de loscálculos en forma de diodos luminosos.

Decepcionados ante un Altair fallidoy primitivo que distaba de sus

aspiraciones, desmontaron el aparato yWozniak llegó a la conclusión de que élpodría hacerlo mucho mejor. Jobs, sinembargo, quería llegar más lejos. ¿Porqué no integrarlo en una caja bonita que,además de los circuitos del ordenador,permitiese introducir información con unteclado y mostrar los datos en unapantalla? Wozniak se puso manos a laobra de inmediato.

Segunda vida:La gloria

04Mi pequeña empresa

El verano de 1975 fue un veranoperfecto para la relajación y el buenhumor. El movimiento hippy se habíaido diluyendo aunque los signos de añosde contestación seguían presentes en lasociedad en forma de ropa vaquera, lasmedias melenas y las barbas recortadas.El final de la guerra de Vietnam y ladimisión del Presidente Nixon habíandejado sin argumentos para la rebeldía amuchos jóvenes así que Estados Unidosentraba en una etapa de recuperación y

vuelta a la búsqueda del bienestarcotidiano.

Steve Jobs y Dan Kottke sereencontraron en EE.UU. después de ladesilusión de su periplo indio. Suespíritu alternativo estaba presente (porejemplo Jobs seguía siendo frutariano),aunque quizá había quedado un pocoatenuado. Bajo un sol abrasador,encontraron una granja de Oregón dondeintentaron prolongar, al menos porúltima vez, la despreocupación de susaños jóvenes y saborear de lleno aquelúltimo entreacto que despuésrecordarían con dulce nostalgia. Y asífue como pasaron diez días

especialmente felices y serenos, en losque los dos amigos no consumieron másque un tipo de fruta (manzanas como nopodía ser de otra forma en un lugarllamado Robert's Apple Farm).

De vuelta en San Francisco, Jobsconcentró toda su atención en elambicioso proyecto de Wozniak dedesarrollar un microordenador quesuperara al Altair. Su ayuda eraprincipalmente logística ya que le habíainvitado a que se instalara en lahabitación de su hermana para realizarlos montajes y soldaduras. También seencargaba de adquirir los componentesque Woz iba a necesitar. Si el barbudo

ingeniero tenía un don, ése era el de lasíntesis, con una capacidad sin igualpara simplificar, racionalizar yoptimizar los circuitos electrónicosnecesarios para llevar a cabo una tareaconcreta. Por ejemplo, se las habíaarreglado para conectar su diseño a unapantalla de televisión y habíaconseguido a precio de ganga en unaferia informática de San Francisco uncomponente crucial: un microprocesador6502 fabricado por Motorola.

Mientras Wozniak fabricaba aquellamáquina, Jobs le aportaba sugerenciassobre el diseño, suya era la idea deutilizar una fuente de alimentación que

no se recalentara, y de todos loscontactos con el exterior. A finales de1975 el prototipo estaba listo para sersometido a su primer test de altura. Wozlo sometió al escrutinio de un público deentendidos, sabihondos y metomentodosde su misma calaña: los miembros delHomebrew Computer Club y lo cierto esque pasó el examen con nota. Allí dondeel Altair no era más que una carcasa deconcepción espartana, su modelo estabaconectado a un gran televisor de Searssobre el que aparecía una línea decomandos para programar en Basic. Laprueba dio paso a una batería depreguntas a las que Woz respondía con

total sinceridad. Incluso, por sunaturaleza generosa, distribuyó losplanos de su creación y se ofreció paraayudar a quien lo necesitase paraconstruir su propio ordenador.

Entre Jobs y Woz se perfiló unaescisión porque, mientras este último notenía ni el más mínimo interés en utilizarsu talento con fines lucrativos, Jobs sehabía dado cuenta al instante delpotencial de la creación de Wozniak,que había demostrado tener un talentodigno de Edison y se situaba entre lasobras maestras de la incipientemicroinformática. Sólo faltaba difundirla buena noticia y de eso se encargaría

Jobs.Parecía como si, de un día para otro,

hubiese dado un giro en susplanteamientos y hubiese vislumbrado elfuturo. Su prioridad era conseguirfondos que sirviesen como sosténfinanciero de algún padrino digno de esenombre. Su primera opción, como eslógico, era Atari, donde seguíatrabajando por las noches.

Antes de que Wozniak pudiesesospechar lo que tramaba, se reunió conAllan Alcorn, el primer ingenierocontratado por Nolan Bushnell, elfundador de Atari, para enseñarle sumáquina. Jobs se lo había puesto por las

nubes. «Tenemos algo extraordinarioque utiliza alguna de vuestras piezaspero necesitamos dinero. ¿Crees quetendríais interés en financiarnos? Loúnico que queremos es fabricar esteordenador». Alcorn se mostró bastanteprudente y le contestó que no creía quefuese un momento propicio, «en estemomento no tenemos sitio para unordenador personal en Atari».

De hecho, Bushnell y Alcorn teníanotras preocupaciones. Atari acababa delanzar su primer videojuego familiar,una versión reducida de Pong quefuncionaba con un televisor, y laempresa había concentrado toda su

energía en el nuevo producto, que estabacosechando grandes éxitos, además deen el desarrollo de otros juegos para elmercado doméstico.

A Jobs no le desanimó el revés. SiAtari no quería su creación, se laofrecerían a Hewlett-Packard (HP), laempresa donde trabajaba Woz y que,casualmente, era uno de los mayoresfabricantes de ordenadores en el mundo.Woz aceptó hablar con su director delaboratorio. En la reunión Jobs hizomalabarismos para resaltar los méritosde aquel pequeño ordenador conectadoa un televisor. Si HP les hacía un pedidomínimo serían capaces de suministrarles

modelos a 800 dólares la pieza. Pordesgracia, el entusiasmo de Jobs se vinoabajo ante la respuesta conservadora.Aquél era un producto para aficionadosy ésa no era la clientela de Hewlett-Packard, fundamentalmente compuestapor las mayores empresas de EstadosUnidos. Ante la insistencia de Jobs, eldirector del laboratorio le espetó condesprecio que si algún día HP decidíalanzarse a la microinformática nonecesitaría contar con aquellos dosexcéntricos. Para mayor humillación,uno de los miembros del laboratorio lerecordó que ni siquiera había terminadolos estudios universitarios. En cualquier

caso, el jefe de Wozniak trató deconcluir con un tono más amable y lesdio un consejo: «En vuestro lugar, yointentaría venderlo por mi cuenta».

Jobs lo tenía claro. No necesitabanotra empresa para dar a conocer almundo su creación, lo que tenían quehacer era crear la suya propia. Woz, sinembargo, no estaba tan convencido. Éltenía un trabajo estable en el que estabamuy a gusto.

—Mira, a la gente le interesa lo quehaces —le explicó Jobs—. Así que ¿porqué no vender un ordenador concebidode forma que las conexiones seanclaras?

—¿Y a quién se lo vendemos? —bromeó Wozniak.

—¡A los miembros del club! —respondió Steve.

La fuerza de persuasión de Jobscrecía por momentos. «El club teníaunos 500 miembros y pensé que tal vezpodríamos vender cincuenta», explicaWozniak. «Diseñar la placa base parafabricarla en serie nos costaba unos mildólares y a partir de ahí, cada unidadnos salía a unos veinte dólares. Siéramos capaces de vender cincuenta acuarenta dólares, habríamos recuperadola inversión inicial». Un extrañoargumento de Steve saldó la cuestión.

«Aunque no tengamos seguridad de quevayamos a vender todos esosordenadores, al menos podremos decirque hemos dirigido una empresa».

Empezaron a pensar en nombrespara la nueva sociedad y entre lasopciones uno parecía muy recurrente:apple (manzana). El nombre evocaba enJobs su último y agradable veranotrabajando en el huerto de Oregón,aunque su origen haya sido objeto dediversas interpretaciones. Algunosaseguran ver una referencia a IsaacNewton, ya que en el primer logo deApple figuraba un grabado delmatemático y astrónomo inglés. También

se dijo que era un homenaje a TheBeatles, un grupo por el que ambossentían admiración y cuya discográficase llamaba Apple Records. Sea comofuere, la víspera de la firma de losdocumentos contractuales de la empresa,Jobs decidió que, a falta de otro mejor,se quedaría con el nombre de manzana.

Apple se fundó el 1 de abril de 1976conforme a los términos de un acuerdode colaboración entre Jobs y Wozniak.Al dúo fundador se le unió un tercersocio, Ron Wayne, a quien Jobs habíaconocido en Atari. Wayne, un simpáticocuarentón, se encargó de preparar elacuerdo de colaboración y, por su mayor

edad, asumió un papel conciliador enlos desencuentros entre Jobs y Wozniak.Además, redactó el manual del Apple I ysuya fue la idea de, en un diseño muyacorde con el estilo hippy de la época,poner un dibujo de Isaac Newton debajode un manzano en la portada.

Como contraprestación, Wayne,recibió un 10% de la empresa, peroaquello, lejos de alegrarle, se convirtióen una incomodidad insalvable. En suopinión Apple únicamente podíaacumular deudas y, si la empresa noconseguía sacar adelante sus pagos,entonces legalmente irían contra el únicoque tenía algo de dinero en el banco: él.

Jobs intentó tranquilizarle explicandoque el pago a proveedores era a treintadías, lo que en principio les dabamargen para fabricar y vender los AppleI, pero Wayne no estaba convencido y,pocos días después, el 12 de abril de1976, renunció a su participación enApple a cambio de 800 dólares.

La primera preocupación de SteveJobs fue buscar distribución para elApple I. El momento parecióespecialmente propicio, porque acababade aparecer Byte Shop, una de lastiendas pioneras de microinformática.Paul Terrel, su director, vio llegar a unhippy de lo más extraño a su tienda para

presentarle el Apple I. Sin embargoaquel chico parecía saber lo que hacía yconvenció a Terrel de la rentabilidaddel producto. Hizo un pedido increíble:compraría cincuenta aparatos si erancapaces de entregárselos durante elverano.

Jobs volvió bailando literalmente yle dio a Wozniak la fantástica eincreíble noticia. No sólo tenían unpedido en firme de cincuenta unidadessino que Byte Shop estaba dispuesta apagar 500 dólares por cada ordenador.¡Aquello eran miles de dólares! «Fue elacontecimiento más determinante de lahistoria de Apple», asegura Wozniak. La

financiación de la producción exigiósacrificios importantes para la pareja.Jobs tuvo que vender su furgonetaVolkswagen y Wozniak deshacerse de surutilante calculadora científica HP.

Jobs llamó a Daniel Kottke conquien, pese a haberse mudado a laUniversidad de Columbia en NuevaYork, seguía manteniendo el contacto.Cuando Jobs le explicó que acababa demontar una empresa de ordenadores,Kottke se quedó pasmado. «Habíamossido buenos amigos durante años yjamás me había hablado de ordenadores,ni siquiera de electrónica», confiesa.Jobs le describió el célebre pedido de

Byte Shop y le invitaba a unirse a laaventura, consciente de que cualquierayuda era bienvenida.

A finales de mayo, terminado elcurso, Kottke se dirigió a California y sepuso a trabajar en Apple, encargado deensamblar los Apple I, verificar elestado de las soldaduras, encender lasmáquinas, conectar el teclado y lapantalla, y comprobar que todofuncionara según lo previsto. Todo por3,25 dólares la hora. Kottke no sabíanada de electrónica pero, como Jobs yasabía, era capaz de aprender deprisa.Además, iban juntos al centro demeditación zen que Jobs frecuentaba.

Las semanas siguientes fueronextenuantes y empezaron a tirar de sufamilia para poder cumplir los plazos deByte Shop. Clara Jobs, la madre deSteve, hacía de secretaria y Patti, suhermana, tenía la misión de insertar loschips en la placa base del Apple Iaunque finalmente sería una tarea paraDan Kottke. «Patti trabajaba mientrasveía la televisión en el salón, así que lespareció más oportuno que yo meencargase de ese trabajo», explicaKottke.

El montaje del Apple I se habíainiciado en la habitación de Patti pero,dado el volumen, pronto se vieron

obligados a trasladarse al salón de lacasa de los Jobs. Paul sugirió que seríamás cómodo para todos que trasladasensu taller de montaje al garaje de su casade Cupertino. Aquella decisión formaríaparte de la leyenda de Apple.

De vez en cuando, Kottke y Wozniakse tenían que enfrentar a la facetaenigmática de Jobs que el primero yahabía conocido en la India. Stevedesaparecía días enteros sin decir anadie por qué se iba ni adónde.«Simplemente se esfumaba. Sin más. Alo mejor tenía una novia pero el caso esque nunca supimos qué era lo que hacía.Tampoco nos importaba. Lo cierto es

que él mantiene ese tipo de esferasprivadas y eso no es ni bueno ni malo,forma parte de su personalidad», opinaKottke. Al final del verano, Dan regresóa Nueva York para terminar la carrerade música y literatura.

El precio fijado para Byte Shop semantendría para quien hiciese un pedidosuperior a las diez unidades. Lacasualidad se cruzó en la decisión deJobs para fijar el precio unitario paraquienes comprasen menos (tendrían unapenalización del 25%) e incidió en otrade esas leyendas que rodean a laempresa de Cupertino. «La empresaByte Shop de Palo Alto quería

comprarnos los Apple I a 500 dólares lapieza pero Steve hizo un análisis derentabilidad de 4/3 y obtuvo que elprecio óptimo era 666 dólares. Ni Steveni yo frecuentabamos la iglesia nileíamos la Biblia, así quedesconocíamos que aquel númeropudiera tener una connotación negativa.Nos sorprendió cuando nos lo dijeron»,reconoce Wozniak.

Durante nueve meses, Wozniak, Jobsy sus compañeros fabricaron doscientasplacas del Apple I que se ensamblabanen una carcasa de madera de cuyafabricación se encargaba una empresade Santa Clara. Pronto surgieron nuevos

clientes como The Computer Mart, unacadena de venta de microordenadoresque había iniciado sus actividades enfebrero de 1976. El éxito habíapermitido a su fundador, Stan Veit,alquilar un escaparate en una de lasprincipales arterias comerciales y viouna oportunidad en la venta del Apple I.

En una feria en Atlantic City (NuevaJersey) en la que The Computer Marttenía un stand, Jobs y Kottkeaprovecharon para colgar unos panelespromocionales del Apple I. La suegra deStan Veit se fijó en que los vaqueros deJobs tenían agujeros en el trasero einsistió en zurcirlos. Dada su poca

cooperación, le gritó: «¡Joven, con esosvaqueros se te ve el trasero! Así que nise te ocurra entrar en mi stand así.Quítatelos y te los zurzo en unmomento». Sin más opción, Jobs serefugió detrás de una cortina mientras lasuegra de Veit le remendaba el pantalón.

Apple consiguió vender 175ordenadores en total pero a Byte Shop lecostaba deshacerse de las cincuentaunidades que había encargado. ParaJobs, la razón de aquel fracaso relativoera sencilla: la microinformática no seabriría paso hasta que el públicopudiera acceder a productos acabados ylistos para usar, y el ordenador fuese un

electrodoméstico más. En ese sentido, elApple I era un aparato complejoúnicamente apto para fanáticos delmundillo capaces de, siguiendo unasinstrucciones muy precisas, conectarlo auna toma eléctrica y a un televisor (algoque en aquella época no era tansencillo). Wozniak emergió con lainspiración de una máquina másambiciosa, el Apple II. La verdaderaaventura de Apple acababa decomenzar.

05El Aplle II

«La personalidad de Jobs cambiódesde la aparición de Apple. Que yosepa, carecía de experiencia en losnegocios y, sin embargo, se dedicó encuerpo y alma al proyecto Apple de unaforma desmedida, como un misionerodevoto a su causa. Su motivación no erael dinero sino la excitación podercambiar el mundo». Dan Kottke relataasí su reencuentro con Jobs a mediadosde junio de 1977. El antaño frágilbohemio se había convertido en un

conquistador capaz, seductor y locuaz,inspirado por su diosa del futuro: lainnovación.

Movido por una energía fulgurante,como si fuese un solo de Jimi Hendrixinspirado en el más allá, Jobs eraomnipresente, daba órdenes, arengaba asus colegas, fomentaba alianzas,golpeaba con los pies, seimpacientaba… Se había convertido enel viento que impulsaba el barco deApple: dinamizaba al tranquiloWozniak, cautivaba a inversoresfinancieros y multiplicaba lasoportunidades de distribución. Suenergía nacía de una visión que

combinaba los ideales hippies con ladiversión del mundo de los negocios.Había encontrado un Monopoly amedida y nada le iba a impedir dejar suhuella en la historia ni mejorar suentorno a través de la informática. Era elprofeta de Apple.

A finales del verano de 1976, nadamás entregar el pedido de Apple I a latienda de Byte Shop, Wozniak sepropuso concebir un microordenadordiferente, capaz de seducir al granpúblico. No había un segundo queperder porque el primer microordenadorhabía aparecido a principios de 1975 yvarios fabricantes (IMSAI, Tandy Radio

Shack, Commodore) buscabanposicionarse en un mercado emergente.Jobs estaba convencido de que estabanante un nuevo El Dorado y que su éxitodependía de la rapidez y decisión con laque actuasen y de ser capaces de ponerel listón lo suficientemente alto comopara que Apple pudiese engullir lamayor parte del pastel. Su compromisopara alcanzar ese deseado número unoquedaba demostrado en un nivel deactividad infernal, que incluía desde lanegociación del suministro deprocesadores al mejor precio hasta suaportación a las ideas del diseño,pasando por la caza de todo lo que

pudiera parecerse a un inversor.Wozniak también era consciente de laurgencia de la situación. Así,inmediatamente después de dejar sutrabajo en Hewlett-Packard, se pusomanos a la obra para desarrollar elApple II desde su casa. El desafío eramayúsculo, se trataba de crear lo nuncavisto y de demostrar una clarividenciaque él mismo desconocía tener.Confiaba en sus posibilidades porquesabía que en el campo de la electrónicaera capaz de resolver cualquierproblema. El primer paso era aumentarlas funciones del ordenador reduciendoal mínimo el número de de chips.

El hilo conductor que guiaba lospasos de Woz era conseguir que elApple II permitiese jugar a Breakout, elvideojuego que había desarrollado añosantes para Atari. Aquello implicaba laespecificación concreta de poderconectar un mando para jugar y, máscomplejo todavía, utilizar colores.Aquella obsesión estimulaba suimaginación y desató su capacidad deinventiva. Poco a poco fue dando pasosen la dirección correcta hasta conseguirque el Apple II mostrase dibujos encolor conectado a una pantalla detelevisión. Aquello fue un gran salto.

En octubre de 1976 ya estaba listo el

prototipo del nuevo ordenador pero,como en el caso del Apple I, la emociónde Woz pudo con su sentido de ladiscreción y, durante una velada en elHomebrew Computer Club, efectuó unademostración. Un extraño sentimientoinvadió a los participantes, conscientesde la ventaja de Woz sobre el resto demodelos en desarrollo. Si Jobs esperabauna confirmación del potencial delApple II, la acababa de conseguir.Wozniak y él tenían entre manos un éxitoy, quién sabe, tal vez llegarían a venderhasta mil unidades al mes. El únicoproblema era que, para producir tantosordenadores, Apple necesitaba unos

fondos que no tenía.En aquel otoño de 1976, Jobs se

sumergió en el mundo de los negocios,sin cambiar su aspecto hippy, con subarba, su pelo largo y sus vaqueros.Incluso en ocasiones se paseabadescalzo. No le importaba lo másmínimo el impacto que podían teneraquellas pintas en un entornoconservador, integrado por hombres contraje, camisa blanca, corbata y títulos delas mejores universidades, consciente deque su pasión y la calidad del proyectoseducía a quienes en cualquier otraocasión ni le habrían mirado.

Jobs se presentaba tal y como era,

buscando siempre los mejores apoyos ysin limitarse en la búsqueda. Entre otrosfrentes, tenía claro que para triunfarnecesitaba una campaña publicitariaimparable. Si había alguien a quienadmirase, en ese campo, era la agenciaMcKenna, que se había encargado de lacuenta de Intel. Regis McKenna, eldirector de la agencia, era el arquetipodel empresario estiloso y elegantepropietario de una empresa estable yfloreciente. Además, era alguien conmucha intuición, así que a pesar de ladescripción que le hizo su asistente deSteve Jobs, aceptó reunirse con aqueldesaliñado joven.

Durante su encuentro, Jobs lepreguntó sin ambages si podíaencargarse de promocionar el Apple II yel publicista, pese a hacer un esfuerzopor mostrarse amable, seguía sintomarse en serio la oferta del aqueljoven impetuoso. ¿Cómo iba a ser capazde financiar la campaña que estabaproponiendo? McKenna ignoraba queJobs estaba decidido a recaudar losfondos necesarios y que no era de losque se rinden con facilidad.

Stan Veit, fundador de The ComputerMart, fue uno de los primeros inversoresa los que trató de convencer. Para ello,Wozniak se encargaría de presentar el

prototipo del Apple II mientras Jobs sehacía cargo de las negociaciones. Suoferta era venderle el 10% de Apple por10.000 dólares. Veit no se mostróespecialmente impresionado por elprototipo de Woz.

No en vano, dada su posición, losfabricantes solían enseñarle sus bocetospara pedirle opinión. Y en ese caso noveía qué era lo que distinguía al AppleII de los demás, así que declinó la ofertay prefirió invertir en su propia red deventas.

La siguiente opción era volver aintentarlo en Atari. Esta vez, su aspectojugó un papel crucial en contra de su

defensa de la causa del Apple II y unode los directivos, Joe Keenan, le echóde malos modos de su despacho: «¡Sacatus sucios pies fuera de mi oficina! ¡Noinvertiríamos en tu máquina ni ensueños!».

Nolan Bushnell, fundador de Atari,intentó ayudarle y le recomendó quefuese a ver a Don Valentine, responsabley fundador del fondo de capital riesgoSequoia Venture Capital. Don había sidouno de los primeros financieros quecreyó en Atari. El encuentro conValentine fue un fiasco total. El inversorsólo veía a dos hippies («harapientosrenegados de la raza humana» en sus

propias palabras) en los que noconfiaría ni tan siquiera un solo dólar.Sin embargo, hacía falta mucho más paradesmoronar a Jobs, que siguióintentando convencerle. Conmovido porsu tenacidad, Valentine le sugirió quehablara con Mike Markkula.

A sus 34 años, Mike Markkuladisfrutaba de una jubilación anticipadatras haber amasado una fortunaprematura como ingeniero en Intel, loque le convertía en el interlocutorsoñado para Jobs. No en vano Intel erauna empresa electrónica que, partiendode la nada, había logrado el premiogordo. Markkula veía de forma instintiva

el potencial del Apple II y, gracias alentusiasmo de Jobs, se dejó convencerde que había llegado el momento deabandonar la ociosidad y lanzarse a unanueva aventura.

Pero antes puso una condición: siquerían que se uniese al sueño de Apple,Wozniak, el genio de la casa, debíadedicarse a jornada completa a lagestación del Apple II. Woz mantenía suempleo en Hewlett-Packard dondeconcebía chips para calculadoraselectrónicas y se sentía satisfechodedicando tardes y fines de semana a suproyecto paralelo, así que su primerareacción fue una rotunda negativa.

Después de muchas conversaciones,Jobs le convenció de que nunca jamástendría que ocuparse de la gestión y quepodría dedicarse a hacer lo que siemprehabía querido, desarrollar aparatos detodo tipo y, encima, remuneradogenerosamente.

La llegada de Markkula a la cabezade Apple supuso una metamorfosis parala empresa porque, a diferencia de lapareja fundadora, el jovial treintañerotenía experiencia en la gestión denegocios y dominaba los mil y unengranajes de la dirección de unaempresa. Una de sus primeras funcionesfue constituir Apple en sociedad

comercial, lo que hizo el 3 de enero de1977. También redactó un plan denegocios, formalizó el consejo deadministración y trató de atraer nuevosinversores hacia Apple Inc., con elespecial deseo de hacer entrar en elconsejo a un veterano del capital riesgo,Arthur Rock, que había participado en lafinanciación de Intel. El primer contactoentre Wozniak y Jobs, ambos con susperennes pantalones Levi's, y el elegantefinanciero fue un completo desastre.

«Su aspecto daba muy pocaconfianza. Jobs lucía perilla y pelo largoy contaba que había pasado muchotiempo en la India con un gurú,

aprendiendo cosas de la vida. No puedoasegurarlo pero me parece que no sehabía bañado desde hacía mucho»,recuerda Rock. Por suerte, Markkulaconvenció a Arthur Rock del futuro de laempresa aunque aprendió que o Jobscambiaba o claramente no era el mejorabogado para el Apple II.

Como principal inversor, Markkulatenía cosas que decir y le parecíaevidente que Jobs no tenía ni el aspectoni el perfil de un director de empresa,dada su falta de estudios y experiencia.Por esa razón, impuso la contratación deun gestor puro y duro para hacerse cargode Apple. El elegido, Mike Scott, había

sido director del fabricante de chipsNational Conductor. La oportunidad fueperfecta, pues Scott estaba pensando quéhacer con su futuro profesional yocuparse de lanzar una empresainformática nueva le pareció un retoúnico.

Nervioso ante el hecho de que unatercera persona se entrometiera en sudominio privado, Jobs opusoresistencia, aunque sus esfuerzos fueronen vano porque Markkula impuso contacto pero con firmeza la incorporaciónde Scott a Apple. En febrero de 1977 seconvirtió en el primer consejerodelegado de la empresa. Jobs y Scott se

entendieron muy bien, al menos durantesus primeros meses de convivencia. Elnuevo consejero delegado poseíacualidades del gusto de Jobs: era ungestor híper exigente, individualista ysoñador. Compartían visiones comunesde la necesidad de cambiar el mundo yScott hacía gala de cierta aperturaintelectual ya que, a pesar de haberseinstalado en el capitalismo másconvencional, conservaba un fondoinconformista.

Su papel no se limitaba sólo a lagestión sino que, gracias a suexperiencia profesional, se involucró enel desarrollo técnico, aportando una luz

muy valiosa a algunas especificacionesdel Apple II. También participó en laredacción de los manuales delordenador mientras que Markkula seocupaba de las tareas básicas demárketing, a la espera de pasar el relevoa una empresa especializada.

En febrero de 1977, el Apple IIempezó a tomar velocidad y la jovenempresa Apple Computer se instalóoficialmente en la ciudad de Cupertino.Jobs regresó a McKenna aunque, estavez, con un presupuesto específico parala promoción y el trato se cerróenseguida. McKenna, que participabaactivamente en las reuniones de

reflexión, le preguntó abiertamente aJobs acerca de lo qué esperaba de suagencia. Jobs se lo expuso en términosgenerales: se trataba de lanzar el AppleII como un acontecimientorevolucionario, un fenómeno histórico,un hito mundial, nada menos. Intentarconvencerle de algo diferente o de, siquiera, plantearle cualquier sugerenciaal respecto se convirtió en misiónimposible.

Para empezar, a McKenna no legustaba el nombre de Apple. Preferíauna denominación más profesional. Jobsse mantuvo inflexible porque, para élera fundamental que el Apple II se

presentara ante el público con unaimagen lúdica y un contraste decisivofrente a los fríos mastodontes queconstruía IBM.

La agencia McKenna se encargó deconcebir varios logos para Apple y unade las propuestas sedujo inmediatamentea Jobs y sus colegas. Se trataba de unamanzana de bandas de colores con unaesquina mordida que captaba toda laesencia: evocaba el regreso a lanaturaleza y marcaba su lado travieso,combinado con el viento de libertad quehabía traído la década de los 60 y quellenaba de nostalgia a muchos adultos.Jobs reordenó los colores para que

coincidieran con el arco iris, el azuloscuro abajo y el verde claro arriba. Ladecisión de utilizar colores en el logoera un aspecto primordial porquesubrayaba que el Apple II era el primermicroordenador con gráficos en color.McKenna sugirió insertar un anuncio encolor en la revista Playboy paraimpulsar la idea de un ordenador para elgran público.

Poco a poco, McKenna fueadaptando el estilo de su agencia a losdeseos de Steve Jobs. «No cabía lamenor duda de que Woz habíaconcebido una máquina excelente peroque, de no haber sido por Jobs, se

habría quedado arrinconada en lastiendas para aficionados. Woz tuvo lasuerte de cruzarse con unevangelizador», reconoce McKenna.

Convertida en empresa, Appleempezó a contratar personal. AllenBaum, Rod Holt, Randy Wigginton yChris Espinosa fueron algunos de losprimeros empleados. Baum era un viejoamigo de Wozniak, con el que compartíasu afición a la informática. Su padre,Elmer Baum, había sacado de un apuro aJobs y Wozniak prestándoles 5000dólares para la fabricación de losprimeros Apple I. El trabajo de AllenBaum consistía en desarrollar la

programación indispensable para lapuesta a punto del Apple II.

La trayectoria de Rod Holt habíasido, cuando menos, original. Activistapolítico convencido y militante de lacausa socialista, se había distinguidopor sus descubrimientos en electrónica,algunos de ellos patentados. Destinadoal diseño, Jobs le confió la misiónfundamental de concebir una fuente dealimentación que generara el mínimocalor posible.

Randy Wigginton era un estudiantede San José a quien Wozniak solíaacercar en coche a las reuniones delHomebrew Computer Club. El sexto

empleado de Apple escribió variospequeños programas para el Apple II.

Chris Espinosa sólo tenía quinceaños cuando se convirtió en el octavoempleado de Apple. Jobs le pidió quefuera a echarles una mano tras habervisto un programa que había realizadopara el Apple I durante una reunión delHomebrew Computer Club.

Para el Apple II, Jobs quería unacarcasa de plástico, una auténticanovedad, y para inspirarse recorría lastiendas de la ciudad examinando losartículos en venta. En el departamentode cocina de los grandes almacenesMacy's descubrió una carcasa que podía

ser útil, la de los robots de cocinaCuisinart. Se puso en contacto con dosgrandes firmas de diseño de SiliconValley pero ambas se negaron a trabajarcon Apple, desanimadas por el exiguopresupuesto que incluía unaparticipación en Apple. Hacia finales defebrero, Jobs conoció a Jerry Manock,un diseñador que acababa de marcharsede Hewlett-Packard, y éste aceptóconcebir el diseño de la carcasa delApple II al precio propuesto pero con lacondición expresa de cobrar poradelantado.

Para la carcasa, Jobs se puso abuscar un proveedor capaz de fabricar

el modelo a bajo coste y, preocupadopor el mínimo detalle, se encargópersonalmente de diseñar el embalaje delo que sería el Apple II. Su actitud era lade la perfección absoluta. Ésta era supropia exigencia y el nivel que manteníacon los primeros empleados de Apple, alos que no admitía el término medio,siendo tajante si hacía falta. «Meparecía peligroso. Tranquilo,enigmático, casi amenazante, con lamirada encendida. Su poder depersuasión era extraordinario. Siempretenía la impresión de que queríamoldearme según sus ideas», confiesaChris Espinosa.

Jobs se mostró inflexible sobre unagran cantidad de pequeños detalles, sinimportarle los problemas de concepciónque conllevaban. Su preocupación por laestética era tal que insistía en que cadalínea de circuitos impresos de la placabase del Apple II fuera una rectaperfecta. La máquina también debía serhermosa por dentro, aunque la granmayoría de los propietarios del Apple IIno fueran a abrirla jamás.

«El estilo de dirección de Stevedaba muy mala impresión a quienes lerodeaban», admite Steve Wozniak. «Yaunque yo no tenía que soportarlepersonalmente, lo que me contaban

dibujaba un Jobs muy diferente del queyo conocía. No tenía ni idea de qué eralo que estaba marcando sucomportamiento porque nadie lo sabíapero, al mismo tiempo, parecía estardando en el clavo y sugería cosas que,en la mayoría de los casos, terminabancayendo por su propio peso».

Poco antes de terminar el año 1977,Jobs y Wozniak recibieron una noticiaimprevista, el anuncio de que amediados de abril se celebraría laprimera feria de aficionados a lamicroinformática (oficialmente la Feriade la Informática de la Costa Oeste) enel auditorio municipal de San Francisco.

Aquello representaba una oportunidadsoñada para transmitir el mensaje de queel Apple II era la revolución esperadaen microinformática. Jobs insistió enalquilar inmediatamente el espacioprincipal del salón y, desde esemomento, la empresa al completo sevolcó en el acontecimiento.

Para atraer al máximo númeroposible de visitantes, Jobs trató dealquilar un vídeo proyector en una épocaen la que ese tipo de aparatos no erannada comunes mientras que Wozniakcreó un programa humorístico parademostrar las capacidades del Apple II.El usuario introducía su apellido y, acto

seguido, se le preguntaba sobre su paísde origen. En función de su respuesta, elprograma mostraba en pantalla chistessobre la nacionalidad en cuestión.

Wozniak aprovechó la ocasión paragastarle una pequeña broma a suscompañeros de Apple, empezando porJobs. Antes de la feria creó unapublicidad falsa de un productoimaginario al que había bautizado comoZaltair. Adam, un estudiante de institutode Los Ángeles, le ayudó a redactar elargumentario cuya descripción incluíaalgunas exageraciones claramenteintencionadas. «Imaginad un ordenadorcapaz de resolver todos los problemas

del mundo. ¡Es como un coche con cincoruedas!». El folleto concluía con unacomparación entre Zaltair y otrosmicroordenadores, incluido el Apple II.Woz mandó imprimir 8000 ejemplaresen el máximo secreto. Tan sólo dosempleados de Apple estaban al corrientede la falsa publicidad: Randy Wiggintony Chris Espinosa (quien, a sus quinceaños, se sentía intimidado por SteveJobs y disfrutaba con aquella farsa).

La primera Feria de la Informáticade la Costa Oeste, que se celebró el 16 y17 de abril de 1977 en San Francisco,supuso un espaldarazo para tresfabricantes que sobresalieron entre el

resto: Apple, Tandy y Commodore. Losvisitantes se encontraban de frente cone l stand de Apple, situado justo a laentrada del salón, y se veíansorprendidos por una atractivadecoración supervisada personalmentepor Jobs y creada con el objetivo de serel espacio más bonito de toda laexposición. Los empleados de Appleacudieron al completo a presentar elordenador a los visitantes.

Jerry Manock había fabricado 22carcasas de plástico para la feria peroúnicamente se habían terminado tresunidades del Apple II, así que Jobscolocó los tres ordenadores encendidos

al frente del stand, y dejó el resto detráspara dar la impresión de que Apple erauna empresa madura y con unaproducción en consecuencia.

Jobs era el encargado de hacer lasdemostraciones mientras que MikeMarkkula se reunía con los responsablesde tiendas y recibía los pedidos. ElApple II causó sensación por su diseñoy robustez que contrastaban con la ofertade la competencia. Markkula mandóimprimir 20.000 folletos depresentación del Apple II y suprofesionalidad causó un efectoexcelente entre los distribuidorespotenciales.

Mientras tanto, Wozniak, Wiggintony Adam aprovechaban sus ratos librespara colocar una caja llena de folletosdel Zaltair en una mesa reservada a loscomunicados de las empresas. Al rato yano quedaban ejemplares, así quetuvieron que poner otra caja.

Aunque el Apple II brillaba por sudiseño, los especialistas se quedaronestupefactos ante la concepción deWozniak (había sido capaz de utilizar lamitad de chips que su competencia yobtener un mayor nivel de rendimiento).El impacto causado fue tal que, altérmino de la feria, cuando losempleados de Apple estaban cargando

los equipos en los coches, Markkula sedesgañitó: «¡Vamos a ganar 500millones de dólares de aquí a cincoaños!».

Al día siguiente, de vuelta a lasoficinas de Cupertino, Wozniak sacó unfolleto del Zaltair del bolsillo y lepreguntó a Jobs si lo había visto. Jobscomenzó a leer el texto descriptivo delordenador en voz alta y Rod Holt leinterrumpió. Era imposible que unordenador con esas características fueseuna realidad. Jobs replicó afirmandoque el folleto incluía la referencia a lamarca registrada y un logo comercial.Wozniak hacía lo posible por contener

la risa.Jobs seguía desgranando el folleto y

se enorgulleció de que en la tablacomparativa que figuraba en el folletohubiesen salido tan bien parados. ElApple II era el único que se acercaba entérminos de rendimiento al Zaltair.Incapaces de aguantar la carcajada,Wozniak y Wigginton se excusaron paraabandonar la sala. Al regresar a lareunión, Jobs les comunicó que habíallamado a MITS, el supuesto fabricante,y le habían informado de que el prodigiono existía. Seis años después, Wozniakle regaló a Jobs un folleto enmarcadodel Zaltair por su cumpleaños y, al

descubrir que su amigo había sido elautor de la broma, el propio Jobs soltóuna carcajada.

A mediados de junio de 1977, conun título universitario en el bolsillo, DanKottke regresó a California para ofrecersus servicios a Apple Inc.,convirtiéndose en el empleado númerodoce de la empresa. En el momento desu incorporación, la empresa estabapreparando la entrega de los primerosApple II. «Me encargué del ensambladode los primeros Apple II», recuerda.«Después asumí el puesto de técnicoreparador de ese ordenador».

Felices por el reencuentro, Jobs y

Kottke alquilaron una casa de una plantacerca de Apple. Jobs se instaló en lahabitación principal mientras que Chris-Ann Brennan, su novia, se quedó en elotro dormitorio grande. Kottke, ante elreducido tamaño de las dos habitacionesrestantes, optó por dormir en el salón.Seguirían compartiendo casa durante unpar de años más, cuando Jobs, prendadode Barbara Jasinksi, de la agenciaMcKenna, comenzó a ausentarse confrecuencia de su domicilio en Cupertino.

El Apple II recibió el elogiounánime de la crítica especializada. Lasrevistas ensalzaban el hecho de quepudiese comprarse en una tienda y

funcionar nada más sacarlo de la caja.Enseguida se convirtió en el primermicroordenador de éxito y, tal y comohabía previsto Jobs, comenzaron avender un millar largo de unidades almes, una cifra nada desdeñable.También era revolucionario el conceptode su uso para jugar y para el ocio, en unmomento en el que los ordenadoresparecían ser únicamente útiles comoherramienta de trabajo. El aparatoincluía varios programas básicos comoColorMath (que servía para crear fichasde revisión de matemáticas), unprograma bastante elemental decontabilidad (que Mike Markkula,

ayudado por los programadores, habíasupervisado directamente para facilitarla gestión de sus cuentas personales) u,obedeciendo los deseos de Wozniak,una versión especial de Breakout.

El punto débil del Apple II, al igualque los demás microordenadores de laépoca, era la lentitud de carga de losprogramas. El principal impedimentopara aumentar la velocidad era físico: lacarga se hacía desde casetes, cuyalentitud y poca practicidad dejaban clarala siguiente etapa. Jobs insistió en que elApple II dispusiera lo antes posible deun lector de disquete que permitieracargar más rápidamente los programas.

En agosto de 1976, la empresa Shugarthabía anunciado el primer lector dedisquetes a un precio relativamente bajo(menos de 400 dólares la unidad) yMarkkula sugirió que incorporaranenseguida aquella innovación antes de laFeria de la Electrónica de Consumo quese celebraría en enero de 1978 en LasVegas.

Durante las navidades de 1977 eincluso el día de año nuevo, Wozniaktrabajó sin descanso para conectar elApple II al lector de disquetes deShugart, con la ayuda de RandyWigginton. Como de costumbre, aunqueavanzaba a ciegas y con muy pocas

nociones de la tecnología en particular,fue fiel a su reputación y logró un diseñode una eficacia endiablada.

El Apple II con lector de disquetesse presentó en la Feria de la Electrónicade Consumo de Las Vegas y Wozniaktuvo la oportunidad de descubrir porprimera vez aquella ciudad pococorriente, donde los fuegos artificialesbrillaban a cualquier hora del día y de lanoche. El anuncio de la incorporacióndel lector de disquetes del Apple IIcausó sensación y llenó de esperanzas aaficionados y distribuidores.

Los resultados a principios de 1978eran muy halagüeños. Markkula y sus

compañeros se mantenían expectantesante lo que el Apple II podía deparar. Laempresa había concluido el año conbeneficios y todos los indicadores eranbuenos. A Jobs le encantaba gestionarlas relaciones con los distribuidorespero su verdadera pasión era poderinfluir con su estilo lírico en lascomunicaciones de la compañía.

06El millonario másjoven de EE.UU.

Aunque el Apple II aún no era unfenómeno social, ya estaba rodeado deun cierto aura. El público lo percibíacomo ordenador pequeño y eficaz perosimpático, y vinculaba a Apple con laimagen nostálgica de libertad que aúnperduraba en EE.UU. Woodstock erahistoria pero el interés de aquellajuventud apacible por los conciertosmultitudinarios al aire libre había

calado y grupos como Fleetwood Mac,que ofrecía un rock adaptado a losnuevos tiempos, triunfaba en las cadenasde radio de frecuencia modulada.

Descolocados por la ambición, lasmentiras y la paranoia de RichardNixon, que habían salido a la luz graciasal caso Watergate, los norteamericanoshabían elegido a Jimmy Carter comopresidente. Carter era un hombrebrillante intelectualmente y abiertamentepacífico pero carecía de una autoridadreal. En los cines triunfaba el fenómenod e La Guerra de las Galaxias, unafábula épica de ciencia ficción queservía como evasión inocente a la

crueldad del mundo real. En ese caldode cultivo, el Apple II se ajustaba connaturalidad al espíritu posthippy de laépoca.

Apple iba viento en popa y laplantilla no dejaba de crecer para hacerfrente a su imparable expansión.Wozniak continuaba perfeccionando laimplementación del lector disquetes consucesivas mejoras y los distribuidoresesperaban con febrilidad cualquieravance en la mejora del nuevoaccesorio. Sin embargo, el éxito parecíaabrumar a Jobs, que se sentíavisiblemente superado por losacontecimientos, sobreexcitado y

nervioso. En ocasiones incluso tenía quesalir a relajarse dando paseos por elaparcamiento para evitar romper a lloraren las reuniones de trabajo. El Apple IItenía dos grandes competidores, el TRS-80 de Tandy RadioShack y el PET deCommodore, pero la inferioridad de susprestaciones evitaba que fuesen unaamenaza real. Sin embargo Jobs estabarealmente preocupado por una amenazamayor, aunque más imprecisa y lejana.¿Qué ocurriría si IBM se lanzaba a lafabricación de ordenadores personales?¿Acaso no arrasaría con toda lacompetencia, como ya había hecho en elcampo de los grandes ordenadores,

donde su predominio era aplastante?¿Estaba Apple en condiciones desobrevivir a la intrusión del Gran Azul?

En estas, en mayo de 1978, mientrasJobs vivía al ritmo de la compañía, unarealidad más terrenal le absorbió derepente. Pocas semanas después dehaber empezado a salir con BarbaraJasinksi, directiva de McKenna, su ex-novia, Chris-Ann Brennan, le anuncióque estaba embarazada. La noticia ledejó paralizado. Desconcertado eincapaz de afrontar aquella realidad queiba a trastocar su proyecto personal,optó por esconderse y negar lapaternidad. «Nadie que hubiese visto a

Steve Jobs con Ann en su casa deCupertino podía negar que él fuese elpadre», asegura Wozniak. «Creo,sencillamente, que no le gustaba la ideade ser padre y entrar en una situación enla que él no tuviese el control. En miopinión, no toleraba la idea de que otrapersona tuviese ese poder sobre él».

En contra de los deseos de Jobs,Chris-Ann Brennan se negó a deshacersedel bebé e insistía en tenerlo, costara loque costara. Varios meses después, dabaa luz a una niña llamada Lisa Nicole.Jobs se mantenía en sus trece y seguíamostrándose reacio a pagar la mínimapensión a su ex pareja, así que Chris-

Ann Brennan decidió vivir de la ayudasocial. Finalmente, el condado deCalifornia obligó a Jobs a someterse auna prueba de paternidad que reveló quetenía más del 94% de posibilidades deser el padre de Lisa Nicole. Aun así,Jobs seguía empecinado en no reconocerque Lisa pudiera ser su hija biológica y,para poner fin a las desavenencias,Brennan se ofreció a olvidarse del temaa cambio de 20.000 dólares. Habría queesperar a que Apple entrara en Bolsa en1980 para que Jobs aceptara pagar unapensión alimenticia. En 1986, cuando laniña ya había cumplido los siete años,Jobs reconoció la paternidad.

Uno de los secretos del éxito delApple II era la inclusión de VisiCalc, unprograma desarrollado en 1978 por DanBricklin, un joven estudiante deEconómicas en Harvard. VisiCalc era laprimera hoja de cálculo que facilitabalas simulaciones financieras y elprecursor del exitoso y célebre Excelque aparecería ocho años después.Bricklin lo había diseñado para resolverun problema concreto y personal.

Convencido de que la profesión deprogramador estaba en vías dedesaparición, ya que los programasserían cada vez más fáciles de diseñar,decidió aprovechar su estancia en

Harvard para sumergirse en el mundo delos negocios y estudiar administraciónde empresas en una facultad distinguidapor sus múltiples ejercicios en que losalumnos simulaban la gestión de unasociedad. Durante los trabajosprácticos, se dio cuenta de que perdía untiempo considerable en hacer loscálculos de datos financieros así que,para simplificar la tarea, diseñabapequeños programas en el ordenadorPDP-10 de la universidad para cada unode los ejercicios. Era una tareafastidiosa porque para cada problemadebía escribir un programa nuevo. Hartode tener que adaptar cada programa que

implementaba, se decidió a concebir unprograma que facilitara los cálculosfinancieros. Su profesor de finanzas leaconsejó que hablase con un antiguoalumno de Harvard, Dan Fylstra, queacababa de crear su propia colección deprogramas informáticos. Fylstratrabajaba con un Apple II, así queBricklin desarrolló en ese entorno suVisiCalc.

VisiCalc apareció en otoño de 1979y sus efectos sobre las ventas del AppleII se dejaron sentir enseguida. Elpistoletazo de salida lo había dado uninversor, Ben Rosen, en un artículo en elboletín que publicaba para sus colegas

donde describía las ventajas queVisiCalc podía aportar a los gerentespara la toma de decisiones. Sus palabrastuvieron un efecto inmediato y variasgrandes empresas encargaron decenasde ejemplares. De hecho, VisiCalcrepresentó un 20% de las ventas delApple II durante el año en el queúnicamente estuvo disponible para dichaplataforma. Tanto el Commodore PETcomo el Tandy TRS-80 no teníanmemoria suficiente y tuvieron queesperar al lanzamiento de nuevasversiones doce meses más tarde parapoder ser capaces de manejar la hoja decálculo.

Los 70 habían puesto en dudadogmas que parecían inalterables. Lascorrientes de libertad entraban en todoslos sectores y nadie estaba a salvo desus efectos. Las innovaciones másiconoclastas podían eclosionar en loslaboratorios de empresas respetables.Xerox, el gigante de las fotocopias quese encontraba en una situación desupremacía en su sector, trabajaba conla idea de que en un futuro no muy lejanolas oficinas trabajarían sin documentosen papel, ya que éstos aparecerían en laspantallas del ordenador.

Para prepararse para la llegada delnuevo modelo, Xerox estableció un

centro de investigación en Palo Altodenominado PARC (Palo Alto ResearchCenter) que no tenía nada que ver conlos centros de informática al uso. Por élpasaron genios de la talla de Alan Kay,Lawrence Tessler, Douglas Engelbart oCharles Simyoni, cuyo denominadorcomún parecía ser su carácteratolondrado, su total apertura de miras ysu desenfrenada pasión por lainformática. En el PARC se veneraba ladiversión, el colorido y los diseñosestilizados. Las pantallas tenían un airefestivo, como si de los discos durosborbotearan burbujas de champán, y setrabajaba en un ambiente que recordaba

a Woodstock por la relajación en loscódigos de indumentaria y peluquería,que propiciaba un géiser constante deideas. El modelo a derribar era HAL, elmonstruo demoníaco de la película deStanley Kubrick 2001, una odisea en elespacio. El ordenador inhumano sehabía desacralizado y lo lúdico se habíaconvertido en un requisito.

En 1972, los investigadores delPARC habían inventado un estándar depresentación informática: el interfazgráfico basado en ventanas, iconos ydibujos. Todo ello se podía manipularmediante un pequeño objeto blancodenominado ratón, un periférico

imaginado por un diablillo depelambrera imponente llamado DougEngelbart. En lugar de tener que teclearfastidiosos comandos, el usuario selimitaba a escoger una de las opcionesdel menú.

El PARC gozaba de la reputacióncomo el centro mundial de lainvestigación informática pero, sinembargo, Xerox parecía descuidar laexplotación comercial de losdescubrimientos de sus laboratorios. Ellanzamiento en 1977 del Alto, unordenador con interfaz gráfico, parecióun tímido intento de sacar provecho a lainvestigación desarrollada. La Casa

Blanca, el Senado, el Congreso y laOficina Nacional de Estándares deEE.UU. fueron unos de los primeros (ypocos) clientes de una máquina de lujoque costaba el prohibitivo precio de20.000 dólares.

A principios de 1979, Apple yaempleaba a casi 150 personas, entre losque se contaban varios ingenieros dealto nivel como Jef Raskin o BillAtkinson. Raskin se había incorporadoen enero de 1978 tras conocer a Jobs yWozniak en la Feria de la Informática dela Costa Oeste. El profesor deInformática, Arte y Ciencias en laUniversidad de San Diego, insistió en

que la empresa también contratase a unode sus alumnos, Bill Atkinson.

Raskin y Atkinson se empeñaron enque Steve Jobs visitara el PARC porqueaseguraban que los ingenieros de Xeroxhabían desarrollado diferentesconceptos revolucionarios que podíanservir de inspiración a Apple. Por fin,en septiembre de 1979, Jobs accedió avisitar el PARC acompañado deAtkinson para evitar otro encuentro.

Jobs tuvo que contener el aliento aldescubrir documentos impresos contecnología láser capaz de reproducircualquier tipografía como si fuese unaimprenta, o al conocer la red de alta

velocidad en la que los investigadorescompartían datos y documentos, aunqueel momento cumbre se produjo cuandoLarry Tessler, un jovial investigador de34 años, le presentó una versiónavanzada de la estación Alto. Jobs sequedó atónito. Jamás había visto nadaigual. En la pantalla se mostrabanimágenes en lugar de líneas de texto y elratón permitía apuntar a los objetosdibujados y arrastrarlos a voluntad. Nisiquiera pudo contenerse: «“Pero ¿porqué no vendéis esto? ¡Es extraordinario!¡Pulverizaríais a todo el mundo!” […]Fue uno de esos momentosapocalípticos. Diez minutos después de

ver aquel interfaz gráfico supe que,algún día, todos los ordenadores delmundo funcionarían así. Fue evidentedesde el principio. No hacía falta tenerun intelecto excepcional porque erafrancamente intuitivo», confesaría Jobs.«Cuando vi la Alto en el PARC fuecomo si me hubieran quitado un velo delos ojos. Tenía un ratón y caracteres deimprenta de todos los tamaños en lapantalla. Enseguida me di cuenta de queaquello podría atraer a una cantidad degente exponencialmente mayor que elApple II. Me refiero a personas que noquerían aprender a usar un ordenadorsino utilizarlo directamente. Habían

eliminado una capa entera de losconocimientos necesarios para poderaprovechar los recursos».

Jobs regresó de Palo Alto con lafirme convicción de que acababa deentrever el ordenador del futuro ycomprendió de manera intuitiva lo quelos altos directivos de Xerox se negabana reconocer: los laboratorios del PARCestaban llenos de tesoros escondidos.Ésa era la forma de concebir losordenadores para el mercado de masasy, si Xerox no estaba dispuesta ahacerlo, Apple lo haría.

Los laboratorios de Cupertinotrabajaban, entre otros proyectos, en un

nuevo ordenador cuyo nombre deproyecto era, irónicamente, Lisa (Jobslo había bautizado con el nombre de lahija cuya paternidad no había queridoreconocer). La idea era venderlo a lasgrandes empresas y para conseguir unamáquina competitiva Apple habíareclutado a varios veteranos de lainformática para formar un equipo queincluía a tránsfugas del StanfordResearch Institute y de Hewlett-Packard,todos ellos con una media de edad muysuperior al resto de Apple.

Ken Rothmuller, fichado de Hewlett-Packard, fue el primer responsable delproyecto Lisa. A los pocos meses fue

reemplazado por otro tránsfuga de HP,John Couch. El pecado de Rothmullerhabía sido advertir a Jobs de que elplazo que se había fijado era imposible.

Jobs se había obsesionado con lasprestaciones de la Alto y quería que laconcepción del Lisa contemplase el usodel ratón y la incorporación de suinterfaz gráfico de iconos y ventanas.Para convencer a su equipo ysobreponerse a las reticenciasgeneradas, Jobs organizó otra visita alPARC, acompañado de Couch y susacólitos. La demostración de la Altoconvenció inmediatamente a aquellosingenieros venidos de universos más

clásicos de que la ambición de Jobs eraplausible. Se pusieron manos a la obrapara que el Lisa se equiparasetécnicamente a la estación Alto deXerox.

Únicamente faltaba convencer algigante de las fotocopias para queautorizara el uso de los descubrimientosdel PARC y, para eso, Jobs tuvo labrillante idea de ofrecer a Xerox unaparte de su empresa en plenocrecimiento. El mensaje a los directivosde Xerox era claro: su empresa disponíade una tecnología fabulosa que Appleestaba en condiciones de acercar al granpúblico. Así se redactó un acuerdo

según el cual Xerox obtendría un enormepaquete de acciones de Apple a cambiodel uso de su tecnología.

Siete meses después de su primeravisita al PARC, Jobs contrató aLawrence Tessler, que se uniría a laquincena de ingenieros de Xeroxreincorporados a Apple. Mientras, BillAtkinson se encargaba de desarrollar elinterfaz gráfico del ordenador.

Hasta medio centenar de empleadosde la joven Apple trabajaban en laelaboración del Lisa. A falta de dirigirlas operaciones, Jobs se inmiscuía enlas reuniones y tenía por costumbretrastocar los planes del ordenador

presentando una idea tras otra sobre elmodo en que debían concebir el nuevoaparato.

Además de la función de asesor quese había autoadjudicado en el proyectoLisa, Jobs supervisaba la finalizacióndel Apple III, el presunto heredero deléxito de ventas de la casa y cuyolanzamiento estaba previsto para juliode 1980. Dan Kottke participaba en eldesarrollo del nuevo equipo, con lamisión de fabricar los prototipos. «A lasórdenes de Rod Holt y desarrollando elApple III, aprendí ingeniería», recuerdaKottke. «El único fallo de Rod, que sedefinía como socialista, era que pensaba

que había que malpagar a la gente y que,quien no estuviese a gusto, era mejorque se fuera. Yo, sin embargo, queríaaprender electrónica y tenía queesforzarme para recuperar el retraso».

Pese a haber animado a Jobs adescubrir los tesoros del PARC, JefRaskin no participó en el proyecto Lisasino que albergaba la idea, desde hacíameses, de crear un ordenador todo-enuno. Su proyecto fue aprobado enseptiembre de 1979 y uno de susprimeros ayudantes fue Burrel Smith, uningeniero auto-didacta que hastaentonces se había ocupado de reparar elApple II. Raskin tenía pensado llamar a

su ordenador con el nombre de susmanzanas favoritas, Macintosh.

Mientras tanto, Jobs mantenía suesperanza de cambiar el mundo y poníaen marcha un proyecto social que leentusiasmaba: introducir el Apple II enlos colegios de EE.UU. El mundoeducativo ya disfrutaba de descuentos eincluso donaciones de ordenadores pero«llevábamos tiempo observando que laburocracia de las escuelas ralentizaba elproceso de compra de los ordenadores.Nos dimos cuenta de que una generaciónentera de chavales pasaría por elcolegio sin haber visto un ordenador porprimera vez y nos dijimos que los niños

no podían esperar. Inicialmente nosplanteamos regalar un ordenador a cadacolegio de EE.UU. pero aquél era unobjetivo demasiado ambicioso para unpaís con 10.000 institutos y 90.000colegios de educación primaria. Alinvestigar sobre la legislación,descubrimos que había una ley queprimaba fiscalmente la donación deequipos científicos u ordenadores a lasuniversidades con fines educativos o deinvestigación. No ganábamos dineropero tampoco perdíamos mucho,alrededor del 10%».

Apple presentó su oferta pararegalar un ordenador a cada universidad

de EE.UU., consciente de que elmontante de la operación ascendería aunos diez millones de dólares. Sinembargo, Jobs quería ir más lejos e hizocampaña con el congresista demócrata,Pete Stark, para que las deducciones seampliasen para incluir a los colegios deprimaria e institutos. Su elocuente lemaera «los niños no pueden esperar».

Jobs se trasladó a Washington yrecorrió los pasillos del Congresodurante dos semanas intentando recabarapoyos para sacar adelante la reforma.«Es posible que me reuniera con dostercios de la Cámara de Representantesy la mitad del Senado», aseguraría Jobs.

Sin embargo, la oposición frontal de undiputado republicano, Bob Dole,consiguió que el proyecto fracasara.Jobs obtuvo el consuelo de que elEstado de California ratificó lapropuesta con lo que 10.000 colegios sepudieron acoger al proyecto de Apple.«Nos dijeron que había poco que hacer.Aprobarían una ley según la cual, dadoque Apple pertenecía a California ypagaba sus impuestos allí, obtendría unadeducción en dicho Estado. Tambiénanimamos a varios editores a regalarprogramas y corrimos con el gasto deformación de los profesores,supervisando la operación durante

varios años. Fue estupendo. Una de mismayores decepciones fue no haberlopodido conseguir a escala nacional antela negativa de Bob Dole. Sin duda esuna de las decisiones más increíbles quehaya tomado jamás».

En agosto de 1980, Jobs insertó unapágina de publicidad en el Wall StreetJournal en la que ensalzaba los méritosde los microordenadores con su marcapersonal al presentar un texto con tintespoéticos: «¿Qué es un ordenadorpersonal?»

Voy a responder a esa pregunta conuna analogía: la bicicleta y el cóndor.Hace algunos años leí un artículo, creo

que en Scientific American, sobre lalocomoción de las especies del planetaincluyendo al ser humano. El objetivoera determinar cuáles eran las especiesmás rápidas para desplazarse de unpunto a otro con el mínimo gasto deenergía. El cóndor salió vencedor. Lasprestaciones del hombre no eran muyconvincentes y se situaban muy pordetrás del cóndor, al final del primertercio de la lista. Hasta que a alguien sele ocurrió poner a prueba su eficacia enbicicleta y resultó que el hombre era eldoble de rápido que el cóndor. Esteejemplo ilustra la eficacia del hombrecomo diseñador de herramientas como

la bicicleta, gracias a la cual consiguióampliar sus capacidades básicas. Poreso me gusta comparar a losordenadores personales con lasbicicletas.

Jobs demostraba unas cualidadesinnegables cuando dejaba volar suimaginación, pluma en mano, pero susaptitudes para la gestión eran cada vezmenos brillantes. El Apple III, cuyolanzamiento se había previsto en unprincipio para julio sufría un retrasodetrás de otro, debido en parte a losantojos de Jobs, que cambiaba de ideacasi cada semana y obligaba a losingenieros a hacer malabarismos con sus

especificaciones.Mike Scott, consejero delegado de

Apple, estaba, con razón, cada vez másexasperado por las extravagancias delcofundador de Apple. La empresa de lamanzana tenía la necesidad imperiosa desacar el Apple III a tiempo porque aquelaño, 1980, era el elegido para unacontecimiento que podía definir sufuturo: la salida a Bolsa de la compañía,prevista a finales de año y gestionadapor las firmas Morgan Stanley yHambrecht Quist.

Markkula había atraído a variosinversores de capital riesgo comoArthur Rock (que ya había sido el

soporte financiero de Intel en suscomienzos), Hank Smith (director de unfondo propiedad de la familiaRockefeller) o Don Valentine (del fondoSequoia Venture Capital), con lapromesa de que harían una fortuna pesea tener que arriesgarse junto a aquelloshippies a los que personalmenteaborrecía. Y sus mejores oportunidadesde capitalizar su inversión pasaban porla salida a Bolsa sin mayoressobresaltos.

El Apple III que se puso a la ventaen octubre de 1980, dos meses antes dela salida de Apple al mercado devalores, resultó ser una decepción. Los

primeros clientes no tardaron enquejarse. Jobs se había empeñado enque el Apple III prescindiera deventilador para que funcionase enperfecto silencio pero, en la práctica,aquello resultaba en un recalentamientoque provocaba averías.

En aquella época, existía elconvencimiento de que los ordenadorespersonales transmitían un volumenexcesivo de radiaciones y, para evitarposibles problemas legales, se decidióinsertar la placa base del Apple III enuna carcasa de aluminio para eliminarcualquier riesgo de interferencia. Estasolución afectó al resto del diseño pues,

dado el alto número de circuitos, lamemoria no tenía espacio en la placa,así que los ingenieros decidieroncolocarla aparte, en una tarjetasuplementaria. A falta de ventilador, lamemoria cogía demasiada temperatura yhacía que el sistema de seguridadbloquease el equipo. Los técnicostardaron semanas en ubicar el origen delproblema y, aunque pudieron resolverlo,el mal ya estaba hecho. La prensaespecializada criticó sin tapujos elnuevo ordenador y su imagen setambaleaba justo cuando IBM estaba apunto de lanzar su primer PC.

Pese a todo, el 12 de diciembre de

1980, Apple orquestó con grandesfanfarrias su salida a Bolsa y lasacciones, que abrían a 22 dólares,cerraron a 29 dólares. Apple pasaba aestar valorada en 1700 millones dedólares, lo nunca visto desde la entradaen el mercado de los títulos de Ford en1956. Aquella la tarde, la fortuna deJobs se cifraba en más de 165 millonesde dólares mientras que la de Wozniakalcanzaba la nada desdeñable cifra de77 millones. La euforia se adueñó de laempresa de Cupertino, un ejemplo paralos analistas económicos. Casi sinquererlo, 40 empleados de Apple sehabían hecho millonarios de la noche a

la mañana.Para celebrar el éxito de la oferta

pública inicial de Apple, se organizóuna fiesta en el domicilio de DavidRockefeller, donde los ingenieros secodearon con la flor y nata de la banca ylas finanzas. Al día siguiente,Rockefeller se quejaría de suschiquilladas al encontrarse los baños detoda la casa empapelados con pegatinasde Apple.

Sin embargo, la salida a Bolsatambién tuvo efectos negativos enApple. Pronto empezaron a aflorar lastensiones entre quienes considerabanque no habían recibido su parte del

pastel. Entre los damnificados seencontraba Daniel Kottke, cuyo puestocomo técnico no le daba ningunaparticipación, mientras que su jefe, RodHolt, que nunca desaprovechaba laocasión para presentar sus credencialespolíticas de izquierdas, había ganadosesenta millones de dólares en laoperación. «A pesar de nuestra amistad,a Steve no parecía importarle que no mehubiese beneficiado de aquel agua demayo», explica Kottke, «y eso me doliómucho. Intenté hablar con él durantevarios meses antes de la salida a Bolsay le pregunté qué tenía que hacer paraobtener acciones. En aquella época

Apple no tenía un departamento deRecursos Humanos propiamente dicho.Rod Holt defendió mi causa ante SteveJobs pero rechazó su petición. Eradescorazonador para mí, que meentregaba en cuerpo y alma día tras día.Al final, dos meses antes de salir aBolsa y después de haber amenazadocon dimitir, obtuve unas pocas accionesde Apple».

Con una volumen de negociosuperior a 300 millones de dólares en1980, Apple se convirtió en la empresacon el crecimiento más rápido de lahistoria industrial americana, superior al700% en tres años.

Jobs ya era el millonario más jovende América y aparecía en la portada delas grandes revistas retratado como eljoven prodigio que había levantadoApple, beneficiándose de unanotoriedad extraordinaria, sólocomparable a la de un Harrison Ford oPaul McCartney y con el consiguienterefuerzo para su ego.

Dentro de Apple, sin embargo, suposición no era tan firme. La empresaestaba inmersa en la sustitución de14.000 Apple III por modelos en los queel fallo del sobrecalentamiento ya habíasido corregido. Visto el fiasco, cada vezse hacía más patente que Jobs no estaba

a la altura de las responsabilidades queexigía dirigir a un equipo de ingenieros.«Mucha gente de Apple tenía miedo deJobs por sus rabietas inesperadas y supropensión a decir lo que pensaba, quesolía ser negativo», reconoce uno de losingenieros de la casa, Andy Hertzfeld.

John Couch, respaldado por otrosingenieros del proyecto Lisa, se dirigióal consejero delegado para urgirle asacar a Jobs del equipo de Lisa siquerían salvar el ordenador. «Estamostratando de terminar el Lisa. ¿Seríaposible alejar a Steve Jobs para quepodamos avanzar con el proyecto?». Elingeniero encontró un oído atento en

Mike Scott quien, visiblemente hastiadode Jobs, no puso ninguna objeción aapartar al agitador.

Furioso, Jobs recorría las oficinasde Apple dejando estallar su despecho(¿acaso no era él el cofundador de laempresa?) y, movido por un deseo derevancha, decía a quien queríaescucharle que el consejo deadministración podía irse a freírespárragos. Si habían decidido apartarledel Lisa, él iniciaría su propio proyectode ordenador revolucionario.

Incómodo en los edificios de Apple,Jobs se refugió en una de las oficinasexternas situada en el bulevar Stevens

Creek, a varias manzanas del campus deApple, en el mismo lugar en el que habíaestado el primer local de la empresa ydonde había visto la luz el primerequipo de concepción del Lisa. En lasmismas oficinas en las que Jef Raskintrabajaba en su Macintosh.

07Los piratas del

Macintosh

Steve Jobs y Jef Raskin no sellevaban lo que se dice bien. Raskintenía a veces la impresión de que Jobs,iluminado, incontrolable y demencial,estaba bajo los efectos de un mal viajede LSD. Por suerte para él, estaba asalvo en su refugio de Stevens Creekdonde, con la ayuda de tres ingenierosseleccionados por él, seguía trabajandoen un ordenador que facilitara la

relación entre la máquina y el usuario.«Quería que fuese fácil de usar, quecombinara textos y gráficos, y que suprecio rondase los mil dólares»,explica.

Y, aunque pudiera parecer utópico,la realidad estaba de su parte. Inventosrevolucionarios como el Walkman deSony también habían nacido de una ideay se habían desarrollado gracias a latecnología. «Steve Jobs insistía en queera una insensatez, que no se venderíanunca y que Apple jamás querría haceralgo así. Incluso trató de cancelar elproyecto». El proyecto Macintoshestuvo a punto de anularse varias veces

e incluso, en el otoño de 1980, Raskintuvo que pelear para que la empresa lomantuviera. En octubre de ese año, suequipo fue trasladado a un pequeñoedificio del bulevar Stevens Creek.

El bonachón de Raskin había creadoun ambiente magnífico de campusuniversitario en miniatura donde lainvestigación pura y dura se mezclabacon un espíritu de júbilo y camaradería.Las guitarras y los instrumentos depercusión convivían con losordenadores para que, en cualquiermomento, los ingenieros pudiesen dejarlos teclados y lanzarse a interpretarHonky Tonk Women de los Stones. Y

para liberar el estrés creativo, nadacomo una guerra de espuma conimprovisadas barricadas de cartón ytrincheras entre las mesas de oficina.

La decoración incluía aviones ycoches teledirigidos. Todo marchaba apedir de boca y Raskin sólo quería quele dejasen en paz porque el Macintosh,al que consideraba como su propio hijo,acabaría sorprendiendo a más de uno.

Por eso, tal vez lo peor que le podíapasarles era tener que aguantar a Jobs. Yeso era exactamente lo que terminósucediendo cuando, recién apartado delproyecto Lisa, éste se pasó a echar unvistazo a los ingenieros del Macintosh.

Con sumo gusto, Raskin le habríamandado a freír espárragos, pero seguíasiendo un alto ejecutivo. ¿Por qué teníaa molestarles en su pequeño exilio?Había algo en Jobs que le sacaba dequicio.

En diciembre de 1980, BurrellSmith, un ingeniero que vestía y sepeinaba a la moda, concibió una placabase para el Macintosh basándose en elprocesador 68.000 de Motorola. Jobs sequedó gratamente sorprendido por laaudacia de Burrell y decidió que,después de todo, el Macintosh no estabatan mal. ¿Serían capaces de trasladar aaquella máquina las ideas que había

desarrollado a raíz de su visita alPARC? Muy a pesar de Raskin, Jobs sevolcó en el Macintosh y, sin hacerseesperar, reorientó la investigación haciaun ordenador equipado con una interfazgráfica como la Alto de Xerox.

Entusiasmado por el hallazgo de unanueva plataforma desde la que asaltar elpoder de la compañía, Jobs volvió amostrarse insoportable. Recorrió losdespachos de Apple para reclutar a laflor y nata del equipo del primer AppleII (incluyendo, por supuesto, a SteveWozniak) y el equipo de Macintoshcreció poco a poco hasta alcanzar laveintena de miembros. Dan Kottke y Bill

Atkinson también estaban a bordo.Abrumado por la velocidad de los

acontecimientos, Jef Raskin no dejabade acumular quejas ante el usurpador. Élhabía iniciado el proyecto Macintosh yconsideraba que tenía todo el derecho aopinar, pero Jobs, exasperado por suactitud, le comunicó que la direcciónhabía cambiado y que los puestos habíansido redefinidos. «Jobs se hizo con elpoder».

Se presentó y me dijo, sin más:Asumo el control del desarrollo delMacintosh. En adelante te ocuparás delsistema operativo y de los manuales,recuerda Raskin.

Mike Scott y Markkula se dejaronseducir por el componente innovadordel proyecto y garantizaron su apoyo. Elexcelente estado de los balancespermitía la financiación de ambiciososproyectos de investigación. Además, elMacintosh mantendría alejado a Jobsmientras durase su desarrollo. Raskin,desalojado en contra de su voluntad,sentía que habían usurpado su proyecto.

A principios de 1981 el equipo delMacintosh se trasladó a unas oficinasmás amplias, situadas junto a unagasolinera Texaco, en las que Jobs notenía despacho. Sin embargo solíapresentarse por las tardes para tomar el

pulso a los progresos. Mientras tantoBill Atkinson visitaba regularmente elcuartel general aunque trabajaba ensolitario desde su casa en el diseño delinterfaz Quickdraw que, con el tiempo,se haría famoso.

Como de costumbre, Jobs tenía todotipo de ideas fantásticas, sobre todocentradas en reemplazar el uso delteclado por comandos con el ratón.Entre sus preocupaciones también estabael nombre con el que bautizaría alprototipo aunque, a fuerza de repetirlo,la denominación en clave del proyectoacabó siendo impuesta por los miembrosdel equipo.

Un incidente inesperado retrasó eldesarrollo general del plan. El 7 defebrero de 1981, Steve Wozniakpilotaba su avión privado, un BeechcraftBonanza, con destino a San Diego dondepensaba encargar un anillo de pedidapara su novia. Nada más despegar, en elaeropuerto de Scotts Valley(California), el avión se estrelló contrael suelo. Durante más de un mes,Wozniak padeció amnesia y, aunqueconservaba los recuerdos anteriores alaccidente, no era capaz de acordarse delo que estaba haciendo en aquelmomento.

Para el cofundador de Apple el

accidente había sido una señal de quenecesitaba tomarse un respiro y decidióterminar el último curso de la carreraque había empezado en Berkeley,además de utilizar la fortuna que habíaido acumulando gracias al éxito de laempresa en organizar grandes conciertosd e rock. En total, Wozniak permaneciófuera de Apple dos años.

Con Wozniak al margen de laempresa, Jobs se sentía como verdaderopatrón del proyecto Macintosh, solo ysin la barrera de protección de sucómplice. Por fin era libre para actuar asu antojo, así que se entregó en cuerpo yalma a la realización de una máquina

que aspiraba a cambiar la existencia demillones de personas. Para ello estabadispuesto a cualquier cosa, por lo quedio rienda suelta a su carácter, exigentey testarudo, y se propuso obtener loimposible de quienes trabajaban bajosus órdenes tiránicas.

En febrero de 1981 se presentó enCupertino un visitante francés llamadoJean-Louis Gassée, que recientementehabía sido nombrado director de AppleFrancia y que pasaba por ser unexcelente estratega y prudenteobservador, amén de ser el responsablede una de las filiales más rentables deApple. Gassée se había presentado con

el traje de rayas y chaleco que solíallevar en su anterior trabajo en lapetrolera Exxon. El ejecutivo francés sequedó atónito en su primer encuentrocon el mítico Steve Jobs: «En la sala delconsejo de administración vi a un tipoen sandalias sentado sobre una mesabaja limpiándose las uñas de los pies.Pensé que había aterrizado en territoriode los iluminados». Como muchos otros,aquella primera impresión fue borradapor la magnética personalidad de aquelfrancotirador cuyo encanto se apoderabade quien lo conocía.

Las cosas no iban todo lo bien quese esperaba y el miércoles 25 de febrero

de 1981 fue un día aciago para Apple.Las pésimas ventas del Apple IIIempujaron a Mike Scott a tomar ladecisión de despedir a cuarentaempleados, incluida la mitad del equipode Apple, con el pretexto de que eranprescindibles. Scott recibió en sudespacho a cada uno de los trabajadoreselegidos desde primera hora de lamañana y les anunció personalmente lanoticia. A todos les explicaba que laempresa había crecido demasiadodeprisa, que se habían hecho algunascontrataciones inadecuadas, y que ladivisión del Apple III estaba demasiadosegura de sí misma así que era

conveniente extraer a los elementosnocivos. A medida que pasaban lashoras, los supervivientes se mordían lasuñas, con el temor de que cualquierapodía ser el siguiente.

El consejero delegado de Apple,cerveza en mano y desconocedor de queél mismo sería despedido por habertomado la decisión sin el visto buenodel consejo de administración, sejactaba aquella misma tarde de unextraño cambio de opinión: «Siemprehabía dicho que me iría de Applecuando la dirección dejara de gustarmepero cuando ya no sea divertido,despediré a la gente que sea necesaria

para que vuelva a serlo». Debía de serel único capaz de encontrarle el ladocómico a un episodio que en ciertasesferas fue descrito como propio de unrégimen estalinista y que causó unaconmoción evidente en los pasillos deApple. Incluso varios empleados seacercaron tímidamente a Mike Scottpara decirle que había gestionado mal lasituación y Steve Jobs le comunicóabiertamente su desaprobación. Durantemuchos días, el miércoles negro(todavía algunos aún se refieren así a tanfatídica fecha) se apoderaba de lasconversaciones y sus efectos sepalpaban en el ambiente. Tras la fractura

que la salida a Bolsa había provocadoen algunos empleados, los recientesacontecimientos parecían marcar unnuevo giro en el rumbo de Apple.

Poco después, uno de los ingenierosmás brillantes del Apple II, AndyHertzfeld, comentó con un directivo deApple que estaba pensando marcharsede la empresa. Al día siguiente por lamañana, encontró en su mesa un mensajede la secretaria de Scott para que fuera aver enseguida al jefe. Mike Scott leexplicó que quería que siguiera en laempresa y le preguntó qué podía hacerpara motivarle. Hertzfeld no lo dudó,quería trabajar en el proyecto

Macintosh.Dicho y hecho, Scott movió los hilos

para que Steve Jobs le recibiese. Labienvenida fue un poco más fría de loesperado. Jobs le lanzó una provocadorapregunta: ¿eres lo suficientemente buenocomo para trabajar en el equipo Mac?Hertzfeld le enseñó los diseños quehabía realizado y le dijo que queríaunirse a ellos. Por la tarde, Jobsirrumpió por sorpresa en su despacho:«¡Buenas noticias! Formas parte delequipo de creación del Macintosh».«¡Genial! Pero antes tengo que terminarun proyecto para el Apple. Necesito unoo dos días», contestó Hertzfeld. Jobs,

horrorizado, le preguntó: «¿Hay algomás importante que el Macintosh? Dejade perder el tiempo, el Apple III estarámuerto en unos años; el Mac es el futuro.Empiezas ahora mismo».

Acto seguido desenchufó elordenador de Hertzfeld, haciéndoleperder todo el trabajo de aquel día,apiló los componentes y salió deldespacho con el Apple II en volandas.«Sígueme; voy a llevarte a tu nuevaoficina». Hertzfeld corría detrás de élhacia el aparcamiento profiriendoinsultos. Sus quejas no sirvieron de nadaporque su ordenador aterrizó en elmaletero del Mercedes de Jobs y, al

cabo de varios minutos, ya estaban en eledificio anexo a la gasolinera Texacodonde, al día siguiente, un compañero lecomunicó que el lanzamiento delMacintosh estaba previsto en enero de1982, once meses después. Hertzfeldestaba perplejo por lo irrealizable delcalendario. Budd Tribble, suinterlocutor, le puso en antecedentes:

—Steve insiste en que entreguemosel Mac a principios de 1982 y se niega aescuchar cualquier opinión contraria.¿Has visto alguna vez Star Trek? Puesbien, Steve tiene un campo de distorsiónde la realidad.

—¿Un qué?

—Un campo de distorsión de larealidad. En su presencia, la realidad sevuelve maleable. Es capaz de convencera cualquiera de cualquier cosa. Lasituación se atenúa cuando no está pero,de todos modos, resulta difícil tenerprevisiones realistas. Pero hay máscosas que debes saber de Steve.

—¿Cómo qué?—El hecho de que te diga que algo

es genial o espantoso no significanecesariamente que vaya a pensar lomismo al día siguiente. Hay que filtrarsus comentarios. Si le das una ideanueva, lo primero que te dirá es que leparece estúpida pero una semana más

tarde vendrá a verte para proponértelacomo si fuera suya.

Hertzfeld no tardaría mucho en darsecuenta de que lo que Tribble le contabaera la descripción de la realidad. Pocodespués asistió fortuitamente a unaconversación entre Jobs y James Ferrisque le impresionó. Ferris era un directorcreativo que se había incorporado paraayudar a Jobs a crear la carcasa delMac. Jef Raskin había imaginado unordenador horizontal, similar a unamáquina de coser que se abriera pordelante para revelar el teclado. Jobsbuscaba diferenciarse y como aquelladisposición ya había sido utilizada por

un fabricante, Adam Osborne, insistía enque «el Macintosh debía ser diferente atodo lo demás», así que intentabaconvencer a Ferris:

—Se trata de elaborar una imagenclásica que nunca se quede anticuada.Piensa en el Volkswagen Beetle.

—No me parece que sea el mejormodelo. Las líneas tienen que servoluptuosas como si fuera un Ferrari —respondió Ferris.

—No, un Ferrari tampoco. ¡Será unPorsche!

Una semana después, Jobs y Ferrisdecidieron romper con losconvencionalismos y optaron por una

estructura vertical. Jerry Manock,creador de la carcasa del Apple II, seríael encargado de concebir la del Mac conla ayuda del diseñador Terry Oyama.Como era de esperar, su primer modelofue criticado duramente por Jobsaunque, aun así, concedió que «habíaque empezar por algo».

Durante una reunión, en junio de1981, Burrell Smith presentó la placabase del Macintosh y Steve le comentósus críticas, aunque sólo en el planoestético.

—Esta parte es preciosa pero loschips de memoria son un espanto. Estándemasiado juntos.

—¿Y qué más da? —quiso saber unnuevo miembro del equipo—. ¿A quiénle importa el aspecto de la placa base?Lo importante es su funcionamiento.Nadie va a verla.

Steve Jobs refutó el argumento convehemencia:

—La voy a ver yo y lo que quiero esque sea lo más bonita posible, aunqueesté dentro de la carcasa. Nunca oirás aun buen carpintero decir que utilizamadera mala en el fondo de un armariocon el pretexto de que nadie la va a ver.

Smith insistía en hacer valer suopinión mientras los demás miembrosdel equipo intercambiaban miradas

cómplices, sabedores de que se estabaenfrascando en una batalla perdida.

En marzo de 1981, Jobs fue invitadoa participar en las conferencias de BenRosen, el inversor estrella de SiliconValley, y dejándose llevar por laretórica no pudo evitar desgranaralgunas pistas de hacia dónde se dirigíaApple con el impulso que les daría elMacintosh. Uno de los asistentes,programador y director de su propia yemergente empresa, un tal Bill Gates, sequedó electrizado por el discurso deJobs y a la salida de la conferencia seenfrascaron en una conversaciónapasionada. De la misma edad que su

interlocutor, Gates acababa de firmar unimportante contrato para suministrar elsistema operativo que llevaría instaladoel PC de IBM.

Sospechando que la revolución queJobs anunciaba veladamente estaba máscerca de lo que otros podían sospechar,se acercó para tratar de tirarle de lalengua. Insistió en conocer más detallese incluso le propuso que Microsoft sehiciese cargo del diseño de algunos delos programas para el misteriosoordenador que se perfilaba en elhorizonte. El zorro había metido elhocico en el corral.

En la primavera de 1981, Bruce

Horn estaba a punto de graduarse por laUniversidad de Stanford cuando recibióuna llamada de Jobs, que se había fijadoen él en Xerox PARC, donde habíatrabajado a tiempo parcial.

—Bruce, soy Steve. ¿Qué piensas denuestra compañía?

—Está bien pero ya he aceptado untrabajo en VTI Technologies.

—¿Qué? Olvídalo. Ven mañana aApple a las nueve. Tenemos muchascosas que enseñarte.

El día siguiente, Horn se reunió conel equipo del Mac empezando por Jobs,que no ahorraba adjetivos a la hora dedescribir el proyecto. Según él, Apple

no sólo estaba preparando un ordenadornuevo sino que se trataba de un objetohistórico que revolucionaría el acceso alconocimiento. Durante dos días, losingenieros le hicieron todo tipo dedemostraciones del potencial delordenador en el que estaban trabajandoy, poco a poco, Horn se dejó llevarseducido por lo que estaba viendo. Ellunes siguiente llamó a VTI paraavisarles de que se incorporaba aApple. Estaba convencido: el Maccambiaría el mundo. También ante lainsistencia de Jobs, Chris Espinoza, quehabía participado en los comienzos deApple cuando aún no había cumplido

quince años y que había regresado a susestudios, dejó la universidad para unirseal equipo del Mac.

Para tener el campo libre para elproyecto Macintosh, Steve participó enla salida de Mike Scott. Lareestructuración directiva llevó a MikeMarkkula al puesto de consejerodelegado y Jobs fue nombradopresidente del consejo. «Mike Scottdespidió a mucha gente sin seguir elcauce adecuado», recuerda Wozniak, «yeso le costó el puesto. Además se habíadeshecho de gente muy buena». Scottabandonó Apple oficialmente el 10 dejulio de 1981 tras redactar una carta de

dimisión en la que dejaba constancia desu desencanto.

A principios del verano, Jobs,Raskin y Hertzfeld recibieron a BillGates y a otros tres ingenieros deMicrosoft. Jobs hizo los honores y loscuatro invitados fueron deslumbradoscon una demostración del interfazgráfico que corría en un prototipo delMacintosh. Gates ametrallaba aHertzfeld a preguntas para conocer lospormenores de aquella máquinamilagrosa y su gran curiosidad alarmó aSteve Jobs que, en varias ocasiones, ledijo a Hertzfeld que no comentase losdetalles. La investigación seguía en

curso y no era conveniente filtrar lainformación más sensible.

Bill Gates, gracias a su excelentevisión de futuro, era consciente delpotencial del que estaban hablando. Erael ordenador del mañana y tenían queestar allí, incluso invirtiendo en elproyecto. Al fin y al cabo, se decía, elMacintosh necesitaba programas.Durante la cena que siguió a lapresentación, las dos partes acordaronque Microsoft realizaría tres programaspara el Mac, concretamente elprocesador de textos Word, la hoja decálculo Multiplan y el programa degráficos Chart. Dado que Jobs tenía

pensado lanzar el Macintosh en octubrede 1982, les impuso unos plazos muyajustados. Sin embargo, Bill Gates nopodía dejar de pensar en otra idea.Desarrollaría su propia interfaz para elPC de IBM, inspirada en la del Mac.Nada más regresar a Microsoft, se pusoen contacto con Xerox para comprar unalicencia de las herramientas gráficasdesarrolladas en el PARC. El sistemaoperativo Windows acababa de nacer.

Con motivo del lanzamiento oficialdel PC de IBM, en agosto de 1981, Jobsse permitió el lujo de dar la bienvenidaen público al temible contrincante conun anuncio a página completa en el Wall

Street Journal del 12 de agosto.«Bienvenida, IBM. En serio. Bienvenidaal mercado más apasionante eimportante desde que comenzó larevolución informática hace 35 años. Yenhorabuena por vuestro primerordenador personal. Poner el poder deun ordenador al alcance de las personaspermite mejorar la manera en quetrabajan, piensan, aprenden acomunicarse y ocupan su tiempo libre.Hoy en día, los conocimientos deinformática se están haciendo casi tannecesarios como saber leer y escribir.Cuando inventamos el primer ordenadorpersonal, calculábamos que, en todo el

mundo, más de 140 millones depersonas podrían comprar uno sicomprendían sus ventajas. Sólo elpróximo año, calculamos que un millónlargo habrá adquirido esosconocimientos y, durante la próximadécada, el ordenador personal seguirácreciendo de manera exponencial.Esperamos una competencia responsableen el tremendo esfuerzo de distribuiresta tecnología americana al mundo yapreciamos la amplitud de vuestrocompromiso. Nosotros aumentamos elcapital social desarrollando laproductividad individual. Bienvenidos aesta aventura. Apple».

La táctica de Jobs era inteligenteporque recalcaba que Apple había sidola primera en lanzar un ordenadorpersonal y, al dar la bienvenida a IBM,dejaba claro su señorío, dando aentender que la empresa de Californiano temía al número uno de lainformática. En aquella época, lacompañía de Jobs y Wozniak habíavendido 300.000 Apple II, un tercio delparque total de ordenadores personales.

Sin embargo, el relanzamiento delApple III mejorado, en noviembre de1981, pasó sin pena ni gloria y las cosasempezaban a ponerse difíciles. Por suparte, el PC de IBM conocía unos

inicios más que honorables para laépoca al agotar las primeras 50.000unidades entre septiembre y diciembre(frente a las 135.000 de Apple en todoel año). El número uno de la informáticasurgía como duro competidor desde elprimer momento.

Pero Jobs no estaba nervioso. Susesperanzas para contrarrestar la temidallegada de IBM estaban depositadas enel Macintosh. Era la libertad, ladiversión y la estética frente a un PC deIBM triste y aburrido. Además, aldesmontar el PC, los ingenieros deApple, entre ellos Hertzfeld,descubrieron que la máquina estaba

ridículamente mal concebida. Losmiembros del equipo de Macintosh (alos que Jobs llama los piratas) eranconscientes de que estaban en otro nivel,y se empecinaron en crear un productode una envergadura completamentediferente guiados por un espírituperfeccionista hasta niveles ridículos.

En cuestiones sentimentales, Jobsmantenía una relación con la cantante defolk Joan Baez, diecisiete años mayorque él (por aquel entonces tenía 23) ytodo un símbolo que había sido la musade Bob Dylan, a quien Steve Jobsidolatraba sobre todas las cosas. Sinembargo no duró mucho. Su siguiente

pareja sería una atractiva mujer con uncarácter de armas tomar llamadaChristina Redse, de quien se decía quetenía un gran parecido con la actrizDarryl Hannah, con la que mantuvo unarelación durante varios años.

Un día de diciembre, Bruce Horn sequejó a Andy Hertzfeld de que eldesarrollo del Mac estaba basado en unprototipo de ordenador, el Lisa, que élaún no había visto. «Tal vez deberíairme a una empresa de verdad, dondesuministren las herramientas adecuadasa sus desarrolladores», amenazóenfurecido. A Hertzfeld no le gustó elcomentario y se fue a buscar a Jobs para

sugerirle que tal vez debían deshacersede Horn. Para su sorpresa, Jobs lerespondió: «¡No! ¡Dale un ordenador!».

Al día siguiente, Bruce Horn recibióun mensaje de Steve indicándole que sedirigiera a un despacho concreto de unedificio de Apple para que se llevara elordenador que encontraría allí. Laoficina en cuestión era la de John Couch,jefe del proyecto Lisa, así que a pesarde la seguridad de disponer de unmensaje firmado por Jobs, se llevó elequipo con cierta inquietud. «A día dehoy, sigo sin saber a ciencia cierta siSteve lo había acordado con John Coucho si éste último tuvo la sorpresa de

encontrarse con un escritorio vacío»,admite.

A principios de 1982, los locales deTexaco se habían vuelto a quedarpequeños y Jobs decidió reubicar alequipo de Macintosh a un espacio en elcampus de Apple con el tamañosuficiente para acomodar a unascincuenta personas. En aquella época, laprincipal preocupación de Jobs eraencontrar al ejecutivo adecuado parapreparar y liderar el lanzamiento delMac. Don Estridge, el directivo de IBMque había impulsado el proyecto del PCde IBM hasta su comercialización, fue elelegido. Para tentarle, le prometió un

salario anual de más de un millón dedólares pero Estridge declinó lasuculenta oferta.

Como segunda opción, Jobs habíaechado el ojo a un as del márketing de38 años llamado John Sculley, cuyoséxitos le habían dejado anonadado.Sculley había sido capaz de mejorar lapopularidad de Pepsi Cola entre la gentejoven consiguiendo ganar cuota demercado frente a Coca Cola, sucompetidor y dominador histórico delsector. Jobs veía en él a un genio en suámbito y pensaba que su perfil era idealpara una empresa como Apple.

La popularidad del fundador de

Apple era tal que, cuando John Sculleycontó a su hija que Jobs iba a venir avisitarle, ésta se puso a gritar: «¡SteveJobs! ¡Vas a ver a Steve Jobs!» como sifuera Mick Jagger. «Como tantos otros,me sentía subyugado por aquel niñoprecoz, cautivador y legendario». Desdeel primer momento, en aquella entrevistaen 1982, se quedó atónito ante laaudacia del fundador de Apple. Jobs,por su parte, apreciaba la apertura deespíritu del presidente de PepsiCo.

«Desde que le conozco, a Stevesiempre le han apasionado los productosbonitos. Cuando vino a verme se quedófascinado porque tenía bisagras y

cerraduras diseñadas especialmentepara las puertas (estudié diseñoindustrial). Ésa era nuestra pasióncomún, no la informática», aseguraSculley. «Yo no sabía nada deinformática o al menos nada más quecualquier otra persona en aquella épocaen la que vivíamos el comienzo de larevolución del ordenador personal. Sinembargo, compartíamos una misma fe enlas virtudes de la belleza del diseño.Steve pensaba que había que concebir eldiseño partiendo de la experiencia delusuario; siempre veía las cosas desdeese punto de vista. Al contrario quemuchas personas que trabajaban en

márketing y que se habrían lanzado ahacer estudios de mercado parapreguntar a la gente qué es lo quequerían, Steve prefería adelantarse:"¿Cómo voy a preguntar a alguien cómodebería ser un ordenador basado en uninterfaz gráfico si nadie tiene la menoridea de lo que es ni lo ha vistojamás?"».

Nada más poner los pies enCupertino, Sculley quedó desconcertadopor el estilo de Apple (algo queadmitiría años después en susmemorias). «Mike Markkula me recibiócon la camisa remangada y pantalóninformal. Yo era el único en toda la

planta que llevaba traje y me sentíaincómodo. La mayoría de la gente deApple vestía más informal que elpersonal de mantenimiento de Pepsi. Elpresidente de la compañía, tenía unapequeña sala con una mesa redonda enel centro en lugar de tener un despachoal uso. El lugar estaba limpio yordenado y detrás de él se situabanvarios ordenadores Apple quemostraban las cotizaciones bursátiles».

Sin embargo, su sorpresa sería aúnmayor al descubrir la oficina de Jobs,situada al otro extremo de la planta.Fuera, varias personas esperaban en filaa que les llegara el turno mientras el

teléfono no dejaba de sonar. Jobs iba envaqueros y llevaba una camisa decuadros remangada. «Lo curioso era queSteve no tenía ordenador en su despachosino piezas electrónicas y carcasasdispersadas. Reinaba una sensación debatiburrillo y desorden. En las paredeshabía pósters y fotos pegadas con celo».Jobs acababa de regresar de Japón ytenía en el despacho los elementos de unproducto nuevo que había comprado ensu viaje. «Cada vez que Steve veía algonuevo, quería saber más. Lo desmontabay trataba de entender sufuncionamiento».

Manock y Oyama habían propuesto

seis prototipos de carcasa para el Mac aJobs antes de obtener su aprobación y,en febrero de 1982, el diseño ya estabaterminado. Para celebrarlo, organizaronuna fiesta con mucha bebida y Jobs soltóla extravagante idea de que, comobuenos artistas, los ingenieros del Macdebían firmar su creación. Todos losmiembros del equipo firmarían en elinterior de la carcasa de plástico. Paraello, durante los cuarenta minutos queduró la celebración se hizo circular unahoja de papel por la mesa que firmarontodos. El último en hacerlo fue el propioSteve Jobs.

Durante aquellos tres meses, Jobs

seguía recibiendo a Bill Gates en suoficina de California para que lemantuviese al tanto de los progresos enlos programas que le habían encargado.La relación comenzó a deteriorarseporque Microsoft no avanzaba con larapidez necesaria para cumplir losplazos. Jobs regañaba a su interlocutor yle exigía que trabajase con másintensidad en el Mac y abandonase sucolaboración con IBM, unamultinacional que comparaba con eldemonio. Gates, por su lado, enumerabacon gusto la lista de fallos de desarrolloa los que los ingenieros de Microsofttenían que hacer frente y se burlaba de

Jobs: «Steve, si no corriges todos esosproblemas, no vas a vender un soloMac». Saltaban chispas entre los dossuperdotados y, en privado, Gatesadmitía su desesperación ante lapersonalidad de Jobs: «medesesperaban frases como que Macconquistaría el mundo».

El ambiente en Apple era algo de loque sus trabajadores se sentíanorgullosos e intentaban preservar. Porejemplo, un día de marzo de 1982, SteveJobs, Andy Hertzfeld y Burrell Smithentrevistaron a un candidato potencialque les había recomendado una personade Apple. El hombre, trajeado y con

corbata, les pareció pomposo e irritado.Como casi no respondía a las preguntas,Jobs comenzó a exasperarse y pasó a laofensiva con preguntas como «¿A quéedad perdiste la virginidad? […] ¿Cómodices? ¿Sigues siendo virgen?».Hertzfeld y Smith soltaron una carcajadamientras el candidato, confundido, nosabía qué responder. «¿Cuántas veceshas tomado LSD?», siguió inquiriendoJobs. Hertzfeld decidió salir al rescatedel infortunado aspirante y le planteóuna pregunta técnica. Éste se rehizo ehiló una respuesta larga y tendida queimpacientó a Steve que masculló: «Glu,glu, glu». De nuevo, Hertzfeld y Smith se

pusieron a reír, acompañados por Jobs,y el hombre se levantó de repente,explicando que no era la personaadecuada para el puesto de trabajo, a loque Jobs respondió, secamente, con un«fin de la entrevista».

A los piratas del Macintosh lescostaba plantarse ante los caprichos deJobs. Una de sus ideas más extrañastenía que ver con los conectores deextensión del Macintosh. Wozniak era undefensor acérrimo de aquellosconectores que, presentes en los PC,permitían al usuario aumentar lascapacidades del ordenador. De hecho, elApple II estaba equipado con siete

conectores que admitían tarjetas deampliación.

Jef Raskin, al iniciar el proyectoMacintosh, había decidido limitarlosporque entendía que complicabandemasiado el diseño de la placa base.Curiosamente, ésa era una de las pocascosas en las que coincidía con Jobs yéste tomó una decisión que, después,parecería totalmente infundada: elordenador estaría desprovisto deemplazamientos de extensión y, paraevitar cualquier tentación, el Mac sealojaría en una carcasa precintada queimpidiera su apertura por el usuario.

Burrell Smith, responsable de la

concepción del material, trató deoponerse a la idea, alegando que loscomponentes electrónicosevolucionaban muy deprisa y que el Macpodría quedarse obsoleto al pocotiempo de salir al mercado. Eranecesario prever la posibilidad deampliar sus capacidades y, para eso,sugirió incluir al menos unemplazamiento de extensión. Sinembargo, se encontró con un rechazocategórico.

Preocupado, Burrell decidiómanejar la polémica con tacto y, junto asu colega Brian Howard, ideó unaconexión a la que sutilmente

denominaron puerto de diagnóstico ycuya función era, supuestamente, la deservir para el control de posibleserrores de fabricación. El subterfugio leduró varias semanas hasta el día en queRod Holt, que estaba ayudando a Jobs acrear el Mac, se dio cuenta de que cadavez que se mencionaba la expresiónpuerto de diagnóstico se perfilaban unassonrisas disimuladas y dio barreno a laextensión.

Jef Raskin, por su parte, seguíasoportando un varapalo detrás de otro.Jobs, que un año antes le habíadesplazado de la dirección del proyectoMac relegándole a la dirección del

desarrollo del sistema operativo y losmanuales, le anunció en mayo de 1982que también se encargaría del sistemaopertivo. «Puedes quedarte con losmanuales», añadió. «¡No, quédate tútambién con los manuales!», replicóRaskin, fuera de sí, y sobre la marcha,presentó su dimisión. Su decisión sentómal a Mike Markkula quien, enseguida,se propuso hacer que recapacitase. «Note puedes ir de Apple. Danos un mes y teharemos una oferta que no podrásrechazar». Raskin esperó un mes perorenunció a la propuesta de los directivosde Apple. Su rencor hacia Jobs seguiríavivo con el transcurso de los años. «Me

hizo gracia leer un artículo deNewsweek donde Jobs decía: "Todavíatengo varias ideas creativas buenas"»,declaró Raskin en 1986. «Jobs nunca hacreado nada, ni un solo producto. Wozcreó el Apple II; Ken Rothmuller y otroscrearon el Lisa; mi equipo y yo creamosel Macintosh. ¿Qué ha creado Jobs?Nada».

En la creación del Macintosh, Jobscometió otro error de peso. En agosto de1982, Burrell Smith sugirió que el Macdispusiera de una memoria de 256 Kbampliables a 512 Kb para que fueracompatible con los programas másambiciosos pero, de nuevo, Jobs impuso

su veto. El Mac se despacharía con 128Kb sin posibilidad de ampliación de lamemoria. Esa vez, sin embargo, Burrellconsiguió salirse con la suya porque, sindecirle nada a Steve, realizó una placabase susceptible de alojar 512 Kb a sudebido tiempo.

La vida social de Jobs seguía en alzay aquel año adquirió un apartamento enel edificio San Remo de Nueva York,donde se codeaba con vecinos de latalla de Demi Moore, Steven Spielberg,el actor Steve Martin, la princesaYasmin Aga Khan o la hija de RitaHayworth. El prestigioso arquitecto I.M.Pei se encargó de la renovación de las

dos plantas superiores de la torre norte,aunque al final nunca llegaría a mudarsea dicho apartamento.

En Cupertino, el equipo responsabledel Macintosh vivía semanas infernalesde noventa horas. En noviembre de1982, Jobs izó en los locales unabandera negra con una calavera y doshuesos cruzados para definir el territoriodel clan Mac, al que seguía refiriéndosecomo los piratas. Pese a tanto sacrificio,el equipo encargado de realizar el Lisase adelantó al del Mac y John Couch,director del proyecto Lisa, recibió los5000 dólares que se había apostado conJobs a que ellos serían los primeros en

presentar un producto acabado.Apple cerró el año 1982 con un

volumen de negocios de 583 millones dedólares y una capitalización de 1700millones. Los siete millones de accionesde Steve Jobs le aportaron una fortunavalorada en 210 millones de dólares. Afinales de año, la revista Time barajabala idea de nombrar a Steve Jobs hombredel año y envió a un reportero aCalifornia para entrevistar al creativocaliforniano. Poco después, la redaccióncambió de idea y decidió apuntar másalto. Quien de verdad se merecía eltítulo era el propio ordenador. Elartículo interno ensalzaba los modelos

de Commodore, Sinclair, Osborne I,TRS-80 y el Apple II.

Aun así, Jobs protagonizó unreportaje adulador, titulado «La versiónactualizada del libro de Jobs» (en unjuego de palabras con el libro de laBiblia), que definía como sigue al niñoterrible de la informática: «Tiene 27años. Vive en Los Gatos (California) ytrabaja a veinte minutos de su casa, enCupertino, una ciudad de 34.000habitantes a la que ha transformado tantoque algunos habitantes de San Francisco,45 kilómetros más al norte, la hanempezado a llamar Computertino. Jobsno vive como una súper estrella. Su casa

de Los Gatos difícilmente podríaaparecer en una revista de interiorismo.Las camisas recién lavadas se extiendensobre el suelo de una habitacióndesamueblada, del frigorífico cuelga unacarta de amor, en el dormitorio principalhay una cómoda, un colchón, un Apple IIy varias fotos enmarcadas (de Einstein,de su amigo el gobernador Jerry Browny de un gurú). Jobs ha sido vegetarianodurante mucho tiempo pero lo dejóporque “hay que encontrar un equilibrioentre una vida más sana y la necesidadde relacionarse con los demás”. Vistecon ropa informal pero a la moda».Algunas líneas después, el reportero,

Jay Cocks, reproducía un curiosocomentario de Jobs sobre laalimentación. «La cantidad de energíaque utiliza el cuerpo para digerir losalimentos supera con frecuencia a la queobtiene de ellos». Cocks tambiénanunciaba que Jobs se había propuestodonar 10.000 ordenadores Apple a loscolegios de California para obtener unacuantiosa reducción fiscal y entrar confuerza en el mercado juvenil.

En el artículo también interveníanalgunas personas que habían conocido aJobs y que perfilaban un retrato nosiempre halagador. Jef Raskin, reciénexpulsado del proyecto Macintosh, no

desaprovechó la ocasión de criticarle ysoltó una ocurrencia que decía muchodel absolutismo del líder de Apple:«Habría sido un excelente rey deFrancia».

El Lisa se presentó ante la prensa enenero de 1983 y suscitó la admiraciónde los periodistas especializados. Jobsvolvió a tirar de lirismo en suscomentarios sobre la revoluciónconseguida y, a pesar de que la estrellaera el modelo que se presentaba, nopudo evitar mencionar el otro proyectode Apple, el Macintosh, al que anunciócomo un ordenador análogo que sevendería cinco veces más barato, dando

al traste con el interés del público haciael Lisa.

Cuando un reportero le preguntó siel Macintosh respondía a algunaexpectativa del público corroboradamediante estudios de mercado, Jobs lecontestó, mordaz: «¿Acaso crees queGraham Bell hizo estudios de mercadocuando inventó el teléfono?».

Mientras, las conversaciones entreSteve Jobs y John Sculley se eternizabandesde hacía meses y se habíanestancado. El punto culminante llegó el20 de marzo de 1983, durante unareunión en Nueva York. «Entonces, ¿porfin te vienes a Apple?», preguntó Jobs.

«Steve», le respondió Sculley, «meencanta lo que hacéis; es apasionante.¿Cómo no iba a estar cautivado? Pero notiene ningún sentido que vaya». Sculleyle explicó que necesitaba unconsiderable empujón financiero porparte de Apple. Sus exigencias seresumían en un salario de un millón dedólares, otro millón de dólares en bonospor objetivos y otro millón más comoindemnización por despido en el caso deque las cosas no se desarrollaran segúnlo previsto.

«¿Cómo has llegado a esas cifras?»,quiso saber Jobs. «Son cifras redondas yme facilitan la relación con Kendall

(cofundador de Pepsi)». «Aunque tengaque pagártelo de mi bolsillo, quiero quevengas. Tenemos que resolver estasituación porque eres la mejor personaque conozco. Sé que eres perfecto paraApple y Apple se merece lo mejor».«Steve, me encantaría ser tu asesor yayudarte de varias maneras. No dudes enllamarme cuando estés Nueva York, esmuy estimulante pasar tiempo contigopero sinceramente no creo que puedamarcharme a Apple».

Después de una pausa, Steve lanzóuna frase decisiva que atormentaría aSculley durante días y que él encajócomo un puñetazo en el estómago. «¿Qué

prefieres, pasar el resto de tus díasvendiendo agua azucarada o aprovechartu oportunidad de cambiar el mundo?».Era una oferta para hacer historia y, unmes más tarde, se trasladó a Cupertino.

Los inicios de Sculley en Applefueron tímidos ya que la informática noera su fuerte. Durante largos meses semovió a la sombra de Jobs, intentandocomprender los entresijos de Apple. Suaprendizaje era complicado porque elsocio fundador prefería concentrar suatención en la creación del Macintosh yapenas tenía tiempo para hablar debalances y demás futilidades.

En cierto modo, la llegada del ex

presidente de PepsiCo a Applerepresentaba un choque de culturas.Sculley era el perfecto ejemplar delestilo Nueva Inglaterra, siempretrajeado y con corbata, formado en elcapitalismo riguroso protestante yacostumbrado a evolucionar en unentorno amanerado y correcto. Peroahora, de pronto, estaba rodeado depasotas modernos en vaqueros ycamiseta, y asistía a reuniones que confrecuencia terminaban en trifulcas. En suaterrizaje en la empresa, Sculleydescubrió, desconcertado, el método deJobs.

«Steve no dudaba en calificar el

trabajo de los ingenieros de “putamierda” y les echaba de su despacho,furioso. Ellos se hacían pequeños yreunían la energía suficiente para volvera su laboratorio y empezar de nuevo.Aunque la crítica estuviera justificada,su comportamiento me dejabaestupefacto».

—Déjalo —podía decir Steve—.Tienes que hacer así —y les soltaba unalarga arenga—. ¿Por qué no haces lascosas como es debido? Esto no es lobastante bueno. Tú sabes que lo puedeshacer mejor.

—Steve, eso no lo podemos hacer,es demasiado complejo —le respondía

algún ingeniero de diseño.—No es verdad. Si lo que ocurre es

que no lo sabes hacer, busca a otrapersona.

John Sculley no salía de su asombroante el sacrificio que Jobs era capaz deobtener de sus tropas. «Pese a suextrema exigencia, Jobs aportaba unainspiración colosal a su equipo y lesincitaba a conseguir algo grande. Lesempujaba hasta sus límites y, al final,ellos mismos se quedaban sorprendidosde lo que habían conseguido. Poseía unsentido innato para extraer lo mejor dela gente».

El lanzamiento del Lisa supuso un

duro revés para Apple. Pocos directivosestaban dispuestos a desembolsar los10.000 dólares necesarios para adquirirel ordenador soñado. Encima, paraempeorar más las cosas, eraincompatible con el Apple II, el AppleIII y el esperado Macintosh. Mesesdespués, hileras enteras de Lisas sinvender eran abandonadas en unvertedero de Utah.

Debbie Coleman era la jovendirectora de la fábrica encargada deproducir el Macintosh. Cuando Jobsvisitaba las instalaciones lo hacíaenfundado en unos guantes blancos conlos que tocaba todas las superficies en

busca de rastros de polvo. El másmínimo rastro de suciedad era capaz deenfurecerle. «Al principio había polvopor todos lados: en las máquinas, en loalto de las escaleras, en el suelo… Leinsistía a Debbie en que mandaralimpiarlo todo y le explicaba que setenía que poder comer en el suelo de lafábrica. Ella enloquecía. No entendíapor qué nadie necesitaría tener quecomer en el suelo», relataría Jobsdespués.

«La fábrica empezó a estar limpiapero seguía habiendo conflictos conDebbie en otros puntos. Un día llegué yhabía reorganizado algunas máquinas.

Hasta entonces habían estadodistribuidas un poco al tuntún, peroahora estaban en línea recta, en unentorno visualmente ordenado, sin queyo le hubiese dicho nada. Habíaentendido de qué se trataba y no tuveque volver a hablarle del tema. A partirde ese momento, despegó como uncohete porque había comprendido elprincipio subyacente y la fábricaempezó a funcionar de maravilla».

Una de las primeras decisiones deSculley fue bastante sensata. En aquellaépoca, la empresa concentraba granparte de sus esfuerzos de promoción enel Apple III, que había sido lanzado en

mayo de 1980 y, a pesar de su caóticoinicio y de que las ventas patinaran, seseguían haciendo inserciones depublicidad a página completa en revistascomo Time. Apple trataba de comunicarel mensaje de que el Apple III era unamáquina para profesionales mientras queel Apple II era básicamente lúdica. Aunasí, el público no respondía y el nuevoproducto ya presentaba unas pérdidasanuales de sesenta millones de dólares.Por alguna razón, los usuarios seguíanprefiriendo el viejo Apple II, unordenador para el que se podíanencontrar más juegos y accesorios.

«Cabía preguntarse por qué Apple

abandonó durante tanto tiempo el AppleII, un ordenador que continuabaproduciendo beneficios», lamentaWozniak. «Al parecer, había variosdirectivos que querían probar su propiagenialidad e incluso habían pedido a losingenieros que añadieran circuitos a laplaca del Apple II para desactivarciertas características. ¿De dónde veníaaquella locura por el Apple III, cuyofracaso había sido prácticamenteinstantáneo? En las primeras semanasdespués de haber sido puesto a la ventaya tenía demasiadas anomalías comopara que fuera a parecer jamás unabuena elección».

Sculley observó la situación desdela imparcialidad y, como buen gestor,decidió cerrar inmediatamente el grifode las actividades del Apple III pararehabilitar al Apple II. Steve Wozniakacababa de regresar a Apple tras dosaños de ausencia y enseguida fuedestinado al equipo del Apple II con elobjetivo de ultimar los nuevos modelosdel ordenador, el IIc y IIe. Sin embargo,casi toda la atención permanecía fija enel Macintosh.

«Sculley y Jobs actuaban de formamuy similar. Sculley era el presidente yJobs le proporcionaba continuamentedatos sobre el mercado, los productos,

las opciones, las tecnologías… De todasformas, se habían decantado claramentepor el Macintosh», añade Woz.

Hacia mediados de 1983, la tensiónentre Apple y Microsoft subió un gradocuando Jobs y Sculley descubrieron queesta última había anunciado un programapara PC, Windows, inspirado en lainterfaz del Mac. Furioso, Jobs se echóa gritar. «¡Quiero ver a Bill Gates en midespacho antes de que se ponga el sol!».

El fundador de Microsoft aterrizó enCalifornia para exponerse a los alaridosde Jobs, convencido como estaba de queGates era un traidor y que Windows eraun robo puro y duro de la tecnología de

Apple. Jobs no dejaba de preguntarse siApple podría seguir trabajando conquien había abusado de su confianza yhabía plagiado sus ideas.

Por lo general, los interlocutores deJobs se dejaban intimidar pero BillGates no era un ingeniero de Apple ni unsimple proveedor de la compañía. Conmucha calma, rechazó sus acusaciones yexplicó que Microsoft se había limitadoa actuar de la misma forma que Apple,inspirándose en los descubrimientos delXerox PARC (y que se habíanpreocupado de patentar sus aplicacionesde dicha tecnología).

Contrariado, Jobs preparó la

represalia. A falta de pocos meses parael lanzamiento del Mac, le explicó quehabían decidido no incluir tantosprogramas preinstalados y que entre losdamnificados por esa decisión estabanlos programas de Microsoft. Sinembargo, Bill Gates descubriría pocodespués que Jobs le había engañado yque Apple había desarrollado versionesde dos de sus programas (MacPaint yMacWrite) y que se incluirían con lamáquina. Pese a su enfado, no logrócambiar la decisión de Jobs.

Apple cerró el año 1983 con unvolumen de negocios de más de 1000millones de dólares, gracias sobre todo

a la popularidad del Apple II, cuyaimagen seguía intacta a los ojos de losconsumidores y del que seguíandistribuyéndose 100.000 unidades almes. Sin embargo, IBM avanzabarápidamente y, en cuestión de dos años,el gigante azul se había hecho con elnúmero uno de la informática domésticacon una cuota de mercado del 30%desbancando a Apple que se habíaquedado como segunda opción con un21%.

A Jobs no le importaba demasiado.Estaba convencido de que ellanzamiento del Macintosh haría que ladirección del viento cambiase y era

cuestión de tiempo que desbancasen almastodonte informático. Frente a unvalor de 40.000 millones de dólares ylos 350.000 empleados de IBM, Applellegaba apenas a los 3000 millones yempleaba a 4645 personas. Aun así,Jobs no perdía la ocasión de señalar algigante de los gigantes como la pieza aabatir.

Probablemente, el mejor ejemplo essu intervención pública en unaconferencia de seguidores de Apple enotoño de 1983. Con arrogancia y maliciase dedicó a enumerar lo que, en suopinión, habían sido grandesoportunidades que IBM había

desperdiciado. En 1958 no habíantenido la clarividencia de comprarXerox. Diez años después, no vieronvenir la aparición de losminiordenadores y DEC se anticipó. En1977, Apple se les había vueltoadelantar al inventar —al menos eso eralo que él mantenía —el ordenadorpersonal, mientras IBM seguía mirandohacia otro lado. Jobs no considerabaotros competidores; para él, el mercadose reducía a una lucha entre las dosempresas.

A continuación dio un girodramático en su discurso y situó alpúblico en el año que estaba a punto de

comenzar: «Nos trasladamos a 1984.Parece que IBM quiere quedarse contodo», explicó Jobs. «Apple aparececomo el único rival capaz de competircon IBM. Los distribuidores, que habíanacogido a IBM con los brazos abiertos,empiezan a temer un predominioabsoluto del mercado y se vuelcan cadavez más en Apple, la única fuerza quepuede asegurarles su libertad futura.IBM insiste en quedarse con todo yapunta con sus cañones contra su últimoobstáculo: Apple».

«¿Dominará el Gran Azul toda laindustria?», inquirió Jobs a unaaudiencia que grita que no. «¿Tenía

razón George Orwell sobre 1984?»volvió a preguntar dando paso a lapresentación de un histórico anuncio enel que comparaba a IBM con el GranHermano.

08La revolución Mac

«El Mac tiene el equipo másformidable con el que he trabajadojamás. Es un ordenadorexcepcionalmente brillante. Pero lo quees más importante es que su filosofía sebasa en que el propio viaje es larecompensa. El equipo que lo hadesarrollado desea con fervor que sehaga un lugar en el mundo. A día de hoy,el Macintosh les importa más que suvida privada».

La fuerza motriz del Macintosh es

este equipo. Por desgracia, no puedopasar con ellos todo el tiempo que megustaría porque tengo otrasresponsabilidades pero siempre quetengo un rato me escapo a verles porquees el sitio más divertido del mundo.

El Apple II desprendía algo mágico,difícil de explicar. Por segunda vez enmi vida he vuelto a sentir esa excitación.Y ha sido gracias al Macintosh. Es deesas oportunidades que no suelen surgirmuy a menudo. Desde el principio,sabes que es algo grande. Todosqueremos que sea perfecto y trabajamossin descanso para conseguirlo. Cada unosiente una responsabilidad personal

hacia el producto.El Macintosh es el futuro de Apple

Computer. Ha sido fruto del talento deun increíble grupo de personas. Lamayoría de las empresas no les habríandado la oportunidad de causar tantoimpacto. E incluso en Apple nopodemos garantizar que el equipo vaya aestar unido eternamente. Tal vezcontinúen juntos en otra versión del Macpero, después, cada uno seguirá supropio camino. Por ahora hemospermanecido juntos para poder creareste nuevo producto con la convicciónde que quizá sea lo mejor que vamos ahacer en toda la vida.

Steve Jobs redactó este texto para elprimer número de Macworld, la primerarevista dedicada al Macintosh, editadoen 1984, convencido como la mayoríade sus colegas de Apple de que el nuevoordenador representaba una revolucióntan grande que la adhesión del públicoestaba asegurada.

Las semanas previas al lanzamientodel Macintosh fueron febriles y losprogramadores apenas dormían un parde horas al día. Varios meses antes,Jobs había contratado los servicios deun diseñador alemán de gran talentollamado Hartmut Esslinger, creativo delestudio Frogdesign, para que ultimara el

aspecto general del ordenador. Encajadoen una carcasa monobloque diseñadapor Jerry Manock y Terry Oyama, yestilizado por Esslinger, el Mac sedistinguía por unas finas líneas quealigeraban las superficies, con unosángulos sutilmente redondeados. Era unaobra de arte en sí mismo.

Mientras, Steve Jobs y John Sculleydebatían sobre el precio del Mac. Losingresos de Apple iban a la baja y eldesarrollo del Mac había arrasado conla tesorería de la empresa. Sin embargouna de las primeras decisiones deSculley fue aumentar considerablementeel presupuesto publicitario de Apple.

El debate causaba estragos entre losdos. ¿Cuál el precio adecuado? El nuevoconsejero delegado quería recuperar lasinversiones pero Jobs alegaba que loscompradores potenciales sedesanimarían ante un precio demasiadocaro. Para estimular la reflexión,intercambiaban posiciones y Jobsdefendía un precio alto mientras queSculley apoyaba lo contrario. «A Stevey a mí nos gustaba defender una posturay luego la contraria, adoptando losargumentos de la otra parte. Lohacíamos constantemente cuandodebatíamos nuevas ideas, nuevosproductos e incluso cuando hablábamos

de los compañeros», recuerda Sculley.En paralelo, Jobs y Sculley se

reunían sin cesar con los medios parapredicar la buena nueva de la revoluciónMac. La revista Playboy reservó a Jobssu entrevista mensual, que se publicaríaen febrero de 1985 y donde, con unénfasis casi mesiánico, Jobs comparabala llegada del Mac ni más ni menos quecon la invención del teléfono.

«Si hace cien años alguien lehubiera preguntado a Graham Bell quése podría hacer con un teléfono, elinventor habría sido incapaz dedescribir hasta qué punto iba arevolucionar el mundo. No podía

sospechar que, un día, las personasllamarían para preguntar qué películasvan a proyectarse el día siguiente, hacerla compra o comunicarse con un familiaren la otra punta del mundo. Hay querecordar, aun así, que el telégrafo sehabía presentado en 1844 y que habíamarcado un avance fantástico en lastelecomunicaciones: cualquiera podíaenviar un mensaje de Nueva York a SanFrancisco en una tarde».

Para mejorar la productividad de lasempresas, se plantearon instalar untelégrafo en todas las oficinas. Sinembargo, para ser capaz de usarlo habíaque dedicar al menos cuarenta horas a

aprender morse, un extraño códigocompuesto de puntos y rayas, algodemasiado difícil para la mayoría de lagente. Por suerte, hacia 1870 Bellpatentó el teléfono, que cumplía elmismo cometido que el telégrafo pero sepodía utilizar al instante.

Hoy nos encontramos en la mismasituación. Algunos hablan de instalar unPC de IBM en cada oficina pero eso nofuncionaría porque, esta vez, los códigosque hay que aprender son las líneas decódigo con barras oblicuas inversas y suaprendizaje es tan complejo comoaprender morse. La generación actual deordenadores ya se ha quedado anticuada.

Queremos que el Macintosh sea,como el primer teléfono, unaherramienta para el gran público. Ése esel papel del Macintosh. ¡El primerteléfono de nuestro sector!.

Para lanzar el Macintosh, Jobsquería un vídeo publicitario fuera de locomún y, para ello, la agenciaseleccionada, Chiat/Day, recurrió a losservicios del cineasta Ridley Scott (eldirector de moda desde el estreno deBlade Runner), que realizó un anunciobasado en el libro 1984 de GeorgeOrwell.

Apocalíptico, el anuncio retrataba auna civilización gris compuesta de seres

fantasmagóricos que se dirigían, comoesclavos amorfos, hacia un auditoriomientras de fondo se oía el discursoenrabietado del Gran Hermano.Perseguida por unos policías vestidosde negro y con casco, una corredorarubia, con pantalón corto en rojo vivo ycamiseta de Macintosh, irrumpía en lasala y lanzaba un martillo hacia lapantalla desde la que el Gran Hermanose dirigía a la población. Un vientofresco se extendía por los rostros de losespectadores, que recobraban la vida, yun rayo de sol entraba en la sala. Elmensaje final era explícito. «El 24 deenero de 1984, Apple Computer

presentará el Macintosh. En esemomento sabrás por qué 1984 no va aser como 1984».

El vídeo debía emitirse durante laSuperbowl, la final de la LigaProfesional de Fútbol Americano, elevento televisado con mayoresaudiencias en EE.UU. Sin embargo, unasemana antes de la emisión, el consejode administración de Apple vio el vídeoy la mayoría de sus miembros sequedaron horrorizados. Su decisión fuerevender el espacio contratado para laSuperbowl pero la suerte se puso decara para Steve y ante la falta de tiempopara encontrar alguien interesado en

comprarlo, no lo consiguieron. «Lasuerte es una fuerza de la naturaleza»,dirá Jobs a propósito del vídeo. «Lamención de 1984 parecía tan evidenteque tuve miedo que alguien se nos fueraa adelantar pero nadie lo hizo».

En las navidades de 1983, Jobsorganizó una gran fiesta con música deStrauss en el Saint Francis Hotel de SanFrancisco, en honor a los artistas quehabían participado en la creación delMac. A cada uno le regaló un ordenadorcon su nombre grabado en una placapersonalizada.

Un reportero que entrevistó alequipo por aquella época escribió que

«el desarrollo del Macintosh ha sidotraumático, feliz, extenuante, demente,enriquecedor. Para todos los que hanparticipado en él ha sido elacontecimiento más importante de suvida».

El 23 de enero de 1984 el Macintoshfue presentado en sociedad en eldescanso del tercer cuarto de laSuperbowl, cuando el 46,4% de loshogares americanos estaban viendo elpartido. El devastador anuncio dirigidopor Ridley Scott (que recibiría más de35 premios en diferentes festivalespublicitarios, entre ellos el León de Orode Cannes) descubrió a los

estadounidenses el ordenador soñadopor Jobs. Al día siguiente, la época delos pantalones vaqueros había pasado ala historia y el nuevo Jobs, vestido a lamoda de los ochenta con traje, camisablanca y pajarita, se subió al escenariodel auditorio Flint Center de Cupertinoante un público obviamente entregado ala causa.

Jobs recitó varias estrofas de BobDylan, su cantante favorito, («lostiempos están cambiando») y confesó sumiedo a que IBM acabara dominando elmundo de la informática domésticaintentando imponer los mismos métodosabusivos que había empleado veinte

años atrás. Después de describir alMacintosh como «demencialmentegenial», elogió sus cualidades gráficasy, con los ojos húmedos de la emoción,retiró lentamente la tela que cubría elprodigio para, acto seguido, introducirun disquete en la ranura frontal. Elauditorio contuvo la respiración y porlos altavoces comenzó a sonar la bandasonora de Carros de fuego mientras enla pantalla aparecían las palabras«demencialmente genial». Acontinuación apareció un dibujo de unageisha creado con MacPaint y despuésapareció el MacWrite con su variedadde fuentes disponibles para el usuario.

Desde el primer segundo quedabaclaro que el Mac era un productopensado para el gran público, no paralos informáticos. Al contrario que en losordenadores de la competencia, ya nohacía falta teclear instruccionescomplicadas. La tecnología estabadisimulada bajo un universo cercanocompuesto de iconos llenos designificado: carpetas, documentos,papelera… MacPaint permitía dibujarde una forma sencilla y familiar, con unlápiz y una goma.

Para distinguirse más aún, elMacintosh saludaba al usuario con unasonrisa e incluso hablaba. «Hemos

hablado mucho del Macintoshúltimamente», dijo Jobs, con una sonrisaen los labios. «Hoy quiero que sea elMacintosh quien os hable». Desde lacarcasa blanca se proyectó una vozsintética, cuyas palabras ibanapareciendo simultáneamente en lapantalla. «Hola, soy Macintosh. Es unplacer salir del embalaje. No tengocostumbre de hablar en público pero megustaría contaros lo primero que pensécuando vi un gran sistema de IBM. ¡Noos fiéis nunca de un ordenador al que nopodáis llevaros de un sitio a otrovosotros mismos!». La sala se inundó decarcajadas. «Es obvio que puedo hablar

pero ahora prefiero escuchar. Con granorgullo os presento al que es como unpadre para mí, Steve Jobs». Tras unaovación digna de una figura de la ópera,Jobs aprovechó para jalear a losmiembros del equipo que habíaconcebido el Mac, que estaban sentadosen las cinco primeras filas del auditorio.

De un día para otro, el PC de IBMparecía una antigualla, un ordenadorhortera y pasado de moda. El Macintoshfue objeto de una campaña a gran escaladonde se le presentaba como unordenador fabuloso y que marcaba unhito en la historia. Apple invirtió unpresupuesto colosal (quince millones de

dólares) en difundir el mensaje en todoel mundo.

El Macintosh apareció en lasportadas de las revistas de tendenciasc o mo Rolling Stone y Steve Jobs,convertido más que nunca en un héroe dela cultura americana, ofreció cientos deentrevistas y participó en incontablessesiones de fotos. El Mac salía en lostelediarios de todas las cadenas y sehablaba de él en todos los programas deradio.

La euforia del Macintosh era tanintensa que se obviaba que, para bien opara mal, el Apple II seguía siendo elequipo más vendido de la casa y que si

Apple había podido mantenerse a flotetras los sucesivos fracasos del Apple IIIy el Lisa, era en gran medida gracias alas nuevas versiones del Apple II quehabía ido lanzando.

El 24 de abril de 1984, Apple lanzóel Apple IIc, una versión compacta delordenador concebido por Woz. Sinembargo, durante la presentación sobreel escenario del Moscone Center, Jobsdedicó la mayor parte de su discurso ahacer apología del Macintosh y de lascifras de ventas de sus cien primerosdías. «El Apple II tardó dos años ymedio en alcanzar las 50.000 unidadesvendidas. El PC de IBM esperó siete

años y medio para llegar a esa cifra.Macintosh lo ha conseguido en 74 días».

E incluso anunció que el éxito eraaún mayor pues ya había superado losobjetivos marcados, con 60.000unidades vendidas y que muy pronto,antes del 2 de mayo, superaría las70.000, y para disgusto de Wozniak quehabía regresado un año antes a Apple,añadió que «el Mac es el Apple II de losaños ochenta».

El Mac causó furor en lasuniversidades. Harvard, Stanford,Princeton, Brown y otros ocho centrosmás se comprometieron a adquirirordenadores por un total de dos millones

de dólares en los dos años siguientes.Sin embargo, el desencanto general nose hizo esperar. Por mucho que el Macfuera una revolución (la primeramáquina que abría los ojos al granpúblico y les animaba a darse cuenta deque podían utilizar un ordenador), nomuchos se podían permitir los 2500dólares que costaba. Y aunque Jobspensaba en el potencial mercado querepresentaban los millones deempleados de las oficinas de todo tipode empresas, sus limitadas capacidadesno terminaban de seducir a losdepartamentos de compras de cara a unaimplantación masiva.

Pese a su facilidad de manejo, elMacintosh estaba limitado por sus 128Kde memoria y carecía de la potenciasuficiente para ejecutar programascomplicados. El mero copiado deficheros era un proceso tedioso porqueexigía introducir un disquete, retirarlo,insertar otro y, después, volver a meterel primero. Además, no se podíaconectar un disco duro que permitieraalmacenar datos, mientras que eseaccesorio era corriente en los PC deIBM y sus versiones clónicas (desdejunio de 1982 otros fabricantes habíancomenzado a ensamblar sus propiasversiones del PC al tener disponibilidad

del sistema operativo de Microsoft, quehabía obtenido la autorización de IBMpara venderlo por separado en unaversión ligeramente diferente (PC-DOSpara IBM, MS-DOS para el resto demarcas). IBM sólo tenía la propiedad dela BIOS, el programa que localiza yreconoce todos los dispositivosnecesarios para cargar el sistemaoperativo en la memoria RAM, y ése erael único componente que los fabricantesde clónicos tenían que desarrollar).

También resultado de la obstinaciónde Jobs, el Mac presentaba otra tara:carecía de un sistema de ventilación (nosoportaba el ruido de los ventiladores).

En consecuencia, algunos propietariosdel primer Mac se vieron obligados aadquirir un extraño accesorio, lachimenea Mac, una especie de cofiahorripilante que se colocaba encima delaparato con la intención de refrescarlo.

El otro gran problema del Macintoshera la alarmante carencia de programas.Los grandes editores como Lotus oPersonal Software tardaban en publicarlas versiones de sus programas yMultiplan, la hoja de cálculo deMicrosoft, se lanzó en abril de 1984pero tuvo que ser retirada del mercadoporque tenía muchos errores deprogramación y tardó varios meses en

regresar a las estanterías de las tiendas.Lo cierto es que el PC de IBM, por

muy falto de atractivo que estuviese encomparación con su rival de Apple,había conseguido atraer al mundo de lasgrandes empresas. El fabricante contabacon una reputación honorable deservicio a sus clientes y repetía sincesar que «nadie se ha quedado tiradojamás por haber comprado un IBM…».

En junio de 1984, las ventas delMacintosh cayeron en picado y lasituación empezó a adquirir tonosalarmantes con la consecuencia deldeterioro de la relación entre Steve Jobsy John Sculley, aunque éste último

esperaría al final del año parareaccionar. Su llegada a Apple era aúnreciente y parecía desbordado por lapersonalidad de Jobs que, por otro lado,empezaba a preguntarse si había hechouna buena elección con Sculley y sesorprendía soñando con asumir élmismo la presidencia de Apple. Por suparte, los miembros del equipo Mac seburlaban a menudo de Sculley y susinstrucciones se trataban con osadía,como si su poder fuera sólo simbólico.«Steve no confiaba en mi capacidadpara dirigir Apple», diría más tardeSculley. «Pensaba que no sabía lobastante sobre los productos para actuar

como es debido».Por el momento, Jobs y Sculley se

sentaban codo con codo en cada reunión,fiesta o acontecimiento y susdeclaraciones eran prácticamenteidénticas, si bien Jobs se presentabacomo el líder natural mientras queSculley templaba aquí o allá su discursocon vistas a seducir al mundoempresarial.

Sin embargo, algunas posturas deJobs empezaban a irritar a muchosdirectivos de Apple por su desconexiónde la realidad. Durante una reuniónsobre la impresora LaserWriter, queApple estaba a punto de lanzar al precio

de 7000 dólares, uno de los asistentesosó comentarle que era demasiado cara.

—¡Pues yo me compraría una debuena gana! —respondió Jobs.

—Genial, pero creo que losmultimillonarios de 28 años no son unmercado demasiado importante paranosotros, ¿verdad? —le contestó unresponsable de márketing.

Pasaban las semanas y las ventas delMacintosh seguían sin despuntar. Jobs sesentía desamparado, incapaz decomprender lo que estaba pasando yangustiado cada vez más ante la idea deque el Mac pudiese terminar siendo unfracaso como lo había sido el Lisa. Con

la llegada del otoño y unas cifras deventa aún estancadas, se hizo obvio queal ordenador le faltaba un programaestrella que fuera para el Mac lo queVisiCalc había sido para el Apple II.

En noviembre de 1984, el editor deprogramas Lotus anunció la inminenteaparición de una versión para Macintoshde su exitoso Lotus 1-2-3 lanzadoanteriormente para el IBM-PC. El LotusJazz integraba en un único programa unprocesador de textos, una hoja decálculo y una base de datos. Appleesperaba impaciente su salida, previstaen marzo de 1985, consciente de quepodía significar un punto de inflexión

capaz de seducir a las grandes empresasy relanzar las ventas del Mac. Aunque elprograma 1-2-3 de Lotus ya era elfavorito de los directivos de toda clase,Apple decidió apoyar decididamente alJazz. John Sculley alababa en públicosus méritos y Steve Jobs pronosticó quese instalaría en el 50% de losMacintosh.

Al mismo tiempo, Microsoft estabatrabajando en un desarrollo más discretopara el Macintosh. Cuando un emisariode Bill Gates fue a presentar la versiónmejorada de su hoja de cálculobautizada como Excel, se topó con unrecibimiento poco caluroso. «¡Estáis

locos! Jazz va a ser el programa oficialde Macintosh. Lo encontraréis en todaslas oficinas donde haya un Mac». BillGates, sin embargo, no pensaba lomismo por su convencimiento de que losprogramas todo en uno, como Jazz,estaban abocados al fracaso.

A finales de 1984 se organizó unareunión en Hawai de los equipos deventas de Apple y, por primera vez, sepudo palpar la discordia entre Jobs ySculley. Los dos hombres, antes tancercanos, se colocaron a cada extremode la sala y, durante toda la sesión, latensión se podía cortar con un cuchillo.Si uno soltaba una broma, el otro se

mantenía impertérrito.Apple estaba en apuros y necesitaba

apoyos externos urgentes. Sin embargoJobs ignoraba la situación y seguíamostrándose capaz de adoptar uncomportamiento imprevisible,comportándose de forma irascible confacilidad. Poco antes de navidad, decamino a una reunión en las oficinas deEpson en Tokio, el coche en el queviajaba se quedó atrapado por unaavalancha. A consecuencia del accidenteJobs llegó seis horas tarde y manifestósu irritación ante sus anfitriones deEpson, vociferando una lista de sushisque quería que le trajesen

inmediatamente. Más tarde, cuando elpresidente de Epson desveló susnovedades, exclamó: «¡Menudachorrada! ¿No tenéis a nadie capaz deliderar?» y se levantó dejando a susanfitriones conmocionados.

Las navidades de 1984 fueronespecialmente duras. Las ventasprevistas de 85.000 unidades sequedaron en unos 20.000 Macintoshvendidos. Una vez más, el viejo Apple IIsalía a escena para salvar a la empresadel desastre, con el 70% de las ventasdurante ese período.

Ante el fracaso del Macintosh,Apple volvía a encontrarse sobre arenas

movedizas y la perspectiva de unaspérdidas colosales se perfilaba en elhorizonte. Para salvar lo insalvable,Steve Jobs sólo pensaba en unasolución: tenía que deshacerse de JohnSculley costase lo que costase.

09La caída de Steve

Desde la soledad de su despachopresidencial, Sculley se esforzaba pormantener la perspectiva sobre lasituación de Apple. Atraído por loscantos de sirena de Jobs, se habíadejado seducir por la idea de unavictoria tranquila, una marejadainevitable, una conquista digna deAlejandro Magno. Poco familiarizadocon el mercado, Sculley se había dejadoimpresionar por las explicaciones deSteve, sus énfasis y unas afirmaciones

que no admitían réplica. Le había vistorevolverse, desplegar una batería depropuestas sobre cualquier tema, insistiren asumir responsabilidades sobreaspectos relacionados con el diseño y lapromoción del Macintosh, y defendersus posturas con uñas y dientes. Jobs eraomnipresente mientras que él, ignoranteen el campo de la informática, seconformaba con ser un espectador, entreel desconcierto y la admiración,arrastrado por la euforia del antes y eldespués del Macintosh.

«Steve era arrogante, excesivo,intenso, exigente y perfeccionista.También era muy inmaduro, frágil,

sensible y vulnerable. Era dinámico,visionario y carismático pero tambiéntestarudo y rechazaba cualquier puntointermedio. Era imposible dirigirle».

Un año después de su aterrizaje enApple, Sculley ya no era el novato de lacompañía y empezó a asumir lasresponsabilidades propias de su puesto.Su paso adelante hizo que la luna demiel se acabase y empezó a distanciarsede Jobs, de quien cada día tenía unaopinión menos favorable. A finales de1984, descubrió que Jobs habíaimpuesto unas opciones técnicasincoherentes para el Macintosh y que, enparte, aquellas decisiones eran

responsables de las malas ventas delordenador. Una de ellas era la escasamemoria RAM del Mac (128 Kb, cuatroveces menos que el PC de IBM) pese aque Burrell Smith y otros ingenieroshabían intentado en vano disuadir aJobs, explicándole que la limitación dela capacidad reduciríaconsiderablemente las posibilidades delordenador. Su obstinación habíaempujado a Burrell Smith a autorizar, ensecreto, la colocación de una placa basecuya memoria pudiera ampliarse a 512Kb y, dada la caída de las ventas y ladisminución de los pedidos, se hacíaimperativo comercializar ese Macintosh

con la ampliación de RAM. Eso tal vezayudaría a recuperar el favor delpúblico y esta vez Jobs no se podríaapuntar el tanto porque se había opuestodesde el principio a esa idea, pero almenos ahora estaba convencido de queel Mac 512 Kb podría ser la solución.

Pero la memoria no era la únicalaguna del Mac. La ausencia deventilador o de disco duro (otras de lasexigencias de Jobs), habían mermandoel aura de genio visionario delcofundador de Apple. Al tiempo,Sculley estaba preocupado por sanearApple con la mayor celeridad posibleporque el consejo de administración le

exigía resultados y le había dejado claroque, si no daba muestras de su buenhacer, su puesto corría peligro. Comoveterano del mundo de los negocios,sabía dónde buscar aliados potencialesen el consejo de Apple, un senado debanqueros, inversores y gestoresansiosos por rentabilizar su dinero. Lamayoría de los consejeros se sentíandesconcertados por los arrebatos deSteve Jobs, sus salidas de tono y esacostumbre de opinar de cualquier cosa,mientras que veían en Sculley a uno delos suyos.

Si había que elegir un campo debatalla, tenía que ser ése. El consejero

delegado no era un ingenuo y eraconsciente de que seguía sin acabar deser aceptado ni por Jobs ni por suequipo, que seguían mirándole porencima del hombro, pasando por alto suautoridad e ignorando muchas de susinstrucciones. Había llegado el momentode tomar las riendas.

Jobs, por su parte, no había dichoaún la última palabra. El inesperadofracaso del Mac necesitaba chivosexpiatorios y Sculley era el primero dela lista. No había entendido nada, no erade su misma generación, no venía delmismo mundo, no había crecido conApple y, encima, desconocía el campo

de los ordenadores personales.A medida que pasaban las semanas,

Jobs estaba cada vez más convencido deque era el único capaz de hacer queApple regresase a la cima pero paraconseguirlo necesitaba tener el caminodespejado. ¿Acaso no había fundado élla empresa, la había lanzado a lo másalto y no era él al que todo el mundo leseñalaba como el prodigio del sector?La ciudad era demasiado pequeña paralos dos, así que uno tenía que marcharse.

La profundidad de la crisis de Appleaumentó a principios de 1985 cuandolos minoristas reclamaron la devoluciónde las unidades no vendidas. La empresa

podía irse a pique si alguien no tomabael timón de forma resolutiva. Jobs noparecía la persona más adecuada parahacerlo, toda vez que era consideradoresponsable de muchos de los males queaquejaban a Apple. Incluso los máscercanos a él, como Mike Murray, eldirector de márketing, también leseñalaban frente a John Sculley y RegisMcKenna. Durante la reunión anual de lacompañía en Fénix (Arizona), lescomunicó su veredicto: si querían salvarla empresa, tenían que deshacerse deSteve Jobs en la división de Macintosh.Para ello sugirió que lo mejor seríaofrecerle la dirección del nuevo

departamento de investigación, llamadoApple Labs.

Jobs, mientras tanto, seguía en sustrece, convencido de que el desplomedel Macintosh era un bache temporal,cuestión de semanas o quizá meses y deque tan pronto como estuviesedisponible el programa Jazz, lasempresas empezarían a pasar pedidos.También contaba con la próxima salidade la impresora LaserWriter quecompletaba las posibilidades delMacintosh como herramienta depublicación para resolver el problema.

Por los pasillos, otras personasempezaban a compartir la inquietud de

Murray y se barajaba un sucesor posiblepara la división Macintosh. Laoperación de Sculley pasaba, en primerlugar, por controlar mejor los gastos yrecuperar el dominio de los productos,pues se había dado cuenta de que loslugartenientes de Steve sólo accedían asus exigencias sobre el papel.

Jean-Louis Gassée, presidente de lafilial francesa, era uno de los nombresque sonaba con más fuerza, dado el éxitodel Macintosh en el país europeo, alcontrario de lo que estaba sucediendo enel resto del mundo. Sculley se puso encontacto discretamente con él y éste lecomentó que, si llegaba el caso,

aceptaría el reto de reemplazar a Jobs.¿Presentía Jobs, aun sin querer

admitirlo, que sus días en Apple estabancontados? En una entrevista publicadae n Playboy en febrero de 1985, seexpresó en unos términos quedemostrarían ser premonitorios.«Siempre seguiré vinculado a Apple.Espero que mi trayectoria personal y lade Apple estén ligadas de manerainextricable hasta el final, como en untapiz. Puede que me ausente durantealgunos años pero, en cualquier caso,volveré».

Mientras, en la empresa germinabaotra crisis cuando el equipo responsable

del Apple II, que había evitado elhundimiento de Apple, empezó aquejarse, cada vez más amargamente, deque el Mac acaparara buena parte de losmedios y toda la atención de la empresa,y que el esfuerzo publicitario y lacomunicación parecieran destinados enexclusiva al Macintosh que, por otrolado, era un fracaso comercial.

En febrero de 1985, variosmiembros del equipo del Apple II, entrelos que estaba el mismísimo SteveWozniak, ofendidos por lo queconsideraban una injusticia, presentaronsu dimisión. Woz le expuso a Sculley sudescontento por el trato recibido y por

el sentimiento de traición urdida por suantiguo amigo Jobs, especialmentedolido porque el Apple II ni siquierahubiese sido mencionado en eltranscurso de la reunión anual de lacompañía.

La marcha de Wozniak fue unterremoto y hundió aún más las accionesde Apple. Sculley tuvo que emplearse afondo para apagar el fuego. Para ellopublicó un artículo del Wall StreetJournal, en febrero de 1985 en el queexplicaba que «es parte de la vida. Haygente que no ha sabido adaptarse y escierto que hemos perdido a algunosintegrantes buenos pero Apple no puede

quedarse para siempre dentro de ungaraje». Jobs también restó importanciaa la noticia, aunque despreciando eltrabajo de su antiguo colega: «Woz noha hecho prácticamente nada durante losúltimos años».

Pero la salida del cofundador no fuela única que causó un gran revuelo.Andy Hertzfeld, responsable del sistemade explotación del Macintosh desdefebrero de 1981 y objeto de alabanzasen revistas como Rolling Stone oNewsweek, anunció su marcha de Applepor desacuerdos con lo que llamó «laburocracia del grupo Mac». Nada mássaber que Hertzfeld se había establecido

por su cuenta, Bill Gates pidió manteneruna reunión con él. Hertzfeld le contóque quería desarrollar un programa parael Mac llamado Switcher para facilitarel intercambio de datos entre programas.Gates quiso saber cuánto tiemponecesitaría para completar el programa.

—Unos dos meses —respondió,prudente, Hertzfeld.

—¿Y cuánto ganas de media a lasemana?

—5000 dólares.—Te compro el Switcher sobre la

base del tiempo que necesitarás: 40.000dólares.

Andy Hertzfeld se reservó la

respuesta hasta consultarlo con JohnSculley, quien le ofreció la coquetasuma de 150.000 dólares.

Ese mismo mes, Digital Researchpublicó GEM, un sistema para PCsimilar al del Macintosh (con iconos yventanas) aunque mucho másrudimentarios y con un peor acabadográfico. Pese a todo, el públicorespondió muy favorablemente y, encuestión de semanas, se agotaron150.000 unidades.

Apple se tomó muy en serio laaparición de GEM y sus abogadosreaccionaron amenazando con unademanda por plagio que incluiría una

enorme compensación económica. Lodesproporcionado de su actitud estabaclaramente relacionado con el períodocada vez más sombrío que atravesaba laempresa y la falta de esperanzas en elhorizonte. Arrinconada, DigitalResearch retiró el programa de la ventacon la promesa de modificar su aspectoy evitar cualquier parecido excesivo conel sistema Mac.

Pero Digital Research no era laúnica amenaza. Microsoft seguíatrabajando en el desarrollo deWindows, un programa que tambiénimitaba el aspecto del Macintosh para elentorno PC. Los asesores legales de

Apple eran partidarios de adoptar unaactitud similar a la que habíanprotagonizado en el caso GEM yamenazar con un ataque ante lostribunales aunque, frente a Bill Gates, lasituación demandaba más cautela.

Los retrasos en la entrega del Jazz(en principio estaría listo para marzopero Lotus tenía claro que no iba apoder cumplir con los plazos) habíanacercado a Steve Jobs a Microsoft. ElExcel, al que inicialmente habíadespreciado, podía ser la alternativa queabriese la puerta del Macintosh en lasempresas, así que no era convenienteabrir un nuevo frente con la empresa de

Redmond. Informado de las intencionesde Apple de demandar a Microsoft,Gates descolgó el teléfono y exigióreunirse con Sculley de inmediato paraque le confirmara los rumores. Seorganizó una reunión a toda prisa enCupertino.

Bill Gates, un estratega experto,trató a sus interlocutores sin pañoscalientes. Dejó claras sus serias dudassobre las posibilidades desupervivencia del Macintosh y ademásblandió dos armas implacables: siApple optaba por demandarle, ordenaríadetener en el acto el desarrollo de Excely les retiraría la licencia de Basic (el

lenguaje de programación sobre el quefuncionaba el Apple II).

El presidente de Apple trató decalmar los ánimos, consciente de que, siMicrosoft abandonaba Excel, el Macacabaría pagando el pato y que elimpacto de la pérdida de la licencia deBasic del Apple II sería un dañodifícilmente reparable para el éxito deventas de la casa. Teniendo eso enmente, Sculley decidió proponer unacuerdo formal con Microsoftautorizándole a desarrollar Windowspero protegiendo los aspectosespecíficos del Macintosh. Steve Jobsexigió ir un punto más allá y pidió el

compromiso de Microsoft de no adaptarjamás Excel para el PC de IBM.

Pero ni Jobs ni Sculley estaban encondiciones de presionar, así que Gateslogró salirse con la suya imponiéndoseen perjuicio de Apple. La empresa deCupertino abandonaría el Mac Basic, supropia versión del lenguaje en el queApple trabajaba desde hacía dos años, acambio de renovar la licencia de Basicotros diez años. La inversión en eldesarrollo del Mac Basic era de variosmillones de dólares. Bill Atkinson,horrorizado, declaró al Wall StreetJournal que «Gates ha insistido en quenos deshagamos de un producto

excepcional, apuntándonos con un fusil ala cabeza». En cuanto al Excel, lagarantía de Microsoft se limitaba a unperíodo de dos años durante el cual lahoja de cálculo sería un programaexclusivo del Mac.

Jobs escribió una carta el 25 defebrero de 1985 anunciando a los 700empleados del equipo Macintosh quehabía llegado la hora de recortar gastos.En su comunicado enumeraba lasdistintas amenazas que se cernían sobreellos (dados los retrasos en lapublicación de los programasprofesionales y que las ventas eran muyinferiores a lo previsto, la división

Macintosh estaba lejos de poderjustificar su existencia). A continuaciónproponía todo un abanico de medidashasta que regresaran los beneficios:

Se suprimía el consumo gratuito debebidas.Los seminarios se organizarían enlas instalaciones de la compañía.Ya no habría más comidas enrestaurantes.Adiós a los viajes en avión enprimera clase.Las horas extra quedabancanceladas.Se aplazaba el traslado previsto a

otras oficinas.Los gastos en servicios externosquedaban reducidos al 50%.Los gastos se reducían al 50%.La contratación de personalquedaba limitada.

En marzo de 1985, Mitch Kapor, deLotus, confirmó que Jazz iba con unnuevo retraso justificándolo porproblemas de fiabilidad del programaque ya se estaban subsanando. La noticiasupuso un nuevo revés para Apple. Unmes después, Sculley explicó a losaccionistas que los flojos ingresos delprimer trimestre se debían, en parte, a la

tardanza en la entrega de Jazz.En el plano personal, Jobs dudaba

sobre qué camino seguir. Murray lehabía propuesto la idea de dirigir elApple Labs, pero internamente nodejaba de repetirse que lo másconveniente era que él mismo retomasela dirección de la empresa. ParaSculley, Jobs era un individualista cadavez más peligroso que aprovechabacualquier oportunidad para criticarle taly como estaba llegando a sus oídos. Elex presidente de Pepsi llevaba cada vezpeor que aquel jovencito al que se lellenaba la boca con frasesgrandilocuentes y sus deseos de cambiar

el mundo le mirara por encima delhombro. Si Jobs estaba convencido deque él era la salvación de Apple,Sculley pensaba que dirigiría lacompañía mucho mejor si conseguía queJobs se quedase al margen de lasoperaciones. El momento de laconfrontación había llegado.

«Le dije a Steve que iba a comunicaral consejo de administración que teníaque renunciar a la dirección de ladivisión Macintosh», recuerda Sculley.«Pensé que lo mejor era que seconformarse con presidir Apple yconcentrase toda su atención en el futurode la compañía, esbozando la tecnología

del mañana y, llegado el caso,dirigiendo a un equipo que se encargasede elaborar los grandes productos de lapróxima generación, como había hechocon el Macintosh. Le expliqué que iba acomentarlo en el consejo deadministración pero que prefería que éllo supiera primero».

El encuentro crítico se produjo diezdías más tarde, el 10 de abril de 1985.Iniciado el segundo trimestre lo cierto esque a Apple le iba francamente mal, conunas ventas muy por debajo de lasexpectativas, después de que muchosingenieros importantes hubiesenabandonado la compañía y con

numerosos proyectos que no avanzabansegún lo previsto.

Una vez despachados los asuntosmás urgentes, el consejo deadministración pidió formalmente unplan a Sculley para intentar corregir elrumbo de la empresa. En ese momento,Steve Jobs anunció que él era elindicado para dirigir las operaciones.Ante su sorpresa y mediante votoirrevocable, el consejo rechazó supropuesta.

Sculley decidió jugarse el todo porel todo y planteó asumir el mandoefectivo de Apple sin interferencias porparte de Jobs, cuyas responsabilidades

quedarían limitadas a la concepción denuevos productos. «Quería que Steveencabezase el equipo de trabajo paranuevos productos, que se concentrase enlas nuevas tecnologías y me dejasedirigir Apple, al fin y al cabo, me habíancontratado para eso», explica Sculley.De nuevo, el consejo de administraciónle dio su apoyo.

Los acontecimientos se precipitaban.Apenas entronado Sculley, el voto secentró en otra cuestión fundamental: ¿eranecesario retirar a Steve Jobs de ladirección de la división Macintosh? Yotra vez más, ante el asombro de Jobs,la mayoría se decantó a favor. Sobre la

marcha, decidieron ofrecer su puesto aJean-Louis Gassée.

Trastornado, Jobs se dio cuenta deque quienes hasta ese momento habíanconfiado en él, eran los que le estabanhundiendo. Para intentar darle la vueltaa la situación,, durante las siguientessemanas, trató de organizar unarevolución de palacio. ¿Al fin y al cabo,no seguía siendo el presidente delconsejo de administración de lacompañía?

El 2 de mayo de 1985, Microsoftlanzaba Excel, un programa que sesuponía vital para el futuro del Mac, ypese a la enemistad que había entablado

con Gates, Jobs acudió a la conferenciade prensa. La expectación era máximapues, hasta ese momento, había dejadomuy clara su preferencia por Jazz, deLotus.

Tras una breve introducción sobrelas virtudes de Excel, Bill Gates inicióla demostración, tenso porque elprograma no estaba puesto a punto y nose podía excluir algún fallo aunque, alfinal, todo se desarrolló como una seda.A la hora de las preguntas, Jobs tuvoque contestar qué pensaba del Excel e,inesperadamente, dio un giro de 180.° ydeclaró que «Excel va a conseguir queLotus no se coma sola el pastel».

Después, subrayando su decepción haciala empresa dirigida por Mitch Kapor,añadió que no creía en absoluto en lasvirtudes de los programas todo en uno,refiriéndose al Jazz.

Poco antes de que terminara laconferencia, Bill Gates recibió unapregunta que podía empañar el buenambiente reinante. «¿Va a desarrollarMicrosoft una versión de Excel paraPC?». Con total habilidad, trató deesquivar el escollo: «es una cuestión deliderazgo. Apple tiene una ventaja claraen el campo de las interfaces gráficaspero, tarde o temprano, todas lastecnologías se vuelven disponibles para

todos los fabricantes. Los PC tendránuna interfaz gráfica algún día…».Sarcástico, Steve Jobs le interrumpió,añadiendo que «¡ese día, estaremostodos muertos!» y la sala irrumpió acarcajadas. Gates esperó a que seapagase el ruido para dejar un guiñoenvenenado: «IBM no».

Jobs ignoraba que acababa de haceruna de sus últimas apariciones enpúblico como representante de Apple yque sus días en la empresa de Cupertinoestaban contados.

El 11 de mayo de 1988, Jean-LouisGassée asumió sus funciones en Applecomo director de I+D y márketing del

grupo y, tres días después, el francésasistió a una conflictiva reunión sobre ladivisión Macintosh, en la que ladiscusión entre Sculley y Jobs seconvirtió en una batalla campal. Gasséeredactó una nota dirigida a variosdirectivos con la intención de extraer losaspectos positivos de la situación. «Laconfrontación entre los miembros delgrupo es bastante obvia y aunque me headaptado enseguida, es preferible unalínea de conducta única e inequívoca».A continuación, enunció una lista deproblemas pendientes sobre elMacintosh, poniendo los puntos sobrelas íes con soluciones concretas y

concluyendo que «dado que noparecemos saber quiénes o dónde estánlos usuarios del Macintosh, tendremosque buscarles para validar nuestrasestrategias. Hasta ahora, hemos dadopalos de ciego».

Steve Jobs, mientras tanto, estabatrabajando en un golpe de Estado desdedentro. Se decidió a reunir a un númerosuficiente de partidarios del consejo deadministración en la casa de MikeMarkkula para aprovechar que Sculleytenía que hacer un viaje a China a finalde mes. La idea era votar su destitucióncuando estuviese fuera para limitar supoder de respuesta. Jobs estaba en

contacto con los consejeros másallegados pero cometió un error decálculo al llamar al banco de inversiónMorgan Stanley para preguntar siapoyarían con sus acciones larevocación de un empleado. Pocosminutos después, Sculley estaba al tantode los movimientos de Jobs.

La mañana siguiente, Sculleyconvocó una reunión extraordinaria paraacusar a Steve de maquinar su despido einvitarle a dimitir. Steve se negó yrespondió que era él, en calidad depresidente del consejo, quien ledespedía. Jobs, hasta entonces tanseguro de sí mismo, parecía atravesar

una fase de incertidumbre y, al díasiguiente, acudió al domicilio de Sculleycon una propuesta de paz entre ambaspartes. De repente creía que era mejor,por el bien de la empresa, que los dos seentendiesen y depusiesen su actitud.

—Sólo tengo treinta años y quieroseguir teniendo la oportunidad de darrienda suelta a mi creatividad. Sé que almenos me queda una gran idea para elfuturo de los ordenadores y necesito queApple me dé la oportunidad de ponerlaen marcha.

—Te daremos la oportunidad decrear el próximo gran ordenador perotienes que dejar de dirigir las

operaciones. Estamos en una situaciónmuy delicada y necesitamos concentrartoda nuestra energía en salvar lacompañía.

Parecía que, tras la tempestad, habíallegado la calma. Pero Jobs volviósobre sus pasos, incapaz de resistirse ala perspectiva del golpe de Estadodefinitivo. Pidió reunirse acompañadode tres de sus colaboradores con MikeMarkkula y, durante la entrevista,sugirieron un plan alternativo parasalvar a Apple.

La mañana del 28 de mayo de 1985Sculley recriminó a Jobs por suscontinuas intrigas para derrocarle. Con

todo el dolor de su corazón, se veíaobligado a plantear lo que hastaentonces parecía impensable: retirar deuna vez por todas a Jobs de cualquierresponsabilidad directiva. El consejo deadministración secundó por unanimidadla propuesta de John Sculley.

Desautorizado, rechazado y tratadocomo un paria, Jobs encajó el golpecomo pudo. En Apple su voz ya no teníael más mínimo peso e incluso alguno desus amigos temió que pudierasuicidarse.

Para intentar sobreponerse al golpe,pasó varios días dando vueltas con subicicleta por la playa hasta que, para

cambiar de aires, viajó a París dondecomió con Jean Calmon, el nuevodirector de la filial francesa. Durante lacomida, este último se sorprendió al vera un Jobs hundido, sumido en el llanto ylamentándose de que su carreraestuviese acabada con sólo treinta años.Después visitó Italia donde, con lasensibilidad a flor de piel, el geniotorturado parecía inconsolable,abrumado por la traumática salida de lasociedad que había contribuido a fundar.A finales de junio se trasladó a Suecia ymás tarde a la Unión Soviética.

Apple cerró el segundo trimestre porprimera vez en su historia con unas

pérdidas de 17,2 millones de dólares.La primera consecuencia no se hizoesperar: John Sculley decidió despedirnada menos que a 1500 empleados paraintentar corregir los resultados. Ademásse adoptaron medidas draconianas pararestringir los gastos, reduciendo elpresupuesto publicitario en unos cienmillones de dólares, lo que significabauna inversión menor que la realizada enel ejercicio anterior. También se paró laproducción durante una semana paratratar de reducir existencias y el Lisadejó de fabricarse. Bill Gates, muypesimista sobre el futuro de Apple,aconsejó a Sculley que vendiera la

tecnología del Macintosh a otrosfabricantes.

Jobs regresó a Cupertino a mediadosde julio para trasladarse a unos localesde la empresa lejos del cuartel generaltal y como le habían pedido desdeApple. «Me fui a aquel edificio peroantes quise asegurarme de que todos losresponsables de la empresa tenían minúmero de teléfono», recordaría Jobstiempo después. «Sabía que JohnSculley lo tenía y llamé personalmente alos demás para cerciorarme de que ellostambién. Quería ser útil para la empresa,de la forma que fuese, así que les pedíque si podía resultar de ayuda, fuese en

lo que fuese, no dudasen en ponerse encontacto conmigo».

«A pesar de la amabilidad de suspalabras nadie se puso en contactoconmigo. Seguía yendo a trabajar todoslos días y me quedaba en el despachoatendiendo a las llamadas de teléfonopendientes y a la poca correspondenciaque recibía. Casi nunca recibía losinformes destinados a la dirección.Algunos veían mi coche en elaparcamiento y subían a compadecerse.Cada vez estaba más deprimido. Mequedaba en la oficina un par de horas yvolvía a casa. Y así continué durantevarios días hasta que me di cuenta de

que aquello no era bueno para mi saludmental. Tenía que irme de Apple y esohice. Nadie me echó de menos».

John Sculley asestó el golpedefinitivo aquel verano durante una juntade accionistas al recalcar que «SteveJobs no tiene ninguna función en lasactividades de Apple, ni ahora ni en elfuturo». La noticia dejó a consternado aJobs: «Seguro que alguna vez hassentido un golpe en el estómago y se teha entrecortado el aliento, dejándote condificultad para respirar. Cuanto mástratas de inspirar, menos lo consigues ysabes que lo único que puedes hacer esrelajarte».

Más adelante, Jobs recordaría aqueltrágico episodio durante suarchiconocido discurso de graduaciónde la promoción de 2005 de reciénlicenciados de Stanford. «Con treintaaños estaba en la calle: despedido, conpérdidas y fracasos. No tenía razón deser y estaba hecho añicos. Seguí sinsaber qué hacer durante varios meses.No podía quitarme de la cabeza lasensación de que había traicionado a lageneración que me precedía porquehabía dejado caer el testigo justo cuandome lo habían pasado. Había sido unfracaso público y únicamente podíasoñar con una huida de Silicon Valley.

Hasta que, poco a poco, fuicomprendiendo que todavía me gustabalo que hacía y que lo sucedido en Appleno cambiaba las cosas. Me habían dadocalabazas pero seguía enamorado. Era elmomento de empezar de cero».

Tercera vida:La Odisea

10NeXT

A mediados de agosto de 1985,Steve Jobs tenía una cita para cenar conPaul Berg, Nobel de Biología Moleculary conocido de la Universidad deStanford con el que se había vuelto aencontrar durante una cena organizadaen prima-vera en honor a la visita deFrançois Mitterrand, presidente de larepública francesa, a California.

Berg le explicó la complejidad delambicioso plan para descifrar el ADN yde los resultados que podría tener que

los investigadores entendiesen losprocesos de secuenciación del ADN.Jobs sugirió que utilizasen ordenadorespara simular las condiciones delaboratorio para ahorrar tiempo y dineroa lo que Berg replicó recordándole queel coste de las estaciones de trabajo y delos programas necesarios supondría unainversión de miles de dólares que lamayoría de universidades no podíanacometer aunque fuesen conscientes delos formidables avances que podríansuponer para la investigación.

Aquella conversación le hizoreflexionar. Todavía recordaba conorgullo su lucha para introducir los

ordenadores en el mundo de laeducación y cómo, gracias a suintervención, Apple había accedido apracticar importantes descuentos delApple II a los colegios. Entonces, ¿porqué no seguir esa inercia y dedicarse aproducir un ordenador específico parala investigación y la enseñanzauniversitaria? Un ordenador con lapotencia de las estaciones de trabajoutilizadas por los ingenieros pero con lausabilidad del Mac. La idea de unamáquina de esas características despertósu creatividad.

Poco a poco, la perspectiva de unnuevo viaje devolvió el aplomo al

capitán que había salido de lacirculación. Su fuerza, como ya habíademostrado, residía en la capacidad deliderar a la tripulación contra viento ymarea hacia continentes inexplorados ytierras míticas. Apple le había aparcadodemasiado pronto y, lo quisiera o no, elmomento de embarcarse en una nuevaaventura había llegado. Si quería darrienda suelta a su creatividad, tendríaque hacerlo construyendo sobre nuevoscimientos.

En Apple, Bud Tribble, que habíasupervisado a los desarrolladores deprogramas del proyecto Macintosh, fueel primero en manifestar interés en el

proyecto de Jobs. Éste le anunció quetenía pensado dimitir como presidentedel consejo de administración aunque nodescartaba la posibilidad de vender lalicencia de su nuevo ordenador a Applepara que se comercializara bajo lamarca Macintosh.

Jobs arrastró hacia su proyecto aGeorge Crow quien, al igual queTribble, también formaba parte delequipo de creación del Mac, y a RichPage, uno de los ingenieros que habíadirigido el desarrollo del Lisa. Tambiénconvenció a Susan Barnes, controladorafinanciera para EE.UU. de Apple quehabía seguido siéndole fiel contra viento

y marea, y sedujo a Dan'l Lewin, quegestionaba las relaciones con elmercado de la educación y que acabaríaocupándose del márketing.

El 12 de septiembre de 1985 JohnSculley y sus partidarios dejaronentrever, durante la reunión del consejode administración de Apple, que aunquelas ventas no habían mejoradoespecialmente, la empresa iba caminode la recuperación. Jobs, en calidad depresidente, era quien se encargaba decerrar las reuniones y llevaba tiempopreparando una intervención quepresentía que iba causar muchoalboroto. La inactividad le aturdía. Se

levantó y, con voz taciturna y ante lasorpresa de todos, anunció su dimisiónde la presidencia de Apple. «He estadoreflexionando y ha llegado el momentode que haga algo con mi vida. Sólotengo treinta años». Explicó al consejode administración que tenía previstocrear una nueva empresa con el objetivode introducirse en el mercadouniversitario y que, por lo tanto,ofrecería un servicio complementarioque no competiría con los productos deApple. Según sus previsiones, en variosaños alcanzaría un volumen de negociode cincuenta millones de dólaresanuales.

Sculley, Markkula y el resto deconsejeros estaban estupefactos. ¿Cómoreaccionar a aquella noticia? Pidieron aJobs que saliese un momento para quepudieran debatir sobre su anuncio. Alcabo de una hora, le invitaron a que sevolviese a unir a ellos. Sculley semostró diplomático y le ofreció supredisposición favorable a dejarlehacer. «Nos gustaría que reconsiderasestu decisión de dimitir del consejo deadministración. En caso de que sigasconvencido de que es la mejor opción,Apple estaría interesada en adquirir el10% de tu nueva empresa». «Lo pensaréy tendréis una respuesta el jueves que

viene», contestó Jobs.Al terminar la reunión, Jobs se

marchó a toda prisa, excusán-dose de latradicional comida posterior parareunirse en el restaurante Jackling Housecon cinco directivos de Apple a los quetenía pensado contratar y con el abogadoAl Sonsini. Sonsini les explicó que paraevitar una demanda de Apple tenían quedimitir gradualmente, a razón de uno porsemana.

El jueves siguiente Jobs se presentóen el despacho de Sculley paraconfirmarle su decisión. Sin embargoalguna dosis extra de prepotencia le hizocometer un error estratégico al

adelantarle que planeaba llevarse con éla cinco directivos de la empresa.Sculley no pareció darse cuenta de lamagnitud de la noticia hasta que Jobs ledio la lista de sus futuros empleados:Susan Barnes, Dan'l Lewin, BudTribble, George Crow y Rich Page.

Markkula y otros miembros de ladirección se enfurecieron al conocer lanoticia. Tribble, Crow y Page eraningenieros y estaban al corriente de lamayoría de los proyectos de futuro.Dan'l Lewin había entablado relacionescon numerosas eminencias del mundoacadémico en nombre de Apple. Deinmediato, se dio la orden para que

abandonasen sus puestos de trabajoescoltados hasta la puerta por vigilantes.

Con el beneplácito de Markkula,Sculley amenazó con denunciar a Jobspor prácticas de competencia desleal, alhaber maniobrado para contratar a losdirectivos cuando todavía era presidentee intentado engañarles al anunciar susproyectos falazmente en la reunión delconsejo de administración. Jobs entregósu carta de dimisión a Markkula y envióuna copia a la revista Newsweek, que lapublicó enseguida.

Querido Mike:Los periódicos de hoy dan a

entender que Apple quiererelevarme de mi puesto comopresidente de la compañía. Nosé de dónde proviene esainformación pero además de serpoco ajustada a la realidad decara al público es injusta haciami persona. Como recordarás,durante la última reunión delconsejo de administración, eljueves pasado, anuncié quehabía decidido crear unaempresa nueva y presenté midimisión como presidente.

El consejo no quiso aceptarmi dimisión y me pidió

posponerla una semana, a loque accedí teniendo en cuentael ánimo que suponía sudecisión de valorar que Applepudiera invertir en mi nuevasociedad. El viernes, cuando leenumeré a John Sculley laspersonas que se vendríanconmigo, me confirmó lavoluntad de Apple de discutirposibles colaboraciones.

Desde entonces, Apple haadoptado una posición hostilcontra mí y contra mi proyecto.Por eso solicito que mi dimisiónsea aceptada de inmediato.

Ruego que, en todas lasdeclaraciones sobre esteparticular, Apple indiqueclaramente que la decisión dedimitir de la presidencia hasido mía.

Estoy triste y perplejo antela actitud de la directiva en esteasunto, que me parece contrariaa los intereses de Apple,intereses que todavía mepreocupan mucho, teniendo encuenta mis vínculos pasadoscon Apple y la considerableinversión que conservo en ella.

Espero que el ambiente en

Apple se tranquilice. Ha habidoalguna voz que aseguraba temerque pudiese utilizar tecnologíasde la casa en mi nueva empresapero quiero aprovechar parainsistir en que ésa es unainquietud sin fundamento. Si esla verdadera causa de lahostilidad de Apple contra miproyecto, podré disiparla.

Como bien sabes, lareciente reorganización intername ha dejado sin trabajo y nisiquiera tengo acceso a losinformes de gestión. Sólo tengotreinta años y quiero seguir en

activo y crear cosas.Teniendo en cuenta lo que

hemos conseguido juntos, megustaría que nuestra separaciónse realizara de una forma dignay amistosa.

Atentamente,Stephen P. Jobs.

En la entrevista que concedió aNewsweek, Jobs se dejó llevar por eldespecho. «Cuando alguien te acusapúblicamente de ser un ladrón, tienesque responder. Me sorprende mucho queApple me haya demandado. Nos hemos

pasado una semana entera hablando conlos abogados de Apple parademostrarles que no tenemos intenciónde utilizar ninguna informaciónconfidencial de Apple ni elementostecnológicos que sean de su propiedadlegal. Es un comportamiento quedeshonra a Apple. […] Desconocía queyo fuese propiedad de Apple. De hechocreo que no es así, que yo soy el únicodueño de mi destino».

«No vamos a utilizar ningunatecnología que pertenezca legalmente aApple. Lo vamos a poner por escrito.Nada impide a Apple hacernos lacompetencia si creen que lo que

hacemos es una buena idea, pero chocapensar que una empresa de 2000millones de dólares, con 4300empleados, se sienta amenazada por seispersonas en vaqueros».

El 13 de septiembre de 1985, lanoticia sacudió el mundillo de lainformática. ¡Steve Jobs se iba deApple! De pie sobre el césped, Jobs sedirigió a la prensa en un tono dramáticocon tintes épicos, como intentandoresaltar la importancia de un momentoclave. «Si Apple se transforma en unlugar donde los ordenadores no son másque objetos, desaparecerá el romance yla gente se olvidará de que los

ordenadores son la invención másincreíble que jamás haya hecho elhombre. Y yo sentiré que he perdido aApple. Si, por el contrario, aunque meencuentre a millones de kilómetros, losempleados siguen sintiendo eso, pensaréque mis genes siguen ahí».

Varios días después de su dimisión,Jobs anunció al mundo que habíaencontrado un nombre para su nuevaempresa, NeXT (siguiente). Desde elprimer minuto dejó clara su intención decrear el ordenador del futuro. Elobjetivo principal era fabricar unordenador que pudiese encontrarsesobre la mesa de cualquier estudiante

universitario. A lo largo de lossiguientes meses, Jobs vendióprácticamente la totalidad de susacciones en Apple (más de veintemillones con las que recuperó 150millones de dólares) para escenificar sudesvinculación de la compañía,quedándose con la mínima participaciónpara seguir recibiendo el informe anual.Su nueva empresa comenzó a andar conuna inversión de doce millones dedólares.

Apple cumplió la amenaza de llevara NeXT a juicio. En su opinión erabastante evidente que Jobs seaprovecharía de datos internos y

confidenciales a los que había tenidoacceso como cofundador de lacompañía. El rencor de Jobs haciaSculley seguirá vivo para siempre.

En el ámbito personal, Jobs vivióuna emotiva experiencia cuando,finalmente, y después de mucho buscar,pudo conocer a su hermana biológica.Mona Simpson era escritora y a Jobsaquello le pareció una señal. Lesorprendió el parecido físico y loselementos comunes en su carácter ypensó que el hecho de que ella fueseartista no podía ser mejor augurio.

Un año después, con motivo de lapresentación de la primera novela de

Mona, A cualquier otro lugar, Jobs hizooficial su parentesco al presentarse en lafiesta organizada por la editorial junto asu hermana y su madre, Joanne Schieble.

«Creo que es natural que laspersonas traten de comprender de dóndevienen ciertos rasgos incluso si,personalmente, yo soy ante todo undeterminista social. Es decir, opino quela educación, los valores y la visión delmundo proceden de las experienciasvividas en la infancia», explicó Jobs.También en esa misma época quisoconocer a Lisa, la hija de la que habíarenegado nada más nacer y que ya habíacumplido siete años.

Durante los primeros meses de latrayectoria de NeXT se dio unospequeños lujos para acondicionar susnuevas oficinas. Tiró la casa por laventana y pidió que instalaran un suelode madera noble, una cocina conencimera de granito y sofás en forma deU en los locales del polígono industrialde Stanford, en Redwood City. Quería,como ya había ocurrido con el proyectoMacintosh, lo mejor para la empresa yno estaba dispuesto a aceptar términosmedios. Una de sus primeras decisionesfue encargar el logo a Paul Rand,creador de la imagen corporativa deIBM, en una operación que le costaría

100.000 dólares y que reflejaba supreocupación por el más mínimo detalle.

En diciembre de 1985 organizó unprimer seminario con la plantilla deNeXT y aprovechó para lanzar undesafío a sus tropas: su espectacularordenador tenía que estar listo en laprimavera de 1987. Los asistentes sequedaron estupefactos. Apenas quedabaun año y tres meses, y lo único quetenían era un logo. Parecía que Jobsseguía sin haber aprendido nada de laexperiencia. Los que le conocían(Tribble, Crow y Page) sonrieron pordentro, conscientes de que tendrían queaguantar sus recriminaciones, su

impaciencia crónica, su incapacidadpara tener en cuenta las vicisitudesterrenales… Pero los ingenieros nohacían milagros. Jobs insistió con todauna declaración de principios: «Sifracasamos, pensaré que no somos unaempresa digna de este nombre. Estoytotalmente convencido».

Entre sus ideas estaba un costemáximo de 3000 dólares para poderadaptarse al mercado educativo yconseguir su sueño de que estuviesesobre la mesa de cualquier estudiante.Para transmitir mejor el nivel deperfección que esperaba, en diciembrede 1985 trasladó a su equipo a la

Universidad Carnegie Mellon para quetuviesen una reunión con investigadoresde alto nivel. A continuación les llevó avisitar la Casa de la Cascada, la obramaestra del arquitecto Frank LloydWright. Quería transmitirles elsignificado de una creación hermosa.Dentro de ese mismo empeño porexplicar su concepto de la perfección,también llevaría a su equipo a unademostración de aikido.

A principios de 1986 recibieron unabuena noticia: Apple abandonaba elpleito contra NeXT consciente de losdaños que estaba haciendo a su imagencorporativa. Durante su primer año de

vida, NeXT contrató a decenas deingenieros de gran talento que seofrecían a trabajar allí atraídos por elaura de su fundador. Jobs estabaespecialmente interesado en captar aespecialistas en UNIX dado elrendimiento que este lenguaje ya ofrecíaen las estaciones de trabajo de Sun oSilicon Graphics. En cualquier caso elproceso era un poco especial porque,por lo general, el candidato desconocíacuál iba a ser su destino y, si se poníaremilgado, no dudaba en descartarle.

Pero NeXT no era su únicapreocupación. A principios de 1986había destinado parte de su fortuna a la

compra de una empresa de GeorgeLucas especializada en la animación conimágenes generadas por ordenador. Lacompañía había sido una división deLucasfilm fundada por Alvy Ray Smith yEd Catmull. El primero había hecho suspinitos en el PARC de Xerox, el famosocentro de investigación donde habíannacido los conceptos que permitieron lacreación del Macintosh. Ray Smithentabló amistad con Catmull, otroespecialista en la animación porordenador, y juntos convencieron aGeorge Lucas de la rentabilidad decrear por ordenador las espadas láser deLa Guerra de las Galaxias. El cineasta

les dio carta blanca.En 1984, cuando todavía estaba en

Apple, Jobs oyó hablar de aquelladivisión de Lucasfilm dedicada a laanimación por ordenador gracias a uningeniero del PARC, Alan Kay y, picadopor la curiosidad, visitó el estudio enSan Rafael (California). Eldescubrimiento de aquella técnica lecausó una conmoción parecida a la quehabía experimentado en el Xerox PARCaños atrás. Ese mismo año, Lucasfilmhabía contratado a John Lasseter, unjoven animador de gran talentoprocedente de Disney que habíaconcebido media hora de animación por

ordenador para la película Tron.En esa misma época, Lucas había

manifestado su deseo de vender eldepartamento de informática de suestudio, principalmente por motivoseconómicos. Acababa de divorciarse deMarcia, con la que había estado casadoentre 1969 y 1983, y la compensación ala que se veía obligado a pagar le exigíareunir dinero si no quería tener quevender participaciones en la licencia delos productos derivados de La Guerrade las Galaxias. Pedía cien millones dedólares y Jobs le dijo que le avisara sibajaba de precio.

Dos años después, Lucasfilm seguía

sin encontrar comprador para sudivisión informática. Entre lospretendientes se encontraban Disney yPhilips, que habían manifestado suinterés pero no estaban dispuestos aaportar la dote solicitada. Al tiempo,Jobs ya estaba en condiciones deadquirirla gracias a los millones dedólares obtenidos de la venta de susacciones Apple. Harto de esperar,George Lucas rebajó sus exigencias y,en febrero, Jobs finalmente se apropiódel estudio por el módico precio de diezmillones de dólares, una cantidadfrancamente asumible para él. Una delas primeras decisiones de Jobs fue

cambiar el nombre por uno másevocador del tipo de actividad querealizaban. El nombre final mezclaba elaspecto de la imagen (píxel, la materiaprima) y arte: Pixar.

Para la fabricación de losordenadores NeXT, Jobs instaló enFremont (California) una factoríafuturista llena de robots que controlabantodos los procesos garantizando laprecisión. «Me gustan tanto las fábricascomo los ordenadores», ha reconocidoJobs. Su perfeccionismo se manifestabahasta en el color de los robots deensamblado que exigió se pintasen de unmismo tono para que diesen unidad al

conjunto aunque hubiesen sidofabricados por diferentes proveedores.Los capataces no entendían a qué veníaese capricho cromático pero Jobs lesreplicaba explicándoles que, por encimade todo, la fábrica tenía que ser bonita.Su intención era recibir a los clientesallí y era imprescindible que pensaranque era un lugar del más alto nivel. Sinembargo, más tarde confesaría a larevista Inc. que ésa no era la únicarazón. «En realidad, no queríamos quelos empleados consideraran la fábricacomo islas separadas entre sí, sino comoun todo. Si se produce un cuello debotella en un nivel, el flujo sólo puede

volver a reestablecerse si se piensa deforma global». El proceso deintegración de todos los elementos segúnlos conceptos propuestos por Jobs llevóseis meses de trabajo al personal perofinalmente todo quedó como habíapedido.

En septiembre de 1986 se organizóotro seminario para empleados de NeXTen un hotel de Sonoma, al norte de SanFrancisco. Durante dos días y medio dediscusiones, se tomaron decisionesimportantes y a Jobs se le metió en lacabeza que el ordenador tendríaincorporado un lector de discos ópticos.Durante una visita a Canon en Japón

para negociar la fabricación de unaimpresora compatible con NeXT, lehabían enseñado una tecnología quepermitía almacenar 256 MB de datos, esdecir, una capacidad superior a losdiscos duros de los PC de la época.Como un niño que acaba de descubrir unjuguete nuevo y reluciente, Jobs decidióque quería uno para su ordenador.

Jobs justificó su decisión en Sonomaexplicando que NeXT debía situarse enla vanguardia de la tecnología. Comoera de esperar, ignoró los consejos dequienes le exhortaban a prestar atencióna las realidades del mercado, ya que latecnología de Canon era aún incipiente y

su eficacia estaba por demostrar.Además, incorporar aquel dispositivodisparaba el precio final del equipo.

Uno de los asesores explicó en vozalta el sentir de muchos de lospresentes: «tenemos que adecuarnos anuestra clientela actual. No podemosasumir que estarán dispuestos a pagarcualquier precio para conseguir laúltima tecnología». Como de costumbre,el poder de persuasión de Jobs erademasiado fuerte y los directivos deNeXT se fueron convenciendo, poco apoco, de la necesidad de integrar unlector de discos ópticos aun sin preveruna alternativa en el caso de que Canon

no cumpliese con los plazos.Jobs seguía contando con que la

estación NeXT podría ser lanzada en laprimavera de 1987 pero a principios deaño quedó claro que ese plazo era unaquimera. Los ingenieros se esforzabanpara poder optimizar la velocidad dedos chips fabricados por Fujitsu queiban integrados en la placa base. Sutrabajo se desarrollaba a toda prisadespués de haber pasado casi un añodando palos de ciego. Mientras tanto, laempresa empezaba a quedarse sinfondos.

Como si fuese una bendición, unabuena mañana recibieron la llamada de

Ross Perot. Célebre por haber amasadouna fortuna gracias a su empresaElectronic Data Systems (EDS), Perottenía a su cargo una sociedad valoradaen 1000 millones de dólares e inclusohabía coqueteado con la idea decomprar Microsoft en 1979 cuando laempresa no era más que un editor deprogramas con 28 empleados. Bill Gatesse había sentido tan impresionado por laposibilidad de conocer a Perot quehabía salido corriendo a la peluquería.Finalmente se encontraron en el últimopiso del edificio de Perot en Dallas, unedificio singular por estar coronado poruna gran bandera americana. Durante la

conversación, el fundador de Microsoftpecó de impertinente y exigió más decuarenta millones dólares, lo quedesanimó al multimillonario.

Habría sido un buen negocio sitenemos en cuenta que en la primaverade 1986, Microsoft salió a Bolsa congran estruendo y, en cuestión desemanas, su valor bursátil ya superabalos 661 millones de dólares. Con susonce millones de acciones, Bill Gatesentró fulgurantemente en la lista de loscien americanos más ricos. En marzo de1987, el precio de las acciones deMicrosoft cuadruplicaba su precio delanzamiento.

«Me temo que es uno de los mayoreserrores que he cometido jamás en losnegocios», se lamentaba Perot.Consciente de haber desaprovechadouna magnífica oportunidad, elmultimillonario tejano andaba al acechode alguna buena inversión. Así quecuando una noche de principios de 1987vio en televisión un documental sobreinnovadores en el que Steve Jobs salíamuy bien parado no dudó en ponerse encontacto con él a la mañana siguiente yproponerle que si alguna vez necesitabaun inversor, se lo hiciese saber.

El trato se cerró enseguida. RossPerot puso veinte millones de dólares en

NeXT y adquirió de paso el 16% de lasociedad. El multimillonario se tomómuy en serio sus funciones y se implicóen la gestión del día a día. Poco despuésde ingresar en el consejo deadministración, se dirigió a losingenieros que se esforzaban poroptimizar el rendimiento de los chipspara soltarles un discurso motivacional.«Chicos, he pasado por vuestrasituación más de mil veces. No tengoninguna duda de que vais a resolver elproblema. Seguid trabajando sin hacernada más».

Conseguido el diseño óptimo, elproblema era que Fujitsu no era capaz

de fabricar los chips dentro del plazomarcado. Habría que esperar a agostopara que la producción fuera de unacalidad irreprochable. Cuando Jobspreguntó a ocho altos directivos en quémomento tenían previsto ultimar suspiezas de ordenador, se aventuraron aponerle fecha en octubre de 1987.

Pixar estaba en Modesto, a doshoras por carretera del domicilio deJobs en Palo Alto y aunque habíaintentado en repetidas ocasionesconvencer a Alvy Ray Smith y EdCatmull para que se trasladasen a SanFrancisco, el caso era que los ingenierosse resistían a mudarse. Su decisión

obedecía en parte a que eran conscientesde que la distancia les daba laoportunidad de cierta paz sin lasinjerencias de Jobs. Al menos entre1986 y 1994, período en el que Jobssólo les visitó cinco veces.

Para compensar sus ausencias, lasvisitas de Jobs parecían desfilespresidenciales con una liturgiapreestablecida: acercarse, darle lamano, dejarle hablar… «Le observabadirigiéndose a nuestros empleados y ensus miradas veía admiraciónincondicional. Hacía con ellos lo quequería. Jobs tiene un poder de seduccióninigualable. También me encantaba

verle entrar en una sala llena dedesconocidos y adueñarse de lasituación. Tiene tanto talento… Dominala comunicación. Y es consciente deello».

En NeXT, donde pasaba la mayorparte del tiempo, el ambiente no era tande color de rosa porque los arrebatos deJobs no habían tardado en aparecer.Como ya había ocurrido en Apple, sufuerte personalidad se imponía en unestilo de liderazgo en el que la dignidadde sus colaboradores estaba en unsegundo plano y a los que no leimportaba imponerse de manera tajantee incluso humillante. «Muchos

compañeros le describen como unhombre brillante y encantador, capaz demotivar a sus tropas. Al mismo tiempo,su búsqueda de la perfección es tanextrema que los empleados que nosatisfacen sus demandas se exponen a unferoz ataque verbal que desgasta hasta almás motivado».

Se decía que lo desaprobaba todo deforma sistemática y sin pensar. «Un exempleado de NeXT recordaba que Jobs,por principio, solía rechazar el trabajoque hacían los demás la primera vez quese lo enseñaban. Para evitar aquellaactitud irracional, los empleadospresentaban deliberadamente una

versión inacabada primero y guardabanel primer modelo para reunionesposteriores. Así aumentaban susposibilidades de satisfacer lasexpectativas del jefe».

Para que la estación NeXT fuera unéxito faltaba mucho por hacer. Jobs teníaque animar a las editoras de software aescribir programas para su ordenadorpero parecía que Lotus era la únicagrande interesada en su proyecto. Elresto de gigantes del sector, comoMicrosoft o Ashton-Tate, no estabanespecialmente motivadas para seguirleen su nueva aventura.

En cualquier caso, era precisamente

un elemento de software (su sistemaoperativo) el que se había convertido enuna de sus grandes ventajas.Apoyándose en el entorno Unix,concebido en la Universidad CarnegieMellon, un investigador del InstitutoNacional Francés de InvestigaciónInformática y de Automoción (INRA)llamado Jean-Marie Hullot habíadesarrollado una revolucionariaherramienta bautizada como NeXTSTEP(el paso siguiente). Hullot había asistidoa la concentración anual de Apple enSan Francisco para presentar su criaturay le invitaron a visitar NeXT para que lehiciera una demostración a Jobs. Cuando

se dirigía de vuelta al aparcamiento, unapersona fue corriendo a buscarle. «Medijo: “tú te quedas aquí”. Y me ofreciótrabajar en NeXT», recuerda.

En octubre de 1987, el NeXT seguíasin estar listo mientras el mundocontemplaba el éxito de otra figura de lainformática. Un año después de queMicrosoft saliese a Bolsa, Bill Gatesocupaba el puesto número 29 de la listade las 400 grandes fortunas de EstadosUnidos de la revista Forbes. Ese mismomes salía en la portada de Fortune, encuyo interior podía leerse que «pareceque Gates podría haber ganado másdinero que ninguna otra persona a su

edad, en cualquier sector».En NeXT, Jobs dirigía a la plantilla

con mano de hierro. Brian Dumaine enun artículo de Fortune relataba que «afinales de los 80, había dos ingenierosde NeXTSTEP que llevaban quincemeses trabajando como esclavos, nochesy fines de semana, para cumplir unosplazos casi imposibles con un chip deúltima tecnología. Nadie había creadoantes un chip de aquellas característicasy la tensión era increíble. Durante unareunión fuera de las oficinas, un fin desemana, Steve Jobs les reprendió enpúblico y a traición, reprochán-dolesque no estuvieran trabajando con la

suficiente prisa y sin tener en cuentatodo el esfuerzo realizado. Por puradignidad, terminaron el proyecto perouno de ellos abandonó la empresa pocodespués».

Finalmente, la presentación delNeXT se aplazó hasta otoño de 1988.Durante ese año la sede de Redwood seconvirtió en escenario de una actividadincesante, salpicada por las frecuentessalidas de tono de Jobs. Sólo algunosdirectivos se atrevían a plantarle cara.Uno de ellos, Avie Tevanian, era unjoven especialista en programasinformáticos que se había incorporadoen enero de ese año tras obtener el

doctorado en la Universidad CarnegieMellon. A pesar de tener un caráctertranquilo y amable, Avie no se dejabapisotear por Jobs.

—Steve, te equivocas —le decíaTevanian con total tranquilidad.

—Avie, no me estás entendiendo.—¡Qué no, Steve, que te equivocas!En el curso de los meses siguientes,

la presión que ejercía Jobs en susequipos adquiría unos tintes cada vezmás febriles. Como él trabajaba sindescanso, esperaba lo mismo de sussubalternos y les exigía que se dedicarandía y noche, fines de semana incluidos, alas actividades de la empresa. A veces

incluso convocaba reuniones el domingopor la mañana, en un gesto de máximodesprecio hacia la vida familiar de losdirectivos. Casi todos acataban ensilencio las órdenes pero algunos comoDan'l Lewin, en ocasiones, lecomunicaban que no contase con ellosen el que, para casi todos, era su únicodía de descanso.

No siempre conseguía salirse con lasuya y a veces su exacerbadoindividualismo se volvía contra él. Porejemplo en una ocasión organizó unacena con representantes de variasuniversidades para presentarles elNeXT. Miles de pedidos dependían del

buen desarrollo de la velada. Poco antesde la cena, Jobs se enteró de que sehabían olvidado de prepararle unaopción vegetariana y, en lugar deresignarse o buscar una soluciónsensata, decidió anular el plato principalde todos los invitados. Suscolaboradores más próximos noconsiguieron hacerle cambiar deopinión.

Aquel año de 1988, un suceso lecontrariaba en particular. Apple habíavuelto a la escena y John Sculley estaballeván-dose todo el crédito por larecuperación de la compañía. Laenemistad entre los dos hombres seguía

viva. En octubre de 1987, Sculley habíapublicado De Pepsi a Apple, en el quedaba su propia versión de los hechos ysugería que había tomado la decisión deprescindir de Jobs por el bien último dela empresa. En las navidades, elingeniero Bob Metcalfe dio una fiesta ala que invitó a Jobs y a Sculley. Ambospasaron toda la velada tratando deevitarse, parapetándose en extremosopuestos de la casa.

En cualquier caso era evidente quelos resultados hablaban a favor de lagestión del consejero delegado de laempresa de Cupertino. El precio de lasacciones se había multiplicado por

cuatro desde los 10 dólares a los quecotizaban a la salida de Jobs. Losingresos se duplicaban y las cifras debeneficios se habían triplicado.

Huelga decir que, en el lanzamientode NeXT, Jobs se había dejado llevar enparte por un sentimiento de revancha. Amedida que pasaban los meses, lasfiltraciones acerca de las característicasdel ordenador que estaban preparandoempezaban a dejar claro que la cajanegra (así era como se conocía elproyecto de NeXT porque ésa era laimagen de su logotipo) era una joyatecnológica de una concepciónvanguardista sobresaliente.

En cuanto al aspecto que tendría elfuturo ordenador, Jobs, tras haberprobado con varios diseñadores,decidió volver a confiar en HartmutEsslinger, de la empresa Frogdesign, eldiseñador alemán que había creado lacarcasa del Apple IIc en 1982 yultimado el aspecto general del Mac. Elcreativo aceptó la propuesta con unasola condición: Jobs aceptaría que dieserienda suelta a su imaginación. Le bastóun fin de semana para concebir lo queacabaría convirtiéndose en unimpresionante cubo negro que, sinembargo, se topó con una reaccióninesperada por parte de Jobs porque le

parecía «demasiado radical». Aun así,Esslinger se mantuvo firme y Jobs se fuehaciendo a la idea poco a poco.

Poco antes de la presentación,programada el 12 de octubre de 1988 enel Davies Symphony Hall de SanFrancisco, durante un cóctel, Jobsrealizó una demostración en la queestaba presente el rey Juan Carlos I. Elmonarca español quedó tanimpresionado que se convirtió en uno delos primeros clientes de la empresa.

La inquietud de Jobs previa alestreno seguía creciendo y revisabaobsesivamente todos los detalles paraque nada saliese mal. Por ejemplo, la

acústica de la sala tenía que ser perfectapara la demostración de la calidadestéreo de la tarjeta de sonido delNeXT. Llegado el día, y ante 3000espectadores que incluían a la flor y lanata del mundo académico, la prensa yla informática, volvió a dejarse llevarpor el tono épico que solía imprimir asus presentaciones: «Estamos a punto devivir uno de esos escasos hitos que sólose producen una o dos veces cadadécada en el mundo de la informática. Elmomento en que se destapa una nuevaarquitectura capaz de cambiar el futurode este sector. Llevamos tres añostrabajando en este gran lanzamiento».

Nada más desvelar el cubo negro,llovieron las alabanzas sobre el sistemaNeXTSTEP, que integraba una barra conlos principales programas y que incluíauna aplicación para gestionar el correoelectrónico. Además, era el primerequipo que soportaba las funcionesmultitarea, es decir que se podía saltarentre programas a través de las ventanasdejando activos los programas, algonunca visto hasta aquel momento.«Hemos fabricado el mejor ordenadordel mundo», proclamó Jobs y sepermitió bromear ante los periodistasafirmando que NeXT era lo que el Macdebería haber sido.

Ross Perot no quiso quedarse atrásen grandilocuencia y afirmó que «lagente de NeXT ha dedicado un tiempodesmesurado a buscar la perfección.Jobs ha vuelto a sorprender».

Los medios respondieron en masa ala convocatoria y Jobs y su máquinanegra salieron en la portada deBusinessweek, acompañados de unartículo en páginas interiores en el quese describían las capacidades«asombrosas» en cuestión dealmacenaje de datos y se obviabandetalles como la lentitud desesperantede los lectores de discos ópticos. Conrazón, el periodista lamentaba que la

máquina se hubiera contentado con unapantalla monocromática.

El precio del ordenador (6500dólares) era muy alto y quedaba muy porencima de lo que Jobs había pensado enun principio. Un precio especialmenteprohibitivo si tenemos en cuenta queañadir una impresora elevaba elconjunto hasta los 10.000 dólares.Encima, la ausencia de programascompatibles era espantosa. Bill Gatesaprovechaba casi cualquier ocasión paraproclamar que Microsoft no editaríaningún programa para el NeXT mientrasJobs contraatacaba afirmando que, conNeXTSTEP, tres personas podían hacer

lo mismo que 200 con Microsoft.Mantenía su confianza en un

ordenador del que pensaba eratécnicamente perfecto y cuya capacidadpodría obrar el milagro. Su seducción agran escala era únicamente una cuestiónde tiempo. Para garantizar lasupervivencia de NeXT, Jobs atrajo aotro inversor de capital, la japonesaCanon, que invirtió cien millones dedólares en 1989 y añadiría diez millonesmás el año siguiente y otros veinte en1991.

El NeXT anticipaba el futuromultimedia y de la comunicación y Jobsestaba orgulloso de su capacidad de

visionario al anticipar con casi diezaños de adelanto para su época elordenador del futuro, el equipo queparecía estar naturalmente abocado aconvertirse en hacer honor a su nombrey ser la siguiente piedra angular en laevolución de la informática.

Pero la realidad es que habíallegado demasiado tarde. A esas alturastanto el PC de IBM como el Macintoshde Apple ya eran dos competidoresinalcanzables. Las empresas se habíanequipado de forma masiva deordenadores personales de uno u otroestándar y ya no quedaba sitio para untercero. Los meses siguientes serían

nefastos.

11Desencantos

«La primera impresión es la de unadolescente. Viste vaqueros y jersey decuello vuelto. Es amable y cordial peroa medida que avanza el día manifiestauna inseguridad cada vez más acusada.Es tremendamente tímido y hace gala deuna aversión casi física hacia cualquierpregunta que pueda considerarsepersonal». Así describió a Steve Jobs elperiodista de la revista Inc que se habíadesplazado hasta el cuartel general deNeXT. Para su primer número, que salía

a los kioscos el 1 de abril de 1989, lapublicación decidió concederle el títulode empresario de la década aunque,paradójicamente, las razones del juradoaludían a un único logro de los años 70,sin ninguna mención del Macintosh ni deNeXT. «Sin Jobs, el Apple II no habríaexistido. Su mérito es el haber creado ydado forma a la revolucióninformática». La distinción otorgada porInc ilustraba perfectamente lafascinación que Jobs seguía ejerciendoen los medios incluso aunque sutrayectoria tuviese alguna sombra y yano tuviese ningún vínculo con Apple. Apesar de todo, seguía haciendo soñar y

recibiendo un apoyo implícito que era laenvidia de más de un directivo.

Pese a la imponente imagen de Jobsen la portada de Inc, 1989 no parecíaque fuese a ser un gran año, tal vez nisiquiera regular, y no faltaban losmotivos de inquietud. Varios ingenierosy directivos de NeXT habían empezadoa cansarse de los excesos de su jefe ylas deserciones se multiplicaban a cadatrimestre. La fabulosa fábricaautomatizada de ordenadores distabamucho de cumplir con su cometido y afinales de 1988 sólo era capaz deproducir 400 estaciones NeXT al mes,frente a las 10.000 que había previsto

Jobs.En cualquier caso, la demanda de

estaciones NeXT era anémica. Desde sulanzamiento, quedó claro que el preciomarcado (10.000 dólares incluyendo laimprescindible impresora láser)superaba con mucho la capacidadadquisitiva del universitario medio.Para intentar favorecer su venta Jobsdecidió un cambio de estrategia(inicialmente sólo se iba a vender deforma directa a estudiantes yuniversidades) y, en marzo de 1989,llegó a un acuerdo con la cadenaBusinessland para la distribución al granpúblico. Aun así, los cubos NeXT

seguían vendiéndose a cuentagotas. Afinal de año, Businessland presentó eltriste balance de 460 NeXT vendidos entotal.

Vista la situación, Jobs convinodotar de mayor atractivo a la estaciónNeXT, destronando el cubo negro afavor de un modelo más elegante ycompacto. La perspectiva de un períodode vacas flacas no había conseguidodesanimarle sino que, más que nunca,estaba decidido a deslumbrar acualquiera que atravesase la puerta deNeXT. La empresa se había trasladado aunos locales relucientes, situados frenteal puerto deportivo de Redwood City,

que se harían famosos por la opulenciade su decoración, con sofás y teléfonosde lujo pero, sobre todo, una escalera demadera y metal concebida por la agenciadel arquitecto I.M. Pei.

Un único motivo para la esperanzaera el sistema operativo NeXTSTEP,cuya principal ventaja era la rapidezpara ejecutar las aplicaciones.«NeXTSTEP es capaz de ejecutar lastareas entre cinco y diez veces másdeprisa, con un programa fiable, fácil deampliar y más potente», afirmaba Jobs.Un estudio independiente desarrolladopor la consultora Booz Allen Hamiltonconfirmó que los programadores podían

trabajar entre dos y tres veces másdeprisa con NeXTSTEP que con lasestaciones de Sun y de otros fabricantes,algo que admitió incluso la revista SunWorld, especializada en los equipos deSun Microsystems.

El poder de atracción deNeXTSTEP era tal que IBM estabavalorando la posibilidad deincorporarlo en sus máquinas. Su alianzacon Microsoft se tambaleaba por lainsistencia de Bill Gates en permitir quelos clónicos del PC también pudieseninstalar el sistema operativo Windows.IBM no quería que un sistema que enprincipio entendía se había desarrollado

para sus ordenadores estuviese enequipos de la competencia y presionabapara intentar romper su vínculo conMicrosoft.

Bill Lowe, el hombre que habíallevado a buen puerto el proyecto delPC en IBM, convenció a la dirección deque adquiriesen una licencia deNeXTSTEP para poder utilizarlo comocaballo de Troya frente a la apisonadoraMicrosoft. La suma que IBM aceptódesembolsar (sesenta millones dedólares) daba idea de su nivel dedesesperación en la búsqueda dealternativas.

Por las mismas fechas, otro rayo de

sol iluminó el jardín de Jobs cuando, enuna de sus muchas conferencias sobreinformática, conoció a su alma gemela.En otoño de 1989 acudió a laUniversidad de Stanford para dar unaconferencia a los alumnos cuando se fijóen una rubia esbelta muy atractiva que sehabía sentado justo enfrente de él. Nofue capaz de dejar de mirarla y, alterminar su intervención, canceló la cenade negocios que tenía prevista aquellanoche para irse con ella. «Estaba en elaparcamiento, con la llave en el contactodel coche, y pensé: “si fuera mi últimanoche sobre la Tierra, ¿querría pasarlaen una reunión de negocios o con

aquella mujer?”. Volví corriendo y lapedí que cenara conmigo. Me contestóque sí y nos fuimos caminando a laciudad». Entre Steve Jobs y LaurenePowell se produjo un flechazo. Ellatenía todo lo necesario para atraerle:belleza, un espíritu vivo y además eravegetariana militante. No volverían asepararse.

A nivel empresarial, NeXT no era elúnico quebradero de cabeza para Jobs.Pixar se había convertido en un pozo sinfondo que no podía mantenerse muchomás tiempo. El 30 de abril de 1990, elestudio se desmembró. La divisiónmaterial, que trabajaba en el desarrollo

de ordenadores dedicados para eltratamiento gráfico, cerró y el estudio sededicó en exclusiva a crear películas deanimación.

Pero aquél no fue el único cambio.Jobs deseaba controlar la productividadde sus artistas y para ello trasladó elestudio a unos locales nuevos en PointRichmond, junto a la bahía de SanFrancisco, acabando con la etapa deindependencia absoluta que loscreativos de Pixar habían disfrutadohasta aquel momento. En su nuevaubicación, las visitas y lasintervenciones en la hasta ahoraapacible vida de John Lasseter y sus

acólitos se multiplicaron.La segunda generación del NeXT

estaba anunciada para septiembre de1990 y los desarrolladores de softwareestaban empezando a acercarse a laplataforma con apuestas serias. Lotushabía presentado una innovadora hoja decálculo especialmente adaptada alNeXTSTEP mientras que WordPerfectlanzaba una versión de su procesador detextos estrella para NeXT. El nuevoordenador tenía un monitor de tubo conpantalla plana que se colocaba sobreuna pequeña plataforma y permitía lavisualización en colores. Tambiénincorporaba un lector de disquetes, a lo

que Jobs se había negado hasta entoncespor considerarlo un accesorio super-fluoy poco agraciado. El precio eraligeramente inferior (5000 dólares) peroseguía siendo un producto caro.

Pese a los avances parecía que unatormenta se cernía sobre NeXT. Lademanda del ordenador de concepciónvanguardista era dolorosamenteminúscula y los rayos de esperanza sedisipaban incluso entre quienes habíansido sus más fervientes defensores.Dan'l Lewyn fue el primer cofundadorque abandonó la empresa y no sería elúltimo. En el artículo de Inc, Jobsexplicaba que «estamos en la obligación

de triunfar a gran escala. Nuestrocompetidor más pequeño está valoradoen 1,75 billones de dólares. El mundono necesita otra empresa informática de100 millones de dólares. Debemosalcanzar cierta envergadura si queremosjugar en igualdad de condiciones.Estamos construyendo la próximaempresa informática multimillonaria».

Dieciocho meses después, elobjetivo parecía desmesurado ya que, afinales de 1990, incluso un volumen denegocio de 100 millones de dólareshabría sido más que satisfactorio. NeXTcerró el año con unos ingresos de 28millones de dólares, inca-paces de

sostener una estructura con 570empleados.

Poco a poco, la empresa se hundíaen las profundidades pero Steve Jobs noperdía la esperanza y, para reavivar lamoral de las tropas, grababa vídeos debajo presupuesto para transmitirmensajes importantes. En uno de ellos,de principios de 1991, aparecía delantede una pizarra blanca con un rotuladoren la mano. Como si fuera un profesor,explicaba que después de haberreflexionado sobre el potencial deNeXT había llegado a la conclusión deque hasta la irrupción de su ordenador,el mercado se dividía en dos grandes

segmentos: por un lado, estaban losfabricantes de estaciones de trabajocomo Sun, Apollo o IBM y, por otro, losordenadores domésticos como el PC yMac. NeXT constituía un segmento en símismo capaz de atraer a losprofesionales que necesitabanordenadores tan potentes como lasestaciones de trabajo pero fáciles deutilizar. En su propia estimación yteniendo en cuenta que Sun habíaconseguido vender 40.000 ordenadoresa ese mercado en 1990, valoraba quetenían margen para vender 50.000unidades. Además varios estudiosproyectaban un crecimiento en ese nicho

hasta alcanzar los 100.000 ordenadoresen 1992 y los 300.000 en 1993. NeXTsaldría adelante. «Hemos competidoquince veces por contratos con losequipos de Sun en los últimos noventadías. Y NeXT ha ganado en todas lasocasiones, quince de quince». Oyéndolehablar, parecía capaz de movermontañas. La victoria estaba detrás delsiguiente recodo en el camino. Su poderde convicción seguía intacto pese a quesu barco estaba a punto de naufragar.

Por su parte, Pixar continuabasiendo deficitaria y los ocho millones dedólares en pérdidas en 1990 fueron lagota que colmó el vaso. En 1991, Steve

Jobs volvió a cortar por lo sano y redujopor la mitad a la plantilla, despidiendo ala mayoría del personal de ventas paraquedarse únicamente con los ingenierosclave de la división de programas.

En el ámbito personal, una alegríainesperada puso color a su existencia: sunovia estaba embarazada. Por desgracia,la buena nueva se tiñó enseguida dematices menos agradables para Jobsporque Laurene le pidió que se casasen.Steve, alérgico a los ultimátums, se negóen rotundo a dejarse llevar hasta el altar.Indignada, Laurene abandonó eldomicilio común y, al día siguiente,Jobs se presentó en la oficina extenuado

y fuera de sí. Al final, dio marcha atrásen su postura y aceptó la proposición.La boda se celebró el 18 de marzo de1991 según el rito budista zen en el hotelAwhahnee del parque nacional deYosemite. La pareja tendría tres hijos;su primogénito, Reed Paul Jobs, nacióen septiembre.

NeXT parecía tener un gran aliadoen IBM pero la relación se estropeócuando James Cannavino tomó lasriendas de la división de programas delfabricante. Pidió una entrevista enprivado con Jobs sin la presencia deningún asesor para evitar que se dejasenengatusar por el legendario carisma del

presidente de NeXT. Cannavino queríarenegociar el acuerdo entre ambascompañías y condicionaba el apoyo deIBM a NeXTSTEP a gran escala acambio de que Jobs abandonase laproducción del ordenador NeXT. IBMse encargaría de aprovechar susrecursos para la promoción, mientrasque el equipo de Jobs se concentraba enNeXTSTEP para convertirlo en unsistema operativo sin igual. Jobs seopuso en redondo. «No soy lo bastanteestúpido como para darte todo lo quetengo, cuando tú tienes 27.000vendedores en IBM» y, seguro de suaudacia, se marchó con la sensación de

haber ganado la partida. La realidad, sinembargo, era bien distinta porque NeXTacababa de perder a un aliado de altura.Cannavino era un negociadorintransigente y se ocupó de que IBMabandonase a NeXTSTEP aunqueaquello supusiese dejar en vía muerta lainversión de sesenta millones de dólaresque había hecho su predecesor.Cannavino no volvió a contestar lasllamadas de Jobs.

Para empeorar las cosas, el 29 deabril de 1991 Forbes publicó un artículomuy crítico sobre Jobs en el que sealudía a los «resultados desalentadoresde NeXT». La autora del texto, la

periodista Julie Pitta, llamaba laatención sobre la actitud positiva de losmedios ante la labor de Jobs incluso apesar de los malos resultados de NeXT(15.000 máquinas desde su lanzamientoo, lo que es lo mismo, diez veces menosde lo que Sun vendía en un año) y sedistanciaba de sus compañeros. «Heaquí una manera distinta de ver lascosas. Considerándolo todo bien,Sculley tenía razón. Jobs es un gestormediocre. En NeXT se beneficia de unpoder absoluto y ha tomado decisioneserróneas que han acabado condenando laaventura. […] Ahora pretende quecreamos que su máquina gana terreno.

“Hemos competido con Sun unas quinceveces en los últimos noventa días yhemos ganado en todas las ocasiones”,dice, sin nombrar a sus clientes. Asegurahaber entregado 8000 estaciones duranteel trimestre pero el instituto InternationalData sólo habla de 4.000. En Apple, lacapacidad de Jobs se compensaba con lade Steve Wozniak pero, dejado a sualbedrío, tiene la tendencia de rodearsede personas que, aunque de gran talento,no se atreven a cuestionar su opinión».

En efecto, Steve Jobs parecía noentender que la situación de NeXT eracada vez más alarmante y, uno a uno, loscofundadores del navío fueron

abandonándole. En la primavera de1991, la responsable financiera, SusanBarnes, fue la segunda integrante delequipo original que presentó sudimisión. Bud Tribble, uno de suscompañeros más fieles (habíaparticipado en la creación del Mac)también tiró la toalla. El responsable deprogramación lamentaba que Jobshubiera dejado que IBM abandonaraNeXTSTEP y bastó un telefonazo aScott McNealy, el consejero delegadode Sun, para que el ejecutivo de lacompetencia le devolvierainmediatamente la llamada desde elcoche con una oferta de trabajo. Peor

aún, Ross Perot se retiró del consejo deadministración de NeXT con laintención de limitar las pérdidas antesde la debacle final.

Como consolación, en mayo de 1991Steve Jobs contrató a un directivo deMicrosoft, Mike Slade, que no duraríaen la empresa ni siquiera un año. Sumarcha precedió a la de Rich Page, otrode los cofundadores. George Crow fueel único que permanecía a bordo.

Entre tantas tribulaciones, mayo de1991 trajo una buena noticia de la manode Pixar. John Lasseter se había labradoun nombre en el mundillo de laanimación y sus producciones solían

llevarse muchos premios pero en mayode 1989 uno de sus cortometrajes deanimación infográfica, Tin Toy, ganó unOscar. Impresionado, JeffreyKatzenberg, el director de la división decine de Disney, le ofreció trabajo peroLasseter rechazó su oferta porque enPixar se sentía como en ningún sitio.

El ejecutivo, pragmático, se resignó.Muy poco tiempo después la estrella deDisney recuperaba fulgor con ellanzamiento de grandes produccionesanimadas como La Bella y la Bestia (laprimera película de animación que optóa un Oscar a la mejor película) oAladdin. Pero Katzenberg seguía

pensando en el impacto que tendríaquien lanzase el primer largometraje deanimación por ordenador y no podíaquitarse de la cabeza cómo podríaconvencer a Lasseter para que realizaseuna película de animación para Disney.

Lasseter se dejaba querer… ¡Unlargometraje! Sería la ocasión perfectapara dar a conocer a gran escala lastécnicas elaboradas por Pixar. Empezó avalorar la posibilidad de realizarBlancanieves y los Siete Enanitos en3D, aunque pronto empezó a pergeñaruna idea original. Las ideas iban yvenían, preconizando éxitos futuros y,finalmente, el artista presentó el

borrador de un guión en el que losjuguetes de un niño cobraban vida encuanto los humanos se marchaban, lafutura Toy Story.

Jobs estaba abrumado por losproblemas y había perdido sucombatividad legendaria. Encontrar uncomprador para Pixar podía significarun problema menos así que cuandorecibió la propuesta de Disney para quePixar hiciese películas para ellos, loestudió detenidamente. Durante lareunión con Jeffrey Katzenberg, le pidió22 millones para realizar Toy Story perodesde Disney decidieron jugarse unfarol y le ofrecieron un presupuesto

cinco millones menor. Ante su sorpresa,Jobs, que había recurrido a los serviciosde uno de los abogados más respetadosde Hollywood, aceptó la oferta sinpestañear. Es más, sólo exigió el 12,5%de los ingresos por taquilla, unporcentaje muy inferior al habitual en lameca del cine.

Pero realmente había aceptadoporque no tenía elección. Era la últimaoportunidad de Pixar y la cantidad queDisney estaba dispuesta a desembolsarera tentadora. El contrato de realizaciónde Toy Story se firmó en mayo de 1991y estipulaba que Pixar produciría treslargometrajes para su posterior

distribución por Disney.El 26 de agosto, Jobs recibió un

nuevo revés de la prensa. Fortune salíacon una portada dedicada a los «dosniños terribles de la microinformática»,Bill Gates (35 años) y Steve Jobs (36),y este último no salía muy bien parado.Las ventas del NeXT seguían siendosimbólicas, con ventas en el segundotrimestre de 10.000 máquinas según lasestimaciones más favorables. Lejosquedaban los días en que Bill Gatesmiraba con admiración a Jobs esperandoque le descubriera los secretos delMacintosh. Microsoft era ya unamultinacional de enormes dimensiones y

Bill Gates acababa de entrar en la listade los diez grandes multimillonarios deEE.UU., con unas acciones valoradas en4000 millones de dólares. El volumende negocio alcanzado por la empresa deBill Gates suponía tal amenaza que IBMy Apple se habían aliado para intentarcontenerla. Además el futuro deMicrosoft sólo tenía una nube en suhorizonte, la investigación abierta por elGobierno de EE.UU. ante las sospechasde prácticas comercialesmonopolísticas.

Jobs dejaba ver en el artículo deFortune una faceta desconocida hasta elmomento: se mostraba prudente,

comedido y a la defensiva. Bill Gatesera el número uno en programasinformáticos y no era convenientedesairar al emperador. ¿Quién sabe si,algún día, querría volver a escribirprogramas para NeXT? En términosgenerales, Jobs se mantenía discretofrente a un Gates dominante y divertido,como atestiguan los siguientes extractos.

Fortune: ¿Qué pensó cuandoapareció el PC de IBM hace diez años?

Steve Jobs: No nos lo tomamos muyen serio. En aquella época Apple vendíadecenas de miles de máquinas al mes. Apesar de ello, mucha gente cree que IBMinventó el ordenador personal y eso,

evidentemente, no es cierto.Bill Gates: Otros muchos piensan

que fue Apple y tampoco es verdad.Nosotros escribimos nuestro primerprograma para el Altair en 1975.

Fortune: ¿El control de Microsoftdel sistema no ahoga a la competencia?

Bill Gates: En todos los aspectos delos programas hay competencia.

Steve Jobs: Aun así, me sorprendeque nadie haya conseguido competir conMicrosoft. No te estoy acusando denada. Tampoco estoy diciendo que nosea bueno pero hay cientos de empresasque fabrican PC y cientos de programaspara ese ordenador.

Bill Gates: Exacto.Steve Jobs: Sin embargo, todos están

obligados a pasar por ese pequeño aroque se llama Microsoft.

Bill Gates: ¡Es un aro muy grande!(Risas).

Steve Jobs: Pero pasan por unaúnica empresa.

Bill Gates: ¿Estás diciendo que hayalgún defecto en nuestra popularidad?Mi planteamiento ha sido el mismodesde el principio: crear el estándar delsector. Nada ha cambiado.

Fortune: ¿Qué opinan de la recientedecisión de Apple e IBM de colaboraren los programas?

Bill Gates: Es sorprendente.Steve Jobs: Nosotros no lo

terminamos de entender.Bill Gates: Me pregunto en qué sale

ganando Apple. ¿Con qué contribuyeIBM? ¿Con su nombre? Cualquiera diríaque Apple está en apuros…

Steve Jobs: En mi opinión, IBMdebe replantearse si puede sobrevivirvendiendo lo mismo que se puedecomprar en otro sitio un 30% más caroque su competencia. A lo mejor les faltavalor añadido. Para que una máquinasea única hace falta un programa único.

Bill Gates: ¡Lo mismo decía yo enlos años 70! —Dice mientras se ríe—.

Otra cosa que no entiendo es por qué siIBM ya ha comprado una licencia de tuNeXTSTEP, salen al encuentro deApple en lugar de capitalizar su propialicencia.

Steve Jobs: No voy a contestar aeso. Debo ser prudente. No quieromolestar a nadie en IBM.

Bill Gates: Eso es precisamente loque queremos nosotros. (Risas).

Steve Jobs: Hace algunos años,alguien de IBM vio en NeXT eldiamante que podría resolver suprincipal problema pero en IBMtrabajan muchas personas. En estosmomentos, el diamante se ha caído al

lodo y ahora está sobre la mesa dealguien que cree que es un grano dearena.

Jobs intuía el fin de NeXT y preferíaser más conservador en susdeclaraciones. Canon era el único socioque continuaba inyectando capital en lasociedad, y fundamentalmente lo hacíapor evitar tener que dar por perdida lainversión inicial. En la clasificación delos más ricos de EE.UU. de la revistaForbes en 1992, el nombre de SteveJobs había desaparecido.

Uno de los ejecutivos másperseverantes de NeXT era un inglésllamado Peter van Cuylenburg. Jobs le

había contratado para que se encargasede la promoción. Mes tras mes, losdiversos vicepresidentes de la compañíahabían ido presentando su dimisión peroVan Cuylenburg no perdía la moral. Jobsentendía que había «puesto bajo presióna la empresa y no todos estabanpreparados ni dispuestos a aceptarlo. Detodos modos, en NeXT habíademasiados vicepresidentes».

Sin embargo, mientras dabalecciones bajaba la guardia hastaignorar que sería él quien acabaríarecibiendo una. Un buen día, ScottMcNealy, el consejero delegado de Sun,recibió una llamada de Van Cuylenburg,

que le propuso un trato secreto. Se poníaa su servicio para que Sun compraseNeXT y así desalojar a Jobs dándole víalibre para ponerse al frente de lasociedad. McNealy, un hombre cuyaintegridad era conocida, llamóenseguida a Jobs para contarle latraición de su número dos. Steve Jobstrató de encajar como pudo el golpe deque, sin darse cuenta, había vuelto atropezar en la misma piedra y habíacontratado a un nuevo Sculley.

Finalmente el 10 de febrero de 1996Jobs se vio obligado a anunciar lo quenunca hubiera deseado: NeXT cerrabasu planta de producción. Sólo se habían

fabricado 50.000 máquinas con unainversión que superaba los 250 millonesde dólares. La japonesa Canon,propietaria del 18% de NeXT, se vioobligada a contabilizar la operación enpérdidas. 300 personas (de un total de540) se quedaron sin empleo.

Los bienes de NeXT (hileras dediscos ópticos, pantallas planas, chipsde todo tipo) fueron subastados. Losinteresados en comprar los componenteseran en parte empresas dispuestas areciclarlos en otras máquinas y en partecompañías interesadas en los metalesque podían extraer de ellos. El resto fuea parar a un desguace.

Jobs encajaba una derrota tanamarga como su salida de Apple enseptiembre de 1985. El golpe había sidocolosal y de nuevo se quedó sin poderde reacción (al menos durante untiempo). Por segunda vez en suexistencia, mordía el polvo aunque enesta ocasión no era un consejo deadministración quien le había señaladola puerta de salida sino que su rechazoprovenía del público y, en consecuencia,era mucho más doloroso. La revanchasoñada no se había cumplido.

12La resurrección

Acaba de sufrir una indigesta ynauseabunda derrota que únicamente lepermitía ser la estrella del pasado:algunas líneas en los libros de historia,puede que incluso dentro de un párrafodedicado al sorprendente éxito de BillGates. Aunque peor sería hacerlo comoalusión dentro de una entrada dedicada aJohn Sculley en un diccionariobiográfico, una entrada que podríaglosar cómo el consejero delegadohabía reunido el coraje para librarse de

un iconoclasta llamado Steve Jobs justoa tiempo de salvar Apple.

¿Qué le quedaba? ¿Pactar con IBM?¿Con Bill Gates? ¿Admitir la derrota yponer la otra mejilla? Jobs no era así.Sentado en su despacho, analizó todaslas posibilidades. Sus principalessocios habían abandonado el barco,Ross Perot había intentado salvar loinsalvable y había desistido. Canonlloraba sobre los millones de yenesvolatilizados. La estación NeXT no eramás que un recuerdo y, sin embargo, notodo estaba perdido, ni mucho menos.Tantos años de trabajo no habían sido envano porque mientras quedara un solo

combatiente en pie, la guerra no habíaterminado. Y ese soldado era un generalcon munición a su disposición: unabomba llamada NeXTSTEP.

El principal argumento de comprapara adquirir un ordenador NeXT era suexcepcional sistema operativo, el RollsRoyce de los interfaces gráficos, unprograma concebido para optimizar losprocesos y sacar el máximo provecho alas aplicaciones y al que Microsoftjamás había sido capaz de acercarse.

NeXTSTEP era perfecto, fluido,casi mágico. Usarlo para la creación deaplicaciones era como tocar unStradivarius de verdad. Los laboratorios

que lo habían probado no daban créditoa un programa que era capaz dedesbancar o incluso aniquilar sinmiramientos a todos sus competidores.Windows, en comparación, parecía unachapuza, un bailarín borracho, cojo ytorpe. NeXTSTEP era la herramientapara ganar una segunda oportunidad a laempresa. La perla estaba ahí y todos losque la conocían podían atestiguarlo. Aldiablo con el soporte físico; el caballeroNeXT empuñaría la espada del soportelógico en su gesta.

La nueva misión de Jobs estabaclara: imponer la joya de la corona de lacasa en todas las pantallas de nuestro

planeta. Seguía embarcado en suparticular cruzada para hacer del mundoun lugar más bello, en el que la estéticay el buen gusto se impusieran. ¡La eraNeXTSTEP había empezado! «Y Jobsdijo: hágase el siguiente paso».

En febrero de 1993, anunció que sunueva lucha se articularía alrededor deNeXTSTEP, con el fin de implantar elsistema operativo en todo lo que separeciese más o menos a un ordenador,empezando por los omnipresentes PC.El estudio CKS Partners le ayudó adefinir la nueva estrategia tras unaexhaustiva encuesta con losresponsables informáticos de las 500

empresas americanas más grandes. Laconclusión era que, en su mayoría,desconocían las posibilidades delsistema. Por el contrario, sustrabajadores más avezados, losinformáticos más forofos, conocían de laexistencia de NeXTSTEP y sabían quefacilitaba enormemente las tareas deprogramación. Alguno incluso insinuabaque tenían el mejor producto nunca visto«pero no lo sabéis. Peor aún, ni siquieranos lo intentáis vender». Jobs recuerdaque «las empresas venían a llamarnospanda de imbéciles porque no habíamosentendido nada».

«Nuestra misión principal es

establecer NeXTSTEP como un entornolíder en los 90» era el mensaje queintentaba transmitir a diestro y siniestro.NeXTSTEP era la solución soñada delas empresas y no sólo iba a permitirlesahorrar mucho dinero sino que les haríaganarlo. Uno de los argumentos que Jobsdefendía constantemente era que, conNeXTSTEP, tres personas podíanconseguir lo mismo que 200 conMicrosoft.

En junio de 1993, NeXTSTEP inicióla conquista con su introducción en losequipos que llevaban la nuevageneración de procesadores Intel (lafamilia 486) pero el panorama no era

especialmente alentador y la travesía deldesierto se adivinaba larga. Ni un solofabricante de PC se planteaba adoptarNeXTSTEP como sustituto o inclusocomplemento del mediocre Windows.Jobs buscaba convencer especialmente aHewlett-Packard, Sun y otros grandesdel sector pero su sistema de vanguardiano conseguía persuadir a los fabricantes,en guardia frente a lo que Steve podíacontarles.

En octubre de 1993, el periodistaJoseph Nocera de Gentlemen'sQuarterly resumía el ambiente generalen un artículo donde se autoflagelabapor haberse dejado engañar por el

carisma de Jobs. «Como tantos otros,durante mucho tiempo me dejéhipnotizar por Jobs. Sabía exactamentede qué hilos tirar. Creó NeXT con una feinquebrantable en sus propioscomunicados de prensa, pasando poralto constantemente sus errores yexagerando los supuestos éxitos».

Y mientras, Pixar volvía a generarlepreocupaciones tras el periodo detranquilidad alcanzado después delacuerdo con Disney. El 17 de noviembrede 1993, Jeffrey Katzenberg dio mediavuelta y anunció que su compañíaanulaba el acuerdo para la producciónd e Toy Story por discrepancias con el

guión. En pleno ataque de pánico, JohnLasseter cogió el toro por los cuernos ymandó revisarlo de arriba abajo y frutode esa segunda versión salió la idea dela rivalidad entre los dos juguetesprotagonistas: Woody, el vaquero a laantigua que hasta entonces había sido eljefe indiscutible, y Buzz Lightyear, elflamante astronauta recién llegado querepresentaba la modernidad, la altatecnología y que se impondría sindificultad como el nuevo líder endetrimento de Woody. Como encualquier película de la casa, elenfrentamiento acabaría dando paso auna sincera amistad frente al peligro

común. Katzenberg se dejó seducir porel nuevo argumento y Toy Story se salvóen el último momento.

Al mismo tiempo, el equipo deNeXTSTEP de desvivía para mejorar susistema operativo y Jobs no dejaba depredicar la buena nueva y de alabar losméritos del programa. Aunque algunasempresas se dejaron tentar por sudiscurso, la situación global era biendistinta. Microsoft triunfaba con sutambaleante Windows y su dominioparecía casi irreversible.

A la larga, Steve pareció aceptar laderrota y poco a poco fue dejando depresentarse en NeXT. En 1994 decidió

concentrar sus esfuerzos en la otraempresa cuyo destino estaba en susmanos: Pixar. Con el transcurso de losaños, había inyectado millones dedólares en Pixar y aunque más de unavez se había sentido tentado de venderel estudio de animación, seguía siendoel propietario. «Si en 1986 hubierasabido cuánto iba a costarme mantenerPixar activo, no creo que la hubieracom-prado», admitió. «Durante variosaños, el coste de los ordenadoresnecesarios para producir una animacióncomercializable era altísimo y no bajólo suficiente como para poder justificarun negocio así hasta los últimos años».

Antes de iniciar el proyecto ToyStory en 1991, Pixar únicamente contabacon doce empleados, de los que JohnLasseter era el único animador digno deese nombre. Para realizar la película, elpersonal ascendió a 110 personas, unasexta parte del personal que Disneydestinaba a cada película de animación.

Según Jobs, la relación con Disneymarchaba muy bien o, por lo menos, asílo dejaba entender en público. «Eslógico pensar que hay algo de cierto enla reputación de Disney de ser unaempresa dura en los negocios peronosotros no lo hemos vivido así. Hemosdescubierto que compartimos los

mismos valores. También creemos quecuando uno produce una historia o unapelícula de la mejor calidad posible, lodemás viene por sí solo y eso esprecisamente lo que ha ocurrido».

Aun así, en agosto de 1995 quienesvieron a Steve Jobs en la feria Sigraphdebieron de pensar que el fundador deApple era un héroe cuyo mejor momentoclaramente era cosa del pasado por suaspecto deslucido. Un artículo de C|Netresumía el sentimiento hacia Jobs. «Seha sumido en la oscuridad. Cada vez lellaman más para hablar de los viejostiempos en Apple y por eso concedemenos entrevistas. Incluso se ha negado

a hablar de Apple».Varios meses después, contra todo

pronóstico, Jobs renacería de la maneramás inesperada posible. El estreno deToy Story, el 19 de noviembre de 1995,fue todo un éxito de taquilla, con 39millones de dólares recaudados elprimer fin de semana. Diez díasdespués, siguiendo un guión hábilmentecalculado, Steve Jobs lanzó Pixar aBolsa situando el precio por acción enun rango muy elevado, en contra de laopinión de los especialistas financierosque supervisaban la operación. Lajugada le salió bien y las accionespasaron de 22 a 49 dólares. Durante la

jornada de apertura, el volumen decompra alcanzó los 152 millones dedólares. El 70% de las acciones que aúnconservaba Jobs se transformaron en oroy, de la noche a la mañana, volvió a sermultimillonario. Abandonado durantemucho tiempo por los medios decomunicación, Jobs volvió a ocupar lasportadas de las revistas. El 19 dediciembre de 1995, Toy Story rompía eltecho de recaudación en taquilla de loscien millones de dólares.

El viento empezaba a soplar a sufavor y, sin hacerse esperar, Jobsdescolgó el teléfono para pedir unareunión con Disney y renegociar el

contrato de Pixar. Desde aquelmomento, Pixar y Disney compartiríanlos beneficios al 50% o, de lo contrario,vendería los servicios de Lasseter y lossuyos a la competencia de Disney tanpronto como Pixar hubiese cumplido conlas tres películas a las que estabaobligada según el contrato. MichaelEisner, presidente de Disney, no tuvomás remedio que claudicar.

Mientras tanto, a Apple le iba peorque nunca. El fabricante había visto sucuota de mercado fundirse como lanieve, pasando del 12% a principios delos 80 a poco más del 4%. La tendenciase había llevado por delante a Sculley

en 1993 cuando el consejo deadministración le había despedido porfalta de resultados convincentes.Muchos analistas económicos predecíanel inminente final de la sociedad.

En abril de 1995, Jobs acudió comoinvitado al Instituto Smithsonian y tuvounas palabras duras para Sculley,dejando ver que el rencor no se habíadesvanecido con el paso de los años.«Lo que ha arruinado a Apple son losvalores. John Sculley ha arruinadoApple privilegiándose de unos valorescorruptos. Corrompió a variosdirectivos de la casa, trajo a personasmás corruptas todavía y les pagó

decenas de millones de dólares. Se hapreocupado más por su gloria y suriqueza que por lo que había levantado aApple en primer lugar, la fabricación deordenadores estupendos para la gente».

En diciembre de 1995, Jobs llegó aplantearse volver a dirigir Apple y,durante unas vacaciones en Hawai consu amigo Larry Ellison (propietario deOracle), maquinó la posibilidad dehacerse con el control de la compañíade la manzana. Juntos convencieron avarios inversores y recaudaron la sumapotencial de 3000 millones de dólarespara lanzar un ataque en toda regla peroJobs se echó atrás en el último momento,

como contaría más adelante Ellison ene l New York Times. «No me iban lastomas hostiles del poder», le confesóJobs a Larry Ellison. «Si me hubieranpedido volver, la cosa habría sidodiferente». Ellison añadió que «Steve esel único que puede salvar Apple. Lohemos hablado muy en serio muchasveces y en cuanto esté dispuesto ahacerlo, yo le ayudaré. Puedo recaudarel dinero necesario en cuestión de unasemana».

Había que dar tiempo al tiempo. Enfebrero de 1996, Steve Jobs concedióuna entrevista a la revista Wired en laque parecía haber perdido parte de la

esperanza de antaño sobre la capacidadde la informática para cambiar elmundo.

Wired: El Macintosh marcótendencias durante diez años. ¿Hatomado el relevo Internet?

Steve Jobs: La industria informáticaestá muerta. La innovación se haparalizado prácticamente. Microsoftdomina y no innova casi nada. Es el fin.Apple ha perdido. El mercadoinformático de las oficinas ha entrado enuna era sombría que puede durar diezaños o, por lo menos, hasta el final de ladécada. Tarde o temprano, Microsoft sedesvinculará de su suficiencia y tal vez

aparezca algo nuevo. Pero hasta esemomento, salvo que se produzca unaruptura tecnológica, el juego estáacabado.

Wired: ¿Cuál es el cambio mássorprendente que ha traído Internet?

Steve Jobs: Me he hecho viejo, yatengo cuarenta años. No creo que vaya acambiar el mundo en absoluto.

Varios meses después, Jobs aparecíaen un documental televisado querepasaba la historia de la informática yse ensañaba con Bill Gates. «Elproblema de Microsoft es que no tienengusto. Y estoy midiendo mis palabras.Lo digo alto y claro. No tienen ideas

originales, simplemente aportan un pocode su cultura a los productos. Su éxitono me molesta. En lo fundamental, se lomerecen. Lo que me apena es que haganproductos de mala calidad». En elmomento de la emisión del documental,Jobs se avergonzó de sus palabras ydescolgó el teléfono para llamar a BillGates y pedirle excusas. «Bill, piensocada palabra pero no debería haberlasdicho en público».

Si hacía falta una señal de laimportancia de Jobs desde Toy Story ,ésta llegó en agosto de 1996, cuando lacasita de ladrillo rojo donde vivíanSteve y Laurene Jobs con mobiliario

mini-malista de madera recibió a dosinvitados de alto nivel: el presidenteBill Clinton y su esposa, Hillary. Unadocena de directivos de Silicon Valley,incluido John Lasseter, asistieron a lacena en compañía de la parejapresidencial.

Jobs estaba considerando laposibilidad de sacar NeXT a Bolsa y,para eso, contrató a los expertos deGoldman Sachs, que le llamaron laatención sobre el hecho de que en losdocumentos financieros quedaría claroque Jobs pasaba mucho más tiempo enPixar que en NeXT y que tenía pensadoseguir haciéndolo. A falta de ese paso,

se le ocurrió una alternativa. ¿Y sivendía NeXT?

Cuarta vida:El apogeo

13La vuelta a Apple

A mediados de los 90 Apple perdíamillones de dólares. La imagen hastaentonces cristalina de la marca se habíavisto empañada con la salida de unagama de ordenadores económicos, losPerforma, cuya calidad dejaba muchoque desear, más en una marca que sepreciaba de vender únicamente lo mejor.Además, la sociedad de Cupertino teníaproblemas con la gestión de existenciasy era incapaz de responder con laceleridad necesaria a los pedidos.

Finalmente el sistema operativo de lacasa, el Mac OS, parecía haberalcanzado el límite de sus capacidades.Michael Spindler, que dirigía Appledesde la salida de John Sculley, habíaintentado buscar una salida para lacompañía acercándose a IBM paraalcanzar un acuerdo de colaboraciónpero, ante el fracaso de su estrategia,luchó por vender Apple a Sun y Philips,que en aquel momento estabannegociando para fusionarse. La negativade la primera motivó el despido deSpindler.

Preguntado por los sinsabores deApple en una entrevista en Fortune,

Steve Jobs confesó que tenía un planpara salvar Apple. «No puedo decirlemás pero se trata del producto perfecto yla estrategia perfecta. En Apple no mequieren escuchar».

Gilbert Amelio, un reputadoinvestigador que había sido directorgeneral del fabricante de chips NationalSemiconductor, fue nombrado máximoresponsable de Apple el 31 de enero de1996. Amelio se había ganado sureputación gracias a su gestión deNational Semiconductor a la que graciasa un plan de recorte de gastos habíatransformado de una empresa enpérdidas en uno de los líderes del

mercado. Su libro, Profit fromexperience, en el que relataba cómohabía logrado en tres años laespectacular recuperación le habíaotorgado cierta notoriedad.

Intentando replicar el éxito anteriory con el fin de recortar gastos en Apple,Amelio despidió a 2800 empleados perola reestructuración únicamentecontribuyó a hundir más todavía lascuentas de Apple. En un encuentro conotros empresarios, el nuevo consejerodelegado explicaba su tarea al frente deApple. «Nuestra empresa es un barcocon una vía de agua en el que cada unorema en direcciones diferentes y eso

hace que el barco se estanque.Afortunadamente, dentro tenemos untesoro y mi trabajo es conseguir quetodos remen en la misma dirección parasalvarlo». «¿Y qué harás con elagujero?», quiso saber uno de susinterlocutores.

Para contener la vía, Ameliocontrató a varios directivos procedentesde National Semiconductor. Una de ellasera Ellen Hancock, que había trabajadoanteriormente en IBM, quien seresponsabilizó de la tecnología. Sinembargo, su experiencia en el mercadode los ordenadores personales era muylimitada y se mostraba incapaz de evitar

que las ventas siguiesen cayendo.A nivel interno, los desarrolladores

de Apple estaban probando el nuevosistema operativo para el Macintoshcuyo nombre de proyecto era Coplandaunque los primeros tests dejaban claroque no estaba a la altura. Más adelante,Amelio lo describiría en términos pocoelogiosos. «Copland no era más que unacolección de trozos distintos, cada unodesarrollado por un equipo diferente.Parecía cómo si todos esperasen que elconjunto fuese a funcionar como por artede magia».

En julio de 1996, Gilbert Amelio yEllen Hancock anularon el proyecto y su

primera intención fue buscar fuera unnuevo sistema operativo para susordenadores. Barajaron comprárselo aSun, Microsoft o Be, la empresa quedirigía Jean-Louis Gassée, ex directorde Apple Francia y antiguo lugartenientede John Sculley. Necesitaban tomar unadecisión con rapidez pues los planes deAmelio pasaban por un anuncio de lanueva estrategia de Apple en elMacworld de enero de 1997.

Cuando Jobs se enteró de que Appleestaba buscando un sistema nuevo,decidió atrapar la oportunidad al vueloy llamó a Gilbert Amelio pero, comoestaba de viaje, dejó un mensaje a Ellen

Hancock. Para su gran asombro,Hancock le devolvió la llamada en elacto y durante la conversaciónintercambiaron puntos de vista sobre lasituación de Apple. Jobs insinuó que nole entusiasmaba Be y que su sistemaoperativo era inadecuado para Apple einsistió en ver a Amelio en cuantoregresara.

El 2 de diciembre de 1996, SteveJobs se dirigió a Cupertino, donde fuerecibido por Gilbert Amelio y dosasesores en medio de cierta conmoción.Era la primera vez que volvía a ponerlos pies en la empresa desde su salidaen 1985 y se emocionó al descubrir

cuánto habían cambiado los edificios.En la sala de conferencias puso aNeXTSTEP por las nubes. Sin duda, erala elección obligada para Apple porque,aparte de su fantástica interfaz, disponíade unas herramientas de desarrollo sinigual. De paso, expuso la estrategia defuturo en la que llevaba tiemporeflexionando. Parecía como si depronto hubiese recuperado suelocuencia, su poder de persuasión, sucapacidad para entusiasmar a unauditorio.

El 9 y 10 de diciembre, cuatroempresas (Be OS, OS2 de IBM, Solarisde Sun y NeXTSTEP) se reunieron en el

hotel Garden Court de Palo Alto pararealizar una demostración de sussistemas operativos en presencia deAmelio y siete altos directivos deApple. El representante de NeXTSTEPera el propio Steve Jobs. En supresentación explicó que el sistema deNeXT llevaba varios años de adelanto ala competencia y que su consejo a Appleno era que comprara la licencia delsistema sino que adquiriese la empresaen su conjunto, incluidos sus ingenierosespecializados. Los directivos pensaronque, si adquirían NeXTSTEP, podríancontar con el asesoramiento visionariode Jobs.

Los acontecimientos se precipitaronvertiginosamente y, el 20 de diciembre,el presidente de Apple anunció lacompra de NeXT Software por 400millones de dólares en un acuerdo queincluía una oferta a Jobs como asesor atiempo parcial en Apple y el traspaso de1,5 millones de acciones a las manos deJobs. En su libro On the firing line,Gilbert Amelio cuenta que Jobs quisocobrar en efectivo, no recibir accionesde Apple, pero el consejero delegadoinsistió en que recuperara un paquete deacciones para que se sintiera «implicadoen el juego». Después de una década enel exilio, el hijo pródigo volvía a casa.

«La decisión de Apple ha sido correctay me quito el sombrero ante Amelio»,reconoció Jean-Louis Gassée. «En unprimer momento no me hizo muchagracia pero BeOS ya se ha recuperado.Por encima de todo, Apple ha compradoun visionario y su equipo. Jobs ha sidocapaz de atraer a Apple a gente comoAvie Tevanian o Bertrand Serlet.Además contaba con su saber hacer y lalegitimidad histórica».

Mientras tanto, Amelio dejó claro ala inmensa comunidad de fieles de lamarca que había llegado el momento dereconciliarse con el creador de Appleen un momento, principios de 1997, en

el que se había visto obligado acomunicar a los inversores que lasventas de la empresa habían caído un30% en el último trimestre y que laspérdidas superaban los cien millones dedólares. Por su parte, Steve Jobs leofreció un apoyo matizado. «Estoy aquípara dar los mejores consejos posibles.Lo seguiré haciendo hasta que deje deescucharme o me pida que me marche».

El 7 de enero, los dos hombressubieron juntos al escenario deMacworld, en San Francisco, paraalabar los méritos de su acuerdo.Incómodo y perdido en sus notas,Amelio se lanzó a pronunciar un

lamentable discurso que parecía no tenerpies ni cabeza. Jobs, sin embargo, seesforzó en demostrar que NeXTSTEPera la poción mágica que necesitabaApple.

Steve Lohr, periodista del New YorkTimes que estaba preparando unartículo, acompañaba a Jobs una mañanade enero, mientras se dirigía a Cupertinoal volante de su Porsche. El peculiarchófer empezó anunciando que no teníaninguna intención de hablar de Applepero no pudo evitar desahogarse sobrela empresa que había fundado. Lohrobservó con cuánta emoción regresaba alos lugares donde se había desarrollado

una etapa fundamental de su existencia.«Es como el primer amor adulto, algoque seguirá siendo importante,independientemente de cómo acabe». Amedida que iba explayándose, dejóentender que Apple tenía quereinventarse y recuperar su aura deinnovación. A los 41 años, había dejadode ser aquel rebelde alocado que habíadirigido el equipo de Macintosh aprincipios de los 80 e insistía en quevenía para aportar a Apple muchasexperiencias y cicatrices.

Jobs describía su nuevo trabajo deasesor como una pasión, la búsqueda deun fin que valía la pena. Sus amigos ya

le habían recordado «la necesidad dehacer algo grande» y él explicaba suregreso diciendo que «volver a Appleresponde a los mismos motivosespirituales que me llevaron a lanzarNeXT».

Jobs se reunió con Amelio en variasocasiones para exponerle su opiniónsobre qué hacer para enderezar el rumbode Apple. Para su sorpresa se topó conla resistencia interna de Ellen Hancock(algo que no había previsto), que teníamuy claro que Apple debía dar marchaatrás y adoptar el sistema Solaris deSun. Sin embargo, Amelio se puso dellado de Jobs y redujo las funciones de

Hancock.El 4 de febrero se anunció una

remodelación de Apple con laincorporación de varias de las figurasclave de NeXT. Avie Tevanian, elingeniero jefe de la empresa, fueascendido a la dirección deldepartamento de programas (en el quecontaría con la ayuda de Bertrand Serlet,incorporado hacía poco) y se le asignóun proyecto de máxima prioridad: eldesarrollo de Rhapsody (que seríalanzado como el Mac OS X). JonRubinstein, que había dirigido ladivisión física de NeXT cuando elordenador estaba en el mercado, fue

ascen-dido a la gerencia de ingeniería.Una de las primeras propuestas de

Jobs fue reducir la gama de Apple aunas pocas series estrella. De forma másbien poco casual, la primera línea en serpurgada fue el Newton, un ordenador debolsillo que había lanzado John Sculley.Amelio estaba al tanto de que elproducto no era indispensable en elcatálogo de Apple.

El 3 de marzo, la revista Fortunepublicó un artículo titulado Something'srotten in Cupertino (Algo huele apodrido en Cupertino, paráfrasis delHamlet de Shakespeare), en el que suautor, Brent Schlendler, se mostraba

muy crítico con Amelio y adoptaba unapostura desmesuradamente a favor deJobs. Schlendler, famoso por su amistadcon grandes nombres del campo de latecnología, hablaba en su artículo de losveinte millones de usuarios fieles ydesamparados del Macintosh, de los13.000 «traumatizados» empleados de laempresa y de los 30.000 accionistasinfortunados pero, sobre todo, secentraba en las confabulaciones que seestaban desarrollando entre bastidores.«La lucha de poder que se está librandoen los locales de Apple en Cupertino(California) sobre quién dirige enrealidad la empresa, podría poner patas

arriba la compañía. Ironías de la vida,la razón de este folletín es resultado delo que Amelio considera su golpemaestro: la compra de NeXT por 400millones de dólares y la contratación deJobs como asesor de Apple».

«Su gran golpe empieza a parecersea una toma de Apple por parte de NeXT.Poco importa que sus ingresos frente alos de Apple hayan sido insignificantes.Jobs, el alma negra de Silicon Valley, seha superado y, no contento con haberrecibido cien millones de dólares y 1,5millones de acciones de Apple, hadejado su huella en toda laremodelación y en la estrategia de

Amelio. Todo ello a pesar de no estarpresente en el consejo de administracióny ni siquiera poseer una funciónoperativa claramente definida».

«Muchos empleados confían en queJobs y su compinche Larry Ellison hanvenido a salvarles porque, tras laruptura de las negociaciones para lafusión de Apple con Sun y Philips, Jobsy Ellison se plantearon tomar Apple porla fuerza. Según Ellison, sin embargo,Steve ha seguido adelante aregañadientes, ya que no era su intenciónregresar a Apple a jornada completajusto en el momento en el que Pixarempezaba a divertirle».

«Ellison explica que su plan incluyela producción de un Mac súpereconómico y la venta de redes deaparatos a los colegios, las pymes y losconsumidores. Jobs ha declarado que noquiere volver a dirigir Apple. ¿Quépensar, entonces, de lo que ha hecho enlas pocas semanas que han seguido a lacompra de NeXT? Su próspero amigoEllison ha asegurado que apoyaríaeconómicamente la toma de poder deJobs y éste ha dado un golpe de manosustituyendo a Ellen Hancock por dosveteranos de NeXT».

«Si las cosas no mejoran, Jobspodría verse tentado a actuar con más

contundencia. Ellison considera quesólo tienen un 30% de probabilidadesde hacerse con el control de Apple. "Ladecisión es de Steve. Yo no lo voy ahacer sin él. ¿Quién sabe? A lo mejor aSteve no le apetece volver a casarse consu antigua novia (Apple), aunque podríaverse tentado de salvarle la vida"».

El artículo de Schlendler erabastante premonitorio. Al final de laprimavera, los resultados de Appleseguían cayendo y, en el primertrimestre de 1997, Apple presentónuevas pérdidas por un total de 708millones de dólares, un récord en susector. A la luz de esos resultados, Jobs

vendió todas las acciones de Applemenos una y su movimiento provocónuevas caídas. «Es cierto que vendí misacciones. Había perdido la esperanza enque el consejo de administración deApple pudiera hacer algo. No pensabaque el precio volviera a subir»,admitiría Jobs después a la revistaTime.

El 9 de julio de 1997, el consejo deadministración de Apple obligó aGilbert Amelio a presentar su dimisiónde la presidencia pero sin un acuerdopara nombrar a un sucesor. De formainterina, Fred Anderson, directorfinanciero de Apple, se encargaría de la

gestión del día a día hasta queencontrasen a alguien con la entidadnecesaria.

A falta de un líder de consenso, Jobsse impuso como el hombre del momentoy aceptó la posibilidad de desempeñarprovisionalmente el cargo de presidente.Hizo entrar en el consejo a variosconocidos suyos, entre ellos su amigoLarry Ellison (máximo accionista deOracle), Bill Campbell (presidente deldesarrollador de programas Intuit) yJerry York (antiguo director financierode Chrysler). También le ofreció unpuesto de consejero a su viejo amigoSteve Wozniak. Dos fieles de la etapa

NeXT pasaron a ocupar puestos clavede Apple: Mitch Mandich, que seconvirtió en el responsable de ventas, yPhil Schiller, a cargo del márketingmundial.

Al llegar a los cuarenta, Jobs habíarenunciado a su rebeldía y ya no creíaque el mundo se pudiera cambiar sólocon la tecnología; había aprendido quela política y los negocios también eranimportantes. Se trataba de salvar aApple y para eso se resignó, muy a supesar, a una idea hasta entoncesinconcebible. Discretamente, tramóhacer las paces con Bill Gates yMicrosoft mientras Amelio estaba

todavía en su puesto.No había duda de que la situación

era crítica. Como después saldría a laluz en el intercambio de correoselectrónicos entre Bill Gates y uno desus subordinados (Ben Waldman), enjunio de 1997 Microsoft se habíaplanteado abandonar el desarrollo de laversión de Office para Mac. La empresade Bill Gates intentaba imponer portodos los medios su navegador InternetExplorer en detrimento de Netscape, elrecién llegado que lideraba el mercado.En su respuesta a un mensaje de Gates,Waldman sugería que «la amenaza deanular Office para Mac 97 es la mayor

arma de negociación con la quecontamos porque haría mucho daño aApple. Y sospecho que Apple nostomaría muy en serio».

De hecho, si Microsoft anulabaaquel producto tan valorado por lasempresas, las ventas del Mac en elmundo profesional se llevarían unimportante varapalo. Sin embargo, en elmensaje de varias páginas, Waldmandefendía la causa de mantener la versiónde Office para Mac. Gates aceptóconservar el desarrollo pero se leocurrió asestar un golpe todavía mayor:se ofrecía a adquirir el 6% de Apple acambio de imponer Internet Explorer en

los Mac. Arrinconado ante unapropuesta tan difícil de encajar, Jobsaceptó tenerla en cuenta pero MichaelDell, presidente y fundador de la marcade su mismo nombre, se permitió uncomentario mordaz. «Sería mejor queApple cerrara las puertas y devolvierael dinero a los accionistas». Ofendido,Jobs le contestó que «se supone que lospresidentes tienen clase. Veo queMichael Dell no comparte esa opinión».

Stewart Alsop II, editor de unarevista especializada de tecnología ysocio de una firma de capital riesgo conintereses en el mundo de la informática,tampoco fue muy amable con Apple en

una columna para Fortune. «Hace faltamucho tiempo para poder acabar conuna empresa que genera 11.000 millonesde dólares al año. Sin embargo, Appleya ha bajado a los 8000 millones y no ladoy más de tres años, antes del milenio,para morder el polvo».

Apple confiaba en la visionariaaudacia de Jobs para relanzar las ventasy éste, que todavía no se había dado porvencido, mantenía su esperanza en elfuturo: «Tenemos la oportunidad deadelantarnos a Microsoft y el resto decompañías, y dar el próximo gran pasoen términos de tecnología».

Antes de pasar a la acción, Jobs

mantuvo una serie de reuniones parapasar revista a toda la gama Apple,elemento por elemento, y determinarcuáles eran los activos de la empresa.Los distintos responsables de Applepasaban por una de las salas deconferencias de Apple para presentarlecon todo detalle sus productos yproyectos en curso.

Durante las entrevistas, Jobs tratabade absorber al máximo la informaciónsobre las existencias para discernir quéproyectos merecía la pena conservarporque ofrecían una mayor rentabilidad.Jim Oliver, antiguo ayudante de Amelioy presente en estas reuniones, contaría

después que Jobs escuchaba conatención y mesura a sus interlocutoresevitando cualquier signo que pudieseinterpretarse como una provocación.Aun así, de vez en cuando no sereprimía y, con toda la razón del mundo,les reprochaba su falta de perspectivapues parecía que no se habían dadocuenta de la urgencia de la situación.

Durante la primera reunión con unode los equipos, Jobs escuchó susexplicaciones y al concluir, lespreguntó: «Si hubiera que suprimir lamitad de vuestros productos, ¿cuálessuprimiríais?». En otras ocasionesapelaba a la imaginación de los

responsables de la casa: «¿Qué haríaissi la empresa no tuviese problemas deliquidez?». También dibujaba en lapizarra el descenso en los ingresos deApple, de 12.000 a 7000 millones dedólares, mientras explicaba que Applepodría perfectamente reportar beneficioscon unos ingresos de 6000 millones dedólares.

«Descubrí que Apple tenía millonesde productos. Era asombroso», contóJobs. «Empecé a preguntar a la gentepor qué debía recomendar el 3400 envez del 4400, o cuándo es másinteresante un 6500 que un 7300.Después de varias semanas seguía sin

verlo claro y me dije que si yo, quetrabajaba en Apple con todos esosexpertos que intentaban descifrarmeaquel follón, estaba perdido, ¿quédebían de pensar nuestros clientes?». Enlas semanas siguientes, muchosdirectivos se quejaron del acosotelefónico de Jobs (cuando no sepresentaba directamente en sus casas).

Jobs no tardó en emitir su veredicto.Su primera conclusión era sencilla: lalínea de productos de Apple, con 600referencias, se había vuelto demasiadocompleja. Gilbert Amelio ya habíaempezado a limitarla y Steve Jobs laredujo a diez productos en total. La

gama de PowerMac, demasiado extensa,se limitó a un único modelo, el G3. Depaso, Jobs decidió atacar a los nuevosprocesadores de IBM con una nuevageneración de productos que sedeclinarían en forma de ordenadores deoficina y portátiles.

También cambió su políticacomercial. Jobs cerró las cuentas de lamayoría de los distribuidores paraquedarse sólo con los más eficaces.Pionera en la materia, la sociedad selanzó a la venta directa por Internetmediante la adquisición de PowerComputing, una empresa que destacabaen ese campo.

Otra decisión crucial fue la de cerrarla puerta a los clones. Desde 1995,Apple había querido seguir el ejemplode Microsoft con Windows y habíaabierto su sistema operativo a otrosfabricantes. Pioneer abrió el fuego en1995 desde Japón y otros fabricantescomo Power Computing no tardaron enofrecer sus versiones capaces defuncionar bajo Mac OS 7.5. E inclusoalgunos como Motorola tuvieron ciertoéxito; su Starmax compatible con Macalcanzó las 40.000 unidades vendidasentre noviembre y diciembre de 1996.Por su parte, Power Computing habíavendido en su primer año de vida más

clones de Mac que las cifras de ventacombinadas de Compaq, Dell y Gatewayen su primer año. Además de losequipos puramente clónicos, algunosfabricantes como DayStar decidierondar un paso adelante y ofrecer modelosmuy originales como el multiprocesadorGenesis, cuya capacidad permitía quealgunos programas Mac se adaptaranespecialmente para ese equipoaumentando su versatilidad.

Jobs no compartía el entusiasmo dehaber abierto el mercado y considerabaque los fabricantes de clones eran elorigen de la erosión de la cuota demercado de Apple. De esta forma, toda

una industria de ordenadorescompatibles con Apple se vino abajojusto cuando empezaba a repuntar. Lasgrandes empresas como Pioneer yMotorola sufrieron el impacto de tenerque asumir las inversiones realizadas,mientras que las más pequeñas comoVertegri se declararon en quiebra pocosmeses después.

«Ésa ha sido una de las decisionesde Jobs más criticadas», opina Jean-Louis Gassée, «pero lo hizo porque sedio cuenta de que las licencias estabandesangrando a la empresa. El caso deApple no tenía que ver con el deMicrosoft. La compañía de Gates había

sido desde sus inicios un editor deprogramas mientras que Apple era unfabricante de material. Y no se puedecambiar el modelo económico basado enla venta de productos por valor de 1500dólares a otro con precios de 100dólares la unidad sin que los beneficiosse hundan durante dos o tres años.Cuando Apple autorizó los clones, lacompetencia absorbió los márgenes.Cada unidad vendida por un competidorrestaba 1000 dólares de margen. Alcerrar la puerta a los clones recuperabanun margen operativo tres veces superioral de HP que, sin embargo, vende eltriple de ordenadores».

La vida privada de Jobs se vioafectada por la reestructuración deApple. «Nunca había trabajado tanto»,reconocería después. «Volvía a casa alas diez de la noche y me derrumbaba enla cama. Por la mañana tenía quearrastrarme a la ducha e irme a trabajar.Todo el mérito es de mi mujer, que medejó concentrarme en Apple en aquelmomento. Me dio su apoyo y se ocupóde nuestra familia en mi ausencia».

Sólo le quedaba imprimir su huellamagistral en el diseño de losordenadores, como en los viejostiempos del primer Mac. En su análisis,uno de sus principales problemas era

que los Apple se parecían demasiado alos banales PC y habían per-dido elaspecto distintivo que caracterizaba alprimer Macintosh. Es más, le chocabaque la empresa no dispusiera de ningúnordenador con un precio accesible algran público; estaba convencido de que«la cura de Apple no era sólo reducircostes sino innovar a su manera parasalir de la situación actual».

Durante las reuniones, Jobs entablóamistad con Jonathan Ive, un diseñadorbritánico de 31 años que la empresahabía contratado en 1992. En su opinión,el diseño obedecía únicamente a dosprincipios: suprimir todo lo innecesario

y perseguir la serenidad total. AdemásIve era muy sensible a algo que Jobsapreciaba mucho, los aspectos nocuantificables. Huelga decir quecongeniaron a la perfección.

Jonathan Ive había nacido en Essex,al este de Londres. Su padre era orfebrey desde niño le había gustado fabricarobjetos. Tenía la fastidiosa manía dedesmontar y volver a ensamblar lasradios o la televisión que estaban por sucasa. Había estudiado en una escuela deartes de Londres y se sentía atraído porla concepción de las carrocerías decoches pero no se llevaba demasiadobien con sus compañeros porque eran

muy extraños —«hacían "rum, rum"mientras dibujaban»—. Cuandoestudiaba diseño en Newcastle, uno desus profesores, Clive Grinyer (que luegosería diseñador para Tag Heuer, Orangeo Cisco), se fijó en su alto nivel deexigencia. «Ive podía construir cienmodelos para un proyecto final mientraslos demás se conformaban con seis».

Concluidos sus estudios, Grinyer leofreció asociarse a su compañeroMartin Darbyshire y los tres fundaron elestudio de diseño Tangerine. En 1992,mientras concebía elementos nuevospara cuartos de baño, le asignaron latarea de proponer ideas de portátiles

para Apple. Pocos días después, elproyecto de los cuartos de baño fuerarechazado pero la empresa de Cupertinomostró interés en sus ideas y le invitarona que se uniese a su plantilla en elcuartel general en California. Allí seincorporó al proyecto de la agendaelectrónica Newton, una propuestaanterior a la Pilot de Palm.

Sin embargo, Ive se aburríatremendamente en Apple y estaba apunto de presentar su dimisión. Laempresa había per-dido el brillo deantaño y su distinción, los motivos quehabían hecho que muchos usuarios seidentificasen con la marca y se

considerasen miembros de una tribuexclusiva. Sin embargo, la irrupción deJobs llevó a la aprobación de uno de losdiseños de Ive que Apple habíarechazado: un ordenador con pantalla acolor en plexiglás… El nuevo asesor deApple no pudo contenerse: «¡Loquiero!».

Jobs encontró en Ive a un creadorcapaz de pensar de otra manera, deproducir un objeto fuera de lo común yse le pasó por la cabeza regresar al Macde antaño con su carcasa verticalrenovándolo con el uso de plásticostraslúcidos. Aunque actuaba dejándosellevar por la emoción, era consciente de

que esa decisión, tarde o temprano, leenfrentaría a la incredulidad de unconsejo de administración de Applesuperado por los acontecimientos.¿Cómo reconocer ante aquella cohortede seres racionales en busca derentabilidad garantizada que su elecciónse apoyaba únicamente en una intuición?Ningún estudio de mercado había dejadoentrever que el público estuviera a favorde las carcasas transparentes pero Jobslo sabía desde el instante en el que vioel primer boceto. El iMac estaba en laincubadora.

Una cosa estaba clara: el iMac sefabricaría bajo el máximo secreto

porque Jobs se había propuesto acabarcon las filtraciones. La prensaespecializada solía estar al tanto de lasnovedades de Apple varios meses antesde su presentación. Para que la nuevalínea de acción quedase bien clara paratodos, Jobs colgó un cartel en sudespacho de la propaganda utilizada enla Segunda Guerra Mundial: «Loose lipsmight sink ships» (las lenguas largaspueden hundir el barco). Desde esemomento, la más mínima indiscreciónsería castigada con un despidofulminante. Apple quedaba sumida en elculto al silencio.

Ive disponía de total libertad en la

elección de los materiales, colores yformas. El diseñador británico optó portonos ácidos y una carcasa traslúcida.«La resina traslúcida planteaba variosproblemas por el volumen deproducción. Era necesario garantizarque el color y el grado de transparenciafueran exactamente iguales en losprimeros modelos y en los siguientes»,recuerda Ive. Para perfeccionar su obramaestra, el diseñador pidió consejo a unfabricante de caramelos.

El 7 de agosto de 1997, losseguidores de Macintosh acudieron aBoston a una conferencia mundial deApple para expresar su apoyo al hijo

pródigo, el fundador que estaba devuelta, y se llevaron un inesperado jarrode agua fría. Extrañamente, Jobs noparecía estar a gusto sobre el escenario.Empezó explicando que había que frenarla caída del volumen de negocio, quehabía pasado de 11.000 millones dedólares en 1995 a 7000 millones.Gesticulaba torpemente mientrashablaba y caminaba a la vez e incluso amitad de una frase interrumpió sudiscurso como si fuese un novato parabeber un trago de agua.

En realidad, estaba preparando a losasistentes para lo que vendría después.«Las relaciones destructivas no ayudan a

nadie. Estas últimas semanas nos hemosplanteado varios acercamientos y hadestacado una empresa con la que nosiempre hemos tenido buenas relaciones.Sin embargo, creo que existe unpotencial positivo para ambas». En esemomento, el logotipo de Microsoftapareció en pantalla. Parte de la salaaplaudió mientras que la otra estalló engritos de espanto. ¿Cómo se le ocurríahacer las paces con su enemigohistórico?

Jobs continuó a duras penas. «Enrealidad, las conversaciones seiniciaron a propósito de variaspatentes…». En aquel momento se

oyeron risas en la sala y Jobs, porprimera vez, esbozó una sonrisacómplice. «Me enorgullece que hayamosconseguido resolver nuestras diferenciasde una forma muy profesional». Acontinuación anunció que la disputasobre las patentes había terminado yque, a cambio, Microsoft colaboraríacon Apple comprometiéndose adesarrollar versiones de Office paraMac. Cuando Jobs anunció que elInternet Explorer de Microsoft seconvertiría en el navegador de los Mac,una ola de ira y hostilidad barrió la sala.Tras los abucheos, enseguida recuperóel control de la situación. «Pero como

nosotros creemos en las virtudes de lalibre elección… (más risas), vamos aofrecer otros navegadores con el Mac ypara que aquellos usuarios que lodeseen, puedan cambiarlos sinproblema».

Para terminar, Jobs anunció lo másimportante: Microsoft invertiría 150millones de dólares en acciones deApple con el compromiso de novenderlas durante un periodo mínimo detres años. Aquella noticia, tansatisfactoria para Apple, llenó dedecepción los rostros de muchosincondicionales de la marca. Actoseguido, llamó al escenario a un

«invitado muy especial» que se uniría aellos mediante una conexión vía satélite.Con una gran sonrisa y aspecto sereno,Bill Gates apareció en directo en lapantalla. Su cara gigante empequeñecíael cuerpo delgado de Jobs en unadiferencia de proporciones que parecíaevocar el dominio de Windows.

Una ola de abucheos tronó alaparecer Bill Gates y su rostro cambióde un aspecto jovial a un gesto queocultaba difícilmente su irritación. Jobstuvo que emplearse a fondo y desplegarsus poderes de persuasión paraprovocar un tímido aplauso en elpúblico. Gates recordó que «algunos de

los trabajos más apasionantes que herealizado en mi carrera han sido conSteve para el Macintosh», en referenciaal lanzamiento del Mac y Excel, yresaltó las calidades del nuevo Officepara Mac. La fuerza de convicción deGates era tan grande que la audiencia leaplaudió en varias ocasiones.

Jobs puso fin a su intervención convarias frases muy sensatas. «Tenemosque desechar algunas ideas, como la deque para que Apple gane, Microsofttiene que perder. Para que Apple gane,tiene que hacer un trabajo excelente.Necesitamos toda la ayuda posible perosi nos equivocamos somos los únicos

responsables de nuestro error. La épocade la rivalidad entre Apple y Microsoftestá acabada por mi parte».

Jobs insistió en la necesidad deaumentar la cooperación entre los dosgigantes y en el hecho de que loscompradores de Apple, desde siempre,desde el lanzamiento del Apple II,pensaban de forma diferente. «Nuestroscompradores son el alma creativa deeste mundo, personas que quierencambiar el mundo. Y nosotrosfabricamos herramientas para ese tipode personas». Ése sería el elementocentral de la siguiente campaña demárketing y al mismo tiempo había

conquistado al público allí congregado.Nadie podía negar su forma inimitablede hablar, expresarse y moverse. Elartista que había creado el Macintoshhabía vuelto.

El 16 de septiembre de 1997, SteveJobs fue nombrado consejero delegadoprovisional de Apple y, de inmediato,lanzó la producción del iMac con laambición de lanzar una máquina para elgran público. Igualmente, en unadecisión sorprendente para la época,decidió que ningún Mac tendría lectorde disquetes.

Como era de esperar, suscontrovertidas decisiones no fueron

aceptadas de inmediato niunánimemente. Durante varios mesesrecibió críticas e incluso desde dentrode la empresa algunos directivosblandían estudios de mercado quedemostraban que los consumidores noestaban preparados para comprar unordenador todo en uno (el iMacintegraba la CPU y el monitor en unúnico dispositivo). Jobs respondía,convencido: «¡Yo sé lo que quiero y loque quieren ellos!».

Su presencia al frente de lacompañía también se dejaba notar en eldía a día de los empleados. Entre lasnuevas reglas del campus de Apple

estaba la prohibición de fumar y la detraer animales domésticos al trabajo.Jobs mandó abrir una cafetería nuevacuya gestión fue confiada a un célebrerestaurante de Palo Alto, Il Fornaio.

Entre tanto revuelo, incluso teníatiempo para tramar bromas de dudosogusto con su compinche Larry Ellisoncomo la que en las navidades de 1997gastaron aprovechándose de laingenuidad de Michael Murdock.Murdock había sido empleado de Pixary trabajaba como asesor. Se tomó muyen serio la supuesta provisionalidad enel cargo de consejero delegado de Jobsy presentó su candidatura a la

presidencia de Apple mediante unsinnúmero de correos a Jobs y Ellison.El 23 de diciembre, Murdock recibió unmensaje de Larry Ellison que leconfirmaba que el puesto era suyo.Varios minutos después, Jobs leconfirmaba por correo electrónico laoferta: «Sí, Mike. Todo tuyo. ¿Cuándopuedes empezar?». Murdock,emocionado, respondió que podíaasumir sus funciones el 5 de enero.Llegados a ese punto, Jobs pensó que labroma había durado demasiado y lecontestó, secamente: «Si pones un pie enApple tendremos que pedirte que tevayas. De lo contrario, haremos que te

detengan».Los principales medios se hicieron

eco de la broma como un ejemplo delsentido del humor pasado de dosmultimillonarios y el hecho tuvo ciertanotoriedad en Palo Alto. Sin embargoMurdock pareció concederse unapequeña venganza un par de meses mástarde. Los sueldos de todos lostrabajadores de Pixar fueron filtrados ala prensa por un informador secreto y,aunque Michael Murdock era elprincipal sospechoso, negó cualquierresponsabilidad en el asunto y nunca sepudo demostrar su participación.

Las medidas de Jobs empezaron a

surtir efecto enseguida, sobre todo conel éxito del nuevo Power Macintosh G3,presentado en noviembre y del que sevenderían un millón de ejemplares en unaño. En enero de 1998, Apple anunciabaun beneficio de 44 millones de dólares.En marzo, Jobs hizo público el fichajede Tim Cook, un directivo de Compaq,para que le secundara a la cabeza de laempresa.

El iMac apareció el 6 de mayo de1998. Con su aspecto traslúcido ytonalidades ácidas, volvió a poner aApple en el mapa y enseguida serecibieron 150.000 pedidos. Seconvirtió en el ordenador más vendido

del momento en todas las categorías.Jonathan Ive comentó que «los actoresdel sector informático se obsesionan conel rendimiento y el resultado son unosdiseños fríos, sin alma». A finales dejulio ya se habían entregado 278.000unidades del iMac. Su diseño creóescuela y fue adoptado en todo tipo deobjetos, lanzando a la fama a sudiseñador, cuya huella sería en el futuromarca de los grandes artículos de lacasa.

El lanzamiento del iMac significó,sobre todo, el asentamiento del regresode Jobs. En ese año y por primera vezdesde hacía mucho, la empresa presentó

tres trimestres consecutivos conbeneficios. En diciembre de 1998 elprecio de las acciones se habíatriplicado desde que Jobs estaba denuevo al mando.

Otro de los aciertos de Jobs habíasido contratar los servicios de LeeClow, de la agencia Chiat/Day, artíficede los primeros anuncios del Mac,incluido el famoso 1984. Juntosdesarrollaron una campaña tituladaThink different (piensa diferente), conel fin de reposicionar a Apple comomarca distintiva. Para ello hicierondesfilar los rostros de grandes figuras dela historia destacando su capacidad para

ver otras alternativas cuando parecíaque no existían. «Nos dijimos: ¿por quéno rendir un homenaje a todos aquellosque fueron capaces de cambiar elmundo? De esa idea surgieron nombrescomo Gandhi o Edison», recuerda LeeClow. Jobs sugirió personajes como elinventor Buckminster Fuller o elfotógrafo Ansel Adams pero se negó afigurar él mismo, como proponía laagencia. Para garantizar el éxito de lacampaña, el propio Jobs solicitó enpersona la autorización a Yoko Onopara usar la imagen de John Lennon, y lade Albert Einstein a sus herederos.

En el anuncio desfilaban los retratos

de Albert Einstein, Pablo Picasso, BobDylan, María Callas, Alfred Hitchcock yotros grandes personajes de la historiamientras un mensaje posicionabaclaramente a Apple como una empresadiferente. «Éste es un tributo para loslocos. Los marginales. Los rebeldes.Los problemáticos. Los que van acontracorriente. Los que ven las cosasde otra manera. Los que no acatan lasreglas. Y no sienten ningún respeto porlo establecido. Puedes estar endesacuerdo, citarles, glorificarles omaldecirles. Pero lo que no puedeshacer es ignorarles. Porque elloscambian las cosas. Inventan. Imaginan.

Sueñan. Exploran. Crean. Inspiran.Impulsan a la humanidad hacia delante.Tal vez necesiten estar locos. ¿Cómo, sino, se puede visualizar una obra de arteen un lienzo en blanco? O sentarse en elsilencio y escuchar una canción que noestá escrita. O mirar un planeta rojo yver un laboratorio ambulante. Dondeotros ven locura, nosotros vemosgenialidad. Porque sólo las personasque están tan locas como para creer quepueden cambiar el mundo son las que lohacen. Piensa diferente».

En cuestión de doce meses sevendieron dos millones de unidades deliMac y el aparato se convirtió en el

éxito del momento. Algunas webs comoMacbidouille adelantaron que lasegunda serie de iMacs saldría encolores afrutados. Jobs, molesto con lafiltración, tuvo una idea brillante.Internamente comunicó el lanzamientode seis nuevos colores a las distintasdivisiones, con información diferente encuanto al sexto color para cada una. Laaparición de ese sexto color en lasiguiente filtración en la Red permitiódescubrir dónde estaba la fuga ydespedir al empleado indiscreto.

Y si en Apple las cosas iban bien,Pixar no le iba a la zaga. El estudioseguía inmerso en un cuento de hadas.

Bichos, su segundo largometraje, seestrenó en las pantallas de EE.UU. el 29de noviembre de 1998 y confirmó quehabía que seguir contando con el equipode John Lasseter. El primer fin desemana recaudó 33 millones de dólares.Un año después, durante el estreno enlos principales países del mundo, superóa Toy Story y se convirtió en uno de loscinco metrajes animados con losmayores beneficios de toda la historiadel género.

Pese a su dedicación a Apple, laproductora no había pasado a unsegundo plano para Jobs sino que loconsideraba el mejor vehículo para

cambiar la historia a gran escala. En unaentre-vista para San FranciscoChronicle confesó que frente a laefímera gloria que producía el éxito deun ordenador, en pocos años eraprobable que pocos se acordasen deliMac, acariciaba la idea de producirpelículas que gustaran al públicodurante décadas, como lo había hechoDisney con Fantasía.

En noviembre de 1999, Toy Story 2volvió a batir récords y se situó en elsegundo lugar de las películas dedibujos animados más vistas de lahistoria, únicamente superada por El reyleón. A medida que iba acumulando

éxitos, Jobs empezó a distanciarse de laprensa, irritado por algunos comentariosque juzgaba falaces y despreciables. Enseptiembre de 1999, un reportero deWired acabó pagando el pato.

Wired: A los 44 años, si pudierasdar marcha atrás y dar un consejo alhombre de 25 años que fuiste, ¿qué ledirías?

Steve Jobs: ¡Qué no pierda el tiempocon entrevistas estúpidas! Estoy muyocupado para estupideces filosóficas.Tengo mucho trabajo.

Wired prefirió no publicar laentrevista.

En el encuentro Macworld

celebrado en Nueva York en otoño,Jobs, con una barba que le devolvía suantiguo aspecto hippy, desveló laanunciada serie de iMac en coloresafrutados: naranja, azul, verde, rojo ylila. Con un dominio del escenario dignode una estrella del rock, adelantó ellanzamiento del nuevo portátil, el iBook,mientras el público aplaudía sin cesar,literalmente electrizado. «Hemospreguntado a nuestros clientes quéesperaban de un portátil. Les hemosescuchado con mucha atención. Hemossintetizado sus deseos y hemos hecho uniMac que puedes utilizar mientras estáspaseando, un iMac que dejará al mundo

atónito. ¡Espero que lo hayamosconseguido!».

El iBook ofrecía una calidad visualinédita, una velocidad superior a todoslos PC portátiles y una batería con seishoras de autonomía. Finalmente desvelóla forma de aquel prodigio, un aparatode contornos anaranjados que llevó alpúblico al delirio. ¿Por qué Dell,Compaq, Toshiba y demás fabricantesdel universo Windows habían sidoincapaces de imaginar un portátil tanelegante y seductor? Para responder aesa pregunta, Jobs se permitió unacomparación pícara. «¡Hasta el traserode nuestro ordenador es más bonito que

la tapa del portátil más vendido!».Incluso, y para refutar el buen gusto detodo el conjunto, Jobs presentó elcargador, un elemento en el que primabael gusto, con sugerentes formasredondeadas, y la practicidad, puescontaba con un sistema para enrollar elcable.

A finales de 1999, las acciones deApple se vendían a 118 dólares frente alos trece del año anterior, batiendo unrécord en la historia de la compañía. EliMac había vendido seis millones deunidades y ya era el ordenador personalmás vendido de la historia. Lacapitalización bursátil de Apple se

había multiplicado por diez y el valor dela compañía alcanzaba ya los 20.000millones de dólares. La cuota demercado se había duplicado. Nada máscomenzar el año 2000, el consejo deadministración logró convencer a Jobsde que eliminara el adjetivo«provisional» de su puesto y, comoincentivo, le ofrecieron diez millones deacciones de Apple y un avión privado,el Gulfstream V.

En enero de 2000, antes de terminarun discurso memorable de dos horas ymedia en el Moscone Center de SanFrancisco, Jobs anunció que habíadejado de ser el consejero delegado

provisional de Apple. La sala se levantóen una ovación para saludar a quien yaera, oficialmente, el consejero delegadode la compañía.

14Música

La irrupción del MP3 y de lossistemas de intercambio de archivoshabía puesto contra las cuerdas a lasdiscográficas, Las descargas ilegalesamenazaban un modelo de negocio en elque las recopilaciones y reediciones enCD de discos clásicos a precio altogeneraban cómodos ingresos para losque no existía un plan B. Salvar loinsalvable exigía soltar a los perros,ordenar incursiones sorpresa y acabarcon los piratas de tres al cuarto.

En Cupertino, Steve Jobs observabala situación desde la distancia del gurúpausado, como los que describían suslibros de juventud. Su problema era queno habían entendido nada. Atrincheradosen sus libros de historia, los directivosde las discográficas combatían unanueva amenaza con armas obsoletas. sindarse cuenta de que Internet era unescenario muy diferente a lo que hastaese momento habían conocido. Suenemigo estaba sobradamente preparadoy presumía de títulos académicos, erainvisible e inalcanzable, si leeliminaban en el norte, reaparecía al sur;y, además, su número no dejaba de

crecer.Melómano convencido, Jobs lo veía

todo de otra manera. Las querellas entrela industria discográfica y los piratasocultaban un dato importante: laformidable voluntad de escucharmúsica. El público pedía a gritos que ledieran canciones en abundancia; queríandisfrutar con los viejos Stones, un DaftPunk de última cosecha, una fuga deMozart… El iPod, tan esbelto yelegante, se convertiría en el caballo deTroya de una invasión tranquila. Hastaentonces, los lectores de MP3 separecían a los PC: aparatos pesados,poco manejables y tan estilosos como un

tanque de combate. El iPod, a su lado,sería una obra de arte.

En cuanto la joya musical entrase enlos hogares, sería cuestión de tiempoque desbancase al CD gracias a suversatilidad para generar listas decanciones que mezclasen tecno deDetroit con los suspiros de Norah Joneso ecos de la guitarra de Paco de Lucía.Si el CD había enterrado al disco devinilo, la pareja iPod/iTunes seconvertiría en el estándar habitual.

La fuerza de persuasión de Jobs esun factor clave de su personalidad. Paratransmitir su mensaje es capaz derecurrir a la poesía, la sátira, el énfasis

o, simplemente, a las palabras mássencillas del mundo. Sólo necesita latribuna adecuada para que se expresecon tal intensidad que es capaz de hacerrecordar al carisma de su bardofavorito, el señor Bob Dylan. En octubrede 1999, Steve Jobs explicó que uno delos factores que habían permitido laemergencia de un ordenador como elprimer Macintosh o el último iMac era,ni más ni menos, que el sentido de labelleza, un impulso elemental a navegardejándose guiar por las vibraciones dela estética. «Nunca he pensado que elarte y la tecnología fueran cosasdistintas. Leonardo da Vinci fue un gran

artista y científico. Miguel Ángel eraexperto en mármol. Los ingenierosinformáticos más sobresalientes queconozco son todos músicos. Algunos sonmejores que otros pero todos piensanque es una parte importante de su vida.[…] E. H. Land, el inventor de lacámara Polaroid, dijo una vez quequería que su invento fuese laintersección entre el arte y la ciencia.Siempre lo he tenido en cuenta».

Poco después, para recalcar mástodavía cuál era la diferencia de Apple,Jobs trazó una analogía entre susequipos y los prototipos de losautomóviles. «En muchas empresas pasa

esto: un día veis un súper coche que eslo más. Sin embargo, cuatro años mástarde, cuando el modelo se empieza acomercializar, tiene poco que ver conaquel prototipo. Os preguntaréis qué hapasado, cómo han podido fracasar sitenían el éxito en la palma de la mano.Lo que ha ocurrido es que losdiseñadores tenían una súper idea entremanos y se la entregaron a losingenieros y éstos les dijeron: “Nopodemos hacer eso. Es imposible”. Y elproducto empeoró. Después losingenieros les enseñaron el modelo aldepartamento de producción, y lesdijeron: “Así no lo podemos construir”.

Y siguió empeorando».En su opinión, se trata de fomentar el

proceso de la polinización cruzada ocolaboración intensa. En Apple, lasreuniones son muy frecuentes y suelenconvocar a todos los implicados en unproyecto alrededor de una misma visiónineludible: alcanzar el éxito. Eldiseñador Jonathan Ive lo explica consus propias palabras: «la manera clásicade desarrollar productos no funcionacuando se tienen ambiciones como lasnuestras. Cuando el desafío es tancomplejo, hace falta desarrollar unproducto en colaboración, de maneraglobal».

Ive reconoció en el famoso blog dediseño de Marcus Fair que «el númerode modelos que realizamos esimpresionante. Elaboramos montones ymontones de prototipos. La cantidad desoluciones que abordamos hasta obtenerla definitiva es vergonzosa. Pero ésa esnuestra forma de trabajar y es sano».Mediante ese proceso, que para muchospodría considerarse agotador, nacería unobjeto destinado a convertirse en mítico:el iPod.

El milenio había comenzado con unarevolución tecnológica vinculada a lamúsica en línea y, más en concreto, a unprograma que haría correr ríos de tinta:

Napster. En 1998, Shawn Fanning, unjoven de 18 años, ingresó en laUniversidad de Northeastern de Bostonpara estudiar la carrera de informática.Sus compañeros de habitaciónconsumían mucha música MP3 pero sequejaban de la dificultad para encontrarcanciones ya que, por lo general, laspáginas de MP3 se cerraban tras variassemanas de existencia.

A Fanning se le ocurrió unaaplicación comunitaria, Napster, quefavoreciese la relación entre variosinternautas y que se basase en que losusuarios conectados en cada momentopudieran compartir los archivos

musicales de sus discos duros. Al pocotiempo de su lanzamiento, en enero de1999, Napster atrajo a miles denavegantes y, cuando en Download.comya acumulaban más de 300.000descargas del programa, el estudiante deprimero de carrera se dio cuenta de quehabía dado con un filón. Con la ayuda deuna inversora de Boston llamada EileenRichardson montó una pequeña empresapara explotar los beneficios.

Sin comprender muy bien lo queestaba pasando, los responsablesinformáticos de las universidadesamericanas tenían que hacer frente a unasituación inédita: de pronto la mayoría

de sus conexiones de alta velocidadestaban bloqueadas por el intercambiode ficheros musicales. La RIAA(Recording Industry Association ofAmerica), la organización encargada dedefender los derechos de autores yeditores musicales en EE.UU., tomócartas en el asunto y aprobó variasmedidas para acabar con el fenómeno.El 7 de diciembre de 1999 demandarona Napster, acusándola de provocar unmercado negro musical y exigieron100.000 dólares de daños y perjuiciospor cada canción descargada queinfringiera los derechos de autor. Paraapoyar a su causa recurrieron al

testimonio de los artistas másemblemáticos y populares quemostraban su oposición a Napster.

Elton John decía que «lasoportunidades que abre Internet sonapasionantes porque los artistas yapueden comunicarse directamente consus fans pero no hay que olvidar elrespeto al trabajo y la remuneración.Estoy en contra de la piratería eninternet y no me parece correcto queNapster y otros fomenten el robo deobras en línea». Lou Reed le siguió lospasos. «Los artistas, como cualquierotra persona, tienen todo el derecho acobrar por su trabajo», decía.

A mediados de abril de 2000, elgrupo Metallica saltó a la palestra. Lagota que había colmado el vaso era ladifusión vía Napster de una de lascanciones que iban a ser editadas en susiguiente disco que aún no estaba a laventa. Los integrantes del grupodemandaron a Napster y a tresuniversidades americanas: laUniversidad del Sur de California, la deIndiana y Yale. «Queremos dejar clarauna cosa», explicó Lars Ulrich, elbatería. «Llevamos mucho tiempotolerando que los fans graben nuestrosconciertos y ofrecemos nuestra músicaen la web de Metallica pero cuando se

intercambian libremente obrasprotegidas por derechos de autor, eso seconvierte en un saqueo de nuestro arte.Ningún artista lo va a tolerar». LarsUlrich se presentó en el juzgado con unalista de 317.000 usuarios de Napster quehabían intercambiado fragmentos deMetallica y recalcó que los dólaresfacturados por Napster eran «dinerosucio».

Ése era el estado de las cosas aprincipios del año 2000. La locura de lamúsica en línea era innegable y Jobsllegó a dos conclusiones: a los usuariosde la red les seducía la facilidad con laque podían escuchar su música favorita

pero estaba convencido de que lainmensa mayoría de esos internautasestarían dispuestos a pagar a cambio deun servicio adecuado. Jobs resumió lareacción de Apple explicando que«creemos que el 80% de la gente queestá utilizando la Red para conseguirmúsica realmente no quiere robarla perotiene a su disposición una forma casiirresistible de obtenerla. Lagratificación es instantánea. Ya no hayque desplazarse a la tienda de discosporque la música está digitalizada, porlo que tampoco es necesario convertir elCD. El sistema es tan práctico queincluso se han expuesto a que les

tachasen de ladrones para aprovecharlo.Pedirles que dejen de hacerlo sinofrecerles una solución legal con lasmismas ventajas es ridículo. La únicamanera de convencerles esofreciéndoles una zanahoria en lugar deun látigo. Y la zanahoria es unaexperiencia mejor».

Desde el principio, Jobs eraconsciente de que Apple salía condesventaja en el nuevo lejano oeste de lamúsica en línea y, por lo tanto, lo másurgente era disponer de un programa dela casa que permitiese que cualquierusuario tuviese acceso a las canciones.Como el tiempo apremiaba, la empresa

contactó a dos pequeñas editoras deprogramas, muy avanzadas en el terreno,para comprar un reproductor de MP3para Mac que sirviese como base delprograma que querían desarrollar.Después de que AOL se interesasetambién en el Audion de Panic Inc.,Apple centró sus esfuerzos en comprarSoundJam MP a Casady Greene. Elacuerdo también incluyó el fichaje delprogramador jefe responsable deSoundJam, Jeff Robbin, para quesimplificara el programa y lo convirtieraen el futuro iTunes.

Mientras Robbin desarrollabaiTunes, Steve Jobs examinaba el

mercado de lectores de MP3. El aspectode la mayoría de los productos, sobretodo el Nomad, de Creative Design (unode los más vendidos), le parecíaespantoso aunque, en lo que a élconcernía, aquello eran buenas noticiasporque significaba que Apple teníamargen de maniobra. Jon Rubinstein,que se había incorporado a Apple en1997 después de trabajar en NeXT,recibió instrucciones de Steve Jobs parasupervisar la creación de un lector deMP3.

Otra gran revolución se avecinabaen paralelo. Apple quería situarse en elcorazón de las ciudades y llegar a su

público en emplazamientos agradablesdonde cualquiera pudiese acudirlibremente y descubrir lo que distinguíaal iMac y demás productos del resto.Jobs se había dado cuenta de que ladistribución de los productos de lamarca dejaba mucho que desear. «Measusté», reconoció Jobs, «porque Appledependía cada vez más de los puntos deventa dentro de las grandes superficies,de empresas que no tenían formación niningún interés particular en posicionarnuestros productos como objetos únicos.Me dije que teníamos que hacer algo o,de lo contrario, seríamos víctimas de latectónica de placas. Teníamos que

pensar diferente, innovar».El objetivo, pues, era instalar

escaparates de la marca Apple en losnúcleos urbanos imitando la expansióndel cristianismo en la Edad Media;había que estar presentes en el medio dela población habilitando nuevos lugaresde culto. Para ello, Jobs se propusoencontrar al mejor especialista posibleen cadenas de tiendas. Una y otra veztodos a cuantos consultaba lerecomendaban un mismo nombre, el deMickey Drexler, que había supervisadola creación de la cadena de ropa Gap.Enseguida obtuvo su consentimiento.

Drexler sugirió alquilar un almacén

y construir en su interior un prototipo detienda que sirviera de modelo. Así sepodrían concebir los establecimientossiguiendo el espíritu de la casa, como sise tratara de un ordenador o unapantalla. Seducido ante la perspectiva,Jobs se ocupó él mismo del diseño de latienda con la ayuda de otro fulgurantefichaje, Ron Johnson, ex vicepresidentede Target, la segunda empresa dedistribución en Estados Unidos.

Al ver la primera versión, Jobs yJohnson organizaron espontáneamente elespacio por familias de productos, enlugar de tener en cuenta las necesidadesdel consumidor pero enseguida

retomaron el diseño alfabético. Laoperación duró nueve meses y, al final,se adoptó una organización según losintereses del público: fotos, vídeos,niños…

En febrero de 2001, Jon Rubinsteinvisitó Toshiba, en Tokio, y descubrióque el fabricante acababa de crear undisco duro minúsculo, de 1,8 pulgadas(4,5 cm). Toshiba desconocía aún suutilidad pero Rubinstein vio en él elelemento esencial para fabricar unaparato compacto. Volvió de Japón conun mensaje. «Sé cómo fabricar nuestrolector de MP3 y tengo todas las piezasnecesarias». «¡Pues ponte a ello!»,

respondió Jobs.Ese mismo mes, contrató al

ingeniero Tony Fadell para que ayudaraen la concepción del iPod. Fadell habíadesarrollado previamente variosaparatos portátiles para empresas comoPhilips o General Magic y en aquellaépoca estaba centrado en un lector deMP3 que se conectaba a un disco duroexterno. A falta de disponer de lafinanciación necesaria, propuso suproyecto a la empresa RealNetworkspero la operación no cuajó. «Llamé aTony Fadell» cuenta Rubinstein. «Estabaen una pista de esquí cuando contestó alteléfono. No le dije qué queríamos. No

supo exactamente qué le íbamos aencargar hasta que se presentó enApple». Fadell no ocultó su entusiasmohacia la visión de Jobs. «El proyectopermitirá remodelar Apple. De aquí adiez años, seréis una empresa de músicay no sólo de informática», profetizó.

Para empezar, Jobs exigió queFadell renunciara a los vínculos conotros clientes y garantizara laexclusividad de sus servicios a Apple.Se le asignó un equipo de treintapersonas. No había tiempo que perderporque Jobs quería disponer de unproducto en el otoño de 2001. Habíaimpuesto varias especificaciones para el

aparato, sobre todo un formato decompresión de ficheros (AAC) distintoal ultra popular MP3 pero muy superioren calidad sonora.

El formato MP3 era capaz de hacermaravillas con la música electrónica, eltecno, el dance y otros estilos nuevospero fallaba cuando tenía que comprimirsonido basado en algunos instrumentosanalógicos como la guitarra acústica oel piano, cuyas vibraciones generabanmuchas sonoridades secundarias queresultaban en una especie de papillasonora. Gran amante de Dylan, TheBeatles, Eric Clapton o Beethoven, Jobsno podía soportar que su música favorita

perdiese tanto valor.Como era lógico, Jonathan Ive se

encargó del diseño del iPod y laelección era todo un seguro para eléxito. Ive y su equipo desprendían unacuriosidad formidable y además sepermitían el lujo de saber que podíanequivocarse hasta dar con la teclaadecuada. «Y ésa es la mejor forma paradescubrir cosas nuevas», mantenía Ive.

Para garantizar el secreto absolutodel proceso, Ive y su equipo de docediseñadores industriales se mudaron aun edificio separado de Apple, con laspuertas y las ventanas tintadas. Elacceso estaba protegido mediante pases

electrónicos a los que sólo un númeromuy reducido de directivos tenía acceso.El estudio estaba dotado de todo tipo deherramientas de última generación parala realización de los prototipos.

El grupo de diseño de Ive concibióun modelo detrás de otro pero ningúnaparato estaba la altura en cuanto alaspecto. Sus aproximaciones seguíanpareciéndose demasiado a objetosinformáticos y Jobs quería algo «tansimple y luminoso que parezca casiimposible fabricarlo». Mensajerecibido: Jonathan Ive cerró la puerta alos cánones habituales de la altafidelidad metalizada y concibió la

famosa carcasa blanca.Jobs concedía mucha importancia al

futuro iPod y convocaba reuniones cadados o tres semanas para tomar el pulso alos progresos, insistiendo sobre todo enque el aparato tuviera el mínimo posiblede botones. «La mayoría de la gentecomete el error de pensar que el diseñoestá relacionado sobre todo con elaspecto del aparato. Nosotros no lovemos así. El diseño es sufuncionamiento», diría Jobs al New YorkTimes.

En palabras de Ive a ese mismodiario,«Steve Jobs hizo desde elprincipio varias observaciones muy

interesantes sobre la navegación con elaparato. El objetivo era conseguir elmínimo de manipulaciones. La clave deliPod era desembarazarse de todo lo queno fuese imprescindible». «(Jobs)intervenía hasta en los pequeños detallesdel proyecto», contó a Wired BenKnaus, adjunto de Fadell,«y no sueleimplicarse a ese nivel». Steve Jobsbuscaba una simplicidad infantil en lamanipulación y se enfadaba si había quepulsar más de tres veces para escucharuna canción.

Fue el director de márketing, PhilSchiler, quien tuvo la idea de la ruedade control y sugirió, con gran audacia,

que cuanto más rápido se girara larueda, más deprisa se pasaran losmenús. El resultado era un aparatodiferente al que ofrecía la competenciaen muchos aspectos, incluidos algunosdetalles como que el volumen máximoestaba ajustado a un nivel superior a lotolerado en otros países, como Francia,debido a la ligera sordera que padeceJobs. Durante los ensayos, cada vez queprobaba el iPod, gritaba: «¡Subid elvolumen, que no oigo nada!».

El 19 de mayo de 2001 Steve Jobsinauguró las primeras Apple Stores, unaen Virginia y otra en California, ambascon decoración minimalista pero

elegante y un servicio innovador: elGenius Bar, un hallazgo de Ron Johnson.«Reunimos a un grupo de personas dedistintos sectores y, para romper elhielo, les pedimos que nos hablaran delmejor servicio que habían recibido. Delas 18 personas, 16 contestaron quehabía sido en la recepción de un hotel.La respuesta fue toda una sorpresaporque la labor principal de losrecepcionistas no es la venta sino ayudaral cliente. Entonces se nos ocurrió crearuna tienda con el mismo buen trato queun hotel Four Seasons y para esoinstalamos un barra en la que, en lugarde servir alcohol, se ofrecieran

consejos».Cuanto más se acercaba la fecha del

lanzamiento del iPod, más se implicabaJobs y, en la recta final, se interesabadiariamente por el aparato, insistiendoen que el funcionamiento de iTunes fueratransparente y que, nada más conectarloa un Mac, la biblioteca de canciones seactualizara sin necesidad deintervención por parte del usuario. «Seenchufa. Zzzzz. Terminado», resumíaJobs.

Un redactor publicitario de SanFrancisco, Vinnie Chieco, fue quienacuñó el nombre de iPod. En aquelmomento, Steve Jobs estaba

obsesionado con el concepto de núcleodigital y presentía que el Mac podríaconvertirse en el punto central deconexión de los aparatos domésticos.Chieco reflexionó sobre el tema y tuvola idea de que el Mac actuaría como unaespecie de estación espacial, el punto deconexión definitivo. El pasajero podríaalejarse dentro de una nave de tamañoreducido, como las cápsulas (pods, eninglés) o los vehículos planetarios de LaGuerra de las Galaxias, y regresar a lanave nodriza para repostar oalimentarse. Al ver el prototipo blancoque había creado Ive, tuvo unarevelación. «En cuanto vi el iPod blanco

pensé en 2001, odisea en el espacio»,recuerda Chieco. «¡Abre la puerta de lacámara de las cápsulas, HAL!».Curiosamente, Jobs rechazó la idea peroChieco defendió su causa con tesón y,varios días después, Jobs le informó, sinmás explicaciones, que se quedaban conel nombre.

Aunque la fecha del lanzamiento yaestaba fijada, el proyecto estuvo a puntode anularse porque la batería sóloduraba tres horas. Fadell, arrinconado,tuvo que encontrar una solución demáxima urgencia y para ahorrar energíadotó al iPod de una gran memoria cachépara almacenar las canciones sin tener

que recurrir al disco duro. Habíasalvado al iPod por los pelos.

O casi, porque pocos días antes delgran día, a Jobs seguía sin convencerleel chasquido que hacían los cascos alconectarse al aparato y encargó a uningeniero la misión de modificar todoslos iPods para la prensa con un conectorque produjera el sonido correcto.

Poco antes del lanzamiento, Jobsconcedió una entrevista a Fortune en laque adelantó algunos acontecimientos.«Todo el mundo nos pide quefabriquemos una Palm y yo me pregunto:¿para qué sirven las agendaselectrónicas? Las civilizaciones

primitivas no tenían agendas pero sítenían música. Está en nuestro ADN. Atodo el mundo le gusta la música».

El iPod se presentó el 23 de octubrede 2001 después de convocar a losmedios en Cupertino con el misteriosoanuncio de que Apple lanzaba un nuevodispositivo que no era un ordenador.Jobs subió al escenario luciendo nuevaimagen de pelo corto y barba de tresdías. «Hemos querido entrar en elsegmento de la música. ¿Por qué?Porque nos encanta y siempre está bienhacer lo que a uno le gusta. La músicaforma parte de la vida de todo el mundo.Siempre ha estado ahí y seguirá

estando».A continuación, recalcó que la nueva

revolución de la música digital seguíasin tener un líder del mercado, ya quenadie había encontrado la recetanecesaria para triunfar. Entoncesadelantó que Apple podría conseguirlo yexplicó cómo lo haría. Con ciertosuspense, enumeró las distintas vías deacceso a la música digital:

El lector de CD da acceso a unasquince canciones.Las tarjetas de memoria permiten elacceso a unas pocas canciones másque el CD.

El lector de MP3 puede alojar 150títulos.Una gramola con disco duro ofreceun millar largo de piezas.

Y explicó que Apple quería situarseen el último sector. «Hoy presentamos eliPod. Es un lector de música digital concalidad de CD pero lo más importantees que es capaz de albergar un millar decanciones. Es prodigioso porque estacantidad representa la discotecacompleta de mucha gente. ¿Cuántasveces os habéis llevado el reproductorde CD y después os habéis dado cuentade que se os había olvidado el disco que

queríais? Lo mejor del iPod es quevuestra discoteca entera cabe en unbolsillo. Eso era imposible hastaahora».

Jobs continuó explicando lasprincipales prestaciones del aparato.Pese a su minúsculo tamaño, estabadotado de una memoria caché capaz dealojar el equivalente a veinte minutos demúsica. Su tamaño y peso lo hacían uncompañero ideal para ir en bici, hacerescalada o footing. Y la transferencia decanciones era ultra rápida: un CD enterose descargaba en diez segundos frente alos cinco minutos necesarios en losaparatos de la competencia. Jobs añadió

que Apple había integrado una bateríaextraordinaria cuya duración seaproximaba a las diez horas deautonomía y se reservó lo mejor para elfinal. «El iPod tiene el tamaño de unabaraja de cartas, pesa menos que lamayoría de los teléfonos móviles y tieneun diseño típico de Apple». Actoseguido desveló la criatura, empezandopor el lateral, enseñando a continuaciónla parte trasera de acero brillante yterminando por la parte frontal. Losujetó a la vista de los asistentes, querompieron en aplausos, y se lo guardó enel bolsillo de los pantalones.

Nada más darse a conocer, el

pequeño aparato de color blanco con sudelicada ruedecilla marcó la diferenciagracias a su diseño compacto y la purezade sus líneas. Era mucho más que unproducto tecnológico, un objeto paraacariciar. Una vez más, Apple habíamarcado diferencias apostando por laestética.

A raíz del lanzamiento del iPod,Jobs se lanzó a una cruzada paraimplantar un servicio legal dedescargas, intentando llegar a acuerdoscon las discográficas. El rechazo inicialfue la tónica general, pues susinterlocutores estaban seguros de quetenían un sistema que protegía frente a la

copia y la digitalización ilegal de losCDs y que pensaban que era infalible.«En un principio les dijimos que lastecnologías de las que nos hablaban nofuncionarían. Nuestros ingenierosconocían el tema a fondo y ya se habíandado cuenta de que no era posibleproteger el contenido digital», contaríaJobs más tarde. Pero el mensaje nocuajó porque los responsables de lascasas de discos seguían luchando contrala música en línea y habían optado poraferrarse a unas medidas de restricciónde acceso y maniobras represivas. Jobstrató de explicarles que estabanperdiendo el tiempo porque por muy

sofisticado que fuese el sistema, al finalsiempre habría alguien dispuesto adesprotegerlo y copiar los CDs parasubirlos a Internet. «Es un movimientoimparable. Se trata de ofreceralternativas e intentar competir con unservicio mejor».

Incansable, volvía a la carga. Lehicieron falta 18 meses para convencer alos responsables de las grandesdiscográficas de que se adhiriesen almodelo que les proponía. Warner fue laprimera en dejarse seducir por la ideacuando sus directivos se dieron cuentade que tenía razón. Universal no se hizoesperar. Una de las razones para

aprobar la cesión de su catálogo fue que,en un principio, la iTunes Music Storese restringía únicamente al mundoApple. «Les dijimos: ¿sabéis qué? Si elvirus se propaga, sólo podrá contaminaral 5% del jardín», rememoraba Jobs.

En su debut musical, Steve Jobs sehabía negado a que el iPod fueracompatible con los PC. Para ello,iTunes, el programa de gestión decanciones, únicamente estaba disponiblepara los ordenadores de Apple. Sinembargo, semejante restricción limitabael mercado del dispositivo a los quincemillones de Mac en circulación, frente alos 500 millones de PC. Como era

lógico, muchos miembros del equipo deliPod manifestaron su desacuerdo. Sinembargo, Jobs se negó en rotundo, conla vehemencia habitual. «¡Jamás pondréel iPod para PC!».

Mientras tanto, Pixar seguíaacumulando éxitos. Monstruos S.A.,estrenada en noviembre de 2001, habíarecaudado más de 520 millones dedólares en todo el mundo. Pero mientrasel matrimonio entre Pixar y Disneyparecía ir viento en popa, la relaciónentre sus máximos ejecutivos, SteveJobs y Michael Eisner (el presidente deDisney), se complicó. En realidad,nunca se habían llevado bien.

Poco después de estrenar Toy Story2, Eisner pidió a Pixar que realizara unatercera película de la saga, Toy Story 3.Lasseter aceptó ponerse manos a la obrapero a Jobs no le convencía la idea. Elacuerdo firmado entre Pixar y Disneyhablaba de producciones originales y lassecuelas no podían considerarse comotales.

No obstante, las hostilidades entreambos alcanzaron su culmen eL 28 defebrero de 2008, cuando Michael Eisnerfue llamado a declarar ante unaComisión del Senado para hablar de lapiratería en Internet, que también habíaalcanzado al mundo del cine. Para

ilustrar su discurso, citó la campañapublicitaria de Apple para iTunes, cuyoeslogan era «Rip. Mix. Burn» (copia,mezcla, graba) y se dejó llevar apropósito por la confusión entre rip (queen la jerga informática se refiere acopiar un CD) y rip-off (que significabarobar).

Jobs puso el grito en el cielo y llamóa Roy Disney, sobrino de Walt. «Esto nopuede seguir así. Eisner es un carcamal.No entiende nada del futuro de laanimación. Tenéis que echarle». Y dejóclaro que no firmaría ningún contratonuevo con Disney mientras que Eisnersiguiera presidiendo la sociedad.

En paralelo a su cruzada para tratarde convencer a las discográficas, Jobsse reunió personalmente con muchosartistas para obtener su consentimiento ala difusión de su obra en iTunes. Sepuso en contacto con The Eagles, MickJagger y Bono de U2 para convencerlesde que subieran sus canciones a latienda de Apple y su poder depersuasión fue tal que incluso algunasestrellas, como Alanis Morissette,llegaron a proponer la comercializaciónde piezas inéditas en exclusiva a travésde iTunes.

En septiembre de 2002, Jobspresentó en público Mac OS X, el nuevo

sistema operativo de los Mac, basado engran medida en el sistema operativodesarrollado en NeXT. Para la ocasión,organizó el entierro del antiguo Mac OS9 con ataúd incluido. Sobre una músicapara órgano, declamó un discursofúnebre en tono solemne que provocó lahilaridad de un público al que ya habíaconquistado previamente. «Mac OS 9fue un buen amigo para todos. Trabajósin descanso alojando nuestrasaplicaciones, sin negarse a ningunaorden, siempre respondiendo a nuestrasllamadas salvo cuando se nos olvidabaque hacía falta encenderlo». El Mac OSX no era sólo bonito, fluido y elegante

sino que, además, disponía de unaeficacia alarmante. Y su irrupción hacíaque, de un día para otro, Windows XPse hubiese quedado anticuado.

La tienda de iTunes se presentó enabril de 2003 con un catá-logo de200.000 canciones a un precio único de99 centavos por canción. El fundador deApple insistía ante quien quisieraescucharle en que los internautaspreferían bajar canciones legalmente.Además, la comunicación entre el iPod yla tienda de iTunes sedujo también a losusuarios ocasionales, reacios a lacomplejidad habitual de la informática.Como reclamo, la tienda electrónica

disponía de canciones inéditas degrupos tan emblemáticos comoFleetwood Mac. En los cinco primerosdías se vendieron un millón decanciones.

Para aquel entonces, Jobs ya habíasuavizado su postura al respecto de ladisponibilidad de iTunes para elmercado de los PC y ya reconocía queera una pena limitar el mercado del iPod(además de acercar a esos usuarios aApple). Según Jon Rubinstein, siofrecían a los clientes de Windows unprimer contacto con la tecnología Apple,se podría crear un efecto halo quesalpicara a los demás productos de la

empresa. Pero, para poder abrir la llavede paso a los ordenadores compatiblescon Windows, era necesario convencerprimero a las discográficas que habíanconfiado sus catálogos con la excusa deque la prueba únicamente se dirigía a unmercado reducido, así que Jobs se pusomanos a la obra para conseguirlo.

En mayo de 2003, Walt Mossberg,un periodista del Wall Street Journal,invitó a Jobs a la conferencia «Allthings digital» en la que analizó losdiferentes frentes que Apple teníaabiertos. Las tiendas tenían un éxitoconsiderable y ya se habían abierto casisesenta establecimientos propios.

«Ofrecen la mejor experiencia decompra de un ordenador personal en elplaneta. Hemos recibido quincemillones de visitantes desde lainauguración de la primera AppleStore», anunció Jobs a Mossberg.

En lo que se refería a MichaelEisner, Jobs no escondía su desdén anteel discurso que se había permitidopronunciar en el Senado. «Si conoces ala gente joven, sabrás que para ellos ripsignifica coger las canciones de un CD ymeterlas en un disco duro. Es decir,tienes un CD que en teoría es tuyo ymueves su contenido a tu disco duro.Algunos directivos del sector y de

Hollywood que no tienen hijosadolescentes creen que rip significa rip-off (robar) y, como no han hecho losdeberes, han ido hasta Washington amanifestarse».

Durante aquella conversación, Jobsreafirmó su optimismo. «Pensamos queel 80% de la gente que roba música enInternet lo hace porque no tienealternativas. Estamos convencidos deque preferirían actuar dentro de lalegalidad si alguien se lo permitiese.Calculamos que la mayoría de la genteque utiliza un iPod quiere hacerlohonestamente».

No se olvidó de defender a las

discográficas acusadas por aquelentonces de no haber visto venir elfenómeno MP3.

«Su función no consiste en distribuirmúsica sino en elegir de entre 500personas quién será la próxima SherylCrow. Eso es lo que hacen y algunossaben cómo hacerlo. Si fallan en eso,todo lo demás es secundario. Quieneseligen a los artistas adecuados se acabansituando a la cabeza. No sorprende queno entendiesen Napster o que ladistribución de su contenido en Internetsería la siguiente gran moda. Hace algúntiempo fuimos a verles para hablar deltema, para contarles nuestras

predicciones. Nos dijeron que no creíanque fuese a ser así. Nueve mesesdespués, nos llamaron porque se dieroncuenta de que teníamos razón en muchascosas y les propusimos la fórmula deiTunes como término medio más óptimopara todas las partes».

Durante la entrevista, Jobs anuncióque la mitad de las canciones vendidasen iTunes eran álbumes completos y queel 80% de la música de la mayoría delas discográficas estaba descatalogada.Según él, la tienda de iTunes permitía acualquier usuario acceder a esos discosque era imposible encontrar en unatienda física.

El iPod alcanzó su primer millón deunidades vendidas en junio de 2003.Además, se había convertido en elsímbolo que antaño había sido elMacintosh original. Los artistasadoraban aquel aparatito. Desde eldiseñador de moda Karl Lagerfeld, quese declaraba incondicional y admitíatener decenas, hasta Alicia Keys,pasando por Bono, Robbie Williams,Will Smith, Steven Spielberg o ClaudiaSchiffer… El iPod se acurrucaba en lasmanos de las estrellas e incluso parecíansentir placer exhibiéndolo, como DavidBeckham, que solía dejarse ver con elaparato sujetado al cinturón. Había

dejado de ser un aparato electrónico yse había convertido en un accesorio demoda. Cualquier celebridad a la que lepreguntasen por el iPod declaraba quepor nada del mundo se separaría de él.El propio Steve Jobs pudo comprobarlopaseando por las calles de Nueva York.«En todas las esquinas me cruzaba conalguien que llevaba puestos los cascosblancos. Entonces, pensé: ¡Dios mío,está pasando!», declaró a Newsweek.

En la primavera de 2003, Steve Jobsvisitó Disney para negociar un nuevocontrato y, cumpliendo la amenaza quele había avanzado un año antes a RoyDisney, propuso un trato

descaradamente irrazonable. Pixarconservaría la totalidad de la propiedadde sus películas y Disney sólo cobraríael 7,5% por la distribución. Además, laexclusividad de la distribución de loslargometrajes quedaría limitada a cincoaños.

Como era de esperar, MichaelEisner rechazó la propuesta y Jobsanunció antes de marcharse que sepondría a buscar un nuevo distribuidor.Roy Disney, por su parte, no ocultó suirritación hacia Eisner y ese otoño hizopública su dimisión del consejo deadministración, lanzándose en unacampaña para echar a Eisner de la

presidencia.Sorprendidas de que la música en

línea generara ingresos, lasdiscográficas aceptaron integrarla en sucampo de acción y en octubre de 2003nació la tienda de iTunes en versióncompatible con Windows. El 15 dediciembre, Apple anunció que se habíanvendido 25 millones de canciones.

El iPod convirtió a Apple en elnúmero uno del sector por primera vezen su historia y la locura no había hechomás que empezar. El producto se habíaconvertido en el emblema de la casahasta el punto que para un gran público(principal-mente adolescentes) Apple

era el fabricante del iPod. A finales de2003, el producto superó los dosmillones de unidades.

Steve Jobs volvía a brillar en elolimpo del nuevo milenio al lado detreintañeros como Sergey Brin y LarryPage (fundadores de Google) o JeffBezos (creador de Amazon), mientrasque el nombre de Bill Gates era blancode todo tipo de críticas por la tendenciamonopolística de Microsoft.

Sin embargo, en otoño le esperabauna terrible noticia: durante una revisiónrutinaria descubrió que tenía cáncer depáncreas. La situación podía ser grave,ya que la presencia de células tumorales

en ese órgano era muy difícilmentecurable. «A las siete de la mañana, elescáner descubrió que tenía un tumor enel páncreas. Yo no sabía ni qué era elpáncreas. Los médicos me informaronde que el cáncer podía no ser curable yme dieron seis meses como máximo. Mimédico me aconsejó que volviera a casay arreglara los asuntos pendientes. Esdecir, que me preparase para morir:diles a los niños en unos cuantos mesestodo lo que querrías decirles en lospróximos diez años. Facilita las cosaspara tu familia. Despídete. Viví con eldiagnóstico todo ese día».

Por suerte, la biopsia reveló que la

enfermedad era operable. «Esa mismanoche introdujeron un endoscopio en elpáncreas pasando por el estómago y elintestino para extraer una muestra detejido pancreático. Mi mujer, que estabaconmigo, me contó que al examinarla enel microscopio los médicos se echaron allorar porque tenía una forma muy rarade cáncer de páncreas curable concirugía».

Ante el estupor de muchosallegados, Jobs no se planteó en ningúnmomento someterse a la operación. Sufilosofía budista y vegetariana defendíael escepticismo ante la medicinaoccidental, así que optó por un método

alternativo para curar el cáncermediante una dieta específica. Durantenueve meses, los miembros del consejode administración de Apple esperaronnerviosos. Habían pedido asesoramientoa dos abogados externos en cuanto a susobligaciones y les convenía guardarsilencio para no asustar a los mercados.

En enero de 2004, un año antes delvencimiento del contrato con Disney,Jobs se reunió con los accionistas dePixar por teleconferencia. Buscando aNemo (estrenada el 1 de junio de 2003en EE.UU.) iba ya por los 340 millonesde dólares recaudados y habíadesbancado a El Rey León del primer

puesto como película de animación másvista de la historia. Casualmente, aEisner no le había gustado la película ySteve Jobs mencionó a los consejeros uncorreo que el presidente de Disneyhabía enviado a su propio consejo antesdel estreno de la película, donde ladescribía como «sustancialmenteinferior a las películas anteriores dePixar». «Como sabéis, las cosas son unpoco diferentes», bromeó Jobs, altiempo que expresaba su preocupaciónante el deseo de Eisner de hacerse conlos derechos para poder realizarsecuelas de los filmes de Pixar. «Nosrepugna que Disney pueda realizar

secuelas. Si pensamos en la calidad dealgunas segundas partes, como las de ElRey León y Peter Pan, hay motivos paraavergonzarse».

Concluyó la conferencia asegurandoa los accionistas que disponía de ofertasde los cuatro grandes estudios de cine(Warner, MGM, Sony y Fox) paradistribuir en el futuro los metrajes dePixar. La decisión era considerable yaque, después del éxito de Buscando aNemo, Pixar y Disney estaban a punto derepartirse mil millones largos de dólaresen beneficios. Poco después, Jobsanunciaría la ruptura de negociacionescon Disney.

El 15 de marzo de 2004 se vendió lacanción número 50 millones en iTunes,concretamente The path of thorn, de lacantante folk Sarah McLachlan, y un mesmás tarde se alcanzó la cifra de 70millones. El número uno incontestablede la música en línea ya había empezadoa reportar beneficios.

Mientras, el Washington Postdesveló que se estaban produciendocambios en Disney. A iniciativa delpropio Roy Disney, los accionistas sehabían levantado contra Eisner y, nadamás enterarse, Jobs interrumpió lasconversaciones con Warner, MGM,Sony y Fox, y se declaró dispuesto a

reconducir su relación con Disney siEisner dejaba la presidencia. Entoncessucedió algo inaudito y en la junta anual,en marzo, el 43% de los accionistasretiraron su apoyo al presidente quepese al terremoto, siguió al frente de lacompañía.

A finales de julio de 2004, Apple sevio obligada a confirmar la noticia delcáncer de Jobs porque no estaba curado.Poco a poco, Jobs fue haciéndose a laidea de que tendría que someterse a unaoperación siguiendo las pautas de lamedicina tradicional para eliminar eltumor. El sábado 31 de julio de 2004entró en el quirófano del Hospital

Universitario de Stanford, en Palo Alto,no lejos de su casa y al día siguienteanunció, entusiasmado, en un correo asus empleados que pese a que habíaestado al borde de la muerte, estabacurado y regresaría a su puesto enseptiembre. Las acciones de Apple sóloexperimentaron una ligera bajada del2,4% tras el anuncio.

En realidad, a Jobs todo parecíasalirle bien. En el otoño Michael Eisneradmitió el desaire que había sufrido enla primavera y presentó su dimisión.Nada más asumir sus funciones, el nuevoconsejero delegado de Disney, Bob Iger,llamó a Jobs y a Lasseter para

comunicarles que estaba abierto anegociaciones. La tienda de iTunesalcanzó los 200 millones de descargasde pago el 15 de diciembre de 2004, conuna cuota del 70% de la música legal enlínea.

Los seguidores de Apple seguíanentusiasmados, ignorantes de que suhéroe les estaba preparando unasorpresa (para algunos una traición) casitan importante como la entrada de BillGates en el capital de Apple, en 1997.Jobs se había dado cuenta cuatro añosantes de que Motorola, el proveedor delos chips del Mac, iba rezagado y quelos procesadores concebidos por Intel

eran mucho más potentes. La madurez lehabía hecho decidirse por lo imposible:enterrar el hacha de guerra con Intel, unaenemistad que se remontaba a los iniciosde Apple en 1977 cuando Andy Grove,su presidente, se negó a aceptar lascondiciones exigidas por Jobs. «Hastaentonces, pensaba que Intel era unamierda y parecía que nada le haríacambiar de opinión», confesó más tardeGrove. Pero en junio de 2005, Jobsdesveló a los applemaníacos una noticiainverosímil: a partir de ese momento,todos los ordenadores de Applefuncionarían con chips de Intel.

Lo que los decepcionados fans más

irreductibles de Apple no sabían es queaquel movimiento serviría a la marcapara disponer de un arma definitiva paraincitar a los fieles del PC a convertirsea su religión. Con los chips de Intel losMacintosh serían capaces de ejecutarWindows y Mac Os.

En el verano de 2005, Steve Jobs sereunió con Bob Iger, de Disney, encalidad de presidente de Apple. Estabaa punto de lanzar un nuevo iPod conposibilidad de reproducir vídeo parapoder vender películas y programas detelevisión por Internet. Las dos seriesmás populares por aquel entonces,Mujeres Desesperadas y Perdidos, eran

propiedad de ABC, una filial de Disney.En plena presentación de Jobs en la

Apple Expo, Bob Iger subió al escenariopara anunciar el acuerdo de difusión desus series de televisión en iTunes,demostrando de paso que las relacionesentre Apple y Disney habían vuelto aencauzarse. En realidad, Iger eraconsciente de la importancia de Pixarpara Disney y estaba abierto a unanegociación a gran escala que incluía,tal y como le propuso a Jobs al cabo delos meses, una fusión.

El 24 de enero de 2006 Disneyanunció en los estudios Pixar deEmeryville la adquisición de Pixar por

74.000 millones de dólares, toda unahazaña considerando que Jobs habíapagado diez millones a George Lucas.Dado que seguía poseyendo el 50% delas acciones de la sociedad, se convirtióen el primer accionista de Disney, con el7% del capital.

Mes tras mes, el rendimiento deApple rebosaba de buena salud y, en laprimavera de 2006, las Apple Storessuperaron los 1000 millones de dólaresde facturación trimestral. La cadenahabía batido un récord de crecimiento,por encima de los resultados obtenidospor Gap.

Jean-Louis Gassée, ex director de

Apple Francia y amigo de Jobs,analizaba la situación de la siguientemanera. «Las Apple Stores son elestandarte de la marca en cuanto acalidad del servicio. Recibeninstrucciones muy estrictas de conseguirque el cliente se marche satisfecho. Si seme estropea el Mac un domingo por lamañana, mando un mensaje de texto ypoco después recibo una respuesta: “TuMac está listo, puedes pasar arecogerlo”. Con esa calidad de servicio,Jobs ha subido el listón de la red dedistribución».

A punto de terminarse la primaverade 2007, Apple calculaba más de 3000

millones de canciones vendidas eniTunes y cien millones de iPod. Hastaentonces, el récord de los aparatosmusicales lo poseía el Walkman deSony, con 350 millones de unidadesvendidas. El iPod estaba encaminado asuperarlo y ya representaba la mitad delos ingresos de la compañía. Tal era lalocura por el iPod que en la publicidaddel nuevo ordenador iMac en agosto de2006, Apple utilizó el eslogan «De loscreadores del iPod». Más que nunca,Jobs se había convertido en unpersonaje de leyenda.

15iPhonemanía

¿Había llegado el momento de pasarel testigo? En 2003, Steve llegó a pensarpor un momento que su epopeyaterminaría de forma prematura duranteuna etapa crucial e intensa quedesencadenó una profunda mutacióninterior. En su intervención frente a losalumnos recién licenciados de laUniversidad de Stanford, un soleado díade junio de 2005, Steve Jobs se presentócomo alguien diferente. El guerrero sehabía metamorfoseado en príncipe y en

el cambio su cara humana, altruista yfilosófica había visto la luz. Ataviadocon la toga negra se dirigió a losestudiantes. Era el momento perfectopara analizar el pasado, los errores y lasdudas, las victorias y las desilusiones.Sereno y digno, se explayó a voluntad yrecordó su juventud, su trayectoria, susequivocaciones y las leccionesaprendidas.

«Es un honor estar hoy con vosotrosen la entrega de diplomas de una de lasuniversidades más prestigiosas delmundo. Yo no terminé los estudiossuperiores y os confieso que nunca habíaasistido a este tipo de actos. Pero hoy

quiero compartir con vosotros tresexperiencias que han marcado micarrera. No son nada extraordinario,sólo tres vivencias».

La magnitud de las consecuencias denuestros actos no se puede calcular en elpresente. Las conexiones aparecendespués e ineludiblemente terminanafectando al destino. Llamadlo destino,karma, o simplemente el curso de lapropia vida, da igual, lo importante escreer que ese algo existe. Esa actitudsiempre me ha funcionado y hagobernado mi vida.

Siguió contando que había nacidodel vientre de una madre que no quería

serlo, que el matrimonio adoptivo al quehabía sido asignado le rechazó por noser niña y que final-mente le acogieronlos Jobs. Después abandonó los estudiosconvencionales en la Universidad deReed para asistir a clases de tipografíapor libre, una decisión arriesgada peroque, al final, había sido una de lasmejores de toda su vida.

«En cuanto decidí dejar la carrera,me libré de las asignaturas obligatoriasque me aburrían y pude dedicarme sóloa las que me interesaban. Y lo quedescubrí, guiado por mi curiosidad eintuición, resultó ser de un valorincalculable para mi futuro. La

Universidad de Reed era probablementela mejor en tipografía de todo el país.Cada cartel y cada etiqueta de cadacajón en el campus estabanperfectamente caligrafiadas. Como notenía ninguna asignatura obligatoria,decidí matricularme en el curso decaligrafía».

Aunque se suponía que nada deaquello iba a tener el más mínimo efectopráctico en mi vida, diez años después,cuando concebimos el primerMacintosh, me acordé de todo loaprendido y lo incorporamos al Mac, elprimer ordenador dotado de unatipografía elegante. Si no hubiera

asistido a aquellas clases, el Mac notendría tanta variedad de fuentes ni laproporción en los espacios, yprobablemente tampoco lo habría tenidoningún ordenador personal porqueWindows no lo habría podido copiar denadie.

Si no hubiera dejado los estudios, nohabría estudiado caligrafía y, tal vez, losordenadores personales carecerían de suriqueza de caracteres. Por supuesto, eraimposible prever esas repercusionescuando estaba en la universidad perodiez años después me parecieronevidentes.

El segundo relato de Jobs tenía que

ver con la pasión y el fracaso. «Hetenido la suerte de hacer lo que me gustadesde muy joven. Tenía 20 años cuandoWoz y yo fundamos Apple en el garajede mis padres; trabajamos duro y, diezaños después, Apple daba empleo a másde 4000 personas y tenía un volumen denegocio de 2000 millones de dólares.Cuando lanzamos nuestra más bellacreación, el Macintosh, yo acababa decumplir los treinta».

Y entonces me echaron. ¿Cómo lepueden echar a uno de la empresa que hafundado? Muy sencillo: Apple habíaadquirido cierta importancia ycontratamos a una persona que me

pareció tener las competenciasnecesarias para dirigir la empresa juntoa mí y, de hecho, durante el primer añotodo marchó bien. Pero después nuestrospuntos de vista cambiaron y nosenemistamos. El consejo deadministración se puso de su lado y así,con treinta años, me encontré de patitasen la calle, despedido, con pérdidas yfracasos, sin razón de vivir y hechotrizas.

Entonces no me daba cuenta pero misalida forzosa de Apple fue provechosa.El peso del éxito dio paso a la ligerezade equipaje de quien inicia un camino, auna visión menos segura de las cosas, a

una libertad gracias a la cual viví uno delos períodos más creativos de mi vida.Durante los cinco años que siguieroncreé una empresa llamada NeXT y otrallamada Pixar, y me enamoré de unamujer excepcional que se convirtió enmi esposa. Pixar preparaba laproducción de la primera película deanimación en 3D, Toy Story, y a día dehoy es la primera empresa mundial en susector.

A través de un curioso cúmulo decircunstancias, Apple compró NeXT, yovolví a Apple y la tecnología quedesarrollamos en NeXT se convirtió enel secreto del renacimiento de Apple.

Laurene y yo hemos formado una familiaestupenda. Nada de eso habría pasado sino me hubieran echado de Apple. Lamedicina fue muy amarga pero supongoque el enfermo necesitaba algo así.

A veces, la vida nos da una bofetadapero no hay que darse por vencido.Estoy convencido de que mi pasión porlo que hago es lo que me ha permitidoseguir adelante. Hay que descubrir loque a uno le gusta y lo que no. El trabajoocupa una parte importante de la vida yla única manera de estar satisfecho eshacer lo que a uno le gusta. Si no lohabéis encontrado, seguid buscandopero no os crucéis de brazos. Es como

en el amor, que cuando llega lo sabes. Ylas relaciones satisfactorias mejoran conel tiempo, así que seguid buscando hastaque lo encontréis.

La tercera historia giraba sobre lamuerte, con la que se acababa de cruzar.«A los 17 leí una cita que decía más omenos así: “Vive cada día como si fueseel último porque un día lo será”. Nuncase me ha olvidado y todos los días delos 33 años que han pasado desdeentonces me miro por la mañana en elespejo y me digo: “Si hoy fuera elúltimo día de mi vida, ¿me gustaríahacer lo que estoy a punto de hacer?”. Ysi la respuesta es no varios días

seguidos, sé que tengo que cambiar».Ser consciente de que puedo morir

en cualquier momento es lo más eficazque he descubierto a la hora de tomardecisiones importantes. Porque todo loque esperamos de fuera, nuestravanidad, los dones, el miedo al fracaso,todo se desvanece ante la muerte y sóloqueda lo fundamental. Tener en menteque la muerte llegará un día es la mejormanera de no caer en la trampa de temerque tienes algo que perder. Ya estamosdesnudos; no hay ninguna razón para noseguir al corazón.

Hace un año aproximadamentedescubrí que tenía cáncer. Yo estaba

inconsciente pero mi mujer, que estabaallí, me contó que al examinar lamuestra en el microscopio los médicosse echaron a llorar porque tenía unaforma muy rara de cáncer de páncreasque podía curarse con la cirugía. Meoperaron y ya estoy bien.

Ése ha sido mi único contacto con lamuerte y espero que siga siendo asídurante varias décadas. Gracias aaquella experiencia, puedo deciros concerteza que nadie quiere morir, nisiquiera los que aspiran a ir al cielo,pero la muerte es nuestro destino comúny nadie se ha librado jamás de ella. Yestá bien así porque, tal vez, la muerte

es lo mejor de la vida, el motor delcambio que nos libera de lo viejo y dapaso a lo nuevo.

Ahora representáis lo nuevo perollegará un día en que os habréisconvertido en lo viejo y dejaréis el sitioa los demás. Siento ser tan dramáticopero es la verdad.

Expuestas sus tres lecciones sobre lavida, Jobs continuó explicando sufilosofía. «Vuestro tiempo es limitado,así que no lo perdáis llevando una vidaque no es la vuestra. No seáisprisioneros de los dogmas que nosobligan a vivir obedeciendo la opiniónde los demás. No dejéis que el bullicio

exterior ahogue a vuestra voz interior.Tened el coraje de seguir a vuestrocorazón y a vuestra intuición porqueambos saben en qué os queréisconvertir. Todo lo demás es secundario.Sed insaciables. Sed locos. Gracias atodos».

Corría 2005 y Jobs no había dichoaún su última palabra. Una nueva visiónse perfilaba en el horizonte porque,todavía seguía siendo quien detectabamejor que nadie las necesidades de suscontemporáneos que hasta ellos mismosignoraban que tenían. La audacia deliMac había valido la pena. El éxito delMac OS X era el mejor colofón posible

a la aventura comenzada hacía muchocon NeXT. El iPod se había convertidoen el aparato predilecto de toda unageneración. Pero si había un objetoabocado a convertirse en compañeroinseparable de cualquiera, un aparatopara llevar en todo momento, éste no eraun reproductor de música. Desdemediados de la década, el teléfonomóvil había sustituido al reloj: era elnuevo objeto pegado al cuerpo, siemprea mano, inseparable. Sólo le faltabasometerse a una mutación. Aunque losprimeros teléfonos inteligentes ya habíanaparecido intentando, sin mucho éxito,convertirse en ordenadores, estaba claro

que ése era el futuro: convertirse en elobjeto universal, un punto de acceso aInternet, una consola portátil paravideojuegos, un lector de correo, demúsica, de vídeo…

Lo único que le faltaba era unainterfaz gráfica digna de ese nombre,con una facilidad de uso comparable ala del Mac. Era necesario romper con loestablecido y repensar el objeto defondo en lugar de continuarreproduciendo calcos de los aparatosantiguos. ¿Cómo redefinir un objeto quepudiera llevarse constantemente en lamano? ¿De qué forma resultaría másobvio manejarlo? La respuesta, por

supuesto, era la tecnología táctil.Hacia mediados de 2004, Nintendo

abrió el camino con una consola devideojuegos que se manejaba medianteun puntero. Pero la Nintendo DS nodejaba de ser un boceto ya que elpuntero por naturaleza era el propiodedo, siempre disponible. Sólo habíaque inventar una nueva forma de utilizarlos dedos que fuera lo más intuitivaposible.

En 2004, aunque el iPod acaparabael 16% de los ingresos de Apple, Jobsse dio cuenta de que el aparato acabaríavién-dose amenazado por otrosartilugios que integrarían la

reproducción de canciones con otrosservicios. Algunos tenían claro que unordenador de bolsillo, en la línea de laPalm, sería ese objeto de uso universalpero Jobs no compartía su opinión,como parecía dar a entender en unasdeclaraciones de aquella época al WallStreet Journal. «Nos han presionadomucho para que creemos un asistentepersonal y, al analizar la situación,hemos pensado que los usuarios de esosaparatos desean obtener información, nonecesariamente introducirla de formaconstante. Y eso es lo que podrán hacerlos teléfonos móviles».

En 2002, poco después del

lanzamiento del primer iPod, Jobs yahabía empezado a pensar en eldesarrollo de un teléfono móvilnovedoso que integrara un lector MP3con acceso a Internet pero su ladoperfeccionista le había llevado adescartar el proyecto porque no veía quefuese a haber elementos suficientementediferenciadores que justificaran que unaparato así fuera digno del iMac o eliPod. Si dos años después habíacambiado de opinión fue gracias a unavance tecnológico de los laboratoriosApple: la interfaz multitáctil. «Os diréun secreto: todo empezó con las tabletas.Se me ocurrió que podríamos

deshacernos del teclado y escribir enuna pantalla táctil. Pregunté a miscompañeros si era posible concebir unapantalla multitáctil en la que se pudieseescribir con los dedos y, seis mesesdespués, me llamaron para enseñarme unprototipo. Se lo enseñé a algunos denuestros investigadores más brillantesen el campo de la interfaz de usuario y,al cabo de varias semanas, volvieron allamarme para mostrarme la secuenciade los iconos y otras cosas. Entoncespensé, ¡Dios mío, con eso vamos adesbancar al teléfono! Y archivamos elproyecto de la tableta porque el delteléfono nos pareció más importante».

Consciente de haber vuelto a meter lacabeza en una innovación digna delWalkman, Jobs lanzó el zafarrancho decombate y, desde ese momento,cualquier cosa relacionada con eliPhone estaría patentada.

Curiosamente, la filial de Apple enParís, creada en 2000 por un antiguodirectivo de NeXTSTEP, Jean-MarieHullot, ambicionaba desde hacía tiempodesarrollar un móvil para la empresa.«En aquella época, EE.UU. iba muyrezagado respecto a Europa en cuanto alos móviles y Jean-Marie se habíapropuesto demostrarles las aplicacionesque podrían surgir de intentar llevar el

concepto del Mac al mundo de losmóviles», afirma Bertrand Guihéneuf,ingeniero entonces miembro del equipode Hullot en Apple y uno de losresponsables de la creación de laagenda iCal.

A principios de 2004, Guihéneufmontó en secreto un equipo francés deveinte personas con el propósito decrear el equivalente al iTunes para losmóviles. «Tuvimos que firmar unosdocumentos de máxima confidencialidadpor los que nos arriesgábamos a ir a lacárcel si divulgábamos que Appleestaba trabajando en un teléfono»,recuerda Guihéneuf.

Sin embargo, el proyecto francés nodaría frutos. Dos equipos americanostrabajaban en paralelo en un mismoproyecto y uno de ellos ganó elconcurso, por lo que se pidió al equipofrancés que interrumpiera susinvestigaciones en el acto. Irónicamente,otro francés residente en Cupertino(Henri Lamiraux) fue el encargado dedirigir el desarrollo del programa deliPhone. El ingeniero supervisaría larealización de una pequeña hazaña:elaborar una versión reducida de MacOS X para la telefonía móvil.

En febrero de 2005, Jobs se reunióen secreto con Stan Sigman, de la red de

telefonía móvil Cingular, para exponerleel plan de Apple con el iPhone. Ademásde la tecnología de pantalla táctildesarrollada por sus ingenieros, le dio aentender que disponía de un sistema «aaños de luz de lo actual» y Sigman y sussocios se adhirieron al proyecto.

El teléfono móvil se convirtióenseguida en el principal proyecto de lasociedad y, desde el otoño de 2005,englobaba a 200 ingenieros de la casa.Más que nunca, su realización estabaenvuelta en el secreto absoluto. Lasdivisiones que trabajaban en el iPhonelo hacían de forma autónoma, sin saberqué estaban haciendo las demás.

Algunas salas estaban provistas depilotos luminosos que impedían elacceso a personas no autorizadas. «Laparanoia alrededor del secreto delproyecto superaba todo lo anterior»,confirma Bertrand Guihéneuf. «La gentetrabajaba en locales separados, cerradosherméticamente y donde sólo se podíaentrar con autorización». En octubre de2005 los ingenieros recibieron elencargo de acelerar el ritmo sin saberque se enfrentarían a unos retostecnológicos de pesadilla. Según unafuente citada por la revista Wired, eldesarrollo costó 150 millones dedólares.

Una de las estrategias empresarialesdel iPhone tenía que ver con lasnegociaciones con operadoras detelecomunicaciones. En el territorioestadounidense, el acuerdo oficial conCingular se firmó en la primavera de2006, con unas condiciones nunca vistaspor parte de Jobs. Hasta ese momento,las operadoras habían dictado su ley alos fabricantes exigiendo preciosadaptados para así ofrecer lasterminales a los consumidores a preciosmínimos para que firmasen contratos depermanencia durante uno o dos añospero Jobs invirtió los papeles y exigióque la operadora le garantizase diez

dólares al mes por cada uno de losclientes, una condición sin precedentes.A cambio, les ofreció el aliciente decinco años de exclusividad del iPhone.El lanzamiento del iPhone estabaprevisto para que coincidiera con laferia Macworld de enero de 2007.

En el verano de 2006, la imagenmoderna y limpia de Apple se vioenturbiada por la acción de unaorganización muy respetada. En agosto,Greenpeace sacudió el sector de laelectrónica con la publicación de unalista de empresas ecorresponsables en laque Apple salía muy mal parada en todosalvo el reciclaje. La ONG colgó una

carta abierta en su página web. «Nosencanta Apple. La marca de la manzanacrea objetos de diseño estilizado pero,en el interior, todo cambia. El Mac, eliPod, el iBook y todos los productos deApple contienen sustancias químicas(ftalatos, plomo, mercurio) que otrosfabricantes están abandonando porqueson peligrosos. Una vez obsoletos, losordenadores, lectores de MP3 yteléfonos móviles van a parar a lospaíses en vías de desarrollo, donde lostrabajadores pobres los reciclan,desensamblan y se intoxican. Apple estáen la vanguardia del progresotecnológico pero se niega a fabricar sus

productos con sustancias alternativasmenos peligrosas para la salud. Lamanzana está envenenada». Tambiénpublicaron en la web una peticióndirigida a Steve Jobs y Apple en la queempresa y ejecutivo siguieron siendoobjeto de comentarios peyorativos porparte de los seguidores de Greenpeacehasta que hicieron público un cambio desus políticas de responsabilidad socialcorporativa.

Una mañana de otoño de 2006, enuna reunión con los doce directivosprincipales del proyecto iPhone, Jobsles hizo partícipes de su descontento conun iPhone, todavía prototipo, que no

estaba a la altura de sus expectativasenumerando una retahíla de problemasque parecían no tener solución: lascomunicaciones se interrumpían, labatería dejaba de cargarse antes detiempo, las aplicaciones presentabanunos problemas que las hacíaninutilizables… «Por el momento notenemos nada que pueda llamar unproducto», sentenció. A pesar de suspalabras tranquilas, un escalofríorecorrió el espinazo de los asistentes.Aquella llamada de atención tranquilahabía tenido un efecto más temibletodavía que el de sus legendariosenfados. «Fue una de las pocas veces

que he tenido escalofríos en Apple»,cuenta uno de los asistentes a aquellareunión.

Aun así, el iPhone tenía queanunciarse el 9 de enero de 2007 y sóloles quedaban varios meses paraenderezar la situación porque si Applefracasaba les lloverían las críticas y losretrasos les acarrearían problemas sobretodo con los socios de telefonía quehabían cedido a sus exigencias. Losmeses siguientes fueron una pesadillapara los equipos del iPhone. Las nochesen blanco, con broncas y peleas, seconvirtieron en la norma. Como decostumbre, Jobs se implicaba en los

mínimos detalles y opinaba hasta de lacurvatura que debía tener la partetrasera del aparato.

A mediados de diciembre de 2006,los ingenieros de Apple ganaron labatalla a los plazos y en Las VegasSteve Jobs disponía de un prototipo queenseñar al tejano Stan Sigman deCingular (convertida en ATT Wireless).Lo tenía todo: pantalla táctil, navegadorweb e iconos, y Sigman reaccionó segúnlo previsto. «¡Es el mejor aparato que hevisto nunca!», dijo.

El 9 de enero, en Macworld, Jobsmidió sus palabras para aumentar laintriga del público. «Hoy vamos a hacer

historia juntos. De vez en cuandoaparece un producto que lo cambia todo.En 1984 presentamos el Macintosh. En2001 lanzamos el iPod. Hoy anunciamostres productos revolucionarios: un iPodde pantalla grande con control táctil, unteléfono móvil revolucionario y unaparato que redefine la comunicaciónpor Internet». Después de repetir variasveces los tres temas («un iPod, unteléfono móvil, una herramienta deInternet»), soltó la gran noticia. «Y noson tres aparatos sino uno. Lo hemosllamado iPhone. Hoy, Apple reinventa elteléfono. Hemos utilizado el mejorpuntero del mundo, uno con el que

hemos nacido todos y del que tenemosdiez diferentes: los dedos. Hemosinventado la tecnología multitáctil, quees estupenda y funciona a la perfección.Ya no hace falta un puntero. Es muchomás precisa que cualquier tecnología depantalla descubierta hasta ahora. Ignoralos gestos no intencionados y se puedenutilizar varios dedos a la vez. Y os diréuna cosa: ¡la hemos patentado!».

Mientras retumbaban los aplausos,continuó hablando. «Hemos tenido laoportunidad de introducir en el mercadomuchas formas revolucionarias deinteractuar con los aparatos. Primero fueel ratón. Después, la rueda de clic. Hoy

presentamos la tecnología multitáctil.Cada una de estas interfaces de usuarioha permitido la llegada de un productorevolucionario: el Mac, el iPod y hoy eliPhone».

A continuación, Jobs procedió aenseñar el aparato, desvelando de pasola pantalla de inicio del iPhone. Alpulsar un icono se activaba el serviciomusical. Con un barrido del dedo hizodesfilar las canciones y reprodujo unextracto de Sgt Pepper's, de TheBeatles. Como era de esperar, laacogida fue tremendamente entusiasta.

Jobs también presentó el pasoautomático de la visualización vertical a

apaisada con la simple inclinación delaparato y en ese momento todos lospresentes se preguntaron por qué aningún otro fabricante de teléfonos se lehabía ocurrido antes la utilidad deaquella prestación.

Los asistentes no cabían en sí deorgullo porque, una vez más, Apple sehabía adelantado e impresionaba conpequeños detalles en aparienciaanodinos pero que marcaban ladiferencia. La posibilidad de ampliar oreducir una foto separando o acercandolos dedos parecía lógica pero alguienhabía tenido que pensar en ella. Laopción de escuchar un mensaje sin tener

que pasar por los anteriores también eraobvia. El ajuste automático del contrastesegún la iluminación ambiente era otrodetalle que subrayaba la perspicacia delos creadores del iPhone. El maestro deceremonias reveló que el iPhone nacíacon un registro de más de 200 patentesexclusivamente relacionadas con elterminal.

Una vez más, el golpe había sidomagistral. De un día para otro, losmóviles se habían quedado anticuados,incluidos los teléfonos inteligentes y lacélebre Blackberry con su tecladointegrado.

Para variar, en la presentación del

iPhone Jobs rindió homenaje a los quehabían trabajado día y noche para que elanuncio de enero pudiera ser realidad.Un centenar de personas se levantaronde sus asientos al unísono, algunos consignos evidentes en sus rostros de lacarga de trabajo de las últimas semanas.Jobs les expresó su agradecimiento enpúblico, consciente de que pocasempresas podían beneficiarse de tantaabnegación y aprovechó para llamar conel iPhone a Starbucks y encargar 4000cafés para todos los asistentes.

En una entrevista posterior paraABC News, Jobs mantuvo suscomentarios sobre el iPhone.

ABC News: Todo hace pensar queeste aparato desbanca a todos losactuales. Usted mismo ha dicho que eliPhone ha nacido de la frustraciónprovocada por los productos queutilizamos todos.

Steve Jobs: Estamos convencidos.Este aparato es increíblemente máspotente que cualquier otro móvil oteléfono jamás creado. Hemos dedicadolos últimos dos años y medio a inventarel iPhone. Salta literal-mente por encimade todo lo existente, con cinco años deventaja.

ABC News: ¿Cómo definiría a Applehoy? ¿Es un fabricante de ordenadores,

una sociedad de entretenimiento o demedios?

Steve Jobs: Hasta ahora, Apple hasido una empresa de ordenadores perosiempre con un lado creativo. Desde susinicios ha sido la empresa más creativadel sector. Hemos ampliado nuestrocatálogo de productos para convertirnosen una empresa que fabrica aparatosbonitos pero que también ayuda a lagente a obtener contenidos de calidadpara sus aparatos.

ABC News: ¿Cómo cree que va aafectar el iPhone a la industria de losmóviles?

Steve Jobs: La llevará a un nivel

superior.Ese mismo día, Jobs anunció una

noticia nada irrelevante: el cambio denombre de la empresa de AppleComputers a Apple Inc., como forma derecalcar la nueva identidad de lacompañía. Atrás quedaba su etapa comofabricante de ordenadores; ahora laempresa era un creador de aparatoselectrónicos y contenidos digitales deestilo de vida.

El iPhone se puso a la venta el 29 dejunio de 2007. En la Apple Store de SanFrancisco, una interminable fila deapple-maníacos esperaban la aperturade la tienda a las seis de la tarde.

Algunos llevaban más de 24 horashaciendo cola. A la hora señalada, trasuna cuenta atrás marcada por elentusiasmo, los guardas intentaroncontener a la marea humana para queentraran de uno en uno.

Muy pronto, las ventas del iPhonebatieron récords en el campo de latelefonía móvil. Había nacido otroaparato mítico que reforzaba todavíamás el aura de su fundador. Durante elverano de 2007, Apple declaró unosbeneficios históricos de 818 millones dedólares. Dell, con el 30% del mercadoamericano y cinco veces más ventas deordenadores que Apple, apenas llegaba

a los 2,8 millones de beneficios. Muylejos quedaban los días en los queMichael Dell se burlaba de que a Applemás le valía devolver el dinero a losaccionistas.

A medida que pasaban los meses, laestrategia del iPhone parecía ampliarse.¿Y si se planteaban también convertirseen el ordenador de bolsillo másextendido? El 10 de julio de 2008, lahistoria del iPhone dio un nuevo girocon la apertura de la App Store, concientos de aplicaciones disponibles.Nada podía quedar al azar, sobre todocuando el objetivo era que el iPhonemarcase aún más la diferencia con sus

competidores a través de lasaplicaciones. Windows Mobile, laplataforma competi-dora, ya disponía demiles de programas en su propia tienda,pero el limitado éxito de las terminalescon ese sistema operativo (apenas 18millones de teléfonos en circulación deun sistema que había aparecido en 2003)había limitado tremendamente ladifusión de sus aplicaciones.

El mayor rasgo de originalidad delas aplicaciones para el iPhone residíasobre todo en el precio, muchas gratuitasy la gran mayoría por debajo de undólar, y en el hecho de que se pudiesendescargar directamente desde el propio

teléfono (en Windows Mobile eranecesario descargarlas en el ordenadore instalarlas a través de un cable USB).En un mes se vendieron sesenta millonesy hubo varios grandes éxitos, como laaplicación de Facebook que alcanzó elmillón de descargas en un solo día. Otroprimer gran éxito en videojuegos fueSuper Monkey Ball. A pesar de quedurante el primer mes la mayoría de lasdescargas fuesen de programas gratuitos,Apple recaudó treinta millones dedólares fruto de los cobros a loseditores de aplicaciones, que les cedíanel 30% del precio de venta en conceptode gastos de distribución.

Todo parecía marchar sobre ruedaspara Steve Jobs hasta que el 18 demarzo de 2008 la Comisión de Bolsa yValores (SEC) de EE.UU. le hizo llamarpara que declarara sobre un caso deventa de opciones para la compra deacciones de Apple. La práctica de laremuneración en opciones sobreacciones era moneda corriente enSilicon Valley. De esta forma quienes sebeneficiaban de esta política obteníanuna reserva por un número de acciones aun precio de mercado en el momento dela retribución, y luego podía ejercer suderecho a comprarlas en otro momentobeneficiándose de manera automática en

el caso de que las acciones hubiesensubido (y reservándose el derecho arenunciar a ellas sin desembolsar nada,si habían bajado). En 2006, un artículodel Wall Street Journal denunció el usode esta práctica favoreciendo de formaabusiva a los altos directivos en variasgrandes empresas y una investigaciónestatal reveló que Apple era una deestas corporaciones que entre 1997 y2001 habían utilizado dicho mecanismode forma dudosa. Su declaración, el 18de marzo, sacó a la luz una situaciónpreocupante para Jobs.

—SEC: Para remontarme en eltiempo, me gustaría entender una cosa.

Usted entró en Apple como asesor y nocomo presidente, ¿cierto?

—Steve Jobs: Cuando Applecompró NeXT, la empresa estaba en unestado pésimo. Intenté ayudar a Apple yofrecí trabajo a algunos empleados deNeXT para poder contar con susaportaciones. Eso es básicamente lo quehice.

—SEC: ¿Despidió el consejo deadministración a Gilbert Amelio?

—Steve Jobs: Sí.—SEC: ¿Entonces asumió usted la

presidencia?—Steve Jobs: No. Pixar acababa de

salir a Bolsa y por lo que yo sabía,

nunca nadie había sido presidente dedos sociedades distintas. Tenía laimpresión de que si aceptaba el puestoen Apple, los accionistas y empleadosde Pixar pensarían que les estabaabandonando.

—SEC: De acuerdo.—Steve Jobs: Entonces decidí que

no podía hacerlo y acepté el título depresidente interino de Apple. Se suponíaque durante noventa días tenía queayudar a encontrar a un presidente ajornada completa.

—SEC: ¿Qué pasó con esabúsqueda?

—Steve Jobs: Fracasé.

—SEC: ¿Quiere decir que noencontró a ninguna persona apta para eltrabajo?

—Steve Jobs: Exacto. A Apple leiba mal y todo el mundo lo sabía. Loscandidatos que nos proponían lasagencias de cazatalentos no teníandemasiado talento.

—SEC: ¿No eran capaces detransformar Apple?

—Steve Jobs: No.—SEC: ¿Y qué ocurrió al cabo de

noventa días?—Steve Jobs: Me quedé. Conservé

el título de presidente interino durantevarios años.

El SEC se preguntaba por los 4,8millones de acciones de Appledistribuidas a altos directivos de Appleen octubre de 2000. Jobs explicó queesperaba que el obsequio sirviera, ensus propias palabras, como unas«esposas de oro».

Steve Jobs: Apple se encontraba enuna situación precaria. La burbuja deInternet había estallado. Me parecía queel equipo directivo de Apple y suestabilidad seguían siendo nuestrasfuerzas básicas. Me preocupaba queMichael Dell, uno de nuestrosprincipales competidores, hubierainvitado a Texas a Fred Anderson,

nuestro director financiero, y a su mujerpara intentar contratarle. Dos de losresponsables técnicos más importantestambién estaban en una posiciónvulnerable. Tenía miedo de que Applese quedase sin su equipo directivo porel contexto económico y el acoso de lacompetencia. Como creo que el talentohumano es la clave de Apple así se lotransmití al consejo de administración.

—SEC: ¿Quiénes eran esas personasfundamentales?

—Steve Jobs: Timothy Cook,entonces vicepresidente de operaciones,Fred Anderson, nuestro directorfinanciero, Jon Rubinstein, responsable

de soportes físicos y Avi Tevanian,responsable de soportes lógicos. ¿Meolvido de alguien? No, creo quefundamentalmente eran esos cuatro.

Pero los problemas venían de otraparte. Los asesores jurídicos de Appleno habían podido distribuir las accionesen el momento necesario y, mientrastanto, los valores habían subido. Elconsejo de administración decidió quese aplicaría el precio de formaretroactiva, cambiándoles la fecha del 7de febrero al 17 de enero, a lo que SteveJobs supuestamente accedió. Así, losinteresados recibirían los beneficioscorrespondientes, lo que disparaba los

beneficios de forma increíble desde elmismo momento de la puesta adisposición de los ejecutivos de lasopciones. Jobs no restó importancia a supapel en la retroactivación de accionesasignadas a los directivos. «Para que lasacciones tuvieran valor, tenían que subirun poco. Hacía falta que se dierancuenta de que iban a ganar millones dedólares si se quedaban en Apple. Sonpersonas excepcionales. Más de unopodría dirigir grandes empresas»,declaró.

La otra parte de la investigaciónconcernía a una manipulación practicadaen octubre de 2000. Entre 1997 y ese

año, Jobs había rechazado cobrar unsueldo de Apple a excepción de unsimbólico dólar al año pero en enero de2000, después de anunciar que aceptabael puesto de presidente, el consejo deadministración le recompensó con unavión privado Gulfstream V valorado en88 millones de dólares y veinte millonesde acciones de Apple, cerca del 6% dela sociedad. En 2001, llegado elmomento de cobrar las acciones, laburbuja de Internet había estallado y lasacciones de Apple habían bajado a lamitad y Jobs pidió al consejo deadministración que le aumentasen laasignación de acciones, algo a lo que

accedieron en agosto de 2001 cuando leconcedieron 7,1 millones de accionesextra. Sin embargo, debido acomplicaciones contables, lanegociación se fue prolongando hastadiciembre de 2001 y para entonces elprecio ya había subido. La asesorajurídica de Apple, Nancy Heinen,retroactivó los títulos un mes, con unaganancia sobre el papel para Jobs deunos veinte millones de dólares.Respecto a esa operación, Jobsreconocía haber negociado con muchadureza porque consideraba que noestaba obteniendo el reconocimiento quese merecía.

Steve Jobs: A todo el mundo le gustaque le reconozcan sus iguales y, en micaso particular, son los miembros delconsejo de administración. He pasadomucho tiempo preocupándome por lagente de Apple y animándoles acontinuar su trayectoria con nosotros.Tenía la impresión de que el consejo noestaba haciendo lo mismo conmigo.

—SEC: Entiendo.—Steve Jobs: Y lo estaba pagando.

El consejo me había dado algunasacciones pero se habían hundido por laexplosión de la burbuja de Internet. Yohabía entregado cuatro o cinco años demi vida a Apple en detrimento de mi

familia y tenía la impresión de que nadiese ocupaba realmente de mí. Entoncesquise que reconociesen mi trabajoporque consideraba que estabatrabajando francamente bien. Habríapreferido que hubieran venido a vermedirectamente para decirme: «Steve,hemos decidido una nueva remuneraciónpara ti», sin que yo les hubiera tenidoque sugerir o negociar nada. Si hubieranactuado así me habría sentido mejor.

De la investigación se desprendióque Jobs no había ganado nada en laoperación. En marzo de 2003 canjeó lasfamosas acciones por diez millones deacciones de rendimiento restringido. En

el momento que analizaba lainvestigación del SEC, se descubrió quehabía perdido mucho con el cambio.

Al final, el SEC sólo multó a dosculpables: Nancy Heinen, la asesorajurídica que gestionó la retroactividad, yFred Anderson, el ex director financierode Apple. La primera tendría que pagar2,2 millones de dólares al SEC y elsegundo 3,6 millones. Steve Jobs salióindemne. «Si fue consciente de laselección de ciertas fechas o lorecomendó», indicaba el informe de lacomisión, «no lo era de lasimplicaciones contables». Es más, sefelicitó a Apple por una «colaboración

rápida, amplia y extraordinaria» y «lapuesta en marcha de nuevos sistemasdestinados a impedir que la conductafraudulenta se reproduzca». Jobs tenía elhonor a salvo pero, al fin y al cabo, él esasí: un icono vivo que planea porencima de las vicisitudes terrenales.

16Apoteosis

Steve Jobs había nacido paratriunfar. Cada vez que subía a unescenario o aparecía en la portada deuna revista desprendía la alegría dequien saborea cada segundo de unmomento irrepetible. La gestación deliPhone, el Mac OS X o el iPad habíasido un largo recorrido, un descenso atoda velocidad por una ladera en plenatempestad, una zambullida en una selvahostil e inexplorada y sólo al final de tanvaliente epopeya, el superviviente

empezó a saborear la felicidad.Para Jobs, la oportunidad de

dirigirse a las multitudes era unprivilegio. Dedicaba los dos díasprevios a sus intervenciones a repetirincansable su discurso y seleccionabalos puntos importantes, poniendo aprueba sus palabras ante un públicorestringido de ingenieros y directivos.El día señalado realizaba dos ensayosgenerales, como si se tratase del estrenode una obra de teatro. No hay duda deque sus intervenciones estaban abocadasa recorrer el mundo y saciar lacuriosidad de cualquiera, entonces y enel futuro gracias a YouTube,

Dailymotion y demás páginas de vídeos.En 2010 le llegaron elogios de todas

partes, desde los usuarios de susproductos hasta las personalidades másinfluyentes. Celebrado y adulado, Jobsno tenía mucho que envidiar a losartistas que seguía admirando, comoBob Dylan o John Lennon, porque, aligual que ellos, sus palabras seconsumían, sus opiniones se analizabanconcienzudamente y su visión seidolatraba. «Según él, hay pocas figurasverdaderamente relevantes en lahistoria: Shakespeare, Newton… Muypocas. Pero él se consideraba una deellas», asegura Steve Wozniak,

compañero de sus inicios y cofundadorde Apple. «En mi opinión, habría quelevantarle ocho estatuas», opina Jean-Louis Gassée, ex director de AppleFrancia. «La primera por el Apple II, lasegunda por el Mac, la tercera porPixar, una cuarta por lo que yo llamoApple 2.0 (cuando saneó Apple concontundencia), una quinta por el iPod, lasexta por iTunes, la séptima por eliPhone y probablemente una octava porel iPad».

En esa lista figuran objetos que elpúblico ha adoptado de formaespontánea, como si fueran obvios, ysobre los que cabría preguntarse, si es

que eran tan evidentes, por qué a nadiemás se le ocurrió antes. Gassée tiene supropia explicación. «Steve tenía el donde decir cosas retroactivamenteevidentes, aunque cada vez que proponeun producto nuevo en Apple se arma unabuena. No tienes que dejar aplastartepor él porque si lo haces no confiará enti. Él sólo se fía de quienes tienenopiniones personales de verdad».

La segunda década del milenio diopaso a una especie de apoteosis, conrécords y reconocimiento: fue elegidoconsejero delegado de la década, Applealcanzó una rentabilidad histórica,distinciones de toda clase, resultados

financieros excepcionales… Lassucesivas noticias iban consolidandouna historia del éxito sin igual, con datostan portentosos como que Applesuperase en valor en Bolsa alomnipotente Microsoft o que la sociedadde Cupertino se convirtiese en lasegunda empresa del mundo porcapitalización, únicamente superada porla petrolera ExxonMobil.

¿Era el cielo el límite? En ciertomodo, sí, aunque de vez en cuandoaparecía una señal que nos recordabaque Jobs pertenece, lo quiera o no, alreino de lo provisional. ¿Sería Jobs unaestrella capaz de iluminar e inspirar con

su resplandor a otras?El 27 de agosto de 2008, la agencia

de noticias Bloomberg emitió uninverosímil obituario, destinado aclientes corporativos y acompañado delaviso de no publicar por el momento. Alfinal de un texto biográfico que repasabalas grandes etapas de la vida de Steve,la redactora, Connie Cuglielmo, escribiólo siguiente: «Las dudas sobre la saludde Jobs volvieron a surgir en junio de2008, tras su aparición en el congresoanual de programadores. Su delgadezera notable. El 1 de agosto de 2004 sehizo público que había sido sometido auna intervención para eliminar un tumor

en el páncreas, una forma de cáncer(tumor neuroendocrino) curable cuandoes diagnosticado a tiempo. Ése habíasido el caso de Jobs, como lo contó enun correo dirigido a sus empleadosdesde la cama del hospital».

La revista Fortune dijo, citandofuentes cercanas a Jobs, que habíamantenido el cáncer en secreto mientrasbuscaba alternativas a la cirugía máscoherentes con su budismo yvegetarianismo. Tras consultarlo con susabogados, los directivos de Apple, quetemían que la publicación de laenfermedad afectase al precio de lasacciones, decidieron que era preferible

no informar a los inversores.Tras la aparición de Jobs en junio de

2008, Apple explicó que padecía una«infección común» y posteriormente élmismo declaró al New York Times que,aunque su enfermedad era algo más queeso, no presentaba riesgos para su vida.

Llegado a ese punto, el comunicadoespeculaba sobre lo que sucedería conlas acciones de Apple y proponía elsiguiente párrafo: «En caso de que bajenlas acciones: la bajada del precio nosorprendería a inversores y analistasporque muchos consideran a Steve Jobsirremplazable. Gene Munster, de PiperJafray Co, en Mineápolis, ha dicho que

si Steve Jobs abandona la empresa porcualquier razón, las acciones podríanhundirse y perder hasta el 25% de suvalor».

La noticia terminaba así: «Jobs noha nombrado sucesor sino que en marzode 2008 dijo a los accionistas que elconsejo podría escoger entre variosdirectivos en caso de que tuviera queretirarse de la presidencia por cualquiermotivo. Señaló que varios directivosllevaban mucho tiempo en sus puestos yse decantó por dos: el director general,Tim Cook, y el director financiero, PeterOppenheimer. Cook había sustituido aJobs durante su ausencia en 2004. En

calidad de presidente, me correspondeesforzarme para que todos los directivospuedan ser sucesores potenciales», hadicho Jobs. «Tenemos grandes talentos ycreo que el consejo de administracióntiene varias opciones interesantes.Hablamos mucho del tema».

Su fortuna se calcula en 5400millones de dólares según la lista anualde Forbes de los hombres más ricos delmundo, publicada en marzo de 2008. Sussupervivientes son su mujer, LaurenePowell, sus hijos Lisa Nicole Brennan-Jobs, Eve, Erin Sienna y Reed Paul, ysus hermanas Patti Jobs y MonaSimpson. Poco después, Bloomberg se

vio obligada a publicar de maneraurgente un comunicado pidiendodisculpas por su terrible metedura depata.

El 9 de septiembre de 2008, en SanFrancisco, Steve Jobs volvió a subirseal escenario de Macworld parapresentar la nueva línea del iPod. Estabaextremadamente delgado peroconservaba un buen estado de salud.Previo al inicio de su presentación de lanueva gama, declaró con una sonrisa:«Antes de continuar, me gustaríarecordar esta frase (detrás suyo, en lapantalla, se podía leer una cita de MarkTwain): "Los rumores a propósito de mi

muerte son exagerados"». Jobs esperó aque terminaran las aclamaciones paraañadir: «Ya he dicho suficiente».

Sin embargo, varios meses después,el 15 de enero de 2009, Jobs tuvo queabandonar su puesto por problemasrecurrentes de salud. Diez días antes,adelantándose a las complicaciones queestaba sufriendo, publicó una carta delpresidente dirigida a los numerososseguidores de la marca. «Queridacomunidad de Apple: por primera vezen una década, estaré de vacaciones conmi familia en lugar de preparar midiscurso en Macworld. Por desgracia,desde que decidí dejar que Phil Schiller

pronunciara el discurso de apertura delMacworld, se ha producido untorbellino de rumores acerca de misalud. A algunos incluso les ha parecidocorrecto publicar que me encontraba enel lecho de muerte. He decididocompartir algo muy personal con lacomunidad de Apple para que podáisrelajaros y disfrutar con el programa demañana».

Como muchos sabéis, en 2008 heperdido peso. La razón ha sido unmisterio tanto para mí como para losmédicos. Hace algunas semanas habíadecidido que mi prioridad iba a serdescubrir la causa y actuar sobre ella.

Por suerte, a raíz de otras pruebas mismédicos creen haber encontrado laexplicación: un desequilibrio hormonalque me ha robado las proteínas que micuerpo necesita para mantener la salud.Unos análisis sofisticados de sangre hanconfirmado el diagnóstico.

El remedio al problema de lanutrición es relativamente sencillo ydirecto, y ya he empezado el tratamiento.Como no he llegado a perder demasiadopeso ni masa corporal, mis médicoscreen que al final de la primavera ya lohabré recuperado. Garantizaré lapresidencia de Apple durante miconvalecencia.

Se lo he dado todo a Apple durantelos últimos once años y seré el primeroen informar al consejo de administraciónsi no puedo continuar con mis funcionesde presidente de la empresa. Espero quela comunidad de Apple me apoye en mirecuperación porque sabéis que siemprepondré por encima de todo lo que seamejor para Apple. He dicho más de loque quería y esto es todo lo que voy adecir sobre el tema. Steve.

El comunicado publicado por Applepara la ocasión admitía que «losproblemas de salud eran más complejosde lo que se pensaba en un principio».Era necesario un transplante de hígado y

el jefe estaría ausente un largo semestre.Jobs volvió a su puesto a finales dejunio para desarrollar una table-ta táctilrevolucionaria que se convertiría en eliPad. El iPad apareció a principios deabril de 2010 en EE.UU. y en ochentadías se vendieron tres millones deejemplares, todo un éxito aunque dentrode las previsiones de Jobs. Y el 26 demayo ocurrió lo increíble: lacapitalización de Apple superó a la deMicrosoft.

Si nos retrotraemos diez años, elcamino recorrido parece inverosímil.Entonces, la sociedad de Bill Gatesdisfrutaba de un poder reconocido e

incluso estaba levantada sobre unmodelo tan sólido que parecía imposibledesalojarla de su posición ultradominante; un desafío inmensurable paraApple y Steve Jobs. Pero eso no eratodo. Convertida en la primera empresadel universo tecnológico, Apple tambiénse había alzado al segundo puestomundial por valor en el mercado.

Con semejante golpe de efecto,Steve Jobs subió triunfante al escenariode la conferencia D8, All things digital,el 1 de junio de 2010, al ritmo de losacordes de Got to get you into my life,de sus adorados The Beatles.Organizadas por Kara Swisher y Walt

Mossberg, del Wall Street Journal, lasjornadas estaban consagradas a unprograma de debates sobre la revolucióndigital.

Kara decidió no dar rodeos e irdirectamente a la noticia más fresca:«Esta semana Apple ha superado aMicrosoft en capitalización. ¿Algúncomentario?». «Para los que llevamosen este sector algún tiempo, essurrealista», confesó Jobs. Como nopodía ser de otra manera, WallMossberg puso sobre la mesa un temaciertamente escabroso. Jobs habíaescrito una carta abierta para explicarque tanto el iPhone como el iPad no

soportarían animaciones Flash (unformato desarrollado por Macromedia,empresa que había sido recientementeabsorbida por Adobe y que se utilizabamasivamente para las animacionesgráficas, la reproducción de vídeo eincluso el desarrollo completo de sitiosen Internet). Mossberg señaló que habíapáginas enteras concebidas con ellenguaje comercializado por Adobepero Jobs se mostró impertérrito comode costumbre. «Hemos dicho a Adobeque si son capaces de ejecutar Flashrápidamente, vengan y nos lodemuestren. De momento no lo hanhecho». E insistió en que «tratamos de

crear productos extraordinarios para lagente. Tenemos el suficiente valor ennuestras convicciones como para decirque si algo no nos parece que formaparte de un producto extraordinario, loquitamos».

Ante la sugerencia de que el iPad nocosecharía tantos éxitos, Jobs respondióque Apple vendía uno cada tressegundos. Su actitud iba más allá de lade un consejero delegado, Jobs era unshowman, artista, seductor, ilusionista,evangelista… Un personaje de los quenacen con cuentagotas a lo largo de lahistoria. ¿Irremplazable?

En 2010, Apple estaba valorada en

200.000 millones de dólares, 60.000más que en agosto de 2009; empleaba a35.000 personas en todo el mundo y elprecio de sus acciones, que nueve añosantes no llegaba a los ocho dólares, sesituaba en 272 en abril. En el otoño, laApp Store del iPhone y el iPad registró7000 millones de descargas deaplicaciones. Se contaban 275 millonesde iPod vendidos, superando a los doséxitos de ventas en consolas portátiles,la Nintendo DS y Sony PSP. Pero eso noera todo, como dejó claro Jobs en unaconferencia de prensa a finales delverano. «Ya se han descargado 11.700millones de canciones de iTunes y nos

acercamos rápidamente a los 12.000millones. También se han vendido cienmillones de películas».

La expansión de las Apple Storesera imparable, con más de 300 en todoel mundo en 2010. «Cuando Apple abriólas Apple Store, pensé que noconseguiría competir con losdistribuidores pero han obtenido unvolumen de negocio equivalente a doscadenas de tiendas de lujo. La gentehace cola para comprar con el precio decatálogo porque obtienen un mejorservicio», explica Jean-Louis Gassée.La imagen de marca ha alcanzado taléxito que la Apple Store en forma de

cubo, situada en la Quinta Avenida deNueva York, se ha convertido en uno delos lugares más fotografiados delmundo.

Lo asombroso es que Applepareciera más de moda que nunca treintaaños después de nacer. El mito ligado ala firma de la manzana atravesaba variasgeneraciones y en 2010, cuando sóloquedaban cuarenta unidades del Apple Ioriginal, los equipos se vendían ensubasta a 50.000 dólares la pieza.

Era aceptado por todos que el éxitode Apple estaba directamente vinculadoa su presidente, así que las distincionesle llovían. La revista Fortune le nombró

consejero delegado de la década ennoviembre de 2009. Tres años antes, lamisma publicación le había descritonada menos que como «el hombre máspoderoso del mundo». En diciembre de2 0 1 0 MarketWatch, una publicaciónelectrónica subsidiaria del Wall StreetJournal, también le señaló comoconsejero delegado de la década. Y unsondeo publicado en octubre de 2009desveló que era el empresario másadmirado por los adolescentesamericanos.

La adulación hacia Steve Jobs eratal que Ced Kurtz, columnista delPittsburgh Post-Gazette, se permitió

una broma a propósito de la historia deliPad: «En resumen, Steve subió a lamontaña y bajó de ella con el iPad paraentregárselo al pueblo».

En marzo de 2010, Forbes calculabala fortuna de Steve Jobs en 5500millones de dólares. En realidad, sólose situaba en el puesto 136 mundial, muypor detrás de Bill Gates e incluso de losfundadores de Google, pero no lefaltaban méritos. «No me interesa ser elhombre más rico del cementerio sinoirme a la cama sabiendo que he hechoalgo maravilloso cada día», declaró enuna entrevista al Wall Street Journal.

Héroe a su manera en una época

escasa de figuras relevantes ycarismáticas, Steve Jobs interpelaba,desconcertaba, fascinaba. De las muchascaracterísticas que distinguían al jefe deApple, cuatro son especialmenteintensas:

Demostraba una dosisparticularmente elevada deseguridad en sí mismo.Supo rodearse con inteligencia.Tenía el don de infundir susconvicciones en sus equipos ymotivarles sin reservas pararealizar un trabajo.Pese a su posición y su fortuna,

siguió estando cerca del hombre dela calle.

Todo empezó con una confianzadesmesurada en su propio intelecto.Jobs sabía que era un ser aparte, con unainteligencia fuera de lo común y sesirvió sin tapujos de esa ventaja paraimponer sus opiniones, animado por unaconvicción íntima que internamenteconsideraba justa. Esa actitud sepercibía en sus conversaciones y, comoestaba acompañada de una dosis nadapequeña de encanto, producía un poderde persuasión sin igual. Parecía sercapaz de convencer a cualquiera, con un

ascendente natural que contribuía aaniquilar a la resistencia.

«Steve Jobs es la personalidad máspoderosa que he conocido nunca. Teníacarisma en el sentido literal del origende la palabra en griego (don divino)»,opina Gassée. Wozniak lo confirma y dalas claves de su actitud: una inmensareflexión personal. «Steve Jobs creíamucho en sí mismo. Reflexionaba sobrelos productos y sobre la dirección quequiere seguir. Se planteaba todas laspreguntas posibles y reformulaba lasrespuestas si hacía falta. Cuando llegabael momento de presentar una idea, ya lahabía analizado profundamente y eso le

daba una enorme ventaja respecto a losdemás. Se podría llamar inteligenciapero es más que eso. Muchas personasse consideran inteligentes porque tienenlas mismas respuestas que los demás;Steve no funcionaba así».

A esa fuerza de convicción fuera delo común le debemos objetoslegendarios como el Macintosh, el iPody el iPhone. Pero Jobs navegó a menudocontracorriente, imponiendo susopiniones sin preocuparse delsentimiento generalizado y pese a lasreticencias internas que encontrabaincluso dentro de Apple.

Saber rodearse bien caracteriza a

muchos líderes. Basta ver desfilar lostítulos de crédito de las películas deSteven Spielberg o James Cameron paradarse cuenta de que los largometrajescomo Tintín o Avatar son el fruto deltrabajo de cientos o miles de personasque integran un equipo aunque, por lafuerza de las cosas, sólo el directorrecibe el crédito de la obra.

El éxito de Jobs ha estado ligado atres nombres: Steve Wozniak, JohnLasseter y Jonathan Ive, tres creativosdesconocidos en general por el públicopero que han desempeñado un papelimportante. Wozniak concibió el AppleII, el ordenador que desencadenó por sí

solo la revolución informática. JohnLasseter es el responsable de animaciónde Pixar y le debemos Toy Story,Buscando a Nemo y otras películas quehan consagrado los dibujos animados en3D. El británico Jonathan Ive creó lacarcasa del iMac, del iPod, del iPhone yla mayoría de los productos de Appleque tanta admiración han despertadodesde 1997. A esa lista habría queañadir las decenas y decenas deingenieros de talento que hanpermanecido en la sombra como AndyHertzfeld o Bill Atkinson, cuyascontribuciones fueron de peso en lacreación del Macintosh original.

El fenómeno que amenaza a muchascorazonadas es la usura, una erosión dela motivación ligada a todo tipo derazonamientos, empezando por elaburguesamiento. Es lo que se haapoderado de empresas como Microsoft,que desprendía una energía considerabledurante los ochenta. Jobs, por elcontrario, parecía tener el don de seguiratizando la llama entre sus tropas. Consu aura, fue capaz de extraer elsacrificio de sus compañeros deaventura. «Cuando trabajabas para Jobs,sabías que estabas trabajando para unapersona híper inteligente, un oráculoexcepcional y que lo que ibas a hacer se

iba a ampliar con las ideas que él podíaaportar, y el producto brillaría de unmodo u otro», explica el ingenieroBertrand Guihéneuf. «A veces sólo losespecialistas son capaces de darsecuenta de esa aportación pero reconocenel rendimiento a su manera, copiándote.Con Jobs, la gente estaba muy motivada.Trabajaban como locos porque sabíanque, a fin de cuentas, su creaciónserviría para algo».

En esta segunda década, Jobs fue eldirectivo más admirado del mundo y seha beneficiado de una cuota de afectoextraordinaria. Si nos fijamos en algunosaspectos de su carácter, parecía tener

todo lo necesario para exasperar yrepeler a cualquiera y, sin embargo,pocos han recibido tanto cariño como él.¿Qué otro directivo ha sido tratadocomo una estrella de rock por susseguidores? ¿Hay algún jefe de empresapor el que la gente haya hecho cola todala noche para oírle hablar?

Apple es una de esas pocas marcasque pueden permitirse afirmar que susclientes llegan a comprar productos conel único fin de dar su apoyo y respaldara su presidente. Los fans de Apple sesienten satisfechos si la empresa ganacuota de mercado y consideran comopropias todas sus victorias. ¿Qué otra

sociedad puede jactarse de atraer atantos fieles irreductibles?

El carisma de Jobs ha servido paraalgo, aunque no ha sido lo único porqueel factor identificación también importa.Como ocurre con los actores HarrisonFord o Tom Hanks, Steve Jobs era unmultimillonario que no parecía ejercercomo tal; no era el típico jefe sino unode nosotros. Hablaba nuestro idioma, sevestía como cualquiera y no se dabaaires de poderoso, de magnate ni de altoburgués.

Llegar a esa combinación sutil quele ha convertido en personaje fuera de locomún, adulado como tal y a la vez

corriente, exige malabarismos. ¿Lafórmula mágica? No la hay. Jobs no seesforzó en ningún momento porconseguirlo. Él era así, asociable peroencantador, individualista peroatractivo, rabiosamente exigente alborde del desdén pero capaz degalvanizar a sus equipos,insoportablemente intransigente pero ala vez capaz de integrar la diplomaciaen sus planteamientos y, por encima detodo, un esteta incorregible.

Dicen que la Luna tiene una caraoculta y, desde luego, coexistir con unlíder así y tratar de subrayar nuestropunto de vista no es fácil. La convicción

de Jobs era tal que era capaz deabstraerse de las opiniones externasincluso si tenían valor. En muchasocasiones se mostró obstinado, cabezotay seguro de sí mismo hasta el punto depulverizar cualquier oposiciónveleidosa. Jobs disponía de un métododetestable de reconducir a los espíritusrecalcitrantes: el insulto, la agresión, ladenigración… «Con bastante frecuencia,Steve veía las situaciones correctamentesin preocuparse del statu quo», opinaWozniak. «Y eso le hacía entrar enconflicto con la mayoría de la gente.Incluso si admitían que su visión defuturo era correcta, el camino para

llegar a ella era de conflicto».El perfeccionismo de Jobs puede

parecer extremo, como cuando insistíaen que los productos fueran tan bonitospor dentro como por fuera aunque nadielos fuera a ver jamás. Una exigenciadifícil de digerir para los que recibíanlas órdenes, aunque comprensible. Aunasí, el carácter sin términos medios deJobs se ha centrado a veces en puntosdonde no había atinado y esa actitud leha perdido en ocasiones. Si el primerMacintosh, aparecido en 1984, noencontró su público de inmediato fueporque limitó sus capacidades apropósito, en contra de la opinión de

algunos ingenieros. Si la estación NeXT,una demostración deslumbrante derendimiento, fue un fracaso, en parte sedebió a que se negó a tener en cuenta lasrealidades del mercado y a escuchar lasideas de quienes le rodeaban. Enocasiones sus decisiones parecían ir encontra del sentido común y, aun así, seempeñaba en imponerlas y a susingenieros no les quedó más remedioque trabajar en secreto contra la posturadel jefe de filas.

Muchos pensarán qué importan losmedios si el fin se alcanza, si al finaltenemos unas obras que han marcadoépoca como el Macintosh o el iPod.

Además, el carácter de Jobs no distabamucho de algunos grandes artistas cuyogenio se saldó con la dejadez de susallegados. Bob Dylan, Pablo Picasso oStanley Kubrick, por sólo citar algunoscasos, tampoco tienen la reputación dehaber tratado bien a quienes lesrodeaban.

Con el tiempo y gracias a lossucesivos fracasos que vivió en Apple yNeXT, Jobs llegó a aceptar en ciertomodo la noción del consenso, elintercambio de puntos de vista y elrespeto por los demás. Todo es cuestiónde matices porque el líder Apple siguiódando muestras de una incapacidad para

transigir que sorprendía por su falta desentido. La gran diferencia es que habíaaprendido a bajarse los humos y esacapacidad para repensarse las cosas semanifestaba pasados varios meses enlugar de una década después.

La nueva fórmula de Job era uncóctel sin igual. Siguió siendo elvaleroso innovador que nos sorprendíaperiódicamente con creacionesimparables cuya eclosión habíasupervisado pero, a la vez, con las canasse hizo más humano, un poco másabierto y en consecuencia más atractivo.Incluso aceptó hacer las paces conenemigos encarnizados como Bill Gates

de Microsoft y Andy Grove de Intel porel bien de Apple. Viniendo de unfrancotirador como él, la mutación habíasido asombrosa.

Desde el año 2004 tuvimos queaceptar la idea de que Jobs pertenecía alreino de los mortales. De un día paraotro, fue necesario afrontar laperspectiva de que, tarde o temprano,nos dispensaría de su presencia. Y sevolvió más valioso todavía.

Entonces surgió la cuestión delsucesor. ¿Quién tomará el relevo? ¿Eldiseñador Jonathan Ive, capaz de hacervibrar tímidamente, pero con pasión, alas multitudes? ¿O Timothy Cook,

contratado en 1998 para racionalizar laproducción del Mac y el iPod, y quedesempeñó tan bien su cometido que seconvirtió en el número dos de la casa?

Suceder a Jobs no es una tarea fácil.¿Quién sabrá distinguir entre los nadaconvencionales bocetos de un diseñadordesconocido como Jonathan Ive unproyecto realizable y decidir que esimprescindible llevarlo a cabo? ¿Quiéntendrá las agallas de enfrentarse alconsejo de administración y a un puñadode estudios de mercado que asegurabanque el objeto no tendría ningunaposibilidad de encontrar un público?¿Quién convencerá a Apple de seguir un

camino arriesgado dejándose llevar poruna intuición? ¿Cook u otro sucesortendrán la fortaleza suficiente como paralanzar un proyecto de la envergadura deliPhone, estimular a todo el mundoimplicado para cumplir los plazoscueste lo que cueste y negociar unascondiciones sorprendentes con lasoperadoras de telefonía?

«Apple seguirá ejecutando su plande negocio actual», opina el blogueroElmer-DeWitt, «probablemente durantevarios años. Pero será distinto en cuantoa que con Jobs tenía a una persona alprincipio y fin de cada proyecto, conautoridad para decir: “Esto es un asco.

Vuelve a empezar de cero”. Quien lesustituya podrá compartir su visión y sutítulo pero ya no será el cofundador deApple ni tendrá la misma autoridad».

Tim Cook pretendía no aspirar alpuesto máximo y aseguraba que lacapacidad de supervivencia de Jobssuperaba con mucho a lo que se podíapensar. «Jobs es insustituible. Seguiráaquí con el pelo blanco, a los setenta,mucho después de que yo me jubile»,decía. Pero eso lo decía antes de tenerque hacerse cargo del puesto deconsejero delegado tras la retirada deSteve Jobs en agosto de 2011, cuando unJobs agotado por la enfermedad arrojó

la toalla rindiendose a la evidencia.Tras su muerte, el discurso oficialdirigido a inversores y fanáticos deApple mantuvo una líneatranquilizadora: «Honraremos sumemoria dedicándonos a continuar conel trabajo que él tanto amaba. Puedenestar seguros de que Apple no cambiará.Steve construyó una empresa y unacultura que no se parecen a ninguna otraen el mundo y nosotros nosmantendremos en esa línea, está ennuestro ADN».

Apple no es la primera empresa quese ve obligada a lidiar con un cambiobrusco en su dirección. Otras

sociedades marcadas por lapersonalidad de un líder fuerte hansabido negociar el difícil paso deltestigo. El ex director de Nintendo,Hiroshi Yamauchi, detectó en SatoruIwate las cualidades innovadoras quepermitían garantizar el éxito de lasucesión. La transición se desarrolló tanbien que Nintendo se ha convertido en elnúmero uno en su sector.

¿Es posible imaginar alindividualista Jobs preocupado porelegir a su delfín? Me gustaría creerlopero soy escéptico. Jobs señaló a TimCook, y su acierto sería sin lugar adudas el mejor legado que podría haber

dejado a Apple. Pero su silla debe serocupada por un capitán inventivo, queaune fiereza, exigencia y amor por laestética. La cuestión sigue abierta:¿existe ese mirlo blanco? ¿Será capazCook, un gestor contratado por sushabilidades en el control de procesos,de afrontar el desafío?

Atormentado, perfeccionista,invadido por el genio y dotado de unsentido innato de la belleza, Jobs fuecapaz de grandes sueños y, sobre todo,de tener el talento de compartirlos conlos demás. Querer medir la envergadurade su influencia no es fácil porque,gracias al ejemplo de Apple, todo un

sector de la industria sufrió unaespectacular meta-morfosis.

¿Cómo serían los ordenadorespersonales de hoy en día sin lainfluencia de Steve Jobs? ¿Tendrían losequipos informáticos llamativascarcasas de bonitas curvas? ¿Estaríanlas pantallas llenas de iconos? Ésa es,sin duda, la gran victoria de Jobs, que alo largo de los años tantos ordenadoreshayan querido parecerse al Mac. Lamáquina informática, tradicionalmenteconsiderada funcional, se ha convertidoen un objeto bello, capaz de encontrar unsitio en el salón de los hogares. A Dell,HP y otras multinacionales no les ha

quedado otra que sumarse a la visióncolorista y traviesa del rebelde quequiso que brotaran flores del ordenador.

La revolución irreversible que Jobsconsiguió en ese campo se extendió alterritorio de los reproductores de MP3.Basta con comparar algunos de losmodelos de finales de los noventa, tanpoco manejables como la cabina de unavión, con el primer iPod paracomprender el impacto que supuso suaparación. Después, la revolución seprolongó al territorio de la telefoníamóvil, obligando a la industria aponerse al día e intentar copiar aliPhone y las tabletas como el iPad.

En una época parca en personajesfuera de lo común, Steve Jobs tuvo elmérito de atraer el afecto insaciable delpúblico hacia las personas que, a sumanera, se han propuesto cambiar elmundo. Y a los que tienen el don deembellecer la vida se les perdonanmuchas cosas. Steve seguiráhaciéndonos soñar.

EpílogoEl 4 de octubre de 2011, mientras

Tim Cook trataba a duras penas depresentar el nuevo iPhone 4S subido aun escenario en San Francisco, unhombre le seguía desde una cama dehospital. Steve Jobs apuraba sus últimosminutos de vida pero no quiso perdersesu entrega definitiva del testigo.

Terminada la presentación, esbozóuna sonrisa como queriendo expresarque se iba con la conciencia tranquila,seguro de que Apple, el gran amor de suvida, estaba en buenas manos. Variashoras después, saltó la noticia que

ninguno quería oír pero que nadiedescartaba por completo. El águilahabía levantado el vuelo. Steve Jobs sehabía marchado a seguir otro camino,dejando en la Tierra una envolturacorporal que ya no podría servirle devehículo.

Durante todo el día siguiente, unaola de inquietud se apoderó del planeta.Estaba claro que no había sido unapersona como las demás; fue un magocon una característica común a quieneshabía admirado durante toda su vida, deBob Dylan a Picasso, pasando por JohnLennon o Alfred Hitchcock: su facilidadpara gustar.

Curiosamente, con sus jerséis negrosde cuello vuelto, pantalones vaqueros yesa forma de ir a contracorriente, Steveera también uno de los nuestros, unhombre común. Le queremos porquesupo decir que no y hacer primar susconvicciones personales, poniendo sugusto artístico por encima de loscánones empresariales al uso.

De una esquina a otra del planeta, semultiplicaron los homenajes oficiales desus compañeros en la aventura de Applecomo Steve Wozniak o Jean-LouisGassée, sus competidores de antañocomo Bill Gates e incluso importantescabezas de estado, empezando por

Barack Obama, además de los másgrandes cineastas, músicos y personajesde moda como Steven Spielberg, PaulMcCartney, Eva Longoria…

Pero el homenaje más enternecedorfue el del hombre de la calle. Por todoel mundo, en Nueva York, Barcelona oParís, sus fans se movilizaron parallevarle flores, manzanas y mensajes dedespedida a los escaparates de lastiendas Apple. Le decían adiós a unamigo, una persona cercana, tal vez másde lo que habíamos pensado. Alguiencuya máxima preocupación fue hacer lavida más bella mediante objetos del díaa día a los que insuflaba mucha pasión

estética, su amor a la belleza, sufilosofía de la vida.

Queremos a Steve Jobs porque nofue un consejero delegado sino unverdadero artista en busca de unperpetuo grial, un esteta animado por laúnica voluntad de cambiar el mundo.

Ahora que ya no está con nosotros,sólo nos queda atesorar las palabras quenos dejó: «Vuestro tiempo es limitado.No lo desperdiciéis llevando unaexistencia que no es la vuestra. […]Tened el valor de seguir a vuestrocorazón y a vuestra intuición. […] Sedinsaciables. Sed locos».

Mensaje recibido, Steve. Buen viaje

adonde quiera que vayas.

El legado de Steve Jobs

Situación económica de Apple

Desde el regreso de Steve Jobs en1997 hasta el momento de sufallecimiento, las acciones deApple se revalorizaron un11.300%.En octubre de 2011, la compañíacontaba con unos depósitos de76.000 millones de dólares enefectivo.En su tercer trimestre fiscal (julio-

septiembre de 2011) Apple seanotó un beneficio neto de 7310millones, tras registrar unosingresos de 28.750 millones, doscifras récord en la historia de lacompañía.El 62% de las ventas de Apple seoriginan actualmente fuera deEstados Unidos. Asia es elterritorio con un mayor crecimiento(250%) en el último año.

Sistemas operativosEn junio de 2011 se puso a la ventala última versión del Mac OS X(Lion). En cuatro meses se habían

descargado 6 millones de copias. AWindows 7 le llevó 20 semanasalcanzar el 10% del ecosistemaWindows y, si se compara con laversión previa de Mac OS X, Lionlo ha hecho un 80% mejor queSnow Leopard.El sistema operativo dedispositivos móviles (iPod Touch,iPhone y iPad), el iOS, mantieneuna cuota mundial del 43% frenteal 33% de su más inmediatoperseguidor, el Android de Google.Se han vendido más de 250millones de dispositivos que llevaneste sistema operativo.

iPod e iTunesDesde su lanzamiento hasta octubrede 2011, Apple ha vendido más de300 millones de iPods en susdiferentes versiones y generaciones(45 millones sólo en el últimoaño). Sony tardó 30 años en vender220.000 reproductores de casetesWalkman.iTunes cuenta con un catálogo de20 millones de canciones (20 vecesmás de lo que era el servicioinicial).En total, se han vendido más de16.000 millones de cancionesdescagadas desde iTunes. En 2006,

ya se habían descargado 1000millones de canciones desde laplataforma, y en febrero de 2010esa cifra llegó a los 10.000millones.

iPhone y App StoreApple vendió en el trimestre junio-septiembre 2011, 20,3 millones deunidades del teléfono interactivoiPhone, un 142% más que un añoantes.En la App Store hay 500.000aplicaciones disponibles. Se hanrealizado más de 18.000 millonesde descargas, a un ritmo medio de

cerca de 1000 millones por mes.El primer día de comercializacióndel iPhone 4S se vendieron1.000.000 de terminales.

iPadEn el último año (septiembre 2010-septiembre 2011) se vendieron9,25 millones de unidades, casicuatro veces más que en 2010. Secalcula que tres de cada cuatrotabletas que se venden en el mundo,son iPad.Del medio millón de aplicacionesen la App Store, 140.000 sonespecíficas para este producto.

La irrupción de la tableta estáobligando a cambiar el MacBook(el portátil de Apple) porque sonmuchos los usuarios que estáncambiando sus ordenadores por uniPad. La siguiente generación deMacBook será mucho más ligerapara convencer al usuario de laconveniencia de mantener ambosdispositivos.