Universidad Bolivariana de Venezuela

Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas

Escuela de Ciencias Políticas

Barquisimeto- Estado Lara

Liderazgo de la empresa Smurfit Kappa

Participante:

Wilmer Prieto

C.I. 24,159.147

2015

Ante todo, antes de analizar los estilos de liderazgo en la empresa

seleccionada, es necesario aclarar que la unidad corresponde a la planta de pulpa,

asentada en el Molino de San Felipe, estado Yaracuy, que recibe el nombre de

MOCARPEL (Molinos de Cartón y Papel), cuya forma jurídica es Sociedad Anónima,

ubicada en la carretera Panamericana Morón – San Felipe, sector Carbonero. Dicha

unidad está adscrita a la parte productiva directa del proceso y se encarga de

transformar la madera proveniente de plantaciones forestales en pulpa de alta

calidad, para ser usada en el proceso de fabricación de papel.

En las siguientes fotos se muestra:

La vista aérea de la planta

área de molinos

válvula de lo molino

Transportador de

Desperdicios

Visto que la situación actual de la empresa, en donde se puede apreciar que

su entorno es cada vez más turbulento, impredecible y agitado, alta velocidad y

profundidad de cambios, procesos de transformación que afectan a todos los

ámbitos tanto individual como familiar y profesional, por lo que el ambiente es

altamente competitivo con fuerte presión por resultados y eficiencia.

Por lo tanto, para alcanzar los resultados en la empresa debe existir líderes

que dirijan a su personal, que gestionen y canalicen las emociones, para alentar

en ellos cierto grado de bienestar que les lleve a compartir ideas, aprender los nos

de los otros, asumir decisiones grupales y permitir, en suma que las cosas

funcionen. Es decir los líderes despiertan de manera natural la resonancia, la pasión

y el entusiasmo que reverberan en todo el grupo.

Asimismo, los buenos líderes fijan la estrategia; motivan al equipo;

desarrollan una misión; crean una cultura corporativa. Sin embargo cuando se

pregunta "¿Qué deben hacer los mejores líderes?", si el grupo está compuesto por

profesionales experimentados, es probable que la respuesta sea unánime: la

principal misión del líder es conseguir resultados.

Así pues, según la teoría de Goleman los líderes Coercitivos demandan

conformidad inmediata, los Líderes Orientativos movilizan a su gente hacia su

visión, los Líderes Afiliativos fomentan lazos afectivos y relaciones armónicas con

su gente, los Líderes Participativos crean consenso a través de la participación los

Líderes Imitativos esperan excelencia y autonomía de su equipo y los Líderes

Capacitadores desarrollan a su gente para el futuro.

En consecuencia, al realizar el estudio de liderazgo siguiendo la teoría de

Goleman, en la empresa MORCAPEL, se observa que en las diferentes áreas,

existen profesionales que presentan como mínimo tres estilos de liderazgo, los

cuales han creado equipos cuyos miembros demuestran los estilos que a ellos les

faltan, ampliando la gama de estilos que utilizan para enfrentar los nuevos retos.

Por ello, los líderes han de entender primero las competencias de inteligencia

emocional que forman la base de los estilos de liderazgo que les faltan. Pueden,

entonces, hacer esfuerzos reales para incrementar el grado en que los utilizan.

Además, si en la sección de molinos el líder es imitativo y tiene la necesidad

de utilizar el estilo afiliativo más a menudo, tendría que mejorar su grado de empatía

y, quizás, su capacidad de desarrollar relaciones o comunicarse efectivamente, un

líder orientativo que quiere desarrollar el estilo participativo puede tener que trabajar

sus capacidades de colaboración y comunicación. Estos consejos para añadir

capacidades parecen simplista.

Por otro lado, el estilo capacitador funciona en muchas situaciones de

negocio, pero puede que sea más efectivo cuando las personas del equipo están

"listas". Por ejemplo, el estilo capacitador funciona especialmente bien cuando los

empleados son ya conscientes de sus puntos débiles y tienen ganas de mejorar su

desempeño. También, el estilo va bien cuando los empleados se dan cuenta de la

relación entre el aprendizaje y su propio progreso. En fin, funciona mejor con

empleados que quieren ser ayudados a desarrollarse.

En contraste, el estilo capacitador no tiene mucho sentido cuando los

empleados, por la razón que sea, se resisten a aprender o a cambiar su forma de

actuar. Y es un desastre si al líder le falta la experiencia y los conocimientos para

ayudar a los empleados. Es un hecho real que muchos gestores no se sienten

cómodos con el "coaching" o simplemente no son capaces de una relación de este

tipo, sobre todo cuando se trata de dar un feedback continuo sobre el desempeño

para motivar, en vez de aterrorizar o crear apatía. En la compañía se han dado

cuenta del impacto positivo que tiene este estilo y ha hecho ello una competencia

corporativa.

En consecuencia, estos líderes no adaptan de forma automática sus estilos

de dirección a la situación utilizando un "checklist"; trabajan de una forma mucho

más fluida. Tienen una sensibilidad especial para la forma en que sus acciones

influyen en otras personas y ajustan sutilmente su estilo para lograr los mejores

resultados. Es un líder que, por ejemplo, puede captar, nada más iniciar una

conversación, que una persona con talento que sin embargo no logra los niveles de

desempeño fijados, está desmoralizada por su relación con un jefe autoritario y

estricto. Entiende rápidamente que esta persona simplemente necesita saber cómo

su trabajo cuenta y por ello le motiva preguntándole cuáles son sus expectativas y

buscando formas para hacer su trabajo más retador. Pero también sabe identificar

cuando hay que darle a esta persona un ultimátum: o mejoras o te vas.

Es por ello, que la organización impulsa a sus líderes a mejorar sus estilos,

cuantos más estilos practica el líder, mejor. Los líderes que han dominado cuatro o

más estilos, sobre todo los estilos orientativo, participativo, afiliativo y capacitador,

tienen el mejor clima y el mejor desempeño medido por los resultados de negocio.

Sobre todo, los líderes más efectivos son capaces de cambiar de estilos con

flexibilidad y cuando haga falta. Aunque puede parecer imposible, en MORCAPEL

se observa con más frecuencia de la que se espera; lo cual es muy común tanto en

corporaciones grandes como en empresas pequeñas recién creadas, y tanto en

líderes experimentados, capaces de explicar exactamente cómo y por qué utilizan

distintos estilos, como en emprendedores que liderar por instinto.

Encima, el entorno de los negocios es altamente cambiante, y un líder tiene

que responder adecuadamente. Hora a hora, día a día, semana a semana, los

directivos han de ajustar sus estilos de liderazgo como un auténtico profesional,

utilizando el estilo justo en el momento justo y en su justa medida.

Finalmente, es importante señalar que la industria de pulpa y papel

venezolana, al igual que muchas otras que conforman la industria forestal

venezolana, está enfrentando una recesión económica, como consecuencia de la

crisis social y política que está atravesando el país y que se ha arreciado en los

últimos años.

Referencia bibliográfica

http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/35571/1/articulo5.pdf

http://www.ganaropciones.com/liderazgo.htm

http://www.minsa.gob.pe/DGSP/clima/archivos/teleconferencias/IX_Teleconf/LAIN

TELIGENCIAEMOCIONALAPLICADACAMPOLABORAL.pdf