Los sistemas de calidad a las instituciones universitarias

Los sistemas de calidad a las instituciones universitarias

El concepto de calidad en la educación superior

• El concepto de calidad es elusivo. Por esta razón es muy difícil encontrar una definición directa de calidad, más aun cuando se refiere a la educación superior. En general, las definiciones sobre la calidad de la educación superior son indirectas, es decir, referidas a aspectos que pueden asociarse con el concepto, pero no centradas en el concepto mismo.

• Tratando de abstraer sobre los intentos de definiciones específicas, algunos autores, especialmente Harvey y Green (1993) y Harvey y Knight (1996)3, han hecho esfuerzos para ir más allá con la clasificación de las definiciones de calidad, según los conceptos dominantes asociados. Este enfoque permite distinguir siete concepciones de la calidad de la educación superior, así:

Calidad entendida como excelencia o excepcionalidad

• En esta concepción, la calidad se entiende como algo especial, distintivo y en cierto modo elitista. De lo que se trata es de ser parte de unos pocos, que se diferencien del conglomerado general. En la medida en que, por definición, este es un tipo de calidad inalcanzable para la mayoría, esta concepción es poco útil para el propósito de formulación de la política pública, excepto cuando el propósito de la política es, precisamente, generar élites.

Calidad entendida como perfección (cero errores)

• Supone que hay claridad respecto de las características de los insumos y los productos, y centra la atención en el proceso. Si se cumplen los requisitos establecidos para los insumos, el proceso debe encargarse de que todos los productos se adecúen a lo previsto, sin desviaciones o errores. Teóricamente, esta concepción “democratiza” la calidad, aunque en la práctica constituye un traslado poco elaborado del concepto de calidad utilizado en el sector productivo. Además, desconoce la complejidad de la educación superior y de la misión de sus instituciones, perdiendo utilidad.

Calidad entendida como cumplimiento del propósito institucional (congruencia)

• Esta es la concepción más comúnmente utilizada en el mundo. Tiene en cuenta la autonomía de las universidades, promueve la formulación de objetivos, implica autoevaluación y autocontrol y, en la medida en que los objetivos institucionales son objetivos sociales, privilegia el interés general sobre los intereses particulares de los distintos grupos de involucrados.

Calidad entendida como transformación del estudiante• Esta concepción supone que “el cliente”

fundamental de la educación superior es el estudiante, cuyos atributos intelectuales y de personalidad deben variar (mejorar) a lo largo del proceso. Según esta concepción, las mejores instituciones son aquellas que tienen el mayor impacto positivo en el conocimiento y desarrollo personal de sus estudiantes. Esta es una concepción atractiva, pero para algunos resulta poco útil en la medida en que ese mejoramiento es difícil de medir y, en tanto es difícil de medir, es difícil de mejorar. No obstante, esta es simplemente una opinión que se deriva de la situación tradicional, en la cual el seguimiento real al estudiante no existe o es superficial o casi nominal.

Calidad entendida como “cota mínima”

• Parte de la premisa de que existen estándares y normas definidos por alguna autoridad superior. Es la base de los sistemas de registro calificado y, en cierta forma, de los de acreditación; es el enfoque –ni exclusivo, ni excluyente– que subyace los sistemas de aseguramiento de la calidad de la educación superior en la Unión Europea y en casi todos los países del mundo.

• Aquí se trata de definir estándares para los elementos que se consideren “factores críticos de éxito” en la educación superior. Si la concepción se aplica sola, con prescindencia de otros elementos, genera riesgos muy altos, como se verá más adelante. Pero si se aplica como parte de un “sistema de aseguramiento de la calidad de la educación superior”, sin duda resulta muy poderosa y útil, tanto para el propósito de formulación de política como para las IES.

Calidad entendida como “justiprecio” (valor contra costo)

• Esta concepción entiende la calidad en términos del “retorno sobre la inversión” y se apoya en conceptos tales como la eficiencia, la eficacia y la efectividad. Por supuesto, presenta los mismos problemas de medición que otras concepciones, pero al estar centrada en “lo cuantificable” puede llevar a sobre simplificaciones, difícilmente aceptables para la comunidad académica. Es la concepción normalmente utilizada por la clase política y una de las fuentes de mayores desencuentros entre la comunidad académica y el gobierno.

Calidad entendida como mejoramiento continuo

• Más que una concepción de calidad, es un concepto transversal que se aplica independientemente de la concepción de calidad que se utilice. Este concepto es clave, puesto que la calidad –sin importar la definición que se adopte– no puede ser estática ni puede alcanzarse de una vez y, por el contrario, debe ser un referente que siempre se trate de alcanzar, pero nunca se alcance plenamente.

• Es claro que en el proceso de formulación de un modelo de aseguramiento de la calidad, es indispensable definir cuál es la noción de “calidad” que va a enmarcar el modelo, ya que, sin esta, el modelo carecería de direccionamiento.

• Por todo lo expuesto a lo largo del capítulo y de acuerdo con el propósito del trabajo dentro del cual se enmarca la discusión, se sugiere que, como concepto básico que sirva para orientar los esfuerzos de formulación, diseño y desarrollo del modelo de aseguramiento interno de la calidad en las instituciones de educación superior, se adopte la definición del Consejo Nacional de Acreditación –CNA–, según la cual,

• El concepto de calidad aplicado al bien público de la educación superior hace referencia a la síntesis de características que permiten reconocer un programa académico específico o una institución de determinado tipo y hacer un juicio sobre la distancia relativa entre el modo como en esa institución o en ese programa académico se presta dicho servicio y el óptimo que corresponde a su naturaleza.

MODELOS DE CALIDAD.

INTRODUCCIÓN

En el mundo actual, el cual es considerado competitivo en muchos aspectos como los laborales, los educativos, entre otros, el tema de la calidad toma una gran relevancia debido a la alta competitividad que han alcanzado las organizaciones.

Al hablar de las organizaciones modernas, éstas han debido conceptualizar e concientizarse en la cultura de la calidad, ya que de esta manera las empresas u organizaciones obtienen ventajas competitivas, y de esta forma logra el cumplimiento de su misión y objetivos.

Por tal motivo, se creó la norma ISO, la cual es un sistema de gestión de la calidad internacional, es un medio para que las empresas administren y mejoren la calidad de sus productos o servicios.

En cuanto al modelo EFQM, éste tienen como objetivo el buscar la excelencia, igualmente ayudar a las organizaciones sean éstas empresariales o de otros tipos, a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento tanto en la parte administrativa como laboral.

En lo referente al PNECU, este consiste en evaluar, preparar, coordinar la calidad de las Universidades. Éste consiste en un sistema de autoregulación, el cual utiliza distintos modelos y sistema de evaluación de la calidad educativa.

MODELOS DE CALIDAD

• De acuerdo con la norma ISO, un Sistema de Calidad es entendido como el “conjunto de estructura de una organización, en cuya organización ésta implícita la responsabilidad de procedimientos, como también de procesos y recursos que se constituyen para llevar a cabo de una gestión de calidad”.

• Según el modelo de la norma ISO 9000, la calidad es el “grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”, entendiéndose por requisito “necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria”.

NORMA ISO

• El Organismo Internacional de Normalización, ISO – International Organization for Standardization –, fue creado en 1947 y cuenta con 91 estados miembros, que son representados por sus organismos nacionales de normalización.

• Los estándares internacionales ISO constituyen un instrumento importante para alcanzar las metas descritas. A través de ellos se establece una serie de pautas y patrones que las entidades deberán seguir con la finalidad de implementar un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad en el desarrollo de sus procesos

Entre los objetivos de las ISO 9000, están:

• La de proporcionar los elementos para que una organización pueda lograr la calidad del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el tiempo, de manera que las necesidades del cliente sean satisfechas permanentemente, permitiéndole a la empresa reducir costos de calidad, aumentar la productividad, y destacarse o sobresalir frente a la competencia.

• Igualmente proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el producto o los servicios tienen la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.

• Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se obtiene la calidad deseada.

• Establecer las directrices, mediante las cuales la organización, puede seleccionar y utilizar las normas.

Reseña histórica de la ISO 9000: En la fecha en que se publica este artículo (11/2001):

NORMA AÑO CONTENIDO8402 1986 Gestión y aseguramiento de la calidad.9000 1987

9000-1 1987 Norma para la gestión y aseguramiento de la calidad.9000-2 1993 Norma para la gestión y aseguramiento de la calidad.9000-3 1991 Norma para la gestión y aseguramiento de la calidad.9000-4 1993 Norma para la gestión y aseguramiento de la calidad.9001 1987 Sistema de calidad.9002 1987 Sistema de calidad.9003 1987 Sistema de calidad.

9004-1 1987 Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad.




9004-5 PC Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad.

9004-6 PT Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad.9004-7 PNI Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad.9004-8 NP Gestión de la calidad y elementos del sistema de calidad.PC = Proyecto de comité ; PT = Proyecto de trabajo

10011-1 1990 Lineamientos para auditar sistemas de calidad.



10012-1 PT Requerimiento de aseguramiento para equipos de medición.

10013 PNI Lineamientos para la elaboración de manuales de calidad.

10014 PT Aspectos económicos de la calidad.

10015 NP Educación continua y lineamientos para la capacitación.

La norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y utilizar las normas para el aseguramiento de la calidad, es decir, es la que permite seleccionar un modelo de aseguramiento de calidad, entre las que se describen las ISO 9001/9002/9003.

MODELOS DE CALIDAD

• El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, conocido como Modelo EFQM está patrocinado por la Comisión de la Unión Europeo, base del Premio Europeo a la Calidad.

• El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.

• Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión.

MODELO EFQM

• La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:

La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección de la empresa.

La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.

El Modelo EFQM consta de dos partes:Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del

funcionamiento de la organización.

Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cada criterio.

Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.

• Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.

Fuente: Guía de la calidad. (En: http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/modelo-efqm

CONCEPTOS FUNDAMENTALES

• Orientación hacia los resultados. La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen interés económico en la organización.

• Orientación al cliente. El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.

• Liderazgo y coherencia en los objetivos. El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia.

• Gestión pro-procesos y hechos. Las organización actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.

• Desarrollo e implicación de las personas. El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.

• Aprendizaje, innovación y mejora continúa. Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.

• Desarrollo de alianzas. La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus asociados unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.

• Responsabilidad social. El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto

Fuente: Gestión de calidad (En: http://www.gestion-calidad.com/modelo-efqm.html)

• Como se puede observar, la estructura del modelo divide a la organización en nueve partes denominadas criterios (cada uno de los rectángulos blancos). Cada criterio se refiere a los distintos aspectos o temas que el modelo plantea trabajar. A su vez cada criterio se divide en varios subcriterios, lo que permite desagregar el tema a tratar en aspectos más pequeños y concretos, lo que facilita su comprensión y aplicación.

• Cinco de estos criterios se denominan agentes facilitadores, estos son: Liderazgo, Personas, Política y Estrategia, Alianzas y Recursos, y Procesos. Estos criterios tratan sobre lo que la organización hace y cómo lo hace. Se trabajan cuestiones como la capacidad de los dirigentes, la identidad corporativa, la planificación estratégica, la gestión de los RRHH, la gestión de los recursos materiales, la gestión de las alianzas y colaboraciones y el sistema de gestión de la organización. Al igual que la mayoría de los SGC, el sistema de gestión propuesto por el Modelo EFQM de Excelencia es el de Gestión basado en Procesos.

• Los otros cuatro criterios se denominan resultados, en concreto: Resultados en los Clientes, Resultados en las Personas, Resultados en la Sociedad y Resultados Clave. Estos criterios tratan sobre lo que la organización consigue.

• Cada criterio tiene un peso específico diferente según su importancia, expresado en % sobre el total. En este sentido, podemos observar cómo el valor del criterio Resultados en los Clientes es el doble de lo que representa el Liderazgo o incluso más del doble de criterios como el de Personas o el de Política y Estrategia. Es lógico pensar que esta ponderación tendrá importancia, únicamente, a la hora de saber en qué grado estamos aplicando el modelo, ya que en términos relativos si nos dedicamos a desarrollar el criterio Resultados en los Clientes estaremos implantando más rápidamente el modelo que si trabajamos otro criterio con menor peso.

• El principal problema es el desconocimiento. Conocer el Modelo EFQM es amarlo; la gente se queda extraordinariamente sorprendida de la sencillez que tiene el modelo, de ese sentido común estructurado. Sin embargo, hay que vencer reticencias porque supone un cambio de cultura y todo cambio genera un rechazo inicial por el nivel de exigencia y mejora continua. Uno vive más cómodo con una continuidad y esto trata de estructurar la mejora continua y la innovación no por una moda sino para ser competitivos.

• Realizar las tareas con un sistema de calidad total significa hacer las cosas bien, con el coste previsto, y preocuparse de realizar mejor las tareas en cada ocasión.

¿Qué dificultades se encuentran para aplicar el Modelo EFQM?

Sistema Calidad Total Gestión Excelente

¿Es necesario un sistema de calidad total en mi empresa?

Conseguir que los objetivos se cumplan según los planes establecidos.

¿Y quién decide qué es lo que está bien y qué no?

Los servicios que ofrece nuestra empresa tienen siempre un destinatario. Es a éste al que hay que preguntar, observar y escuchar para saber:

Desde qué plazo considera que es demasiado tarde.

Para averiguar qué más le falta, por qué se le queda corto lo que le damos con nuestra mejor intención y nuestro mejor saber hacer.

¿Pero cómo podemos lograr un sistema de calidad total?

¿Y qué es hacer las cosas bien?

Qué entiende por “a tiempo”.

¿Otra vez igual?

La sensación de frustración se adentra en la organización por haber tomado un camino equivocado y de que así no llegaremos nunca a nuestro objetivo.

CÓMO REALIZAR UNA AUTOEVALUACIÓN BAJO EL MODELO EFQM

• Aquí se describirá la metodología para iniciar la implantación del Modelo EFQM de Excelencia, en concreto nos referiremos a la primera fase, la autoevaluación.

• La autoevaluación es un proceso de diagnóstico global y sistemático mediante el cual se evalúa y valora cuantitativamente lo que hace y lo que consigue una organización de acuerdo a los criterios y a la estructura establecida por el Modelo EFQM de Excelencia.

El proceso de autoevaluación propuesto por el Modelo EFQM se caracteriza por

• Ser un proceso interno de la organización, un ejercicio de auto-responsabilidad.

• Servir para la autocrítica y tener una visión realista de la entidad, siendo el primer paso para introducir la mejora continua.

• Sistematizar la recogida de información.

• Facilitar la elaboración de Planes de Acción y encontrar los puntos fuertes.

• Mostrar cual es la evolución del comportamiento de una organización en su proceso de mejora a lo largo del tiempo, y hacer posible la conducción inteligente de la organización.

• Ser objetiva y, debido a su estructura común, sus resultados ser comparables con los obtenidos por otras organizaciones.

PLAN NACIONAL DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LAS UNIVERSIDADES – PNECU

Aquí se describirá la metodología para iniciar la implantación del Modelo EFQM de Excelencia, en concreto nos referiremos a la primera fase, la autoevaluación.

La incorporación de políticas de calidad en los objetivos y la evaluación de los programas de planificación estratégica constituyen parte de los principios informadores de la actividad de las organizaciones administrativas, y dentro de ellas, las universitarias, ya que por su propia naturaleza las Universidades tienen una vocación irrenunciable de excelencia académica y científica que conduce a una mejora continua de la calidad de sus servicios.

La evaluación de la calidad universitaria responde desde la autonomía de las instituciones, a las exigencias internas de mejorar la calidad, proporciona elementos para la adopción de decisiones en políticas universitarias, da cuenta del rendimiento de la institución en relación con los recursos que la sociedad pone a su disposición y facilita la cooperación y movilidad entre las diferentes Universidades.

En este contexto, tanto en la Unión Europea como en España, se han venido desarrollando programas de evaluación de la calidad de las Universidades, experiencias que han fundamentado el programa adoptado por el Pleno del Consejo de Universidades en su sesión de 25 de septiembre de 1995 y que constituye el objeto de este Real Decreto.

Promover la evaluación institucional de la calidad de las universidades.

Elaborar metodologías homogéneas para la evaluación de la calidad integradas en la práctica vigente en la Unión Europea.

Proporcionar información objetiva que pueda servir de base para la adopción de decisiones de las distintas organizaciones en el ámbito de su respectiva competencia.

Proyectos globales: abarcan una o varias universidades, consideradas en su conjunto.

Proyectos temáticos: se refieren a una titulación o a un conjunto de titulaciones del mismo campo científico-docente.

El objetivo del PNECU, es:

El PNECU establece dos tipos de proyectos de evaluación por los que las universidades pueden optar:

El sistema universitario español, a través del Consejo de Universidades, ha desarrollado en los últimos años experiencias positivas en el ámbito de la evaluación institucional mediante el primer PNECU. Este se presentó en Almería, en el año 1995 con los objetivos de informar a la sociedad para una mejor toma de decisiones, orientar las políticas de asignación de recursos públicos y estimular a las propias universidades en sus procesos de perfeccionamiento y mejora.

El plan nacional de evaluación de la calidad de las universidades: un sistema de autoregulación

El PNECU, de cinco años de duración, y establecido con carácter voluntario por el Consejo de Universidades, culminó y se fundamentó en las actuaciones que había desarrollado el mencionado organismo a través del Programa Experimental de Evaluación de la Calidad del Sistema Universitario (1993-94) y el Proyecto Piloto Europeo para la Evaluación de la Calidad de la Enseñanza Superior (1994-95).

El PNECU se basa en el sistema de autorregulación, recomendado por la Unión Europea y la UNESCO y consta de dos grandes etapas: la autoevaluación y la evaluación externa. Dicho proceso se articula en cinco fases:

1. El comité de autoevaluación de cada titulación, unidad o servicio, con los datos estadísticos, las informaciones disponibles, las opiniones de diversos agentes y sus propias reflexiones, elabora un autoinforme. En él se explicitan los puntos fuertes y débiles y se formulan una serie de propuestas de mejora de la calidad de la titulación, servicio o unidad.

2. ) Un comité de expertos externos, ajenos a la universidad evaluada, analiza el autoinforme, visita la universidad objeto de evaluación y la unidad evaluada y, basándose en evidencias, elabora y remite posteriormente al comité de autoevaluación el informe de evaluación externa.

3. El comité de autoevalaución de cada unidad sintetizará, con el máximo consenso de todos los implicados, el autoinforme y el informe de evaluación externa y redacta el informe de evaluación de la titulación o de la unidad evaluada. Este informe plantea las acciones que se deben tomar para asegurar una mejora de la calidad.

4. 4) El comité de evaluación de la universidad redacta el informe de la calidad de la universidad sintetizando los diferentes informes de evaluación redactados por las distintas titulaciones o unidades evaluadas. Este será el documento de referencia para dar a conocer la política de calidad que la universidad se plantea.

5. Finalmente, el Consejo de Universidades redactará el informe de los resultados de la convocatoria del PNECU.

Los sistemas de indicadores:

Evaluar la calidad implica constatar constantemente el cumplimiento de ciertos requisitos, por tanto en cualquier modelo o sistema de evaluación de la calidad los indicadores juegan un papel muy importante. Por otra parte sólo utilizando indicadores cualitativos, cuantitativos e integrales se podrá realizar una gestión de calidad de las instituciones universitarias.

Para que la evaluación asuma plenamente los objetivos de rendir cuentas e informar a la sociedad y a la administración educativa es especialmente importante generar mecanismos de información transparente. La demanda de información sobre las universidades, disponible para todos los interesados, pone de manifiesto la necesidad de otras fuentes de información normalizadas, en concreto, la estadística universitaria y un sistema de indicadores para la educación superior (Vidal, 1999).

Disponer de información estadística y de indicadores también contribuirá a poder conseguir el objetivo de mejorar la calidad, la información cuantitativa es una herramienta auxiliar con la que se puede constatar la evolución de la institución educativa, el cumplimiento o no de los objetivos propuestos, compararnos con otras titulaciones o servicios. No se puede mejorar lo que no se puede medir, sabremos si algo mejora si lo medimos (Mora, 1998).

Planificación Estratégica Educativa.

Planificación. Es un proceso que facilita

vincular.

Diagnóstico. Situación actual

Futuro deseado. Plan estratégico.

1. Aquí estamos.Donde estamos.2. Hacia donde

vamos.3. Que hacer. 4.

como hacer.

Para recordar: debemos saber a donde queremos

llegar, qué debemos hacer, cómo

debemos hacer.

Definiciones de Planificación Estratégica

• Es el proceso por el cual los administradores de forma sistemática y coordinada piensan sobre el futuro de la institución, establecen objetivos, seleccionan alternativas y definen programas de actuación a largo plazo.

• Es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y camino que deben recorrer en el futuro las instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de beneficios.

Definiciones de Planificación Estratégica

• Es el estudio de los objetivos y vías para alcanzarlos, analizando sus costos y beneficios.

• Es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos

¿Cómo soñamos o queremos que sea nuestro institución educativa en 5 ó 10 años?

¿Por qué un plan estratégico?

¿Qué Requiere la Planificación Estratégica?

1.Liderazgo.2. Participación.3. Consenso. 4. Independencia.5. Modelo de organización.6. Modelo metodológico

¿Para qué sirve la Planeación Estratégica?

¿CUÁL ES LA RAZON DE SER DE LA INSTITUCIÓN?

ENTORNO

PARTICIPACIÓN

1. Momento Explicativo: hace referencia a la construcción de explicaciones a la problemática intra, inter y extra institucional ocurrida en pasado, en el presente y lo que tiende a ocurrir en el futuro, a fin de poder fundamentar objetivos, políticas y acciones específicas de cambio.

2. Momento Prospectivo: aquí se “diseña o construye” el futuro de la institución. Para ello, se elabora tres tipos de escenarios (futuros): el primero, el tendencial conocido también como probable; el segundo, el deseado, ideal o contratado; y el tercero, el posible, viable o alternativo.

3. Momento Estratégico: en este momento se exploran todas las posibilidades y alternativas estratégicas de cambio y transformaciones posibles, frente a los problemas (debilidades) y amenazas, así como a las fortalezas y oportunidades que se presentan tanto en el medio interno como externo. Adicionalmente, considera lo proyectado en los escenarios y lo previsto en la visión, misión y los grandes objetivos y políticas.

4. Momento Táctico-Operacional: aquí se concretan las diferentes propuestas o alternativas de cambio planteadas en el momento estratégico. Se estructura la programación general (mediano plazo) y operativa (corto plazo) del plan. Se utilizan: programas, subprogramas, proyectos, subproyectos, metas, indicadores de gestión, actividades, tiempo, presupuesto y responsables.

Plan Estratégico

COMPONENTES DE UN PLAN ESTRATÉGICO:

6.4. Momento Táctico-Operacional (Hacer) 6.4.1. Apertura de programas por funciones o áreas. 6.4.2.Identificación y priorización de los proyectos. 6.4.3.Programación general (mediano plazo) 6.2.4.Plan Operativo (primer año) 6.2.5.Plan Contingente.

6.2.6. Elaboración de Proyectos.

6.2.7. Evaluación del Plan.

Comprende:1. Definición del problema objeto del proyecto. 2. Identificación de los actores relacionados con el proyecto. 3. Mapeo de las necesidades e intereses de los actores. 4. Determinación de la estructura de relaciones entre actores. 5. Delimitación del alcance del problema. 6. Estudio detallado del campo de problema. 7. Diagnóstico de línea de base del problema.• * Alrededor de la formulación del proyecto existen varias técnicas

que se deben utilizar cuyos resultados se constituyen en insumos para la elaboración de la matriz del marco lógico. Éstas son:* Análisis de Involucrados.* Análisis de Problemas.* Análisis de Objetivos.* Análisis de Alternativas

1. Definir el marco lógico del proyecto. 2. Determinar la estructura analítica del

proyecto (Propósito, Componentes, Actividades, Tareas).

3. Determinar los requerimientos de recursos del proyecto.

4. Determinar los costos y presupuesto del proyecto.

5. Determinar los tiempos y camino crítico del proyecto.

Aspectos que considera:

Comprende 1. La programación del proyecto. 2. La definición de la estructura y

organización del proyecto. 3. Establecimiento del sistema de gestión

del proyecto (técnico, administrativo, financiero y de recursos).

4. Establecimiento de control de proyecto. 5. Estructuración del sistema de

información, documentación y reporte del proyecto.

MONITOREO DEL PROYECTO COMPRENDE:

1. Determinar el mapa de requerimientos de monitoreo. 2. Definir el mapa y estructura de actores para el

monitoreo. 3. Definir el sistema de indicadores de monitoreo. 4. Definir las fuentes de verificación de los indicadores. 5. Definir los intrumentos de monitoreo a utilizar.6. Determinar la periodicidad del flujo de información de

monitoreo. 7. Determinar los criterios de alerta del sistema de monitoreo. 8. Establecer los mecanismos de retroalimentación del

proyecto.

1. Determinar el entorno de la operación del proyecto. 2. Determinar el mapa de actores vinculados a la operación del

proyecto. 3. Determinar las necesidades y expectativas de los actores sobre la

operación del proyecto. 4. Definir la estructura de relaciones entre los actores respecto a la

operación del proyecto. 6. Determinar los componentes para la operación del proyecto. 6. Definir el sistema de gestión para la operación del proyecto. 7. Definir la estructura de costos y fuentes de financiamiento para

la operación del proyecto. 8. Determinar la estructura y organización para la operación del

proyecto. 9. Definir los sistemas de control, seguimiento y evaluación para la

operación del proyecto.

Fases del Presupuesto Institucional

1. Observar el estilo de liderazgo democrático en los directivos y responsables de la ejecución del plan.

2. Asignar y delegar funciones a todo nivel. 3. Capacitar a todas las personas involucradas en ejecutar

las propuestas de cambio e innovación. 4. Mejorar los sistemas de comunicación e información, de ser

posible a través de redes. 5. Implementar la normatividad pertinente orientada a

asignar dichas funciones a todo nivel. 6. Realizar seguimiento y evaluación permanente del

plan. 7. Mejorar los niveles de coordinación.

Marketing mix de servicios

MARKETING MIX (MEZCLA DE MERCADEO)

ORIGENES:El concepto de Marketing mix fue introducido

en los años 50´s por Neil H. Borden, profesor de Harvard University, y la clasificación de los elementos de la mezcla de mercadeo en cuatro factores (producto, precio, plaza y promoción) fue denominada las cuatro P´s y popularizada por E. Jerome McCarthy al comienzo de los años 70´s.

• MARKETING: Debe ser asumida por todos los miembros de la organización en todos sus niveles; estratégico, táctico y operativo.

• MARKETING MIX: diseñar el producto, fijar su precio, distribuirlo y comunicarse. Las actividades de marketing mix las desarrolla un departamento especifico de marketing.

E le m e nto s d e l m a rke tin g m ix

M a rke ting

P ro du c to P re c io P ro m o c ión D is trib u c ió n

C o n su m id or

PLAZA (DISTRIBUCIÓN)

La distribución se refiere al conjunto de operaciones y actividades que realiza una empresa para llevar los productos a los consumidores y usuarios finales, colocándolos en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada y en el momento oportuno. Incluye una serie de tareas como el almacenamiento, el transporte, la financiación, el fraccionamiento en unidades o lotes de consumo, etc.

Canales de distribución: La mayoría de los productores recurren a intermediarios para que lleven sus productos al mercado. Tratan de forjar un canal de distribución, es decir una serie de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de lograr que el usuario pueda usar el producto.

Distribución física: Los productores deben decidir cual será la mejor manera de almacenar, manejar y transportar sus bienes y servicios, de tal manera que estén a disposición de los clientes en el momento y lugar oportunos.

• Minoristas: Todas las actividades que entrañan la venta directa de bienes y servicios a los consumidores finales para uso personal no comercial.

• Mayoristas: Todas las actividades que entraña vender bienes y servicios a quienes los compran para revenderlos o usarlos en su empresa

CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD

Métodos y filosofía del Control Estadístico del ProcesoGRÁFICAS DE CONTROL

Fundamentos estadísticos de las Gráficas de Control

Característica de calidad

Límite Superior de Control

Línea Central

Límite Inferior de Contro

Elementos y principios básicos de una Gráfica de Control

Gráficas de control y pruebas de hipótesis

Suponga que en la gráfica de control el eje vertical representa el estadístico muestral x.Si el valor de cae dentro de los límites de control, concluimos que la media del proceso está bajo control.

0

Por otra parte, si excede cualquiera de los límites de control, concluimos que la media del proceso está fuera de control.

0La prueba de hipótesis quedaría de la siguiente manera:

LSCx ó LICxrechazo de Región

::

01

00

HH

Gráfica de control del diámetro interno de anillos para pistón

73.97

73.975

73.98

73.985

73.99

73.995

74

74.005

74.01

74.015

74.02

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15Subgrupo

x

Error tipo I y error tipo II en una gráfica de control

b

0

2

2

0

Riesgo del proveedor verdaderaes H HRechazar P

I Error tipoP00

Riesgo del cliente

falsa es H Hrechazar alFallar P

II Error tipoP00

b

Potencia de la prueba

falsa es H HRechazar P1 00b

Modelo general para una gráfica de control

Sea w un estadístico muestral que mide cierta característica de calidad y sean w y sw la media y la desviación estándar de w, respectivamente. Entonces, LC, LSC y LIC son:

LSC = w + L sw

LC = w

LIC = w - L sw

Aplicación de las Gráficas de ControlEl uso más importante es mejorar el desempeño del proceso

Proceso

Sistema de medición

Entrada Salida

Verificación y seguimiento

Detección de causa asignable

Implementación de acción correctiva

Identificación de la causa raíz del problema

Aplicación de las Gráficas de Control

• Instrumento de estimación de ciertos parámetros del proceso como la media, la desviación estándar, fracción de defectuosos, etc.

• Realización de estudios de capacidad del proceso

Diseño de la Gráfica de Control

• En la mayoría de los problemas de control es común apoyarse principalmente en consideraciones estadísticas para diseñar las gráficas de control, asumiendo los factores de costo implícitamente.

• Recientemente se ha iniciado a examinar el diseño de las gráficas de control desde un enfoque económico, considerando el costo de muestreo, de producir artículos defectuosos, de investigar falsas alarmas, etc.

¿Por qué utilizar Gráficas de Control?• Son una técnica comprobada para mejorar la

productividad• Son efectivas para la prevención de defectos• Previenen ajustes innecesarios del proceso• Proporcionan información de diagnóstico• Proporcionan información sobre la capacidad del

proceso

Garantía de calidad.

¿Qué es el Sistema de Garantía de Calidad?

• Se llama Sistema de Garantía de Calidad (SGC) al conjunto de procedimientos documentados necesarios para implantar la Gestión de la Calidad, partiendo de una estructura organizativa y de unos recursos determinados.Un SGC debe funcionar de forma que genere la confianza necesaria en los servicios que realmente satisfacen las necesidades/expectativas del cliente, haciendo más énfasis en la prevención de los problemas que en su detección después de producirse

Calidad total

CONCEPTOS DE CALIDAD TOTAL, GENERALIDADES

Calidad total en las organizaciones

CALIDAD TOTAL La calidad total es el cumplimiento de los

requerimientos de calidad de cada empresa, o dicho de otra forma, dar cumplimiento a las

especificaciones.


Deming: Calidad significa ofrecer a los clientes productos y servicios

confiables y satisfactorios a bajo costo.

Juran: Lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso.

Crosby: La calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compañía, o dicho de otra forma, dar cumplimiento a las especificaciones.


CALIDAD TOTAL En conclusión, podemos definir la calidad como el compromiso ético con la excelencia, porque sólo una

empresa que ha definido en sus valores supremos el generar

productos y servicios de calidad, estará realmente comprometida en

su consecución.

Fases de la metodología para la Calidad Total

• Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y

en desprenderse de éstos últimos.SEIRI –

ORGANIZACIÓN• Consiste en establecer el modo en que deben

ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido

encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

SEITON – ORDEN

• Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que

todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.

SEISO – LIMPIEZA

• Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal,

mediante normas sencillas y visibles para todos.

SEIKETSU - CONTROL VISUAL

• El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo.

SHITSUKE – SOSTENER

CA

LID

AD

TO

TAL

JAPO

NESA

SLA

S

Gestión de Calidad

Modelo de Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos

Mejoramiento Continuo

Clientes

Clientes

Requ

erim

ient

os

Sati

sfac

ción

Responsabilidadde la Gerencia

Gestión delos Recursos

Medición,Análisis y

Mejoramiento

ProcesosProducción

Producto

Actividades de agregado de ValorFlujo de Información

InputOutput

La organización de la empresa y la gestión de los recursos humanos en el nuevo modelo gerencial

VIEJA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ACTUAL ESTRUCTURA ORGANIZACIONALLas empresas tenían

estructuras jerárquicas burocráticas y muchos

niveles, mostraban estrategias y

comportamientos de control, junto a

complicados mecanismos para la gestión de los

recursos humanos. En las organizaciones

productivas lo más importante era la cantidad

de bienes o servicios producidos y, además, poseían demasiados

departamentos escasamente

intercomunicados.

Las instituciones tienden a disminuir el número de niveles,

a «descentralizarse» y a dividirse en «minifábricas», «unidades de negocio» para

controlar gastos, costos, desperdicios, para lograr una mayor eficiencia y eficacia en

su actividad. Se opera el denominado

proceso de «externalización» a partir del cual se trasladan a

unidades externas o periféricas actividades que antes estaban «integradas» en la planta o en

la empresa, a la vez que se reducen y controlan los costos y se subcontratan servicios como los de mantenimiento, limpieza

y seguridad.

Un programa de gestión de calidad requiere:

CALIDAD TOTAL ORGANIZACIONAL

Organizaciones profesionales nacionales e internacionales para la mejora de la calidad.

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA DOCENCIA DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

Definición del estado de control• Un proceso se dice que se encuentra

bajo control estadístico si sólo se ve afectado por un conjunto de causas aleatorias de variación

• Si el proceso se encuentra afectado por causas asignables de variación, se dice que está fuera de control.

LA CALIDAD Y EL CONTEXTO ACTUAL DE LA EDUCACION SUPERIOR• La preocupación por la

calidad, eficiencia, productividad y competitividad, que existe hoy en día al interior de las universidades, tanto en el ámbito mundial como local, es el resultado de cambios internos y externos que las han afectado, fundamentalmente en los últimos 20 años. Entre los elementos que caracterizan este nuevo entorno se encuentran los siguientes

CALIDAD Y EDUCACIÓN SUPERIORCALIDAD, "Cualidad, manera de ser“

La calidad de la educación queda determinada por la capacidad que tienen las instituciones para preparar al individuo, destinatario de la educación de tal modo que pueda adaptarse y contribuir al crecimiento y desarrollo económico y social mediante su incorporación al mercado laboral.

CALIDAD Y EVALUACIÓN

Un primer motivo que explica el auge actual de la evaluación es el cambio registrado en los mecanismos de administración y control de los sistemas educativos.

Existe en la actualidad una mayor participación de todos los actores implicados en el proceso formativo en la toma de decisiones, la calidad y la evaluación implican la inserción de un modelo dialógico de administración.

Un segundo fenómeno relacionado con el anterior se refiere a la creciente demanda social de información sobre la educación. La educación no es un tabú y la sociedad requiere saber que persigue y como lo hace, además de participar en su propósito y medios para alcanzarlo.Interés social por la formación del capital cultural y capital humano.El cliente o usuario es quien evalúa la calidad del producto o servicio, de allí que las IES deben procurar conocer la calidad por medio de la evaluación del mismo y de los procesos.

• Hoy en día está claro que la "universidad, más que un fin en sí misma, es una institución cuya misión, quehacer y resultados deben estar al servicio del desarrollo armónico e integral del hombre y de la sociedad, por lo que en primer término debe responder y rendir cuenta a la comunidad nacional que la rodea y la sustenta” (Ramírez et al, 1993). Lo anterior conlleva necesariamente el que su quehacer sea evaluado como institución de educación superior que es.

• Las instituciones de educación superior pueden demostrar a la sociedad la calidad de la educación y de sus procesos por medio de la acreditación; sin embargo este proceso en el caso colombiano es voluntario y es determinado por la iniciativa de las directivas institucionales si se quiere entrar o no.

Universidad Acreditación Calidad

Credibilidad en la sociedad

EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD• "En la actualidad difícilmente existe

algún país capaz de financiar un sistema comprensivo de educación superior exclusivamente con recursos públicos". "visto el estado de la economía en varias regiones del mundo y los persistentes déficit presupuestarios a nivel local y de los Estados, parece improbable que dicha tendencia pueda revertirse en los próximos años". Unesco.

EVOLUCIÓN HISTÓRICALa tradición europea, que fue heredada por América Latina, ponía a las universidades y las empresas económicas en polos opuestos. Pues las universidades buscan el conocimiento, la educación y la cultura, y las empresas la ganancia monetaria (Schwartzman, 1996). Pero en los últimos años, la barrera aparentemente infranqueable entre las universidades y las empresas económicas ha empezado a fracturarse en distintos puntos, y la aproximación y los paralelos entre las dos se han tornado cada vez más frecuentes.

Aspectos esenciales de los modelos de explicación de la docencia.

• El enfoque Sistémico concibe la docencia como un sistema abierto que efectúa intercambio con el exterior y por lo tanto está inmersa en un medio;

• El Modelo Heurístico enfatiza la relación alumno-docente, considerando que la misma se da en un contexto académico propio de la institución de educación superior;

• El Modelo Sociotécnico describir a la docencia como un sistema, compuesto por un “subsistema tecnológico” y un “subsistema social” que interactuan entre sí, cada uno condicionando la eficiencia y satisfacción del otro;

• El Modelo Europeo de Gestión de Calidad, de tipo “normativo” e intraorientado, establece criterios de buen funcionamiento basados en la planificación y el liderazgo

PROCESO DE DOCENCIA EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR

Modelo propuesto de Docencia en Educación Superior

• El modelo propone incidir en la calidad de la educación superior por medio de la participación del estudiante en su proceso de formación, teniendo en cuenta los elementos materiales e intelectuales que influye en su proceso de formación; al igual que deja implícita la responsabilidad social del docente por medio de la formación competente del estudiante.

Docente Estudiante

• El Modelo propuesto recoge diferentes aspectos de los enfoques antes señalados tratando de integrar a todos los elementos que afectan la calidad; el modelo propuesto concibe la docencia como un proceso de Transformación en el cual los alumnos son considerados participantes principales y no como simples inputs de un proceso

INDICADORES Y LA EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN LA DOCENCIA DE LA EDUCACION SUPERIOR

• Se define indicador como “un valor numérico utilizado para medir algo difícil de cuantificar”.

OCDE, Institutional Management in Higher Education Programm

¿QUE BUSCA MEDIR LOS INDICADORES DE CALIDAD EN LA DOCENCIA DE LA

EDUCACION SUPERIOR?• Tener una visión completa de la calidad identificando el grado en que se logran

efectivamente los objetivos curriculares, tanto en el dominio cognoscitivo como, con mayor dificultad aún, en el afectivo.

• Al definir la calidad en la docencia por medio de los resultados obtenidos del proceso, se deben evaluar resultados tales como: satisfacción personal del alumno, desempeño laboral y contribución al desarrollo económico y social,

• Se puede medir de manera global la calidad docente en la educación, desconociendo elementos materiales e intelectuales, teniendo en cuenta:

• Número de estudiantes desertores• Rendimiento académico: notas• Eficiencia terminal: tiempo de permanencia efectiva de los alumnos en la carrera.

• En el presente trabajo se abordó el tema de la Calidad y Productividad en la Docencia de la Educación Superior, efectuándose un estudio descriptivo y explicativo de las variables incidentes en los niveles de calidad y productividad, con el objetivo no sólo de identificar los efectos de dichas variables, sino sentar las bases conceptuales para la formulación de indicadores que permitan medir y evaluar calidad y productividad.

• Cualquier aproximación al tema de la Calidad y Productividad de la Docencia de la Educación Superior exige, en primer lugar, que se establezcan precisiones en torno a ambos conceptos.

• Como conclusión, se puede mencionar que estos tres modelos de estimación, cada una con sus diferentes metodologías, hacen parte de una normativa como la ISO, que fue desarrollada para el aseguramiento de los sistemas de calidad para las organizaciones empresariales.

• En cuanto a las EFQM, es considerada como una organización dedicada a buscar la excelencia basado en un modelo de calidad, igualmente busca los principios de la calidad total para que sean aplicables a las organizaciones, tomando como referente un modelo de gestión para a partir de sus resultados realizar acciones que permitan alcanzar la mejora de los procesos que se desarrollan en la prestación de los productos o servicios.

• En lo concerniente al PNECU, éste según lo sostiene (Cabrera, 2000) “La evaluación tiene una doble utilización complementaria, ya que sirviendo a distintos propósitos da cuenta de una misma realidad. Por una parte, se utiliza como instrumento de control, de rendimiento de cuentas o de exigencia de responsabilidades, a esta evaluación, de tipo sumativo le corresponden un tipo de decisiones de carácter administrativo e institucionalOtra utilización distinta de la evaluación es como instrumento para perfeccionar, para optimizar lo que se está haciendo; esta evaluación formativa ayuda a los que planifican y contribuye a realizar mejores alternativas de acción. En este último caso, y para que sea un proceso útil se debe contar con la participación de todas las personas y colectivos afectados por la evaluación a lo largo de todo el proceso evaluativo”.

• En cuanto a las EFQM, es considerada como una organización dedicada a buscar la excelencia basado en un modelo de calidad, igualmente busca los principios de la calidad total para que sean aplicables a las organizaciones, tomando como referente un modelo de gestión para a partir de sus resultados realizar acciones que permitan alcanzar la mejora de los procesos que se desarrollan en la prestación de los productos o servicios.

• En lo concerniente al PNECU, éste según lo sostiene (Cabrera, 2000) “La evaluación tiene una doble utilización complementaria, ya que sirviendo a distintos propósitos da cuenta de una misma realidad. Por una parte, se utiliza como instrumento de control, de rendimiento de cuentas o de exigencia de responsabilidades, a esta evaluación, de tipo sumativo le corresponden un tipo de decisiones de carácter administrativo e institucionalOtra utilización distinta de la evaluación es como instrumento para perfeccionar, para optimizar lo que se está haciendo; esta evaluación formativa ayuda a los que planifican y contribuye a realizar mejores alternativas de acción. En este último caso, y para que sea un proceso útil se debe contar con la participación de todas las personas y colectivos afectados por la evaluación a lo largo de todo el proceso evaluativo”.

Bibliografía• Bernal, J.B. (1993) La Calidad: desafío que enfrenta la educación en el momento actual.

Proyecto UNESCO/Países Bajos 519/Cos/10 (SIMED), San José.• Bernal, J.B. (1993) La Calidad: desafío que enfrenta la educación en el momento actual.

Proyecto UNESCO/Países Bajos 519/Cos/10 (SIMED), San José.• Brennan, John. "Panorama General del Aseguramiento de Calidad". En Salvador Malo y

Arturo Velásquez Jiménez (coords.), La Calidad en la Educación Superior en México. Una Comparaci6n Internacional; UNAM, México, 1998

• Brünner, José Joaquín (1991). “La reforma de 1980. Diez años después”. Mimeo.• Cabrera, F. (2000): Evaluación de la Formación. Síntesis Educación, Madrid.

• Experiencias y consecuencias de la evaluación universitaria. Fundación Universidad-Empresa, Madrid, pp. 135-144.

• Mora, J. G. (1998). La mejora de la información. . En MICHAVILA, F. (Eds.):

• Rodríguez, S. (1999). Información cualitativa y cuantitativa en el Plan Nacional de Evaluación. En: Seminario Indicadores en la Universidad: información y decisiones, León pp. 27-36.

• Vidal, J. (1999). Indicadores para las Universidades Españolas.