Modulo innovacion y desarrollo diplomado sector porcícola

FONDO NACIONAL DE LA PORCICULTURA-‐FNP

¿QUÉ ES EL FNP?

Es una cuenta parafiscal u;lizada para el recaudo de la Cuota de Fomento Porcícola.

CUOTA DE FOMENTO PORCÍCOLA

•  Es una contribución que debe ser pagada por los productores porcinos por el sacrificio de cada cerdo.

•  Corresponde al 32% de un salario

mínimo diario legal vigente, de acuerdo a lo establecido en la Ley 272 de 1996.

La administración de los recursos esta a cargo de la Asociación Colombiana de Porcicultores

(Asoporcicultores).

¿QUIEN ADMINISTRA LOS RECURSOS DEL FNP?

Organización que a nivel nacional representa los intereses de los

porcicultores del país .

Por medio del contrato 193 firmado el 9/11/2009, con el Gobierno Nacional a través del

MADR.

CARACTERÍSTICAS DEL CONTRATO:

Determina el manejo de los recursos.

Tiene una vigencia de 10 años.

Define programas y proyectos a ejecutar.

Establece los requisitos y condiciones que se requieran para el cumplimiento de los obje;vos legales.

Dispone las facultades y prohibiciones de la en;dad administradora.

La contraprestación por la administración de la cuota es del 10% del recaudo anual.

¿CÓMO SE HACE EL RECAUDO?

3. Los recaudadores de la cuota mantendrán provisionalmente dichos recursos en una cuenta separada. 4. Dentro de los 10 días del mes siguiente al recaudo, deben depositarlos, en la cuenta especial del FNP.

1. El recaudo es realizado por personas naturales o jurídicas y las sociedades de hecho, que realicen el sacrificio de porcinos. 2. Se ejecuta al momento del degüello en las plantas de beneficio .

5. En aquellos si;os donde no exista matadero el recaudo lo hará la tesorería municipal en el momento de expedir la guía o permiso para el sacrificio. 6. Cuando el recaudo presente dificultades el MADR y la Junta Direc;va del FNP, deben concertar mecanismos o procedimientos viables, con el fin de evitar la evasión de la cuota en aquellos lugares donde no existen entes de control y vigilancia.

JUNTA DIRECTIVA DEL FNP

En esta se asigna, supervisa y verifica el buen uso de los recursos recaudados por la Cuota de Fomento Porcícola.

Esta conformada por: •  Minister io de Agr icu l tura y

Desarrollo Rural o su delegado quien presidirá.

•  Ministerio de Industria y Comercio. •  1 representante de las coopera;vas

de porcicultores del país. •  3 representantes de la en;dad

administradora.

¿EN QUE SE INVIERTEN LOS RECURSOS DEL FNP?

1. Fortalecer la Ins;tucionalidad sectorial. 2. Promover el consumo de la carne de cerdo colombiana. 3. Fortalecer el estatus sanitario y la producción sostenible del sector porcícola. 4. Fortalecer la ges;ón empresarial e integración de la Cadena Cárnica Porcina.

5. Promover el aseguramiento de la calidad de la Cadena Cárnica Porcina. 6 . Fo r t a l e ce r l o s s i s t emas de información y ges;onar inteligencia de mercados. 7. Fortalecer el beneficio formal. 8. Ges;onar la inves;gación y desarrollo en la cadena.

¿QUIÉN VIGILA EL BUEN USO DE LOS RECURSOS?

CONTROL INTERNO CONTROL EXTERNO Es ejecutado por la Auditoria

Interna. Es ejercido en primer lugar por el

Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, por medio de un Auditor Externo.

-‐ Verifica la liquidación de las contribuciones parafiscales. -‐ Vigila el pago, recaudo y consignación de la cuota. -‐ Verifica la administración, inversión y contabilización de los recursos.

-‐ Controla el recaudo de las cuotas parafiscales. -‐ Verifica los ingresos, inversiones, gastos y demás operaciones ejecutadas por el fondo, las cuales deben estar ajustadas a las finalidades, objetivos, presupuesto y gastos aprobados. -‐ Vigila el cumplimiento del contrato celebrado para la administración del fondo.

Entrega informes semestrales en los meses de Febrero y Agosto a la Junta

Directiva del FNP.

Otros entes que vigilan: -‐ La Tesorería General de la República -‐ La Contraloría General de la República -‐ La Contaduría General de la Nación

Para mayor información:

Asociación Colombiana de Porcicultores -‐ Fondo Nacional de la Porcicultura

PBX: (57)(1) 2486777

Web: www.porcicol.org.co Mail: [email protected] Dirección: Carrera 8 No. 66 -‐ 07

www.meencantalacarnedecerdo.com www.porcicol.org.co

@comemascerdo

Me Encanta La Carne de Cerdo

2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento

Parábola...

SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...



Allá abajo, cerca del río, vi un viejo cuyo nombre no importa.

Tendrá unos ochenta y pico de años, su paso es poco firme, tiemblan sus manos, sus ojos lloriquean y se ríe a

solas como si supiera algo muy cómico acerca del resto de la

humanidad.


En su época, el viejo era el mejor pescador de la comarca. ¨Yo los agarro hasta donde no existen¨,

solía decir.

Sabía escoger las carnadas más convenientes para toda ocasión, la profundidad exacta donde nadaban

las diferentes clases de peces, y el tamaño preciso del anzuelo que se debía usar

A poca distancia de la choza donde habitaba el pescador, el río hacia una vuelta cerrada y era allí… en aguas profundas y tranquilas donde le encantaba sentarse sobre un tronco que estaba a la orilla y lanzar su cuerda al agua. Allí nada más, ningún otro sitio le gustaba.



Pero la naturaleza no respeta las costumbres del hombre, y sucedió que durante un invierno hubo una creciente espantosa. Cuando las aguas volvieron a bajar, el río había abandonado su viejo cauce y se había alejado unos cincuenta metros hacia el oeste, formando un canal completamente nuevo. En el recodo donde nuestro pescador solía coger su pescado, ya no quedaba sino un banco de arena.



Ejecutivo de INTELIGROUP SAS

Consultor de Modelos de Negocio

Emprendedor e Intraemprendedor.

Consultor de Acopi – Fenalco-Fundación Coomeva

Docente de emprendimiento de la U. Eafit, EIA, CES

www.inteligroup.org !

Bloque temático#4: !INNOVACIÓN&CREATIVIDAD, EMPRENDIMIENTO EN LA EMPRESA GANADERA!

Juan Esteban Álvarez Herná[email protected] !


¿Cuáles son sus expectativas para éste módulo?


Objetivo del Módulo!Generar inquietudes que permitan cambios de paradigmas en el Sector Ganadero Porcícola: “Rediseño sectorial”!

www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010

… UN POCO DE EVOLUCIÓN...EN LOS AGRONEGOCIOS


DE LA PRODUCTIVIDAD A LA INNOVACIÓN

LOS 60´S (dorados): Productividad (intensiva en mano de obra)

LOS 70´s: Calidad (intensivo en habilidades/experiencia)

LOS 80´s: Flexibilidad (intensivos capital y tecnología)

LOS 90´s: Innovación (intensivos en conocimiento)

SIGLO XXI: Creatividad en nuevos modelos de negocio


¿POR QUÉ?INTRODUCIR CAMBIOS EN LOS AGRONEGOCIOS


¿EN QUE MUNDO NOS MOVEMOS? ¿Humano?

Relaciones

Servicio al cliente

Intangibles

Cliente

Globalización

Innovación Rápido

Oportuno Ágil

Holístico

Integrado

Información

Interdependinete

Interconectado

independiente

Creatividad

Dependiente

Veloz

Creatividad

Virtual

Intercomunicado

Ambiental

Tecnológico


Estamos ante un mundo cada vez más interconectado ante un sistema en red cada día más complejo y robusto


La dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir,

relacionarnos y hacer negocios.


FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK

www.inteligroup.org !Documento elaborado por: Juan Esteban Álvarez Hdz Medellín, mayo 17 de 2012 – Derechos reservados

y un sinfín de modelos de negocios innovadores resultan de éste nuevo ecosistema.

En este remix de vínculos, culturas, mercados, ideas; nuevas industrias están surgiendo, así como

otras derrumbándose o luchando para reinventarse.


PARADIGMA DE LA NUEVA ECONOMÍA DEL SIGLO XXI"

Era del conocimiento y la

información

Era del cambio total y constante

Era de la globalización de los mercados

3. Impulsores

Revolución en las tecnologías de información – comunicación y manufactura computarizada.

2. Nuevos soportes

Hipercompetencia global en el mercado local: Capital intelectual como factor estratégico de la VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE

1. Nuevo nombre del

juego

Inteligente en la organización

Flexible en la producción

Ágil en la comercialización.

4. Atributos de la empresa

COMPETITIVIDAD SISTÉMICA Y SUSTENTABLE 5. Nuevo

paradigma



¿?


La pregunta es: como podemos adaptarnos,

reinventarnos y seguir haciendo negocios?

ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)


¿Introducción de cambios?

¿Qué tipo de cambios?

¿Innovo?


①  Énfasis en la innovación como factor central del crecimiento económico ②  Una organización capaz de aprovechar los procesos de aprendizaje e innovación

en todas sus áreas ③  Redes de colaboración orientadas a la innovación y apoyadas por diversas

ins;tuciones y un contexto ins;tucional con capacidad para fomentar la innovación.

TRES ASPECTOS PARA LOGRAR UNA COMPETITIVIDAD BIEN CIMENTADA:


4

Temario

Sesión 1

Fundamentos de la innovación• El proceso de innovación• Tipos de innovación• Diagnóstico de la capacidad innovadora

Sesión 2

Metodologías para gestionar la innovación• Diseño del ecosistema• Planificación estratégica• Gestión de proyectos de innovación• Gestión del proceso y medición de resultados• La innovación abierta y crowdsourcing

Sesión 3

El desarrollo de nuevos productos y servicios• Marketing lateral• Design thinking

• El desarrollo de modelos de negocio

Sesión 4

El desarrollo de competencias en la innovación• Creatividad• Liderazgo creativo y el intrapreneur• Gestión de grupos creativos

Propuesta de formación · Gestión de la innovación

Temario

Hablemos de Innovación….

Sesión (charla de 1 hora 30 minutos) •  La innovación, •  El proceso de innovación •  Tipos de innovación •  Empresas Innovadoras •  Desarrollo de cultura innovadora. •  Reflexión….


innovación…"

!•  Resultado de la aplicación del conocimiento, generando

productos, procesos y servicios con alto valor añadido."

•  Cuando: nuevas combinaciones de recursos existentes"

•  La distinción entre invención e innovación no solo radica en que la primera es una ocurrencia inicial de una idea, mientras que la segunda la lleva a cabo en la práctica"


Creatividad: capacidad humana para generar ideas o"conexiones imaginativas en un determinado campo, "con cierto nivel de originalidad y aportación de valor"

Innovación: capacidad organizativa para convertir "una buena idea en un producto, servicio, proceso, etc."

valorado con éxito "


¿Qué es innovación? Innovar significa cambiar

La innovaciones se refiere al proceso de cambio


“Crear valor a partir de nuevas ideas, nuevos productos, nuevos servicios o nuevas formas de hacer.”"

Scottish Enterprise, Escocia"

Innovar es crear valor a través de la transformación de ideas y conocimientos en nuevos bienes o servicios, procesos, métodos de comercialización o

métodos organizacionales”" CORFO. InnovaChile 2007"


“Es la implementación de algo nuevo o significativamente mejorado, ya sea en un producto (bien o servicio), proceso, método de marketing o método

organizacional (aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas).”"

Manual de Oslo, 2005."

“El proceso de convertir conocimiento e ideas en mejores formas de hacer negocios o en mejores productos y servicios valorados por la comunidad.”"

Queensland Government, Australia."


De hecho, "la mejor definición de innovación es "

“Cambio que añade valor”!


¡Es así de simple!"Y es esta simplicidad la clave del éxito!


¿Cómo emprendemos?!


No basta con el producto !(tener una idea)!

2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento Es necesario pensar en el cliente / usuario!


Concepto de oportunidad!“un favorable grupo de circunstancias”


Identificar oportunidades sera sólo suerte?!“un favorable grupo de circunstancias”


Una oportunidad no existe hasta que sea observada. Los

individuos y negocios exitosos sobresalen en la observación."

R. Lasalle


Concepto de oportunidad!

“un favorable grupo de circunstancias observadas”


¿dónde encuentro oportunidades para hacer innovación?


Partiendo de un mercado cautivo"

Partiendo de Cero"

Construyendo sobre el negocio!

a través de la Observación"


Clientes!Nuevos!

A QUIÉN MÁS

PUEDO IR!

Cap

acid

ades!

Nue

vas!

QUÉ MÁS PUEDO HACER !

QUÉ NUEVOS ESPACIOS PUEDO CREAR!

Cap

acid

ades!

Exis

tent

es!

Clientes!Existentes!

DE QUÉ OTRAS

FORMAS!

No pienses QUÉ hago bien! Piensa mejor QUÉ SÉ hacer bien!

Partiendo de un mercado cautivo: Construyendo sobre el negocio!


Partiendo de cero: Construyendo sobre la observación!

El Océano Azúl de las oportunidades puede ser identificado a través de la

Observación!


NEGOCIO!

USUARIO! TECNOLOGÍA!

viable"

factible"deseable"

1.  Identificar negocio"2.  Crear conceptos"

3.  Ajustarlos a usuarios"

GENERALMENTE!

1.  Entender a los usuarios"2.  Crear conceptos"3.  Construir negocio"

CENTRADO EN USUARIO!

Innovación centrada en el usuario Experiencias de las personas


Cómo ser un observador?!


Identificación de oportunidades!

Hay 5 semillas !1. Actividades generalizadas!

2. Actividad predecible !3. Actividades repetitivas!

4. Actividades de comparación!5. Tendencias!


P.Ej Observación de tendencias

•  Cambios fundamentales en comportamientos y

actitudes

•  Fenómenos de largo plazo que son

observables en el presente

Sociedad & Cultura

Ciencia & Tecnología

Economía &

Mercados

2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento Elisabeth M de Morenon

Observación de tendencias


Entendamos que hacemos…

Temario •  El proceso de innovación


Proceso de innovación Estrategia linear, procesos de “explotación”


Estrategia “Design Thinking” Estrategia de iteración, proceso No-linear, procesos de “exploración”


DE LA INNOVACIÓN CERRADA A OPEN INNOVATION!

Concebir la innovación como un proceso donde los actores internos y externos tienen un protagonismo similar («innovación abierta»). Hablamos de una innovación no restringida al producto sino referida también al modelo de negocio, de una innovación basada en la experimentación y en la colaboración entre empresas, universidades, sector público y, por supuesto, usuarios."


…si hablamos de innovación

Temario •  Tipos de innovación .


INNOVACIÓN = Introducción de CAMBIOS:"

•  Aumentar la base de conocimientos de la empresa "•  Generar ideas técnicas para obtener nuevos o

mejores productos, procesos o servicios!•  Convertir esas ideas en prototipos de trabajo"

•  Aplicar esas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso


Identificar nuevas oportunidades de crecimiento"Definir e implementar nuevas estrategias de innovación"

Generar y entregar mejores ideas"Renovar capacidades institucionales"

INNOVACIÓN = Introducción de CAMBIOS:"


Tipos de cambio = Tipos de INNOVACIÓN"

Según el grado de novedad:"•  incremental"

•  radical ""

Según la naturaleza del cambio:"

•  Tecnológica "• Procesos"• Productos"•  Mercados "

•  modelo empresarial"

2011® Juanes Alvarez Emprendimiento e Intraemprendimiento 67"

Tipos de INNOVACIÓN según su grado de novedad"

Innovación incremental:"

•  Pequeños cambios dirigidos a mejorar la funcionalidad y las prestaciones de la empresa."

•  Aunque aisladamente son poco significativas, cuando se suceden continuamente de forma acumulativa pueden constituir una base permanente de progreso."

Innovación radical:"

•  Implica una ruptura con lo establecido. "•  Crean nuevos productos y procesos que no pueden entenderse

como una evolución natural de los ya existentes."•  Conlleva riesgos y efectos, en materia de crecimiento empresarial,

importantes."


Tipos de cambio = Tipos de INNOVACIÓN"

"

Según la naturaleza del cambio:"•  Tecnológica "

• Procesos"• Productos"•  Mercados "

•  modelo empresarial"


…si hablamos de innovación


…debemos hablar de..


Innovación tecnológica


Innovación en procesos


Innovación en productos & servicios


mercados


Innovación en modelos de negocio


Niveles de la innovación

Innovación en Modelos de Negocio

Innovación en Productos y Servicios

Innovación en Procesos

Innovación Tecnológica

Innovación en Mercados


Temario empresa innovadora Características de la empresa

innovadora"

•  Contar con una estrategia de desarrollo definida. "•  Tener visión para identificar (anticipar) los requerimientos de la

economía (tendencias del mercado). "•  Capacidad para obtener, procesar, asimilar información

tecnológica y económica. "•  Aptitud para lograr la cooperación interna (en toda su estructura

funcional) y externa (con los centros de investigación, de educación superior, de asesoría y consultoría, clientes y proveedores). "

•  Constante interés por la superación profesional de todo el personal."


¿Qué debe hacer mi empresa?"

CAPITAL HUMANO!

CAPITAL ESTRUCTURAL!

CAPITAL RELACIONAL!

Realizar una selección adecuada"Motivar e ilusionar eliminando resistencias y fomentando

la innovación"Formar y retener "

Implantar tecnologías y sistemas que permitan la gestión y creación del conocimiento"

Establecer los cauces adecuados de conocimiento del entorno: sociedad, clientes y competencia, así como de

las posibilidades que brinda la tecnología y el conocimiento actual."

Diseñar y articular sistemas de conocimiento y colaboración con clientes, proveedores, partners e

instituciones"Generar marcas potentes"


Temario “Innovacción” Los 7 movimientos para

construir una empresa innovadora Franc Ponti. Granica


Primer movimiento: rumbo

Rumbo: camino que se sigue en un asunto!!1. ¿Tenemos una visión de la innovación? ¿Y una misión acorde con la visión?

¿Resaltan nuestros valores la importancia de la innovación?"2. ¿Cuál es nuestro modelo de negocio? ¿Sabemos hacerlo avanzar innovadoramente?"3. ¿Cuál es nuestra arquitectura de innovación?""


Rumbo

1.  Percibir la innovación como una ilusión colectiva, como una pasión, incluso como una (sana) obsesión"

2.  Construir una arquitectura de innovación, utilizando vectores clave, que permita construir un nuevo modelo de negocio o innovar sobre el ya existente"

3.  Tener muy claro por qué queremos innovar, en qué cosas vamos a hacerlo, de quién será la responsabilidad y cómo lo lograremos"

4.  Redefinir la misión, la visión y los valores corporativos en sintonía con los nuevos objetivos de innovación."

5.  La propiedad y/o dirección deben dar ejemplo de todo ello y ser capaces de mantenerlo en el tiempo!

"


Segundo movimiento: equipo

Equipo: grupo de 3 o más personas unidas con un objetivo común"

!1. ¿Cómo gestionamos la innovación? ¿Hay

órganos específicos de gobierno?"2. ¿Hemos formado a un equipo de

INNOVAS que sepa liderar el proceso?"3. ¿Hemos proporcionado rumbo y formación

a todo el mundo?"4. ¿Todos innovamos?"


Equipo

1.  Crear órganos inteligentes de gestión de la innovación (CI), articulados con los habituales órganos de gobierno"

2.  C o n s t r u i r u n e q u i p o d e INNOVAS formado por gente capaz y apasionada"

3.  Hacer formación cognitiva y emocional que permita que todo el mundo se alinee con los objetivos de innovación. "

4.  Transmitir de forma contínua el RUMBO de innovación de la empresa, y solicitar feedback (Portales, blogs, wikis, etc.)"


Tercer movimiento: cambio

Cambio: acción de cambiar, sacar algo y poner otra cosa en su lugar!!1.  ¿Qué modificaciones internas debemos realizar para facilitar la innovación?"2.  ¿Cómo creamos una cultura de aceptación y conversación?"3.  ¿De qué manera podemos aprovechar la inteligencia colectiva que nos rodea

(Open Innovation)?"


Cambio

1.  Eliminar burocracia y jerarquías innecesarias"2.  Dar autonomía a la gente "3.  Implementar los cambios estructurales que nos permitan facilitar los

procesos de innovación (interdisciplinariedad, etc.)"4.  Establecer sistemas de captación de inteligencia colectiva (Open)"5.  Hacer mucha formación sobre comunicación, negociación,

colaboración y resolución creativa de conflictos"6.  Desafiar los convencionalismos de nuestro management: ¿como

tendríamos que ser para ser ideales? ¿Qué eliminaríamos?"


Cuarto movimiento: tendencia

Tendencia: orientación, dirección de la evolución de algo"!1. ¿Tenemos tiempo para pensar?"2. ¿De qué manera analizamos el

futuro? Somos buenos haciendo coolhunting!

3. ¿Creamos plataformas de reflexión? ¿Laboratorios de ideas de bajo coste?"


Tendencia

1.  Proporcionar facilidades (espacios, tiempos, modelos de gestión) para pensar. "

2.  Tener laboratorios de ideas, plataformas de tendencias, hablar con los clientes, escuchar lo que hacen los líderes de otros sectores..."

3.  Resolver el dilema del innovador: explotar y explorar"4.  No hacer lo que hacen los líderes (espíritu Maverick)"5.  Ver lo que todo el mundo ve, pero hacer algo completamente

distinto a los demás"


Quinto movimiento: creatividad

Creatividad: capacidad de crear, hacer cosas a partir de la nada!!1.  ¿Sabemos trabajar creativamente en equipos?"2.  ¿Dominamos la mentalidad “po” (ideas provocativas)? ¿Sabemos

desafiar las asunciones básicas de nuestro modelo de negocio?"3.  ¿Sabemos seleccionar las ideas? ¿Y crear prototipos?""


Creatividad

1.  Crear una cultura de trabajo creativo alineada con los retos de innovación de la empresa"

2.  Aprender a trabajar creativamente en equipo y hacerlo cuando convenga (controlar egos, juicios, autocensura...)"

3.  Vivir en una cultura de provocación constante, desafiando todo tipo de convencionalismos"

4.  Saber seleccionar las mejores ideas y estructurar formas creativas de generar prototipos (diseños, vídeos, dibujos...)"

5.  Cantidad para calidad"


Sexto movimiento: proyecto

Proyecto: estudio detallado de alguna cosa a realizar!!1.  La regla 1000/100/10/1!2.  ¿Somos capaces de hacer

que las buenas ideas se conviertan en realidades? ¿Sabemos gestionar proyectos?!

3.  ¿Tenemos un “pipe-line” de proyectos de innovación?!

!


Proyectos 1. Las empresas innovadoras alimentan constantemente un flujo de

proyectos de innovación a través de un sistema pautado (embudo o pipe-line)"

2. Las ideas más prometedoras se desarrollan (en semanas o en décadas): estudio, requisitos, diseño, construcción, validación, despliegue y mantenimiento..."

3. Hay que organizar un sistema de motivación e incentivación que consiga generar flujos de ideas y proyectos esperanzadores de forma sistemática"


Séptimo movimiento: resultado

Resultado: lo que se produce como efecto o consecuencia!"1.  ¿Somos capaces de

cambiar el management de nuestra empresa para adecuarlo a la innovación?"

2.  ¿Los resultados de la innovación, representan un porcentaje importante de nuestras ventas?"

3.  ¿Hemos sido capaces de crear una cultura de la innovación que funciona de forma sistemática?"

"


Resultado

1. Medir los resultados de la innovación: ventas de productos/servicios innovadores, time to market, porcentaje de productos/servicios ideados en los últimos 3 años, etc."

2. Ser conscientes de hasta qué punto nuestro management supone una barrera a la innovación"

3. No lograremos tener una cultura innovadora hasta el momento en el que cualquier persona de la empresa-si, cualquiera- esté alineada con el rumbo, la misión, la visión, los valores y la arquitectura de nuestra innovación."


Temario !Desarrollo de cultura

innovadora."

LIDERAZGO & INNOVACION!


Liderazgo…

El liderazgo o la innovación implica tratar con el cambio, sea grande o pequeño, continuo o discontinuo.!

Sin embargo, el liderazgo se manifiesta en el contexto de la intención de crear innovación, un nuevo paradigma.!

El liderazgo se centra en mejorar los futuros de una organización, previendo así la innovación.!


Innovación Radical

Invención"

Avances en Innovación!

Innovación Planificada

TQM!

Pequeñas Mejoras!Kaizen!

Círculos de Innovación


La Aproximación

Promover una cultura de innovación donde empleados entiendan que sus ideas tienen valor y puedan compartirlas con confianza y relacionarse colectivamente sin riesgo con sus superiores.!

Hacer mejor uso de lo inherente pero sin explotar en el talento propio, sin programas de cambio perjudiciales.!

Integrar la innovación en la agenda de dirección estratégica del liderazgo.!


“Ninguna persona puede esperar dominar todo lo que necesita, con la velocidad que necesita, con la profundidad que necesita. Así, la colaboración entre colegas, entre socios de empresa y entre empresas y centros de enseñanza es el conductor crucial para la innovación y la investigación.”!!

"Jeroen van der Veer,"

President: Royal Dutch Petroleum Company!

Colaboración…


INNOVACIÓN"Pequeñas Ideas, Gran Potencial"

LIDERAZGO"Pequeños Pasos, Gran Salto"

+!Desa r ro l l o de cultura innovadora.

=!


Algunas cosas antes de partir…"

Temario !"

•  Reflexión…. "


La Innovación es un proceso"

1.  La innovación es un proceso conversacional de equipos"2.  El servicio, bien, proceso o método es la última parte del

proceso de innovación"3.  Innovar es como armar un rompecabezas"


Todos los seres humanos tenemos la capacidad de innovar"


No existe una única receta para innovar. "



La pregunta es: como podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios?

ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)


Utilizando métodos de diseño El método de lienzo de Alex

Osterwalder

Como?



¿Qué es un modelo de negocios?

un modelo de negocio describe el valor que una organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las

capacidades y los socios necesarios para la creación, comercialización y distribución de este valor y relaciona el

capital con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles

[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]


9 Bloques de construcción

[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]


Segmentos de clientes

Business Model Generation Book.


Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)



Canales de distribución y comunicación



Relación con el cliente



Flujos de ingreso



Recursos clave



Actividades clave



Red de Partners (socios estratégicos)



Estructura de costos




Flujos de ingreso


Canales de distribución y

comunicaciones


Propuesta de valor

Actividades clave

Recursos clave

Red de partners



Segmentos de clientes Uno o varios

segmentos de clientes

Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas

con éxito a los clientes.

Relación con el cliente se establecen y man;enen con cada segmento de clientes

Canales de distribución y comunicaciones

Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y

los canales de venta

Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la

estructura de costos.

Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y sa;sfacer las necesidades del cliente con

propuestas de valorr Ac;vidades clave mediante la realización de una serie de ac;vidades

fundamentales

Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos

descriptos anteriormente

Red de partners Algunas ac;vidades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

1

2

3

4

5 6

7

8

9



Flujos de ingreso

Canales de distribución y

comunicaciones


Propuesta de valor

Actividades clave

Recursos clave

Red de partners





REDES DE PARTNERS

ACTIVIDADES CLAVES

OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES

SEGMENTOS DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

FLUJOS DE

INGRESOS

ESTRUCTURA DE COSTOS

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.


Cómo Qué Quién

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www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010 Business Model Generation Book.

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

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Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio


Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?

Flujo de Ingresos

A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados?Cómo llegamos a ellos actualmente?Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor?Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?

Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?

Canales

Relación con el Cliente Segmentos de Clientes

Fases en los canales:1. Conocimiento

Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?2. Evaluación

Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?3. Compra

4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?

5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?

Mercado MasivoNicho de MercadoSegmentado

Multi Plataforma

EjemplosAsistencia PersonalAsistencia Personal DedicadaAuto-ServicioServicios AutomatizadosComunidadesCo-creación

Para quiénes creamos valor?Quiénes son nuestros clientes mas importantes?

Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos deClientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio?Qué costes tienen?

Proposiciones de ValorActividades ClaveSocios

Recursos Clave

Estructura de Costes

Qué valores tenemos que dar al cliente?Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes?Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo?

Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución?

Relación con el cliente?Flujo de Ingresos?

Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave?Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?

Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?Flujo Ingresos?

CaracterísticasNovedadPerformanceCustomización“Tener el trabajo hecho”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de CostesReducción de RiesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad

CategoríasProducciónResolución de ProblemasPlataforma/Redes

Tipos de RecursosFísicosIntelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)HumanosFinancieros

Motivaciones para socios o equipos:Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbresAdquisición de recursos y actividades particulares

Es su negocio mas:Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)

Características:Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)Costes VariablesEconomías de EscalaEconomías de ámbito

www.businessmodelgeneration.com

Modelos de Negocio Fecha:

Iteración:

Diseñado por:Diseñado por:Dia Mes Año

No.

Tipos:Venta de ActivosTasa por usoTasas de suscripciónLending/Renting/LeasingLicensingTasas corredor de BolsaPublicidad

Lista de PreciosDependiente de características del Producto

Dependiente del segmento de Clientes

Dependiente del Volumen

Precios Dinámicos:Negociación (gangas)Gestión del rendimientoMercado tiempo real

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or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Diversi!cado

Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?

Precios Fijos:











25

m a n e r a s d e r e - i n v e n t a r s u n e g o c i o

Mercado Propuesta de Valor Modelos de Negocio

Por: Juan Esteban Álvarez Hdz

www.inteligroup.org

Innovación en:


Flujo de Ingresos



Canales








Multi Plataforma





Recursos Clave















Iteración:


No.








Diversi!cado


Precios Fijos:

# 25 expandirse con proveedores, socios de la red y el ecosistema

# 24 Re-‐evaluar sus ac;vidades y

procesos principales

# 20 reinventar su relación con los clientes

# 23 Reinventar

la base de costes

# 22

Diferenciación en Precio

# 21 Iden;ficar nuevas fuentes de ingresos

# 11 Ofrecer soluciones y experiencias

#10 oferta de productos y servicios

complementarios

# 15 Eliminar

selec;vamente, reducir, aumentar y

crear

# 12

Oferta de paquetes

# 17 Ampliar el uso de sus ac;vos y

capacidades

# 13 Cambiar el sen;do: funcional versus emocional

# 2 Mirar las industrias

completamente diferente

# 18 Mira la

experiencia del cliente

# 19 Re-‐inventar la interfaz con el cliente (canales)

# 6 Obje;vo: la cadena de

compradores

# 5 Obje;vo: clientes menos sa;sfechos

# 03 Obje;vo: no clientes

# 8 segmentar de acuerdo a

las circunstanciass

# 7 segmentos de acuerdo a caracterís;cas

comunes

# 1 cambio en los supuestos de la

Industria

# 4 Obje;vo: clientes menos

rentables

# 9 desegmentar basado en el

cliente

# 16 Mira subs;tutos

# 14

Centrarse en el

trabajo por hacer


Flujo de Ingresos



Canales








Multi Plataforma





Recursos Clave















Iteración:


No.








Diversi!cado


Precios Fijos:

#01

cambio en los supuestos de la I n d u s t r i a

# 1 cambio en los supuestos de la Industria

Ejemplos! •  Nintendo Wii! •  Aerolíneas de Bajo costo, no las líneas aéreas de

servicio! •  Las aerolíneas de bajo coste con servicio •  Música para descargar gratis •  Banca Directa

CÓMO! 1.  Paso: Dibujar una tabla con tres columnas en un

papelógrafo! •  primera columna de "dimensión”. •  segunda columna de "supuestos”. •  tercera columna de "Desafío” 2. Paso: Definir las dimensiones!

Precios, clientes, productos y servicios ofrecidos, de entrega, costos, competidores, etc Todo lo que usted considere importante en su industria. ¿Cuáles son las principales factores competitivos en su industria?! Lista de todas sus funciones: producción, desarrollo, distribución, comercialización y ventas, etc

3. Paso: Listar los supuestos de la industria!

¿Cuáles son las hipótesis principales de la industria para cada dimensión? ¿Qué se considera como la norma en la industria? ¿Cuáles son las restricciones industriales?, Que se debe y no hacer? ¿La industria esta centrada en el producto, el enfoque en el cliente, o centrada en la competencia?

4. Paso: Por cada supuesto identificados anteriormente escriba

lo contrario o llegar a otras ideas que se apartan de las normas de la industria.

#02

Mirar las industrias completamente d i f e r e n t e

# 2 Mirar las industrias

completamente diferente

Ejemplos! •  Piense en cómo una empresa de logística

podrían dirigirse a una empresa de transporte de órganos para obtener inspiración sobre la forma de entregar bienes de una forma rápida.!

•  McDonald's tomó ideas de fabricación en serie a los restaurantes.!

CÓMO! Otras industrias le puede enseñar mucho sobre cómo reorganizar su modelo de negocio. ! Preguntas: •  ¿Qué industrias enfrentan retos similares? •  ¿Cómo funcionan las industrias de

sustitución, de su sector?

#03

O b j e t i v o : n o c l i e n t e s

CÓMO Piense en su mercado y organícelo en 3 grupos de no clientes.-

1er grupo: "pronto-a-ser" no-clientes: Ellos mínimamente utilizar la oferta actual, pero en constante búsqueda de algo mejor o diferente y listo para cambiar fácilmente. Ellos son los más cercanos a los clientes existentes. 2do grupo: "negarse" no-clientes: O bien no utilizan o no pueden permitirse el lujo de usar las ofertas actuales del mercado, ya que encontrar las ofertas inaceptables o fuera de su alcance Estos clientes están dispuestos a comprar, pero no en los términos actuales..- 3er grupo: "inexplorado" no-clientes: Ellos son los más lejanos del mercado existente. Por lo general se les ignora por completo ya que los clientes potenciales de la industria, ya sea que siempre se ha supuesto que pertenecen a otra industria o no se está considerando la pena el esfuerzo.

Centrarse en el grupo primero - ¿Por qué habría que cambiar?- - ¿Qué están buscando?- - ¿Cuáles son las necesidades de los clientes y sus deseos? Centrarse en el grupo segundo - ¿Por qué se niega a ser cliente? - - ¿Cómo podría ser la oferta más atractiva para ellos? Enfoque en el 3er grupo - ¿Por qué estos clientes potenciales son ignorados? - ¿Qué no clientes podrían tener las mismas necesidades que sus actuales? - ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta existente?

# 03 Obje;vo: no clientes

#04

O b j e t i v o : clientes menos r e n t a b l e s

CÓMO 1.  Paso: Piense acerca de clientes potenciales que:

•  Pudieran necesitar su producto, pero no se lo puede permitir, o

•  Cuales Industrias y/o empresas consideran que no es alcanzable comercializar el producto, ya que los márgenes en la actualidad son demasiado bajos.

2. Paso: Pregúntese •  ¿Cuáles son esas necesidades de los clientes? •  ¿Podría una versión sencilla y menos costosa de

su producto satisfacer esta necesidad? •  ¿Qué ofrecen esos producto y/o servicios? •  ¿Cómo tendría que modificar la oferta existente? •  ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta

existente y aún así obtener una ganancia? •  ¿Cómo debería cambiar el modelo de negocio

para generar todavía un beneficio?

Ejemplos: El Banco Grameen Los coches de alquiler de 1 Euro Las aerolíneas de bajo coste Descuento supermercados (Lidl, Hofer,...) Descuento proveedores de telefonía móvil (YESSS, Bob,...) abogados Juraxx de bajo coste Disount hoteles (Etape, Fórmula 1, Ibis,...) banca directa Tata Motor

# 4 Obje;vo: clientes menos

rentables

#05

O b j e t i v o : clientes menos s a t i s f e c h o s

# 5 Obje;vo: clientes menos sa;sfechos

Cómo Paso 1: Piense en sus clientes ¿Quién está menos satisfechos? ¿Por qué no están satisfechos? ¿Es su oferta demasiado costosa? ¿La calidad demasiado alta o demasiado baja? ¿Es su producto demasiado complicado para que ellos lo usen? ¿Usted ofrece demasiadas características o muy pocas? ¿Con qué parte de su oferta no están satisfechos? Paso2: ¿Cómo su oferta tiene que cambiar para atraer a estos clientes y satisfacerlas?

#06

O b j e t i v o : l a c a d e n a d e c o m p r a d o r e s

CÓMO En lugar de centrarse en el comprador de su producto, que a menudo es más conocido, es posible que desee considerar la búsqueda en la cadena de compradores. Paso 1: Escriba las diferentes etapas de experiencia del comprador en un rotafolio:

•  Conciencia •  Evaluación •  Compra •  Entrega •  Uso •  Suplementos •  Mantenimiento •  Eliminación

Paso 2: Identificar la cadena de compradores Para cada uno de estas etapas de experiencias del cliente identificar a los individuos o grupos de personas que influencian cada uno de estos pasos por separado.

•  ¿Qué es lo que ellos está buscando? •  ¿Cuáles son necesidades de cada

miembro en cada una de las etapas de la experiencia?

Ejemplos Coches McDonald’s McCafé

# 6 Obje;vo: la cadena de

compradores

#07

s e g m e n t o s d e a c u e r d o a caracte r í s t icas c o m u n e s

CÓMO Las empresas normalmente segmentan sus clientes a través de categorías como género, edad, condición, clase, ingreso, etc, Pero que hacen los clientes y no clientes en común? Paso 1: Escriba

• Los clientes • para no clientes

Paso 2: Haga las siguientes preguntas ¿Qué tienen tus clientes en común? ¿Hay otros segmentos que podrían tener las mismas necesidades, aunque ellos no aparecer en su radar (todavía)? ¿Qué necesidades comparten? ¿Qué están ellos tratando de obtener? Ejemplos Si usted observa a los clientes de McDonalds es probable que veamos un montón de diferencias (estudiantes, hombres y mujeres, niños, padres, abogados, trabajadores de los talleres, ....) que en esencia realmente no importa. Como los podrías segmentar?

# 7 segmentos de acuerdo a caracterís;cas

comunes

#08

s e g m e n t a r d e acuerdo a las c i r c u n s t a n c i a s

# 8 segmentar de acuerdo a

las circunstancias

CÓMO Considerando que la estrategia # 7 se concentra en los clientes como tal y por lo general utiliza criterios sobre los que está disponible, también puede tratar de describir lo que necesitan los clientes están tratando de cumplir y por qué están comprando su producto. La identificación de estas circunstancias puede volver a ayudar de dos maneras: •  aportar ideas para nuevas ofertas, o mejora •  o puede dirigirse a los clientes adicionales que tienen la

misma necesidad, pero tradicionalmente han sido desatendidos por la industria ya que se centró en un tipo particular de cliente.

Preguntas: ¿Cuándo esta siendo su producto comprado? ¿En qué circunstancias la gente realmente lo usa? ¿Para qué se utiliza en estas circunstancias? Ejemplos En cuanto a la necesidad de McDonald's podría ser principalmente para satisfacer su hambre. Otra razón podría ser la de pasar tiempo con amigos, sacar a los niños y que se diviertan, escapar del frío y no tener que cocinar, matar el tiempo. Piense en Smartphones: la gente los usa para matar el tiempo mientras está sentado en los restaurantes, a la espera en línea, en los aeropuertos, ... Esta manera de pensar sobre el producto de una manera completamente diferente y construimos espacios para este fin, como en el iPhone.

#09

d e s e g m e n t a r b a s a d o e n e l c l i e n t e

CÓMO La tendencia ha ido hacia la segmentación más fina en los últimos años. Personalización en masa ha sido el resultado. Piense en la industria del automóvil en Europa: los clientes tienen tantas opciones para configurar su coche de forma individual que el resultado es más de un millón de diferentes configuraciones posibles de un modelo único. Centrándose en los aspectos comunes podría ayudar a encontrar grandes segmentos, que dan como resultado simplificar los productos y líneas de productos. Segmentos más grandes valen la pena, incluso si la rentabilidad es baja. Preguntas: ¿Qué es lo que sus clientes tienen en común? ¿Qué es lo que sus no clientes que tienen en común?

# 9 desegmentar basado en el

cliente

#10

o f e r t a d e p r o d u c t o s y s e r v i c i o s complementarios

CÓMO Vender producto o servicios nuevos a los clientes actuales es una de las estrategias de crecimiento más perseguido y el de más alto potencial. El enfoque permite ganar desde el principio, el riesgo es muy bajo y no compite con los productos de su organización. De hecho podría ser estratégico en cuanto al tipo de productos y servicios que se ofrecen. Preguntas:

•  Piense en la experiencia del comprador: ¿qué productos y servicios complementarios mejoran la experiencia del cliente a lo largo del ciclo de la experiencia?

•  ¿Qué productos o servicios puede ofrecer que complementen su oferta?

•  ¿Qué servicios complementarios harán la vida más fácil a los clientes y la experiencia de compra mucho más satisfactoria?

•  ¿Qué otros productos suelen comprar sus clientes, y lo tienen que conseguir en otro lugar?

Ejemplos

• McCafé: café y pasteles son productos complementarios • W Hotels se unió a Bliss para ofrecer en sus instalaciones

servicios de SPA y llevar productos Bliss para llevar a casa. • Papas + salsa de tomate. • Coches + seguro. • Coches + financiación. •  iPod + iTunes

# 10 oferta de productos y servicios

complementarios

#11

O f r e c e r s o l u c i o n e s y e x p e r i e n c i a s

CÓMO ¿El cliente sólo quiere ser dueño de su producto, o se lo compra para un fin? ¿Cuál es ese fin? Preguntas:

• Observar en sus clientes la experiencia total de compra: qué es lo que ellos están tratando de suplir y que oferta les podría satisfacer

• ¿Qué soluciones puede ofrecer a lo largo de la experiencia de compra?

• ¿Cómo se puede enganchar a sus clientes en "co-creación" experiencias?

• ¿Podrían los clientes a diseñar los productos o partes de ellos mismos?

• ¿Por qué la gente compra su producto? Para tenerlo, o porque quieren resolver un problema o satisfacer una necesidad?

• ¿Qué solución completa puede ser una experiencia total para el cliente y que valga la pena?

Ejemplos • Como cliente de Lego pueden armar su propia caja de

piezas de Lego. También es posible que tenga que pasar de un recurso funcional a un emocional

• El iPhone no es simplemente un teléfono, su experiencia. • UPS pasó de envío de cajas a las soluciones que ofrece la

cadena de suministro. • Fly Emirates ofrece a los pasajeros de clase ejecutiva el

servicio de ser recogidos y conducidos al aeropuerto. No es sólo el vuelo que cu

# 11 Ofrecer soluciones y experiencias

#12

O f e r t a d e p a q u e t e s

# 12

Oferta de paquetes

CÓMO La diferencia entre los productos complementarios y con los paquetes no hay escogencia. Usted recibe el paquete y no los productos por separado. Preguntas: ¿Qué servicios y/o productos se puedan utilizar que complementen los suyos? ¿Qué hace que el cliente compre de todos modos? ¿Qué paquetes haría la vida más fácil a los clientes? ¿Cuál es la solución total que los clientes quieren? ¿Puede ofrecer servicios y/o productos adicionales para las diferentes etapas del ciclo de compras? Ejemplo Ordenadores + sistema operativo McDonald's comidas Teléfono móvil + contrato Cine y confitería

#13

C a m b i a r e l s e n t i d o : funcional versus e m o c i o n a l

# 13 Cambiar el sen;do: funcional versus emocional

CÓMO Piensa en Apple. La gente no compra el iPhone simplemente debido a sus funciones. De hecho, la primera versión no era ni siquiera buena técnicamente. Pero eso no es lo que Apple ofrecía: ofrece emocione Preguntas: •  ¿Cuál es el atractivo de su industria? •  ¿Se centran más en los aspectos funcionales del

producto?¿ El servicio al cliente? O en las emociones?

•  ¿Y si le cambian su apelación a lo contrario de la industria: ¿Qué significaría esto?

Ejemplos: •  Apple se centra sobre todo en las emociones •  Nueva campaña de Windows 7 “ lo que hagas

todos los días, hazlo simple” •  Campaña de Blackberry "Ama lo que haces”

#14

Centrarse en el t r a b a j o p o r h a c e r

# 14 Centrarse en el trabajo por

hacer

CÓMO Los clientes No comprar simplemente un producto. Lo compran si tiene un propósito, un sentido. Ellos quieren satisfacer una necesidad o conseguir algo que lo haga. Preguntas: ¿Qué están los clientes necesitando o deseando? ¿qué cuenta al Cliente hacer? ¿Cuál es el problema que están tratando de resolver? ¿Qué trabajo quisieran los clientes conseguir hecho? Ejemplos!- Starbucks: No es sobre el café, pero la atmósfera.

#15

E l i m i n a r selectivamente, reducir, aumentar y c r e a r

# 14 Eliminar

selec;vamente, reducir, aumentar y

crear

CÓMO En lugar de añadir nuevas funciones, pensar en lo que elementos que se pueden eliminar, porque nadie las necesidades de todos modos, cuales se pueden reducir por debajo de los estándares del sector, cuáles incrementar y cuáles a crear. Preguntas: ¿Qué factores deberían reducirse por debajo del estándar de la industria? ¿Qué factores debe elevarse más allá del estándar de la industria? ¿Qué factores deben ser creadas ya que la industria no ofrece? ¿Qué factores se deberían eliminador ya que no generan valor? Es el consumo limitado por algún factor, que podría reducirse? Ejemplos Nintendo Wii: En comparación con la Xbox o la Playstation no puedo reproducir DVDs o blurays, sin almacenamiento (eliminar), los gráficos son mucho menos potentes (reducir), la diversión se aumentó con la tecnología de control de movimiento, lo cual fue creado. Las aerolíneas de bajo costo y eliminaron y redujeron muchas partes ofrecidas normalmente por la industria, ya que no se necesitaban o deseaban o no agregaban valor.

#16

Mira substitutos

# 16 Mira subs;tutos

CÓMO Esto podría ser un lugar potencial para conseguir la inspiración para otros productos y servicios, soluciones y experiencias. La pregunta es por qué la gente puede intercambiar sus productos por sustitutos de otras industrias o grupos estratégicos. ¿Por qué prefiere el coche al tren o un vuelo? Preguntas: ¿Qué otros productos compran los clientes y/o utilizar en lugar de las suyos (cuando están tratando de conseguir lo mismo)? ¿Qué otros productos compran los no-clientes en lugar de los suyos? ¿Qué ofertas hacen industrias alternativas que usted tiene? ¿Qué ofertas compran otros grupos estratégicos a los cuales usted hoy no llega? Ejemplos ÖBB Railjet: el Railjet de primera clase ofrece la típica experiencia de clase ejecutiva de las compañías aéreas pero en tren.- Las aerolíneas de bajo costo en comparación con tren, autobús o coche.

#17

Ampliar el uso de sus activos y c a p a c i d a d e s

# 17 Ampliar el uso de sus ac;vos y

capacidades

CÓMO Preguntas: • ¿Qué activos únicos tienes y cómo puede utilizarlos de forma diferente?

• ¿Cuál de sus activos, capacidades y competencias básicas son realmente únicas?

•  ¿Cuál de estos son más valorados por los clientes actuales?

• ¿Qué pudieras ofrecer como propuesta de valor a tus clientes clientes, que la industria no ha pensado?

• ¿Qué hacen sus activos hoy? (lista de todo lo que podía hacer con ellos)

• ¿Para que son usados tus activos hoy? • ¿Qué otra cosa, aunque nada que ver con su uso actual, ¿podría ser utilizados

Ejemplos McCafé: ¿Cómo podría McDonalds utilizar sus lugares privilegiados para atraer negocios adicionales? Al ofrecer una nueva solución: el McCafé

#18

M i r a l a experiencia del c l i e n t e

# 18 Mira la

experiencia del cliente

CÓMO Paso 1: Piense en la experiencia del cliente desde cuando conoce el producto y es comprarlo hasta la disposición final. Paso 2: ¿Cuáles son los mayores obstáculos para el cliente en cada fase? Paso 3: ¿Qué podrías hacer para eliminar estos obstáculos?

#19

R e - i n v e n t a r l a inter faz con el cliente (canales)

# 19 Re-‐inventar la interfaz con el cliente (canales)

CÓMO Para analizar la forma en que interactúan con sus clientes es posible que desee pensar en el ciclo de compra de los clientes, que normalmente incluye los siguientes pasos: El conocimiento de su oferta Evaluación de la oferta Compra Entrega Uso Suplementos, accesorios, complementos Mantenimiento Disposición final Preguntas: ¿Cómo llegar a sus clientes? ¿Se basan en los canales convencionales? ¿Es cada paso del ciclo de compra direccionado por los canales que usted utilizan? ¿Qué tan fácil es para el cliente encontrarlo? ¿Cuál de estos pasos están cubiertos por los canales ¿Qué medios, interfaces/canales son propiedad de su empresa? ¿Cuáles son tercerizados? ¿Cómo se alinean nuestros canales y procesos con las necesidades de los clientes? ¿Ofrecen algún tipo de co-creación de experiencias para los clientes? Ejemplos- Amazon para vender libros. iTunes para vender música y software. La innovación abierta para participar tercera partes.

#20

Reinventar su relación con los c l i e n t e s

# 20 reinventar su relación con los clientes

CÓMO Treacy y Wiersema han sugerido los siguientes tres imágenes de los clientes puede tener de su empresa: ”Clientes Inteligentes", es decir, usted se centra en la excelencia operativa. "Lo Mejor de la marca", es decir, que se centran en la intimidad del cliente "Mejor producto", es decir, usted se enfoca en el liderazgo e innovación de productos Preguntas: ¿Cuál es la imagen de sus clientes tienen de su empresa, sus empleados y sus productos y servicios? ¿Cómo sería un cambio de imagen requiere? ¿Cuál es el enfoque típico de su sector? ¿Cuál es el foco de sus competidores? Ejemplos Los bancos directo: a partir de una relación personal con prácticamente ninguna relación. Dell: de servicios y consultoría para "hágalo usted mismo. Hipermercados: de servicio personal a "hágalo usted mismo. abogados Juraxx de bajo coste: las mejores marcas al comprador inteligenente.

#21

Identificar nuevas f u e n t e s d e i n g r e s o s

# 21 Iden;ficar nuevas fuentes de ingresos

CÓMO Nuevas fuentes de ingresos pueden incluir la venta de un bien o el alquiler o arrendamiento financiero entre otros. Piense acerca de Hilti: en lugar que sólo vender sus herramientas, Hilti le da la opción de alquilar ellos. Los servicios adicionales que vienen con este generar ingresos adicionales. Apple lanzó la App Store y iTunes para generar ingresos adicionales. Preguntas: •  ¿Cuáles son sus flujos de ingresos corrientes (venta,

concesión de licencias, alquiler, arrendamiento, uso, suscripción, ...)-

•  ¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente •  ¿Venden las variaciones (por ejemplo, ediciones

especiales) de sus productos? Ejemplos • Google: AdWords + aplicaciones • Apple: iTunes + aplicaciones • GE: Servicios Industriales + financiero • McCafé- FlyNiki: menús preordenado • Nine Inch Nails: no sólo la venta de la música, pero otros

productos y ediciones especiales.

#22

Diferenciación e n P r e c i o

# 22

Diferenciación en Precio

CÓMO Reinventar la fijación de precios puede ser una poderosa fuente de diferenciación. Las opciones de precios:- •  Pago por uso •  suscripción! •  Precio / precio del menú •  función que depende del producto •  Cliente característica dependiente •  Volumen dependiente! •  basado en el valor! •  Negociación •  Gestión de Rendimiento •  La subasta! •  Subasta inversa •  Dinámica del mercado Preguntas: •  ¿Es su precio accesible a la masa de clientes? ¿Tiene su

punto de referencia los precios de la competencia frente a las industrias o alternativa?!

•  ¿Es su precio asequible a las masas?! •  ¿Cree usted que es más costoso o el menos? •  ¿Cómo se puede cambiar de forma creativa sus precios? •  Pasar de los precios fijados a precios dinámicos. •  ¿Puede ofrecer una parte de su oferta de forma gratuita y

cobrar por versiones más avanzadas? Ejemplos! •  iTunes: desde la compra de un registro a la compra de

una canción. •  Búsqueda en Google •  EasyMotion: •  1 euros para el alquiler de coches, •  financiado por la publicidad!

#23

Reinventar la base de costes

# 23 Reinventar

la base de costes

CÓMO Preguntas: ¿Su estructura de costes permitirá un precio estratégico dirigido a las masas? ¿Cuál es la parte más cara de su negocio? ¿Cómo se puede minimizar? Racionalización podría ser una opción, otra podría ser la de subcontratar o asociarse con un proveedor que puede ofrecer el mismo servicio a un menor costo. ¿Cómo se puede convertir costes fijos en costes variables? Ejemplos Dell / Amazonas: el costo de inventario bajo debido a la alta rotación y la forma en que se venden los productos.

#24

Re-evaluar sus act iv idades y p r o c e s o s p r i n c i p a l e s

# 24 Re-‐evaluar sus ac;vidades y

procesos principales

CÓMO Piense en la gente, tecnología, equipamiento, información, canales, acceso exclusivo a las asociaciones y alianzas, marcas,… Preguntas: ¿Qué es realmente una competencia básica que necesita para cumplir con las necesidades del cliente.! ¿Qué hace el trabajo para el cliente? ¿Cuáles son realmente sus actividades y procesos clave? ¿Cuál te funcionan mejor y que uno podría externalizar? ¿Cuáles son los más críticos para su negocio?! ¿Cuáles son los activos más valiosos para su negocio? ¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente? ¿En qué medida sus actividades en forma interna y externamente?!- ¿Qué tan bien las actividades se refuerzan entre sí?!- ¿Podría rediseño de los procesos básicos de manera diferente para mejorar la eficiencia y la eficacia?!- ¿Cómo se puede realizar ya sea adicional o eliminar pasos innecesarios en la cadena de valor?! Ejemplos Nike: el desarrollo y la comercialización de las instalaciones. Fabricación y venta externalizadas.!

#25

Colaborar con p r o v e e d o r e s , socios de la red y el ecosistema

# 25 expandirse con proveedores, socios de la red y el ecosistema

CÓMO! La asociación puede proporcionar una forma rápida de caída de los costos, pero el peligro puede ser que externalizar una capacidad que pueda necesitar en una etapa posterior. Si usted puede reducir su coste mediante la compra de componentes estandarizados que No proporcionar beneficios adicionales a sus clientes, no debes dejar de hacerlo. Preguntas: ¿Qué tan bien utiliza sus conexiones a proveedores, socios y alianzas?! ¿Podría mejorar su colaboración para crear ventajas competitivas? Ejemplos!- Industria automóvil: empresas conjuntas para desarrollar la tecnología híbrida. La industria de viajes: la colaboración para ofrecer a los clientes una solución total.!

Conclusiones

There´s not a single business model… there are really a lot of opportuni;es and a lot of op;ons and we just have to discover all of them. Tim O´Reilly

FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR

Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.

Conclusiones

Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un proto;po y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.

Conclusiones

Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twi{er quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.

Conclusiones

Inventar no es innovar

Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse. En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.

Entrepreneurs treat a business plan, once wri{en as a final collec;on of facts. Once completed you don’t o}en hear about people rewri;ng their plan. Instead it is treated as the culmina;on of everything they know and believe. It’s sta`c. In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It’s dynamic. (Steve Blank)

Conclusiones

Lo que sigue…

Retroalimentación de esta experiencia!!

Bibliografía: Archivos Propios y de Roger Lasalle

Bibliografía: Archivos Propios y de Alex Osterwalter

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