“NO FUÉ LA SUERTE” SEGUNDA PARTE DE LA META AUTOR: ELIYAHU M. GOLDRATT.

El libro comienza en el momento que la junta administrativa celebra una reunión en la cual se discute la economía actual dela empresa: las deudas que tiene y los problemas que enfrenta de la nueva época de cambio en costos. Asisten los altos ejecutivos, los consejeros y los representantes de los accionistas. Contemplan los verdaderos problemas de la compañía y mencionan una reingeniería de la empresa. Alex no acepta el plan ya que una reingeniería haría que muchas personas se quedaran sin trabajo.

Es entonces cuando nuestro protagonista busca las posibilidades de reajustar la empresa y comienza por visitar los almacenes para ver que tanto inventario se tiene. Busca deshacerse de tanto inventario que acaba de encontrar, piensa en que lo mejor es aumentar la calidad para poder aumentar los costos, o sea agregarle valor al producto para poder tener el derecho de agregarle valor al costo del mismo. Lo que empiezan a hacer es incrementar las utilidades cerrando el departamento de envolturas y proteger la base de activos manteniendo el departamento de envolturas. Nuestro ingeniero busca lo mejor para la compañía y le programan un viaje a Europa para una serie de reuniones del mercado internacional: para poder conseguir el mejor trato con el proveedor el comprador debe ordenar grandes cantidades. Y este comprador debe esforzarse por reducir los inventarios y para reducirlos debe pedir cantidades pequeñas más frecuentemente. Algo que me llamo la atención en este libro fue la manera que ellos enfrentan la nube. Como la analizaron y solucionaron cuando Don recomienda una guerra de precios con la competencia. Sugiere que se igualen al precio del competidor por grandes volúmenes. Hacen el cálculo y se dan cuenta de que se aumentaran las utilidades y que la capacidad excesiva también está limitada. Pero esta no puede ser la respuesta ya que el precio por unidad del pedido grande seguirá siendo menor que el del pedido chico. Entonces Don pide que se compita en esos pedidos y el hecho de que sea en cantidad pequeña le dará ventaja ya que los compradores prefieren trabajar con menos proveedores si tienen la posibilidad de hacerlo. Existe una negativa ante esta idea porque no solo es muy arriesgado bajar los precios para igualar a la competencia sino también la sección de envolturas no será rentable. Consideran que los clientes ordenan grandes cantidades de envolturas para las golosinas populares y pequeñas cantidades para los dulces menos comprados por sus clientes. Los compradores esperan que mientras mayor sea el volumen, más bajo deberá ser el precio unitario. La solución que tomaron es que si reduces tus precios por unidad en los pedidos más grandes, el comprador exigirá una reducción proporcional en las cantidades más pequeñas aunque para esas cantidades actualmente estés dando

precios más baratos que la competencia. El ataque se basa en el supuesto de pedir en grandes cantidades al precio unitario más barato.

En este libro se aplica lo que hemos estado aprendiendo a lo largo de las materias ya que se mencionan los pronósticos que a veces no están bien calculados como en la pregunta que se hicieron cuando estuvieron platicando y analizando el punto anterior: ¿Cómo van a asegurarse de que un cliente que necesite una corrida relativamente pequeña, por única vez, no te haga un pedido grande solo para bajarte los precios y cancelarte el resto después del primer embarque? La resolución es que se ofrezcan los mejores precios, los menores inventarios, libere su efectivo.

El impacto en la utilidad neta es la nueva pregunta. Se debe vender el menor precio. GANAR- GANAR. Así también otros de los métodos en los cuales ellos se guían es en los procesos de pensamiento que sostienen los problemas que tiene la empresa y que estos nos independientes unos de otros sino que hay fuertes lazos de causa y efecto entre ellos y los cuales son fundamentales en la teoría de restricciones (TOC). Y en el proceso de pensamiento la meta es: “ganar dinero ahora y en el futuro”. “darle satisfacción al mercado ahora y también en el futuro”. “tener un ambiente seguro y satisfactorio para el personal ahora y también en el futuro”. Esos son los grandes retos que se enfrenta la empresa. La primera representa la visión tradicional de los dueños de la empresa. La segunda la visión de la sociedad y el cliente y la tercera nos muestra la visión de los sindicatos y los trabajadores.

En resumen, la empresa se encontraba en la situación siguiente: la compañía logra desarrollarse al grado de tener una ventaja competitiva dominante. Todo mundo está trabajando, la empresa está ganando mucho dinero y todo el personal está feliz. Pero de pronto, el mercado empieza a bajar y la empresa tiene más gente de la que necesita. Se hacen la pregunta: ¿Qué hacer ahora? La respuesta que encontraron fue que si tuvieras una estrategia buena, eso no te habría pasado nunca. Con una estrategia correcta puedo impedir que el mercado de mi compañía se baje tanto que no haya trabajo suficiente para todo mi personal. Las dos cosas en que se deben basar para tener una buena estrategia: que el segmento del mercado donde se tenga una ventaja competitiva dominante, no hay que acaparar a todo el segmento. Y la otra es que la compañía debe cuidarse de no entrar en segmentos que tengan posibilidades de deprimirse todos al mismo tiempo.

Y Alex, nuestro ingeniero de la historia concluye que si una compañía hace todo lo anterior puede cambiar su enfoque alejándose de algunos segmentos menos lucrativos, porque sus recursos son flexibles y no es necesario que se recorte el personal. Así fue como Alex se convirtió en el nuevo Director General de UniCo.