Piedad logistica costos variables

CONTEXTOCONTEXTO

COMPETITIVOCOMPETITIVO

Elasticidad competitiva cruzada -

oferta demanda

Globalización

Intensidad de capital

Internacionalización

Desarrollo tecnológico

Concentración de capital

MIX LOGISTICO INTERNO MIX LOGISTICO INTERNO CEDI

CEDI CEDI

Mix Logístico ExternoMix Logístico Externo

EDIEDI POSPOSCONSUMIDOR

organizaciónorganización

proveedoresproveedores

IAC

OM

IAC

OM DPP

DPP

ECRECR

CA

TE

GO

RI

AS

CA

TE

GO

RI

AS

INVESTIGACION

Benchmarking

INVESTIGACION

Benchmarking

ECR

• Efficient Consumer Response es una estrategia de negocios en la que distribuidores y proveedores se comprometen a trabajar juntos para lograr mejores valores para el consumidor. Este valor se logra con mejores productos, mejor selección, mejor manejo de inventarios, mayor conveniencia y mejores precios. Y, a su vez estos factores se consiguen a través de una cadena de abastecimiento que funciones más rápido, responda mejor y cueste menos.

• ECR puede reducir costos, aumentar la utilización del activo disponible en la cadena de distribución de alimentos, con beneficios para todos los sectores de la industria, incluyendo al consumidor quien obtendrá una mejor selección de más alta calidad, productos más frescos y a mejores precios.

• La visión de ECR es de una cadena de comerciantes - mayoristas y minoristas y proveedores, sin ningún tipo de interrupción. Dentro de esta cadena la información fluye rápida y oportunamente a donde sea requerida para producir, o mover productos con un máximo de eficiencia y a un costo menor. El movimiento de productos e inventarios en este sistema debe estar motivado por las compras del consumidor.

ECRECR Efficient Consumer ResponseEfficient Consumer Response

• Es decir, los productos deben llegar a cada punto dentro del ECR pretende crear alianzas....

• ECR pretende crear alianzas productivas entre proveedores y clientes dentro de la cadena de distribución.

• La adopción de ECR crea grandes beneficios para toda la industria y los consumidores al eliminar actividades innecesarias que añaden costo sin añadir valor.

• Los beneficios del ECR se crean a lo largo de toda la cadena y se estima que equivalen a cerca de treinta mil millones de dorales anuales. ECR puede reducir el costo de un producto típico alrededor de 11 centavos por cada dólar. Los ahorros se dan en cuatro áreas:

Administrativa, Financiera, Producción y Mercadeo

ECRECR Efficient Consumer ResponseEfficient Consumer Response

EDIEDI Intercambio Electrónico de InformaciónIntercambio Electrónico de Información

Surge como resultado de las estrategias de integración, crecimiento y alianzas estratégicas para la alimentar a socios voluntarios o de conglomerados para intercambiar electrónicamente información cuyo valor en términos de competitividad debe y puede ser utilizado para mejorar, consolidar y posicionar los productos en el mercado. Es un benchmarking cerrado, eficiente en términos financieros, administrativos y de tiempo.

ALCANCES

. CATEGORÍAS

. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

. MERCHANDISING

. DPP

. ECR

. POSICIONAMIENTO

GS1COM?GS1COM?

Conjunto de normas que permite a las empresas comunicarse entre si, con base en mensajes estandarizados.

Qué mensajes ?

. Pedidos

. Facturas

. Notas de entrega

. Recibos de mercancía

. Devoluciones

. Pagos

. No interfiere en la organización interna de la organización. IACOM sólo ordena la información que amerite transmitir.. Simplifica los mensajes en su forma y en su contenido. Aprovecha y se basa en todo el trabajo de la codificación de productos.

DIALOGOADMINISTRATIVO

IACOM

CLIENTE

PEDIDOCOMUNICACIÓN

DE PAGO

PROVEEDOR

ENTREGAFACTURA

Normalización de losprocedimientos administrativos

relacionados con las transacciones

ESTANDAR GS1COMESTANDAR GS1COM

. EVITA EL TRABAJO DE TRADUCIR CADA UNO DE LOS

ELEMENTOS RECIBIDOS

. ELIMINA ERRORES EN LA INTERPRETACIÓN DE LA

INFORMACIÓN. DEFINE LOS CONCEPTOS EN UN SENTIDO

ÚNICO.

. PERMITE TRANSFERIR LA INFORMACIÓN POR CUALQUIER

MEDIO DE COMUNICACIÓN ( FAX, ETC..)

. AUMENTA BENEFICIOS AL REDUCIR COSTOS EN DIFERENTES

ÁREAS ( ADMINISTRATIVA, LOGÍSTICA, INF., ETC.,)

VENTAJAS DEL ESTANDAR IACOMVENTAJAS DEL ESTANDAR IACOM

• Es una herramienta de gestión que permite conocer la rentabilidad real del producto en el proceso de distribución y venta del mismo.

• Es ante todo un modelo de simulación que permite analizar los diferentes escenarios que se pueden presentar en la comercialización de un artículo en forma transparente.

• Reemplaza el análisis tradicional del margen bruto, definido como la diferencia entre el precio de venta al público y el costo de adquisición de la mercancía.

DDP ?DDP ? Rentabilidad Directa del ProductoRentabilidad Directa del Producto

DA INFORMACIÓN SOBRE:

A. CODIFICACIÓN Y DESCODIFICACIÓNB. BENCHMARKINGC. MERCHANDISINGD. EXHIBICIONES ADICIONALES Y PROMOCIONESE. DESARROLLO DE PRODUCTOF. COMPORTAMIENTO DE CATEGORÍASG. EXCESO DE INVENTARIOS POR DEMANDA O POR UNIDADES

DE EMPAQUEH. COMPARAR RENTABILIDADES DE MARKETINGI. ASIGNACIÓN DE ESPACIOSJ. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS EXHIBICIONES

DDPDDP

SISTEMA P.O.S. SISTEMA P.O.S.

Principales acciones e informes proporcionadas por el P.O.S.

1. Transacciones de venta

• Registro por código rápido• Registro por código de barra• Registro por balanza• Consulta de artículos por nombre y/o comodín• Subtotal de venta en cualquier momento• Descuentos: por factura, hora, artículo• Control de descuentos máximo por artículo y/o punto• Créditos con o sin control de tope• Numeración consecutiva de facturas por puesto de pago y punto• Venta congelada• Venta por departamento• Cambio de precio para un producto con autorización• Mezcal de medios de pago• Venta por fracciones

1. Transacciones de venta

• Registro por código rápido• Registro por código de barra• Registro por balanza• Consulta de artículos por nombre y/o comodín• Subtotal de venta en cualquier momento• Descuentos: por factura, hora, artículo• Control de descuentos máximo por artículo y/o punto• Créditos con o sin control de tope• Numeración consecutiva de facturas por puesto de pago y punto• Venta congelada• Venta por departamento• Cambio de precio para un producto con autorización• Mezcal de medios de pago• Venta por fracciones

2. TRANSACCIONES DE NO VENTA• Asignación de base• Recogida de artículos por cada medio de pago• Devolución parcial y total• Control de venta por cajero• Control por vendedor• Validación de documento• Cambio de mercancía• Intercambio de medios de pago• Modo de entrenamiento• Encabezados y comentarios en facturación• Pago de servicios y otros• Redireccionamiento de venta congelada• Manejo de escala de precios• Manejo de lotes• Reimpresión de facturas• Reimpresión de documentos• Control de ubicación de artículos

2. TRANSACCIONES DE NO VENTA• Asignación de base• Recogida de artículos por cada medio de pago• Devolución parcial y total• Control de venta por cajero• Control por vendedor• Validación de documento• Cambio de mercancía• Intercambio de medios de pago• Modo de entrenamiento• Encabezados y comentarios en facturación• Pago de servicios y otros• Redireccionamiento de venta congelada• Manejo de escala de precios• Manejo de lotes• Reimpresión de facturas• Reimpresión de documentos• Control de ubicación de artículos



3. RECAUDOS

• ARQUEOS MEDIANTE X O Z• CUADRE DE CAJERO• CONSOLIDACIÓN POR JORNADA• CONSOLIDACIÓN DIARIA• CUADRE POR CAJA

4. OTRAS UTILIDADES

• PROMOCIONES ( EN VALOR O PORCENTAJE) POR: ARTÍCULO, GRUPO/LÍNEA, PROVEEDOR, FECHA

• MANEJO DE DROGA DE CONTROL• CONTROL DE CONCESIONES• CONTROL DE MERCANCÍA EN CONSIGNACIÓN• MANEJO DE ARTÍCULOS RELACIONADOS: PRECIO ÚNICO, EXISTENCIA

INDIVIDUAL• EXPLOSIÓN DE INSUMOS• BUZÓN DE SUGERENCIAS



5. INVENTARIOS

• MANEJO DE MENUDEO EN TOMA DE INVENTARIO FÍSICO• TOMA DE INVENTARIO FÍSICO SELECTIVO:

POR PROVEEDOR, GRUPO O LÍNEA• ACTUALIZACIÓN DE EXISTENCIAS ( EN LÍNEA O EN BATCH )• SIN LÍMITES EN TIPOS DE MOVIMIENTO• BAJAS DE ARTÍCULOS• TRANSFERENCIAS, DEVOLUCIONES, AJUSTES• INGRESO DE MERCANCÍA

6. MANEJO DE INFORMACION

• MANEJO DE GRUPO / LÍNEA / MARCA / MARCA PARA ARTÍCULOS• NOVEDADES DE ARTÍCULOS NUEVOS Y MODIFICACIONES• ACTUALIZACIÓN DE PRECIOS: AUTOMÁTICA, MANUAL, POR FECHA,

PROVEEDOR O ARTÍCULO• MANEJO DE STOCK MÍNIMO Y MÁXIMO• MANEJO DE CLIENTES• HISTÓRICO DE MOVIMIENTOS DE MERCANCÍA• DEPURACIÓN DE INFORMACIÓN HISTÓRICA• PROCEDIMIENTO ÚNICO PARA ENTRADA DE MERCANCÍA CON Y SIN LOTE



7. CONSULTAS Y REPORTES

• PRECIOS DE VENTA• VENTAS DE CRITERIO DE SELECCIÓN• ARTÍCULOS POR CUALQUIER CRITERIOS DE SELECCIÓN: CÓDIGO,

DESCRIPCIÓN COMPLETA O COMODÍN• TRANSACCIONES: POR FECHA O TIPO DE TRANSACCIÓN• KÁRDEX POR ARTÍCULOS) Y POR PERÍODO• ARTÍCULOS AGOTADOS Y PRÓXIMOS A AGOTAR• PRODUCTIVIDAD DE CAJEROS• VENTA DE ARTÍCULOS GRABADOS Y NO GRABADOS• INVENTARIOS CON CRITERIOS DE SELECCIÓN• REPORTE DE CRÉDITOS PARA CARTERA• SUGERIDO DE PEDIDOS• ROTACIÓN• VALORIZACIÓN DE INVENTARIOS AL COSTO• MEDICAMENTOS DE CONTROL (POR RANGOS DE FECHA)• VENTAS POR VOLUMEN Y VALOR• MOVIMIENTOS POR: TIPO, CRITERIO DE SELECCIÓN, FECHA• MÁRGENES DE RENTABILIDAD POR PRODUCTO• PARTICIPACIÓN EN VENTAS POR FORMAS DE PAGO• VENTAS CON PRECIO DIFERENTE AL DEL MAESTRO



OTROS ESTANDARES GS1OTROS ESTANDARES GS1

GS1 SIS

GS1 TRAVEL

GS1 MANUFACTUR – SISTEM

GS1 SECURETING

REDES SECUNDARIASREDES SECUNDARIAS

PUERTOPUERTOPU

ER

TO

PU

ER

TO

BACKBONEBACKBONE

CONVERTIDORCONVERTIDOR

CONVERTIDORCONVERTIDOR

BACKBONEBACKBONE

PUERTOPUERTO

PU

ER

TO

PU

ER

TO

PUERTOPUERTO

REDRED

AU

TO

PIS

TA

AU

TO

PIS

TA

REDREDREDRED

convert

idore

s

ESTRUCTURA DE COMUNICACIONESESTRUCTURA DE COMUNICACIONES

a. Definición del Problemab. Clasificación ABCc. Estructura de Categoríasd. Características mesoeconómicase. Composición del mercadeo

• Local• Regional• Nacional• Internacional• Nodal

GESTIÓN DE COMPRASGESTIÓN DE COMPRAS


f. Características del Proveedor• Ubicación Geográfica• Distribución de Canales• Categorías• Transporte• Tecnología Informática y logística• Conectividad

f. Características del Proveedor• Ubicación Geográfica• Distribución de Canales• Categorías• Transporte• Tecnología Informática y logística• Conectividad

g. Estructura Financiera• Descuentos Financieros• Descuentos Comerciales• Descuentos por Gestión• Descuentos Ocasionales• Arrendamientos, bonificaciones y concesiones• Clubs promociónales• Mix de merchandising• Presupuestos• Flujo de Caja

g. Estructura Financiera• Descuentos Financieros• Descuentos Comerciales• Descuentos por Gestión• Descuentos Ocasionales• Arrendamientos, bonificaciones y concesiones• Clubs promociónales• Mix de merchandising• Presupuestos• Flujo de Caja


h. Estructura de tiempos• Periodo tp• Transporte tt• Trámites ti• Seguridad ts

h. Estructura de tiempos• Periodo tp• Transporte tt• Trámites ti• Seguridad ts


j. Estructura de opciones alternativas• Proveedores suplementarios• Proveedores Complementarios• Proveedores Sustitutos• Proveedores Colegas

k. Rotación (r) r = Inv. Inicial + Entradas – Inv. Final

N° de días laborados

j. Estructura de opciones alternativas• Proveedores suplementarios• Proveedores Complementarios• Proveedores Sustitutos• Proveedores Colegas

k. Rotación (r) r = Inv. Inicial + Entradas – Inv. Final

N° de días laborados


l. Rotación Insesgada

(PROMEDIOS MÓVILES)

l. Rotación Insesgada

(PROMEDIOS MÓVILES)n

r(r)


m. Cantidades mínimo – máximos

Cmax = r( tp+tt +ti +ts)Cmin = r (tt +ts)Cmax = Sistemática – PeriódicaCmin = Sistemática – PeriódicaQe = Cantidad económica de pedido

m. Cantidades mínimo – máximos

Cmax = r( tp+tt +ti +ts)Cmin = r (tt +ts)Cmax = Sistemática – PeriódicaCmin = Sistemática – PeriódicaQe = Cantidad económica de pedido


n. Métodos de Compra • Cantidad variable – Período Variable• Cantidad Fija – Período Fijo• Cantidad variable – Período Fijo• Cantidad Fija – Período Variable• Cantidad Económica de Pedido

o. Función de Gompertz

n. Métodos de Compra • Cantidad variable – Período Variable• Cantidad Fija – Período Fijo• Cantidad variable – Período Fijo• Cantidad Fija – Período Variable• Cantidad Económica de Pedido

o. Función de Gompertz


p. Matriz del portafolioq. Proyecciones del Benchmarkingr. Estrategias de Crecimientos. Software

• Estructura General • Estructura Corporativa• Diseño Relacional• Tipos de Software• Comunicaciones

p. Matriz del portafolioq. Proyecciones del Benchmarkingr. Estrategias de Crecimientos. Software

• Estructura General • Estructura Corporativa• Diseño Relacional• Tipos de Software• Comunicaciones

GESTIÓN DE INVERSIONES LOGISTICASGESTIÓN DE INVERSIONES LOGISTICAS

F. Clasificación ABC

B. Cantidades mínimas - máximas de pedido

)()( maxmin sitpst ttttrCttrC

2. PRINCIPALES METODOS

A. Control de inventarios

COMPRASCOMPRAS

Tiempo (periodos iguales)

N /

n C

anti

dad

1. Cantidad variable - Periodo fijo

COMPRASCOMPRAS

Can

tida

d

COMPRASCOMPRAS

2. Cantidad fija - Periodo fijo

Tiempo

* Como tendencia

COMPRASCOMPRAS

3. Cantidad variable - periodo variable


Canti

dad

COMPRASCOMPRAS

Canti

dad

4. Cantidad fija - periodo variable


B. Cantidad económica de pedido

Lote económico

600

500

400

300

200

100

2 4 6 8 10 12 14 16 18

Número de pedidos por año

LE

Costos totales

Costos deinventario

Costos porpedido

COMPRASCOMPRAS

Sea:

Cp = Costo por pedir / año cp = NCpN = No. de pedidos por añocp = Costo por pedido

1

Donde Q= Cantidad a pedir

Ahora:

Para una demando anual DA

QN DA

QN DA en en

COMPRASCOMPRAS

Q

x cDC PAP

rs

Qtc

rs

Qtc

Dado que:

Periodo de consumo

Periodo de producción

Canti

dad

Inv. en asce

nsoInv. en descenso

rsrd) - (rs Q

Imax

COMPRASCOMPRAS

Si = tc = periodo de consumo

tc = Q donde rs = tasa de suministro rs Q = cantidad requerida

Y el inventario Max en este periodo es:

Donde rd = tasa de demanda

De aquí que el inventario promedio y el costo de llevarlo sería:

rs

rd) - (rs QImax

Cu rx2

1 xrd)(rs

rs

QC iI

donde ri = tasa de llevar el inventario Cu = costo unitario de inventario

)rsrd

(1 2

x CrQC ui

i

2

COMPRASCOMPRAS

Entonces

Los costos totales serán +1 2

CCC ipt CCC ipt

COMPRASCOMPRAS

)rs

rd1

2CxrQ

QcxD

CuipA

t

0)rs

rd1

2Cxr

Q

cxD-Q d

(Ct) d ui2

pA

COMPRASCOMPRAS

Cxr

cD x2Q

ui

pAe

)rsrd

(1Cxr

x2CDQ

ui

pAe

CICLO DE VIDA - Gompertz Benjamin Gompertz - 1915

x xx x

xx

xx

x xx x x

x xx

xx

x

xx

x x

Función Gompenrtz

Tiempo

bcayx

bcayx

cb) (logalogy log x cb) (logalogy log x Actualizando la serie en tres grupos iguales de tamaño m:

GOMPERTZGOMPERTZ

Definiendo:

2 11 y log-y logD 2 11 y log-y logD

3 22 y log-y logD 3 22 y log-y logD

Origen de la serie: 1er. Año

n= 3m

)1C

Dy log(m

1a log

m

1

1 )

1C

Dy log(m

1a log

m

1

1

)1(C

)1C(Db log 2m1

)1(C

)1C(Db log 2m1

D

DC

1

2m D

DC

1

2m

GOMPERTZGOMPERTZ

PROCESO

A. Crecimiento porcentual del mercadoB. Participación relativa del mercado

MATRIZ DEL PORTAFOLIOMATRIZ DEL PORTAFOLIO

100x 2 Marca

1 MarcaPr 100x

2 Marca

1 MarcaPr

Se

crec

e p

or

deb

ajo

del

pro

med

io

del

mer

cad

o

Se

crec

e p

or

enci

ma

del

pro

med

io

del

mer

cad

o ?

!Interrogante Estrella

Corazón (Vaca Lechera)

Dilema(Perros y gatos)

CM

PR100% 1 2 3 4 5

El análisis se hace por:1. Distritos2. Categoría de productos3. Marcas

Ley de Reilly

VA = PA DE 2

VB PB DA

VA= Masa Comercial o de Categoria del mercado de A (Ciudad – Distrito o Hipercentro Comercial

VB= Masa Comercial o de Categoria del mercado de B (Ciudad – Distrito o Hipercentro Comercial

PA= Población de A

PB= Población de B

DB= Distancia del CEDI a B

DA= Distancia del CEDI a A

UBICACIÓN DE CEDIUBICACIÓN DE CEDI

VA = PA tB 2

VB PB tA

tB= Tiempo de CEDI a B

tA= Tiempo de CEDI a A

Ejemplo

Cuál debe ser la ubicación estratégica del CEDI del Eje Cafetero para una compañía que abastece productos de consumo masivo si:


EjemploCuál debe ser la ubicación estratégica del CEDI del Suroccidente para una compañía que abastece productos de consumo masivo si:


I- Población

Cali=2´ Pereira= 0.6´ Manizales=0.4´

II- Tiempo entre ciudades

tcp=3.30 h tcm= 5h tpm=1.5h

III- Ventas

Vc= 0.4 billones Vper=0.15billones Vman= 0.03 billones

Vc = Pc tmcedi 2

Vm Pm tcp

0.4 = 2 tmcedi 2

0.03 0.4 3.30

13.3 = 5 x t²mcedi

10.89

tmcedi = 5.4

VA SA tB 2

VB SB tA

PUNTO DE VENTA SUPERFICIE TIEMPO ACCESO VENTAS m2 CEPU 1.000.000 US

C.C.A. 20.000 10´ 120.000C.C.B. 22.500 15´ 90.000C.C.C. 19.000 10´ 140.000C.C.N. X 12´ 100.000

LIDER CENTRO COMERCIAL A

2. MODELO HUFF2. MODELO HUFF

VA = SA 12 2

VN SN 10

120.000 = 20.000 x 1.44

100.000 SN

SN = 24.000 m2

SA = 20.000 = 200

tA 2 102


SB = 22.500 = 100

tB 2 152

SC = 19.000 = 190

tC 2 102

SN = 24.000 = 167

tN 2 122

Si = 757

ti2


CA = 200 x 100 = 26.4%

757

CB = 100 x 100 = 13.2%

757

CC = 190 x 100 = 25.1%

757

CN = 167 x 100 = 22%

757

CAPTACION DE VENTASCAPTACION DE VENTAS

Recaptación de ventas = 13%

En función de las superficies

VENTAS % VENTAS CAPTACIÓN %120,000 26.7 118,800 26.4 0.3

90,000 20.0 59,400 13.2 6.8140,000 31.1 113,000 25.1 6.0100,000 22.2 99,000 22.0450,000 100.0 450,000 87.0

ACTUAL NUEVA

CAPTACION DE VENTASCAPTACION DE VENTAS

INVENTARIOSINVENTARIOS

a. Volúmenes actuales y pronosticadoestratégicamente

b. Clasificación ABCc. Identificación de Parámetros y excepciones

especiales de la clasificaciónd. Identificaciones de sistemas, procesos y tecnologíae. Identificación de puntos críticosf. Características del diseño en función de los costosg. Análisis de alternativash. Alternativas de mejoramientoi. Descripción de la operación

a. Volúmenes actuales y pronosticadoestratégicamente

b. Clasificación ABCc. Identificación de Parámetros y excepciones

especiales de la clasificaciónd. Identificaciones de sistemas, procesos y tecnologíae. Identificación de puntos críticosf. Características del diseño en función de los costosg. Análisis de alternativash. Alternativas de mejoramientoi. Descripción de la operación

TRANSPORTETRANSPORTE

a. Frecuenciasb. Unidades de carga y transporte – plataformas tecnológicas y certificacionesc. Movimientos y manipulaciones – embarque y tiemposd. Equipos y certificacionese. Riesgos profesionales f. Seguridad legal g. Seguridad delitos internacionales

a. Frecuenciasb. Unidades de carga y transporte – plataformas tecnológicas y certificacionesc. Movimientos y manipulaciones – embarque y tiemposd. Equipos y certificacionese. Riesgos profesionales f. Seguridad legal g. Seguridad delitos internacionales

ALMACENAMIENTOALMACENAMIENTO

• Equipos• Distribución • Identificación• Averías• Diseño• Seguridad

• Equipos• Distribución • Identificación• Averías• Diseño• Seguridad

CANALES DE DISTRIBUCIONCANALES DE DISTRIBUCION

POSICION Y FUNCION

MayoristaMinoristaAgente ComercialComisionistaCorredorRepresentanteFabricantePropia

FORMA DE INTEGRACION

Independientea. Mayoristab. Minorista

Asociadoa. Centro comercialb. Centrales de comprac. Cooperativa detallistad. Cadena voluntariae. Afiliación contractualf. Franquiciag. Join Ventureh. Outsoursing

Integradoa. Sucursalb. Subsedec. Gran almacénd. HipermercadoE. Cooperativas - Consumidores

METODO DE VENTA

MasivoSelectivo SegmentadoNichoBase de datosRelacionalCustomización

•e-bussines•Directo•1x1•Correo•T-bussines•Domicilio•Ambulante

CARÁCTERÍSTICA COMERCIAL

Volumen de ventaInfraestructuraCobertura Geográfica TecnológicaEspecialidad

DISTRIBUCIÓN FISICADISTRIBUCIÓN FISICA

• Flujo• Codificación• Recorridos• Lay – Out• Recepción • Almacenamiento• Marcación• Circulación• Clasificación• Devoluciones• Despachos

• Flujo• Codificación• Recorridos• Lay – Out• Recepción • Almacenamiento• Marcación• Circulación• Clasificación• Devoluciones• Despachos

ALGUNOS INDICADORES DE GESTIONALGUNOS INDICADORES DE GESTION

1. CRONOGRAMA 2. TIEMPO Y OPORTUNIDAD 3. META DE VENTAS4. PRODUCTO5. PROSPECCIÓN6. PROXIMIDAD 7. PRESENTACIÓN8. POSVENTA9. SERVICIO10. ATENCIÓN11. CAPACIDAD12. MIX DE MERCHANDISING13. OBJETIVOS PROPUESTALES14. LOGÍSTICA

ALGUNOS INDICADORES DE GESTIÓNALGUNOS INDICADORES DE GESTIÓN

a. Planeación de Recibo

Vm= Volumen métrico

Vm= Costo de la MercancíaValor almacenamiento/ m3

b. Número de estibas

N= Vm Ue

c. AlmacenamientoÁrea requerida Suponiendo que se fuera a almacenar en el piso

Área= Vm Le

Le= Longitud de la estiba

d. Planeación del despacho

VD= Volumen del Despacho


VD=Costo de Mercancía a despacho

Costos totales de despacho/m3

e. Planeación del Transporte

Nc=Número de Camiones

Nc=Volumen Métrico de la Mercancía Capacidad Volumétrica del Camión


f. Categorización de CostosFrecuencia de SurtidoFrecuencia de transporteCostos TotalesCostos FijosCostos Variables


Education

Piedad logistica costos variables