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Artículo sobre los principales errores en un proyecto de AI en grandes organizaciones
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Principales Errores en Arquitectura de la
Información
Marcelo Luis B. dos Santos
El oficio de la Arquitectura de la Información ya no es novedoso: ocurre a partir
del momento que se tiene una sensación de abundancia de información,
independientemente de los recursos técnicos utilizados o medios de
comunicación involucrados en su administración. Desde que el ser humano
empezó a desarrollar técnicas de registro de informaciones, desarrollando
sociedades ya no más basadas estrictamente en la cultura oral, nace la
necesidad de organizar dichos registros. Cualquier núcleo de producción de
información tiene la demanda por una mínima “arquitectura”, aunque en
escala de referencia individual – como lo es la folcsonomía o la forma como uno
ordena su closet, sus CDs, sus libros o sus archivos en el computador – porque
es un ejercicio que aumenta la eficiencia porque aumenta la facilidad de
encontrar la cosa cierta en la hora que se la necesita, es decir, según el
concepto de Peter Morville, aumenta su encontrabilidad (findability en el libro
homónimo de Morville). La novedad que viene con el advenimiento y la
popularización de las redes de información es que el aumento de las
posibilidades de conexión entre individuos, entre organizaciones y intra-
organizaciones lleva a un crecimiento exponencial del compartir y del
colaborar entre diferentes núcleos – que pueden ser individuales, grupos de
trabajo, departamentos de una empresa, relaciones empresa-cliente, empresa-
proveedor, gobierno-ciudadano etc – generando una necesidad visible de
establecerse una arquitectura que organice y atienda a los diferentes intereses
y contextos de dichos núcleos productores de información.
Lo que se ha visto desde hace unos años no es exactamente el “nacimiento”
del concepto de la Arquitectura de la Información, sino la sistematización de su
oficio en diversos contextos, en particular en el contexto de grandes
organizaciones como el Gobierno o grandes empresas. En particular en el
contexto del mundo digital. Mejor aún, del mundo digital en rede. Basado en
experiencias en trabajos y consultoría con estos tipos de organizaciones, se
presentarán los principales errores de iniciativas desestructuradas o
incompletas de proyectos de Arquitectura de Información.
1. Traducción de la estructura organizacional de la empresa para
dentro de la red de información
La gran mayoría de las intranets nace reflejando la estructura organizacional
de la empresa: departamentos, gerencias, directorias etc. Esta práctica lleva al
aislamiento de las áreas y enyesa los canales de comunicación y colaboración,
restringiendo su alcance al área mismo. La antitesis de esta práctica es admitir
dentro de la arquitectura la existencia de otras formas de trabajo, tales como
la colaboración en torno a temas de interés mutuo (generando, por ejemplo,
comunidades de práctica1), rompiendo los límites departamentales. Esta
práctica permite innúmeros beneficios en términos de Gestión de Contenido y
Conocimiento, pues genera diseminación, intercambio, colaboración entre
diferentes áreas de una organización, pudendo optimizar muchos procesos,
favorecendo la innovación y permitiendo que exista menos “reinvención de la
rueda”, pues si un área o departamento ya tiene una solución para un
problema ¿por que otro área – a veces incluso que opera al lado físicamente -
no puede disfrutar de esta solución sin tener que invertir recursos humanos o
financieros nuevamente?
2. Creación de taxonomías basadas en la percepción de unos pocos
Cuando una persona, o un grupo de personas, se junta para definir, sin una
metodología adecuada, como será organizada la información dentro de una
organización, la tendencia es que el resultado sea parcial. Es decir, que
satisfaga bien a una parte de los usuarios: justamente de aquél grupo que ha
participado del proceso o que se identifica con estos – comparte visión de
mundo o área de actuación, departamento etc. El trabajo de la arquitectura de 1 Comunidades de Práctica es un término creado por Ettiene Wenger y Jean Lave para definir un grupo de personas que se junta en torno a un interés compartido para llevar a cabo alguna actividad con fines prácticos en nivel personal o profesional: http://en.wikipedia.org/wiki/Communities_of_practice
la información tiene que ser cualitativo pero nunca centrado en la percepción
parcial de uno u otro que se dice experto. Un trabajo riguroso y criterioso de
análisis y entrevistas identificando prácticas organizacionales, tipos y flujos de
información es uno de los fundamentos de esta ciencia.
3. Síndrome de la solución única
Uno de los secretos de la Arquitectura de la Información es una palabra
aparentemente cargada de significado peyorativo: redundancia. Muchos
“arquitectos” tratan de definir ‘la’ (en vez de ‘una’) solución para determinada
estructura, menú de navegación, filtro para búsqueda, como si fuera uno de
esos juegos para que niños desarrollen su psico-motricidad encajando bloques
de plástico con formas geométricas en los agujeros correspondientes. Pero al
final, si el bloque estrella igual cabe dentro del agujero círculo ¿aún así hay que
llevar la crianza al psicólogo? Lo cierto es que no hay respuesta cierta. La
respuesta cierta en el caso de la arquitectura de la información es crear las
posibilidades para que ‘todos los caminos lleven a Roma’, es decir, distintas
posibilidades de navegar lleven de forma eficiente personas que piensan de
forma diferente al mismo contenido.
4. Falta de Evangelización
Si estamos hablando sobre taxonomía y vocabulario controlado, hay que existir
alguna medida de control. Al implementarse un proyecto de arquitectura de la
información, los líderes en la organización deben promocionar con cierto rigor
la “evangelización” de la organización, es decir, doctrinar los usuarios –
especialmente en un sistema de publicación descentralizado como un portal de
contenido – para seguir a la risca el sistema implementado. Para servir de
suporte a este proceso es necesario que existe un registro de los resultados del
trabajo en un documento como una política de publicación, que sirve como una
guía oficial de referencia para la organización. Además de una buena
distribución de deberes y responsabilidades de los usuarios y administradores
del sistema, de forma a mantener un alto nivel de coherencia. En este campo,
también es esencial la sensibilización de los usuarios para la importancia de un
buen uso de las taxonomías, de forma que los mecanismo de relacionamiento y
recuperación de contenido, tales como búsqueda, ítemes relacionados y los
mismos menús de navegación sean optimizados y funcionen correctamente.
5. Insuficiencia de Gestión de Cambio
Si la “evangelización” trata de garantizar que todos publiquen contenidos de
acuerdo a los padrones establecidos, una buena gestión de cambio es
fundamental para garantizar no solamente que los colaboradores ejerzan sus
funciones correctamente, pero que además lo hagan de facto. Muchas
iniciativas caen en el equívoco de asumir que el trabajo se acaba cuando la
implementación (¡¡¡técnica!!!) del sistema es finalizada exitosamente,
olvidándose que el perfecto funcionamiento técnico del sistema no garantiza el
input que, al fin y al cabo, vienen de un ser humano… En síntesis: el cambio
informático no garantiza que haya el cambio cultural. Una comprensión clara
de los beneficios, un buen entrenamiento y la creación de mecanismos de
control, exigencia, motivación, recompensa, liderazgo y otros (Terra & Gordon,
2002, pp. 65-6) garantizan la transición de la inercia cultural organizacional
para la evolución hacia los sistemas de registro, distribución y colaboración de
conocimiento dentro de la organización o aún más allá de sus fronteras.
6. Bricks or Bits?
Por fin, es común ver casos en que la documentación y la implantación de la
arquitectura de la información aparenten sugerir una falsa estabilidad, es decir,
reglas inflexibles que no sufrirán cambios de aquí hacia un par de años -
cuando la organización hará una revisión o contratará un grupo de consultores
especialistas para hacerlo. La solidez de un buen proyecto de arquitectura de
la información no es medida por su inflexibilidad – Bricks – sino por su
alineamiento con la organización y la sociedad en constante movimiento – o
sea, Bits, información editable, iterativa, siempre en evolución. Si la
organización y la sociedad están inmergidas en un ambiente abierto y
dinámico, la AI de esta organización debe comprender las variables y permitir
un cierto grado de flexibilidad controlada, previsto en el proyecto original.
Lejos de un intento de predecir el futuro, es un método que permite y demanda
un grado de adaptabilidad, fundamentalmente porque si la arquitectura está
en descompaso con el ambiente en el cuál se encuadra, su efectividad es
inmediatamente comprometida.
LÉVY, Pierre (1996). O que é o virtual?. São Paulo: Editora 34.
MORVILLE, Peter e ROSENFELD, Louis (2002). Information Arquitecture for the
World Wide Web. 2nd Edition. O'Reilly & Associates Inc., CA, EUA.
SANTOS, Marcelo L. B. (2005) DESIGN HIPERMÍDIA NA INTERNET: Uma análise
semiótica dos padrões de comunicação on-line . Tese de Mestrado,
Comunicação e Semiótica, PUC/SP.
TERRA, José C. C. e GORDON, Cindy (2002) Portais Corporativos: A Revolução
na Gestão do Conhecimento. 2ª edição. São Paulo: Negócio Editora.
