Definición de Principios Organizacionales o Corporativos

Diagnóstico estratégico. Análisis DOFA Direccionamiento estratégico. Visión, Misión,

Objetivos. Proyección estratégica. Definición de

estrategias empresariales, Áreas estratégicas, Proyectos Estratégicos

Plan operativo. Planes de acción (Quién – Cómo – Dónde – Cuándo)

Monitoría estratégica

Es muy complejo en la práctica distinguir las diferencias entre la planeación estratégica de la planeación de mercadotecnia.

Esto se debe a que la mayor parte de los planes estratégicos se basan en variables mercadotécnicas como son la participación de mercado, desarrollo del mercado, crecimiento, etc.

PRINC. YVALORES

VISIÓNMISIÓN

OBJETIVOSESTRATEGIA

Planes de acciónPresupuesto

Control

SEGMENTACIÓNPOSICIONAMINETO

BAJO COSTO- B PRECIO.DIFEREMNCIACIÓNENFOQUE

FUENTES:INTERNASPRIMARIASSECUNDARIASEXTERNASPRIMARIASSECUNDARIAS

TÉCNICASENCUESTASOBSERVACIÓN

EXPERIMENTACIÓN

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

INVESTIGACIÓN MICROAMBIENTE

ECONOMÍAPOLÍTICAJURÍDICOSSOCIALESCULTURALESECOLÓGICOSTECNOLÓGICOS

MACROAMBIENTE

COMPETENCIAPROVEEODRESCLIENTESPRODUCTOS SUSTITUTOSCOMPETENCIA POTENCIAL

MARKETINGRR_HHPRODUCCIÓNFINANZASSISTEMAS

La empresa se mueve dentro de un ambiente de fuerzas que dan forma a las oportunidades y amenazas. Se requiere:

Obtener de información de factores influyentes

Agrupación de datos. Calificación y priorización Alta-Media-

Baja Ponderación, impacto. Interpretación

Nombre Oficial: República del EcuadorTipo de economía: En desarrolloEntorno político: Institucionalidad extremadamente débilPoblación: 12,5 millones •60% pobreza•60% urbano•40% rural•9,8% desempleo•40% subempleoPEA: 5´150000•27% Agricultura•22% Industria y construcción•51% Servicios

Salario mínimo vital $ 200Canasta familiar básica $ 488Restricciones de consumo 33,1% Parque vehicular: 1,2 millonesCias. De seguros: 43Asesores de seguros: 1.000Producción Anual sector: $ 678 millones.Penetración de seguros 2,5 personas por cada mil. 300 mil vehículos asegurados

PIB (2007) $ 44.400 millones (tendencia al alza)•10% más rico concentra 37% de ingresos•10% más pobre obtiene 1,9% de ingresosPIB per cápita (2008) $ 3.401Deuda externa: $ 13.396 millones Inflación: 3,32% (2007,tendencia al alza)Tasas de interésActiva consumo minorista 24%Pasiva 3,4%

Empresas formales: 30.000 aproximadamentePequeñas empresas informales: 1’000.000 aproximadamenteExportadores: 1.500Grandes exportadores: 29Tiempo para iniciar una empresa: 69 días (G 139, p.14)Competitividad: ubicación 90 (último informe, de 2004, del W.E.F.)Comercio exteriorExportaciones: $10.100 millones (El Comercio, 19 de junio 2006)Petróleo: 70%Banano: 14%Camarón: 6%Atún: 1%Flores: $ 400’ (06) proyección 2006Importaciones: $ 10.309 millones Balanza Comercial: $ 514 millones Ventas a:EE.UU: $ 4.940’ Importaciones 1.842,7 CIFCAN: $ 1.470’Perú: $ 868’Colombia $ 471’

Deuda Externa : 13.396 millones 2005 (Preinversión, Banco Central y Comunidad Andina, Líderes)Principales industrias: Producción artículos de consumo: refrigeradoras, textiles, artesanías, madera y derivados del petróleo.Principales cosechas: Banano, caña de azúcar, arroz, papas, café, cacao, cítricos, flores, madera, camarón, atún.Minerales: Plata, oro, plomo, zinc, petróleo.Activos: Pozos petroleros, flora y fauna, recursos naturales, turismo, puertos marítimos.Pasivos: Inestabilidad política, baja tecnología, desempleo y subempleo, vulnerabilidad económica, corrupción.

FACTORESOPORTUNIDAD AMENAZA IPACTO

A M B A M B A M B

ECONÓMICOS

PIB x x

PIB per cápita x x

Inflación x x

Tasas de Interés x x

Salario mínimo vital x x

Canasta familiar básica x x

Parque vehicular x x

Tamaño del sector emp. x x

POLÍTICOS

Estabilidad del sistema x x

Percepciones sobre gobernab. x x

Relaciones internacionales x x

Acuerdos de integración x x

Modelo de desarrollo económ. x x

CULTURA-SOCIEDAD

Estructura socio económica x x

Índices de empleo, subemp. x x

Percepciones sobre seguridad x x

Índice delincuencial x x

Crisis de valores x x

Respeto de leyes y normas x x

Cred. en las Inst. privadas x x

Gasto medio en seguros x x

Penetrac. Seguros de bienes x x

Penetrac. Seguros vida x x

EMPRESA

COMPETENCIA

CLIENTES

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

COMPETENCIA POTENCIAL

PROVEEDORES

Una competencia muy fuerte se da sí:  Hay gran número de competidores. Cada uno no está satisfecho con lo que

tienen e intenta ganar participación a los demás.  Competidores equilibrados. Cualquiera de ellos puede desequilibrar el mercado.  El crecimiento del mercado es lento hay que presionar a los competidores.  Costes fijos o de almacenamiento elevados   Falta de diferenciación de los productos. Solo elijo entre un producto y otro por

precio al ser iguales los productos.  Incrementos importantes en la capacidad de producción por ejemplo si hay una

máquina que produce más y más barato, pero no sólo tengo yo esa máquina, sino que también la tienen mis competidores.

  Intereses estratégicos elevados. Ejemplo impresoras de inyección y cartuchos.  Fuertes barreras de salida inconvenientes para abandonar un mercado.

HEREDEROS

S

EMPRENDEDORESVISIONARIOS

ACOMODADOS

Tecniseg.

Almocols

IMS

Con fía.

XH

Tec.

Nexoseg

Almocols

Glo. mol

Ger. mol

XH

IMS

Confía

Almocols

IMS

Nexose

Ger.Mol

Glo.Mol

MáSS

Nex

Ger.Mol

MáSS

SECTOR PÚBLICO CONSECIONARIOS

ERA

Almocols

MANCHENO

Glo.Mol.

Tecniseguros

Dennis. Usignia

Fbián.Manjarrez

Glo. Mol.

Ml. Dealer

XH

COINBROKER

Barreras de entrada: factores como.- - Economías de escala (hay que trabajar con producciones

masivas ) - Fidelidad a una marca.- (deja, gillette, etc.) - Requerimientos elevados de capital - Acceso a la distribución - Tecnologías patentadas - Acceso favorable a las materias primas. - Ubicación ventajosa - Apoyos gubernamentales - Curva de experiencia desarrollada. - Políticas: la mayor barrera es el monopolio.

Factores como el número de compradores en el mercado, la información para el comprador y la disponibilidad de sustitutos determinan la cantidad de influencia que los compradores tienen en una industria.

Los compradores de un sector industrial siempre intentarán:

  Forzar los precios Obtener una calidad superior Obtener más servicios

 

La fuerza de los clientes es considerable sí: 

Compran volúmenes importantes. El producto es un % importante de su costo. Hay costo bajo por cambio ( el coste por

cambiar de proveedor es bajo Es baja la rentabilidad de los compradores Existe amenaza de integración hacía atrás ( sí

al cliente le sale más barato fabricarlo el mismo que comprarlo más barato fuera)

El producto no es importante para la calidad del comprador.

El comprador tiene información total

Los proveedores son importantes sí:

- Hay pocos. - No hay productos sustitutivos - El comprador (usted como cliente) no es

importante - El producto está muy diferenciado. - Los costes del cambio son muy altos - Existe una amenaza de integración hacia

delante, el proveedor también

Factores como cambiar costos y la lealtad de los compradores determina el grado en el que los clientes estarían dispuestos a comprar un producto sustituto.

La cartera óptima es la que se encuadra mejor dentro de las flaquezas de la empresa para enfrentar oportunidades del entorno.

  Los productos que una empresa tiene en su

cartera deben ser revisados periódicamente con el fin de determinar si conviene mantenerlos con sus actuales características, si interesa introducir modificaciones, adecuarlos a las circunstancias cambiantes del mercado o si es aconsejable eliminarlos por haber quedado obsoletos.

VENTAS : ALTASGASTOS : ALTOSRENTABILIDAD : BAJAPERSPECTIVAS : ALTA

VENTAS : ALTASGASTOS :BAJOSRENTABILIDAD : ALTAPERPCTIVAS : BAJA

VENTA: : BAJAGASTOS : MEDIORENTABILIDAD: BAJAPERSPECTIVAS: MEDIA

VENTAS : BAJAGASTOS : MEDIOSRENTABILIDAD: BAJA PERPECTIVAS: NULA

TASA

DE

CRECIMIENTO

ELEVADA

BAJA

PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO

ALTA BAJA

ESTRELLA INCÓGNITA

?

VACA PERRO

MATRIZ CRECIMIENTO/PARTICPACIÓN BOSTON CONSULTING GROUP

A) VACAS DE EFECTIVO.- Se presentan en una situación de poco crecimiento y gran participación. Es decir son productos bien establecidos en el mercado, no requieren de una gran inversión para conservar su parte del mercado. Producen mucho dinero, que es utilizado para pagar cuentas y apoyar otros productos que requieren inversión.

  B) ESTRELLAS.- son productos que tiene un gran

crecimiento y una gran participación. Requieren fuertes inversiones para financiar su veloz crecimiento, con el tiempo se convierten en vacas de efectivo.

  C) INTERROGANTES.- Son productos que se encentran

en un mercado de gran crecimiento, con poca participación, requieren de muchísima inversión para conservar su parte, más aún para incrementar su participación.

  D) PERROS.- Son productos que se ubican en poco

crecimiento y poca participación, no guardan promesa de producir grandes ganancias.

Lo que nos mueve, juicios, creencias

Conjunto de valores

Hacia donde vamos?

Por qué existimos

Logros

Cómo

PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Influencia del entorno

V A L O R E S

P R I N C I P I O S

V I S I Ó N

M I S I Ó N

O B J E T I V O S

E S T R A T E G I A

Influencia del entorno

El plan estratégico abarca a todos los componentes de la empresa como son:

  Marketing Producción Finanzas Recursos Humanos Sistemas

“La estrategia es la búsqueda de una forma singular de competir, no porque sea la mejor manera de competir para todo el mundo, sino porque permite a una empresa adaptar específicamente las actividades de su cadena de valor. La estrategia consiste en optar por ofrecer un tipo de valor peculiar, en lugar de tratar de ofrecer el mismo tipo de valor mejor”

Michael Porter, Estrategia y ventaja competitiva, (2008)

“La mejora de las prácticas idóneas y la estrategia no son excluyentes. Ambas deben estar presentes. La mejora de las prácticas idóneas es un juego difícil de ganar; es muy difícil sostener aquí una ventaja, porque los competidores también están motivados para hacerlo. La auténtica ventaja proviene, por lo general, de las diferencias en la posición estratégica respaldada por actividades, soluciones de compromiso y adaptaciones personalizadas. A medida que esta distinción se hacía más evidente para mí, descubrí que la inmensa mayoría de lo que hacen los directivos es mejora de las prácticas idóneas, es decir, tratar de encontrar maneras universalmente buenas o universalmente mejores de competir. Este esfuerzo cobró gran ímpetu durante los años ochenta y noventa, e hizo que muchas empresas dejasen la estrategia a un lado. Los problemas organizativos reforzaron esa tendencia.”

Al respecto en el texto “Estrategias de crecimiento” de la colección Harvard Business Review, publica “muchas empresas buscan el crecimiento a base de conservar y aumentar su actual base de clientes. Esto les lleva normalmente a segmentar más finamente el mercado y a una mayor personalización del producto con objeto de cubrir algunas necesidades muy específicas de los clientes. Los innovadores de valor siguen una lógica diferente. En vez de centrarse en las diferencias entre clientes, se basan en los aspectos comunes de las características efectivamente valoradas por los clientes.”

Por lo tanto se sugiere traspasar los límites convencionales, para intentar una solución global buscada por los compradores, para lo cual hay que pensar:

¿dónde encajan nuestros productos y servicios dentro de la cadena total de soluciones del cliente? Anexo: Crear una curva de valor

Es decir se debe tomar el riesgo de introducirse en un nuevo sector, dejando de lado la definición que hace el sector de lo que se debe o no hacer.

Por lo tanto la estrategia no es solamente un proceso de gestión, o al menos no debería serlo.

  Existe un continuo que comienza, en el

sentido más amplio, en la misión de la organización, ésta debe traducirse para que las acciones de las personas estén en línea con la misión y la apoyen.

MISIÓN Por qué existimos

VALORES FUNDAMENTALES

En qué creemos

VISIÓN Qué queremos ser

ESTRATEGIA Nuestro plan de juego

SISTEMA ESTRATÉGICO DE GESTIÓN Implementación y enfoque

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Qué necesitamos hacer

PERMANENTE

VARIABLE

ESTRATEGIA: UN PASO EN UN PROCESO CONTÍNUO

Los mercados están compuestos por compradores que difieren en uno o varios sentidos, pues pueden estar en ubicaciones diferentes, actitudes y hábitos disímiles, etc. Por ello hoy por hoy las empresas deben personalizar sus programas de mercadotecnia de tal suerte que se adapten a las necesidades del público objetivo.

Región Costa – Sierra – Oriente Tamaño de la ciudad

Número de habitantes Densidad

Urbana – Rural Clima

Cálido – Húmedo – Frío

  Anexo: Cerveza afrodisíaca

Edad Sexo Masculino – Femenino

Tamaño de la familia 1-2, 3-4, 5 +

Ciclo de vida de la familia

joven soltero, joven casado sin hijos, con hijos

Hijo menor de 6 o más, viejo casado con hijo Casado, etc.

Ingresos Sueldo básico, 6.000 al año,

entre 6 y 10.000 anual, etc. Ocupación

artesano,operativo, profesional, ejecutivo, etc. Educación

Primaria,secundaria, superior, posgrado, etc. Religión Católica, judía, protestante,

Anexo: Objetivo.- jubilados

Clase social Baja baja, alta baja, media media, media alta, alta alta.

Estilo de vida Triunfadores,creyentes, luchadores

Personalidad Autoritaria, ambiciosa, compulsiva,

etc.  Anexos: remedios a la mexicana , BMW acelera

 

Ocasión de compraOcasiones normales, especiales

Beneficios pretendidos Calidad, servicio, economía

Grado del usuario regular, en potencia, no usuario, ex

ususario.

Tasa de usoPoco uso, mediano, mucho uso.

Grado de lealtad Ninguna, mediana, mucha, absoluta

Grado de conocimiento Desconocimiento, conocimiento, informado,interesado, deseoso, con intención de comprar.

Actitud ante el producto Entusiasta,positiva, indiferente, negativa, hostil.

Anexo: cerebros

Lugar mental que ocupa el producto/servicio dentro de la mente de un segmento de mercado.

Se basa en dos dimensiones:

1.- Top of mind.- orden de recordación con relación a otros conceptos o competidores.

2.- La diferenciación.- “concepto” o manera de interpretación de nuestro producto.

Anexo: A la caza de Mickey

La selección del mercado meta es tan importante como la determinación de lo que hace la compañía, sus productos y sus servicios, que en definitiva son los que lo convierten en más atractivo que la competencia.

Los productos frecuentemente se posicionan con respecto a los beneficios en los cuales son o afirman ser superiores para segmentos de mercado particulares.

Líder en participación de mercado la más grande

Líder en calidad los más confiables, mejores servicios.

Líder en servicios el que más responde cuando el cliente lo requiere

Líder en tecnología primero en desarrollar tecnología

Líder en innovaciones el más creativo

Líder en variedad la mayor variedad

Líder en flexibilidad el más adaptable

Líder en relaciones el más comprometido con el éxito del Cliente

Líder en prestigio el más exclusivo

Líder en conocimientos el más experimentado

Líder global el mejor en mercados mundiales

Líder en gangas el precio más bajo Líder en valor el mejor desempeño

en precios Líder en integridad el más ético

Líder en responsabilidad social.- la fuerza más positiva en las comunidades a las que brinda servicios

En base a la claridad de la misión se deben identificar las diferentes alternativas estratégicas que tiene la organización, para la consecución del mismo.

Niveles de estrategia A) Estrategia a nivel corporativo Anexo: Casa de herrero, cuchillo de cobre

EMPRESA BEMPRESA A

EMPRESA C

B) Estrategia a nivel de negocioAnexo: ¿Cómo quiere su mueble?Anexo: Servicio con reloj en mano

C) Estrategia de nivel funcional

A) Bajo Costo – Bajo Precio

 

B) Estrategia de diferenciación

  C) Estrategia de

enfoque

Estrategias FO: ¿Cómo puedo apoyarme en las Fortalezas para aprovechar las Oportunidades?

  Estrategias FA: ¿Cómo puedo

apoyarme en las Fortalezas para minimizar las Amenazas?

  Estrategias DO: ¿En qué

medida las Debilidades limitarán aprovechar las oportunidades?

  Estrategias DA: ¿En qué

medida las debilidades aumentarán el riesgo de las amenazas?

O A

FO FA

DO DA

F

D

ENTORNO

EMPRESA

Crecimiento intensivo

Crecimiento integrado

Crecimiento por diversificación.

PENETRACIÓN

DESARROLLO DE MERCADOS

DESARROLLOPRODUCTOS

DIVERSIFICACIÓN

MATRIZ DE ANSOFF

PRODUCTOS NUEVOS

PRODUCTOS ACTUALES

MERCADOS NUEVOS

MERCADOSACTUALES

CRECIMIENTO INTENSIVO

Integración hacia arriba o vertical ascendente.

Integración horizontal Integración vertical descendente.

Estrategias propias del líder

Estrategias propias del retador

PRESENTE EN MÁS DE 120PAÍSES. 40.000 LOCALESVENTAS SUPERAN $ 60.000 MM

60 PAÍSES, 15.000 LOCALESVENTAS $ 15.000 MM

Estrategias propias del seguidor

Estrategias propias del especialista

12 LOCALES EN PERÚ$ 20 MILLONES VTAS.