¿Qué es un tablero de

control y para qué sirve?

Zulma Ortiz.

2

TABLEROS DE CONTROL

1. DEFINICION

2. TIPOS

3. ASPECTOS A CONSIDERAR ANTES DE LA IMPLEMENTACION DE LOS TABLEROS

4. FUNDAMENTACION DE LA PROPUESTA

5. LAS PROPUESTAS

6. LOS ACUERDOS

3

Según Wiki el tablero de control es una herramienta,

del campo de la administración de empresas,

aplicable a cualquier organización y nivel de la

misma, cuyo objetivo y utilidad básica es

diagnosticar adecuadamente una situación. Nace al

no existir una metodología clara para enseñar a los

directivos a organizar y configurar la información.

DEFINICION

4

Definición: conjunto de indicadores cuyo seguimiento y

evaluación periódica permitirá contar con un mayor

conocimiento de la situación de su empresa o sector

apoyándose en nuevas tecnologías informáticas.

http://es.wikipedia.org/wiki/Tablero_de_control

DEFINICION

5

Pasos para la construcción

1. Identificar áreas clave

2. Definir indicadores (periodo, apertura)

3. Diseñar el reporte o pantalla

4. Consensuar frecuencia de actualización

5. Estimar desviaciones y parámetro de alarma

6. Designar responsable de monitoreo

7. Lograr avisos automáticos

DEFINICION

• Tablero de Control Operativo:

seguimiento, al menos diario, del estado de situación de

un sector o proceso para poder tomar a tiempo las

medidas correctivas necesarias.

• Tablero de Control Directivo:

seguimiento de indicadores de los resultados internos de

la empresa en su conjunto y en el corto plazo, cada mes.

TIPOS

• Tablero de Control Estratégico:

brinda la información interna y externa necesaria para conocer la

situación y posicionamiento estratégico y a largo plazo de la

empresa.

• Tablero de Control Integral o Cuadro de Mando Integral:

para que la alta dirección de una empresa pueda conocer la situación

integral de su empresa. Engloba a las tres perspectivas anteriores

TIPOS

• Refleja solo información cuantificable

• Evalúa situaciones no responsables: no identifica directamente quién es el responsable

• No focaliza totalmente la acción directiva: en principio establece qué mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente de análisis.

• No reemplaza el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el sentido común para emitir juicio a partir de la información.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Cuadro de Mando Integral:• herramienta para movilizar a la gente hacia el

pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.

• El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

TIPOS

• Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

• Interna: ¿En qué debemos mejorar?

• Del paciente: ¿Cómo nos ven?

• Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de las autoridades?

TIPOS

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:– Formular una estrategia consistente y transparente. – Comunicar la estrategia a través de la organización. – Coordinar los objetivos de las diversas unidades

organizativas. – Conectar los objetivos con la planificación financiera y

presupuestaria. – Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. – Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo

acciones correctivas oportunas.

TIPOS

Puesta en práctica del Cuadro de Mando• Análisis de la situación y obtención de información. • Análisis de la maternidad o un sector y determinación de las

funciones. • Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo. • Señalización de las variables críticas en cada área funcional. • Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre

las variables críticas y las medidas precisas para su control. • Configuración del CMI según las necesidades y la información

obtenida. •

TIPOS

ASPECTOS A CONSIDERAR PREVIO A LA IMPLEMETACION DE LOS TABLEROS

En los países en desarrollo

— Uno de cada 10 pacientes sufre algún tipo de daño durante su estancia en el hospital como consecuencia de distintos errores. — Por lo menos el 50% de los equipos médicos no está en condiciones de ser utilizado o sólo se puede utilizar en parte. — A menudo, los equipos no se usan por falta de personal capacitado o de elementos y, por lo tanto, no se pueden realizar procedimientos diagnósticos o tratamientos. — En esta situación, la calidad de los diagnósticos o tratamientos es inferior a la norma y los procedimientos pueden ser peligrosos, poner en riesgo la seguridad del paciente y provocar lesiones graves o muerte.

SITUACIÓN SALUD

EMMA5. Ministerio de Salud de la Nación – UNICEF

Estudios sobre fallas en sistemas y servicios desalud vinculadas a la defunción infantil 15/24 provincias 1441 historias clínicas del sector público y privado 658 entrevistas domiciliarias

SITUACIÓN SALUD

62% de las defunciones analizadas, habían recibido atención la semanaanterior a registrarse la defunción. 95,1% fue por motivos vinculados a lacausa que condujo a la defunción:

demoras en el tratamiento en 10,6% de los casosdemoras en la cirugía en el 24,4% de los casos. complicaciones evitables en 45% tipo de complicación, 54,3% fueron infecciosas

En los casos en que estando el niño enfermo, la consulta fue tardía o nose realizó:

En el 55,1% se identificó la presencia de barreras culturalesEn el 47,5% comunicacionalesEn el 12,1% se refirió maltrato institucional

Soluciones para pacientes1. Medicamentos de aspecto o nombre parecidos 2. Identificación de pacientes 3. Comunicación durante el traspaso de pacientes 4. Realización del procedimiento correcto en el lugar del

cuerpo correcto 5. Control de las soluciones concentradas de electrólitos 6. Asegurar la precisión de la medicación en las

transiciones asistenciales 7. Evitar los errores de conexión de catéteres y tubos 8. Usar una sola vez los dispositivos de inyección 9. Mejorar la higiene de las manos para prevenir las

infecciones asociadas a la atención de salud

Error en medicina

Nuestro tiempo de vuelo será de 1 hora. Y me complace decirles que tenemos un 97% de probabilidades de arribar a destino sin lesiones significativas; también es importante comentarles que las chances de cometer serios errores durante el vuelo, por parte de los pilotos o el personal de tierra, con lesiones o sin ellas es del 6.7%. Por favor ajústense los cinturones de seguridad y disfruten del vuelo. El tiempo en Bahía Blanca es bueno con cielo despejado y su típico viento.

Señoras y señores, bienvenidos a bordo del avión perteneciente a la compañía, “ a vuelo de pájaro” S.A., les habla el Capitán para informarles que estaremos saliendo desde Bs. As. con destino a la Ciudad de Bahía Blanca a la hora 7:05.

Cultura Organizacional (E. Schein)

Cultura patrón de supuestos básicos

compartidos, que el grupo ha aprendido a

medida que resolvía sus problemas de

adaptación externa e integración interna, que

funcionó lo suficientemente bien como para

ser considerado válido, y que por lo tanto, es

enseñado a los nuevos miembros de la

organización como la manera de percibir,

pensar y sentir en relación con dichos

problemas

Definición:

Los Supuestos Básicos (cont.)

El proceso de formación de los supuestos básicos

Valor, creencia o supuesto de un

individuo sobre la manera de

solucionar un problema

La solución parece ser válida para

enfrentar el problemaEscrutinio del grupo y del tiempo

Se convierte en una creencia

compartida y se adopta como valor

El supuesto subyacente deja de ser cuestionado

y se convierte en un supuesto básico: “la

manera de enfrentar los problemas”

Tiempo y repetidas experiencias

Uno de los errores observados es el ocultamiento de datos de parte de los residentes hacia los jefes, “para que no los reten en el pase”.

La solución parece ser válida para enfrentar problemaSegún el escrutinio del

grupo de residentes

Se convierte en una creencia

compartida y se adopta como valor

Transforma al ocultamiento como “la

manera de enfrentar el problema del error”

Tiempo y repetidas experiencias

¿Cómo está compuesta la Cultura Organizacional?

La cultura organizacional se manifiesta en tres niveles:N

ivel

de

abst

racc

ión

-

+

Son los patrones de comportamiento y los resultados visibles, tangibles y audibles de la cultura

Son el sentido de lo que “debería ser”Revelan como las personas se comunican, explican, racionalizan y justifican lo que dicen y hacen como grupo

Son percepciones incuestionables acerca de la verdad, la realidad, las maneras de pensar y sentir que se han desarrollado a través de éxitos repetidos en resolver problemas a lo largo de períodos de tiempo extendidos

Artefactos

Valores Adoptados

Supuestos Básicos

1

2

3

Los Artefactos - Lenguaje

Componentes del Lenguaje

Organizacional

Jerga

Metáforas

Mitos

Historias

Héroes

Sagas y Leyendas

•Es la taquigrafía del lenguaje•Simplifica el proceso de comunicación entre aquellos que conocen la jerga, pero complica las cosas para los de afuera y los nuevos

•Implica definir una cosa en términos de otra más familiar o con mayor poder explicativo o descriptivo•Ayuda a dar sentido a las experiencias

•Para calificar como un mito, una historia debe enfocarse en los orígenes y desarrollos de las creencias y valores de la cultura organizacional. •Generalmente, algunas partes son históricamente cuestionables

•Son anécdotas sobre secuencias de eventos en la historia de la organización•Son históricamente precisos

•Son los actores principales de las historias organizacionales•Personifican los valores y las fuerzas de su organización su cultura

•Son colecciones de historias organizacionales que proveen información útil sobre la cultura organizacional

Los Artefactos

Ceremonias y Celebraciones

Tres componentes

principales

Lenguaje

Patrones de Comportamiento

Sirve para:•que los miembros de la organización se comuniquen efectivamente•identificar rápidamente a los miembros de un grupo o subgrupo

Ponen la cultura en exposiciónSon conductoras simbólicas del sentido a los “Stakeholders” internos e internos

Son patrones de actividades rutinizadas, que a través de la repetición comunican información a partes importantes de la organización

•No todos son cosas tangibles•No son sólo productos masivos o resultados de la cultura, sino que también simultáneamente funcionan como apoyo funcional y simbólico de la cultura•Aquellos artefactos que no cumplen una función racional, trabajan en el plano de lo simbólico

2001-2003

2004-2008

2009-2011

Everett M. Rogers in his 1962 book, Diffusion of Innovations

2015?

2001-2003

2004-2008

2009-2011

Everett M. Rogers in his 1962 book, Diffusion of Innovations

2015?

Curva del cambio

• Cuatro etapas:

• Negación

• Resistencia

• Exploración

• Compromiso

Necesidad de cambio

Necesidad de cambio

Necesidad de cambio

Necesidad de cambio

Necesidad de cambio

Necesidad de cambio

visión

visión

visión

visión

visión

visión

Competen-cias

Competen-cias

Competen-cias

Competen-cias

Competen-cias

Competen-cias

Incenti-vos

Incenti-vos

Incenti-vos

Incenti-vos

Incenti-vosv

Recur-sos

Incenti-vos

Recur-sos

Recur-sos

Recur-sos

Recur-sos

Recur-sos

Plan de acción

Plan de acción

Plan de acción

Plan de acción

Plan de acción

Plan de acción

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

= Exito

= Incercia

= Confusión

= Ansiedad

= Resistencia

= Frustración

= Partida en Falso

Implementación de un cambio

FUNDAMENTACION DE LA PROPUESTA

ESTADO MUNDIAL DE LA INFANCIA 2009Salud Materna y neonatal

40

35

44

52

39

47,848,3

13,0

39

0

10

20

30

40

50

60

19

90

19

91

19

92

19

93

19

94

19

95

19

96

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

20

10

20

11

20

12

20

13

20

14

20

15

44

LA SITUACION

CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DEL MILENIO

Fuente: Comisión Nacional Salud Investiga, 2007. Ministerio de Salud de la Nación

Resultado de Impacto: Para 2014, reducción en 3/4 de la mortalidad materna (13/100.000NV), 2/3 de la mortalidad de menores de 5 años (8/1000 NV) y 50% de la mortalidad neonatal en comparación con 1990; y reducción del riesgo de infección por VIH en los adolescentes.

Resultado específico 1: Por lo menos el 70% de los hospitales con maternidades que tienen más de 1000 partos por año, en 15 provincias prioritarias, monitorean activamente su propia calidad y mejoran la adhesión a las normas nacionales de calidad

Resultado mayor de proceso: Servicios y prácticas de cuidado familiar de alta calidad en salud, nutrición y VIH provistos en paquetes integrados en puntos críticos del ciclo vital de madres, niñas y niños.

Resultado específico 3: El público general y las familias en 15 provincias prioritarias son más conscientes de los criterios de calidad para los servicios de salud, demandan una promoción y servicios de salud más eficaces y un medio ambiente saludable

Resultado específico 4: Los adolescentes, en municipalidades seleccionadas de 15 provincias prioritarias, usan información de prevención con sensibilidad de género, servicios y mejores destrezas personales para protegerse del contagio del VIH-SIDA

Resultado específico 2: Las familias de las comunidades más pobres, dentro de 15 provincias prioritarias, aplican prácticas de cuidado y prevención efectivas para la salud, nutrición y bienestar psicosocial y cognitivo de madres y niños.

Marco de resultados: Salud y Nutrición para mujeres, niños, niñas y adolescentes

Cambios que se logran en los marcos institucionales, las organizaciones, las comunidades y los comportamientos sociales, en el mediano plazo

Cambios que se logran en la situación en que se encuentra la gente, a largo plazo.Impacto

Efecto

Producto

Definiciones

Los conocimientos, habilidades, actitudes, equipos, productos y servicios que resultan de la terminación de las actividades realizadas en el corto plazo

Definiciones

• Unidades de producción

• Supervisor

• Dispositivos

Fuente: Gestión en salud. En defensa de la visa. Sousa Campos G.

Editorial Lugar

InsumosInsumos ActividadesActividades ProductosProductos EfectosEfectos ImpactoImpacto

Indicadores

Suposiciones/Riesgos

Resultados

Cadena de Resultados: Teoría Programática

Impacto

EfectoEfecto

Producto

Producto

Producto

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

Si buscamoseste impacto

Entonces es necesario lograr estos efectos

Si queremos lograresos efectos es necesario tener estosproductos

Parto institucionalen los mas pobres

Muerte Materna Neonatal

Camino Causal Critico para Reducir la Muerte Materna y Neonatal

Resultados

Impacto

Producto

Evidencias para identificar intervenciones robustas

Priorizar yrepriorizarintervenciones

Ind

icad

ore

s d

e M

on

itore

o

Uso oxitocinaCesáreas en pobres

Red Obstétrica Neonatal :

FONB y FONE

Insumos

Oferta:Paquete Madre Niño

UNICEF/OPS

Referencia ContrarefPasantias

La e

str

ate

gia

Inte

rven

cio

nes

Multianual

anual

Trimetralmensual

TrimestralUsar el rigor analítico para Vincular intervencionescon productos

Demanda:Adecuación intercultural

Vigilancia comunalCasas de espera

Seguro Integral Salud

Ver evidencias

Fuente: PARSALUD. PERU, 2005

Fuente: Kevbes, Kate J., et. al., ‘Continuum of Care for Maternal, Newborn and Child Health:From slogan to service delivery’, The Lancet, vol. 370, número 9595, 13 de octubre 2007, pág.1360

La atención continua está deteriorada

LAS REFLEXIONES

Marco conceptual LAS REFLEXIONES

Marco conceptual LAS REFLEXIONES

Marco conceptual LAS REFLEXIONES

LAS PROPUESTAS

LOS ACUERDOS