26-9-2014

PORTADA

Resumen

Capítulo 5, 6,7 Gestión de Proyectos

NOMBRE:

MILTON LEONEL IBARRA

CURSO:

8VO SEMESTRE DE ING. EN SISTEMAS – PARALELO “A”

TUTOR:

ALEXANDRA MENDOZA

UNIVERSIDAD LAICA “ELOY ALFARO” DE MANABÍ

CAMPUS EL CARMEN

Capítulo 5 Desarrollo del programa

Estimación de los recursos de las actividades

Es necesario estimar los tipos y las cantidades de los recursos que se requerirán para hacer cada actividad específica con el propósito de estimar posteriormente cuánto tiempo tomarán realizarla. Los recursos incluyen las personas, los

materiales, el equipo, las instalaciones, etc. Los recursos estimados requeridos para una actividad influirán en la duración estimada para llevar a cabo esa

actividad. Cuando se estiman los recursos para las actividades debe tomarse en cuenta la disponibilidad de cada uno. Es importante saber con qué tipos de recursos se cuenta, en qué cantidades y durante qué periodos para determinar

si se dispondrá de los tipos correctos en las cantidades suficientes durante los periodos necesarios por el proyecto.

Los tipos y cantidades estimadas de los recursos requeridos para una actividad

junto con la disponibilidad de dichos recursos influyen en la duración estimada del tiempo que tomará realizar la actividad. Cuando se estiman los tipos y

cantidades de los recursos requeridos para cada actividad determinada, es conveniente involucrar a una persona con suficiente expertise o experiencia para que ayude a hacer la estimación. Los recursos estimados de las actividades

también se usarán posteriormente para determinar su costo y estimar el presupuesto del proyecto.

Estimación de la duración de las actividades

El primer paso al establecer un programa de proyecto es estimar cuanto durara

cada actividad desde el momento que se inicia hasta que termina. Esta duración estimada debe ser el tiempo total transcurrido, es decir, el tiempo necesario para realizar el trabajo más cualquier tiempo de espera asociado.

Una estimación d la duración de una actividad debe basarse en la cantidad de

recursos que se supone se utilizara en la actividad. La estimación debe ser audaz, pero realista. No debe incluir el tiempo para muchas cosas que quizá

salgan mal, ni debe ser muy optimista y hacer una estimación demasiada corta. Exagerar las estimaciones de la duración pensando que el gerente de proyecto querrá negociar duraciones más cortas no es muy recomendable. Tampoco lo

es inflar las estimaciones con la idea de volverse un héroe cuando las actividades se completen en menos tiempo que el estimado.

Fechas de inicio y terminación del proyecto

El marco de tiempo general en el cual un proyecto debe terminarse se define por

su fecha de inicio estimada y una fecha de terminación requerida.

La fecha de terminación requerida por lo regular es parte del objetivo del proyecto y se establece en el contrato; en otros casos, el cliente precisa solo la fecha en

la cual debe finalizar el proyecto.

Desarrollo del programa del proyecto

Una vez que se tiene la duración estimada para cada actividad en la red y un marco de tiempo general en el cual debe terminarse el proyecto, es necesario

determinar si las actividades pueden realizarse en el tiempo de terminación requerido. Para determinar esto, se puede calcular un programa del proyecto que proporcione un cronograma para cada actividad y muestre lo siguiente:

Las primeras fechas (o tiempos) en las cuales puede iniciar y terminar cada actividad, con base en la fecha (o tiempo) de inicio estimada del proyecto.

Las últimas fechas (o tiempos) en las cuales las actividades debe iniciar y terminar de manera que el proyecto finalice en su fecha (o tiempos) de

terminación requerida.

Primeras fechas de inicio y terminación

Primera fecha de inicio (PI)

Es la fecha más cercana en que una actividad determinada puede comenzar, se calcula con base en la fecha de inicio estimada del proyecto y las estimaciones

de la duración para las actividades precedentes.

Primera fecha de terminación (PT)

Es la fecha más cercana en que una actividad debe terminarse, se calcula al sumar la estimación de la duración de la actividad a la primera fecha de inicio de

la actividad:

PT=PI + estimación de la duración.

Las fechas PI y PT se determinan por medio del cálculo hacia adelante, es decir, al trabajar en el diagrama de red desde el principio del proyecto hasta el final del

mismo. Solo hay una regla que debe de seguirse al hacer estos cálculos hacia adelante:

Regla 1: la primera fecha de inicio de una actividad en particular debe ser la

misma o posterior a la última de las primeras fechas de terminación de todas las actividades que conducen directamente a dicha actividad.

Ultima fecha de inicio y terminación

Dada una estimación de la duración para cada actividad en la red y utilizando la fecha o tiempo de terminación requerido del proyecto como referencia, se puede

calcular las dos fechas siguientes para cada actividad:

Ultima fecha de terminación (UT)

Es la última fecha en la cual una actividad en particular debe completarse para que todo el proyecto se termine en su fecha requerida, se calcula con base en la

fecha de terminación requerida del proyecto y las estimaciones de la duración para las actividades exitosas.

Ultima fecha de inicio(UI)

Es la última fecha en la cual una actividad en particular debe iniciarse con el fin

de que todo el proyecto se termine en su fecha requerida, se calcula al restar la duración estimada de cada actividad de la última fecha de terminación de la

actividad.

UI= UT- Duración estimada

Las fechas UT y UI se determinan al calcular hacia atrás, es decir, al trabajar en el diagrama de red desde el final del proyecto al principio del mismo. Solo ay una

regla que debe seguirse al hacer estos cálculos hacia atrás.

Regla 2: la última fecha de terminación de una actividad en particular debe ser la misma o anterior a la primera de todas las últimas fechas de inicio de todas las actividades que surgen de manera directa de dicha actividad.

Holgura total

A la diferencia que hay entre la primera fecha de terminación calculada de la última actividad y el tiempo de terminación requerido del proyecto se le llama Holgura Total.

Cuando la holgura total es positiva, representa la cantidad máxima de tiempo

que las actividades de una ruta en particular pueden retrasarse sin poner en peligro la terminación del proyecto en su fecha de terminación requerida. Cuando

la holgura total es un número negativo, indica una falta de holgura en todo el proyecto

La holgura total para una ruta de actividades en particular es común a todas las actividades de dicha ruta y se comparte entre ellas.

La holgura total se calcula restando la primera fecha de terminación (o inicio) de la actividad de su última fecha de terminación (o inicio). Es decir, la holgura es

igual, ya sea a la última fecha de terminación (UT) menos la primera fecha de terminación (PT) o la última fecha de inicio (UI) menos la primera fecha de inicio de esa actividad (PI). Los dos cálculos son equivalentes.

Holgura total=UT-PT

Holgura total=UI-PI

Ruta critica

No todas las reglas son tan simples como la que se utiliza para explicar la holgura total. De manera similar, un proyecto no puede terminarse hasta que se termine la ruta de actividades más larga (la que tara más tiempo). Esta ruta más larga en

el diagrama de red general se llama ruta crítica.

Una forma de determinar qué actividades conforman la ruta crítica es identificar cuales tienen la menor holgura. Reste la primera fecha de terminación de la

última fecha de terminación para cada actividad (o reste la primera fecha de inicio de la última fecha de inicio, los dos cálculos darán como resultado el mismo valor 9 ya sea el menos positivo o el más negativo). Todas las actividades con este

valor están dentro de la ruta crítica.

Como se mencionó antes, un diagrama de red grande puede tener muchas rutas

desde el principio hasta el fin. Algunas de ellas pueden tener valores positivos de holgura total; otras pueden tener valores negativos. A aquellas con valores

positivos de holgura total a veces se les llama rutas no críticas, mientras que aquellas con valores cero o negativos de holgura total se les llaman rutas críticas.

Holgura libre

Otro tipo de holgura que a veces se calcula es la holgura libre (HL). Es la cantidad

de tiempo que una actividad en particular puede posponerse sin retrasar la primera fecha de inicio de las actividades sucesoras inmediatas. Es la diferencia relativa entre las actividades de holgura total para las actividades que entran en

la misma actividad.

La holgura libre se calcula al encontrar el menor de los valores de la holgura total para todas las actividades que entran en una en particular y luego restarlo de los

valores de la holgura total para las otras actividades que también entran en esa misma actividad. Como la holgura libre es la diferencia relativa entre los valores de la holgura total para las actividades que entran en la misma actividad, sólo

existe cuando dos o más actividad des entran en la misma actividad. Además, debido a que la holgura libre es una diferencia relativa entre los valores de la

holgura total, siempre es un valor positivo.

Programa para el desarrollo de sistemas de información

Un sistema de información (SI) es un sistema basado en computadora que acepta datos como entrada, procesa los datos y produce la información requerida

por los usuarios.

Entre los problemas comunes que con frecuencia hacen que los proyectos de desarrollo de SI abarquen más allá de su tiempo de terminación requerido se cuentan los siguientes:

No lograr identificar los requerimientos del usuario

No lograr identificar en forma adecuada los requerimientos del usuario

Crecimiento continuo del alcance del proyecto

Subestimación de las curvas de aprendizaje para software nuevo

Hardware incompatible

Fallas del sistema lógico

Mala selección ser software

No seleccionar la mejor estrategia de diseño

Problemas de incompatibilidad de datos

CAPÍTULO Utilización de recursos

Planeación con recursos restringidos

Una manera de considerar los recursos, es tomarlos en cuenta al trazar las relaciones lógicas entre las actividades en el diagrama de red. Como mínimo, los diagramas de red muestran las restricciones técnicas entre las actividades.

Estas actividades se dibujan en una relación serial debido a que, desde un punto de vista técnico, deben realizarse en esa secuencia. Por ejemplo, a continuación veremos cómo tres actividades para la construcción de la casa, que es colocar

los cimientos, construir el armazón y colocar el techo deben hacerse en serie. Técnicamente estas actividades deben realizarse en esta secuencia, pero

evidentemente el techo no puede colocarse antes de ser construido el armazón o cimientos.

Además de mostrar restricciones técnicas entre las actividades, la lógica de la red también puede tomar en cuenta las restricciones de los recursos.

Orden de las actividades sin restricción de recursos

Aquí se muestra que desde el punto de vista técnico tres actividades pueden realizarse en forma simultánea. Si hubiera una sola persona para pintar, ésta

sería una limitación que llevaría a una restricción de recursos.

Secuencia de actividades basada en las restricciones de recursos

Para poder incorporar esta restricción de recursos con el diagrama deberá dibujarse tal como se muestra arriba, en el orden exacto de las tres actividades

de pintura. Sólo podríamos escoger qué habitaciones de pintar primero, cuál en segundo lugar y cuál actividad hasta el último. Esta decisión debe tomarse en

cuenta al trazar el diagrama de red.

Plan de requerimientos de recursos

Un plan de requerimiento de recursos ilustra el uso esperado de los recursos por periodo, a lo largo de la duración del proyecto.

Si en la planeación se van a considerar los recursos, es necesario indicar las cantidades y los tipos que se requieren para realizar cada actividad. Por ejemplo,

podemos hacer un Diagrama de Red para el proyecto de pintura y cada cuadro de actividad nuestra duración estimada en días, así como el número de personas

que se necesitan para llevarla a cabo dentro de la duración estimada.

Con base en esta información se puede elaborar una gráfica del uso de los recursos, en la que se dediquen cuántas personas necesitan cada día con base en las primeras fechas de inicio y terminación de cada actividad.

Con base en la gráfica anterior, se puede elaborar una gráfica del uso de los recursos como se muestra a continuación en la que se indica cuántas personas

se necesitan cada día con base en las primeras fecha de inicio y terminación de cada actividad. Se observa que se necesitan 4 pintores los días del 1 al 4, tres

los días 5 y 6 y 2 los días 7 al 10 y solo uno los días 11 y 12. En total se requieren 32 días de pintores.

Podemos observar el perfil de recursos para los pintores y una carga desigual

de los pintores. Un número máximo de trabajadores se necesita durante una parte del proyecto y sólo una persona durante otra.

Tanto los recursos, como los pintores, por lo general no pueden contratarse por

día para cumplir con las fluctuaciones. Si el mismo número de pintores debe emplearse a lo largo del proyecto, será necesario pagar a algunos de ellos para que trabajen horas extras durante períodos de poca demanda. Por tanto, es

preferible tener una aplicación de recursos más uniforme o nivelada.

Observe que en las gráficas de uso de recursos mostradas, se basan en las primeras fecha de inicio y terminación de cada actividad. Se dice que estas

gráficas se basan en el programa “lo más pronto posible” (PMPP). Las gráficas de uso de recursos basadas en la última fecha de inicio de cada actividad se

basan en un programa de “lo más tarde posible” (PMTP).

Nivelación de recursos

La nivelación de recursos o ajuste de recursos, es un método para desarrollar un programa que intenta reducir al mínimo las fluctuaciones en los requisitos para

los recursos.

Este método nivela los recursos de modo que éstos se apliquen de manera más uniforme en la medida de lo posible sin extender el programa del proyecto más

allá de su fecha de terminación requerida. Es un método de prueba y error, en el cual las actividades no críticas (aquellas con valores de holgura positivos) se

retrasan más allá de sus primeras fechas de inicio con el fin de mantener un nivel uniforme de recursos requeridos. Las actividades pueden retrasarse sólo hasta el punto donde se utiliza toda su holgura positiva, ya que cualquier retraso

posterior podría provocar que el proyecto se extendiera más allá de su fecha de entrega. La nivelación de recursos intenta establecer un programa en el cual el

uso de los recursos sea lo más nivelado posible, sin extender el proyecto más allá de la fecha de terminación requerida.

Programación con recursos limitados

La programación con recursos limitados es un método para desarrollar el programa

más corto cuando el número o la cantidad de recursos disponibles son fijos.

Este método es apropiado cuando los recursos disponibles para el proyecto son

escasos y los límites no pueden excederse.

Este método también extenderá el tiempo de terminación en caso necesario con el fin de mantener el proyecto dentro de los límites de los recursos.

Es un método interactivo en que estima cuáles recursos se asignarán a las

actividades con base en la holgura mínima.

Cuando varias actividades debieran tener los mismos recursos limitados de manera simultánea, las actividades con la menor holgura tendrán prioridad sobre

los otros. Si sobran recursos, las actividades con la segunda menor holgura ocupan el segundo lugar en prioridad y así sucesivamente.

Si otras actividades necesitan el recurso, pero éste se ha asignado en su totalidad a actividades con mayor prioridad, las actividades de menor prioridad

se retrasan; a medida que su holgura empeora, por último ascienden por la escala de prioridad. Este retraso de actividades puede extender el tiempo de

terminación del proyecto

En resumen, la nivelación de recursos o ajuste de los recursos es un método para desarrollar un programa intenta minimizar las incertidumbres en los

requisitos para los recursos. Nivela los recursos de manera tal que se apliquen de la forma más uniforme posible, sin extender el programa del proyecto más allá del tiempo de terminación requerido.

La programación de recursos limitados es un método para desarrollar el

programa más corto cuando la cantidad de recursos es fija. Se deberá extender el tiempo de terminación del proyecto de ser necesario para mantenerlo dentro

de los límites de recursos.

CAPÍTULO 7 Determinación de costos, presupuesto y valor

devengado

Estimación de los costos de la actividad

La planeación del costo se inicia con la propuesta para el proyecto. Los costos se estiman durante el desarrollo de la propuesta por el contratista o el equipo del

proyecto. La sección de costos de una propuesta probablemente consista en tablas de los gastos estimados por el contratista para elementos como los siguientes:

Mano de obra

Materiales

Subcontratistas y asesores

Alquiler de equipos e instalaciones

Viajes

Además de las partidas anteriores, el contratista quizá incluya una cantidad para contingencias, para cubrir situaciones inesperadas que se puedan presentar

durante el proyecto.

Determinación del presupuesto del proyecto

El proceso para elaborar un presupuesto incluye dos pasos:

El costo estimado del proyecto se asigna a los diversos paquetes de trabajo en la estructura de división del trabajo.

El importe para cada paquete de trabajo se distribuye a lo largo de su duración, con el fin de determinar cuánto del presupuesto se gastó en

cualquier momento.

En otras palabras, se crea un presupuesto por etapas que especifique cuándo se espera que se incurra en los costos durante el lapso de tiempo del paquete

de trabajo.

Costo total presupuestado

La suma de los costos estimados de las actividades particulares, como la mano de obra, los materiales y los subcontratistas para los paquetes de trabajo

apropiados en la estructura de división del trabajo establecerá un costo total presupuestado (CTP), también conocido como presupuesto a la terminación

(PAT) para cada paquete de trabajo. El CTP de cada paquete de trabajo es la

suma de los costos estimados de todas las actividades individuales que conforman ese paquete.

Costo acumulado presupuestado

Una vez que un costo total presupuestado se ha establecido para cada paquete

de trabajo, el segundo paso en el proceso de elaboración del pre supuesto del proyecto es distribuir cada CTP a lo largo de la duración esperada de su paquete

de trabajo. Para cada periodo se determina un costo con base en la fecha programada de las actividades que conforman el paquete de trabajo. Cuando el CTP de cada paquete de trabajo se distribuye por periodos, se crea un

presupuesto por etapas de manera que se pueda determinar el monto del presupuesto que debe gastarse en cualquier momento. El monto se calcula al

sumar los costos presupuestados para cada periodo hasta ese momento. Este monto total, conocido como costo acumulado presupuestado (CAP). El CAP es

el presupuesto por etapas inicial que se utilizará en el análisis del desempeño de

los costos del proyecto.

Determinación del costo real

Una vez que el proyecto inicia es necesario hacer un seguimiento del costo real y los costos comprometidos de manera que puedan comparar se con el CAP.

COSTO REAL

Para hacer un seguimiento del costo real en un proyecto es necesario establecer un sistema para recabar, de manera oportuna y periódica, datos sobre los costos en los que se ha incurrido realmente. Este sistema podría incluir procesos,

procedimientos y formas para recabar datos. Una estructura de contabilidad debe establecerse con base en el sistema de numeración de la estructura de división del trabajo, de modo que cada elemento del costo real se cargue al

paquete de trabajo apropiado. El costo real de cada paquete de trabajo puede entonces sumarse y compararse con su CAP. Suelen utilizarse hojas de control

de asistencia semanales para recabar horas de mano de obra reales.

COSTOS COMPROMETIDOS

Estos costos comprometidos deben tratarse de manera especial para que el sistema de contabilidad asigne en forma periódica una porción de su costo total

al costo real, en lugar de esperar hasta que los materiales o ser vicios se terminen por completo para cargar los costos reales totales. Los costos comprometidos también se conocen como compromisos, costos obligados o

costos afectados. Los costos son comprometidos cuando se hace un pedido de un elemento (material, subcontratista), por lo general por medio de una orden de

compra, aunque el pago real pueda ocurrir en algún momento posterior, cuando el material o servicio haya sido termina do, entregado y facturado. Cuando se emite una orden de compra de un elemento para un proveedor o subcontratista,

los fondos para esa orden de compra están "comprometidas" y ya no están disponibles para gastarlo en otras actividades del proyecto.

Comparación del costo real con el costo presupuestado

El Costo Real recopila información incluyendo partes de cualquier Costo

Comprometido, es necesario totalizar por paquetes de trabajo para que se pueda comparar contra el Costo Presupuestado Acumulado

Determinación del valor del trabajo realizado

El valor devengado (VD), también conocido como valor ganado o costo

presupuestado del trabajo realizado (CPTR), es el valor del trabajo que en

realidad se realizó; es un parámetro clave que debe determinarse a lo largo del

proyecto. La comparación del costo acumulado real con el costo acumulado presupuestado cuenta sólo parte de la historia y puede conducir a conclusiones erróneas respecto al estatus del proyecto.

Del mismo modo que es importante hacer un seguimiento del costo real de un

proyecto, también hay que instalar un sistema complementario para recabar datos de manera oportuna y regular respecto al valor devengado o del trabajo

realizado en cada paquete de trabajo.

Análisis del desempeño de los costos

Las cuatro mediciones siguientes, relacionadas con el costo, se usan para analizar el desempeño del costo del proyecto:

CTP (costo total presupuestado)

CPA (costo presupuestado acumulado)

CRA (costo real acumulado)

VDA (valor devengado acumulado)

Se utilizan para determinar si el proyecto se está realizando dentro del

presupuesto y si el valor del trabajo realizado está a la par del costo real.

Índice de desempeño de los costos

Otro indicador del desempeño de los costos es el índice de desempeño de los costos (IDC), que es una medida de la rentabilidad con la cual se está realizando el proyecto. La fórmula para determinar el IDC es

VARIANZA DEL COSTO

Otro indicador del desempeño de los costos es la varianza del costo (VC), que

es la diferencia entre el valor devengado acumulado del trabajo realizado y el costo acumulado real. La fórmula para determinar la varianza del costo es

Al igual que el IDC, este indicador muestra la diferencia entre el valor del trabajo

realizado y el costo real, pero la VC se expresa en unidades monetarias.

Estimación del costo a la terminación

En cualquier momento durante el proyecto es posible estimar o pronosticar cuáles serán los costos totales a la terminación del proyecto o paquete de trabajo

con base en el análisis del costo real incurrido y el valor devengado del trabajo

realizado. Existen varios métodos para determinar el costo pronosticado a la terminación (CPAT), también conocido como costo estimado a la terminación (CET).

El primer método supone que el trabajo restante del proyecto o paquete de

trabajo se realizará con el mismo índice de eficiencia que el trabajo hecho hasta ahora. La fórmula para calcular el CPAT utilizando este primer método es

Un segundo método para determinar el costo pronosticado a la terminación

supone que, sin importar el índice de eficiencia que el proyecto o paquete de trabajo ha experimentado en el pasado, el trabajo que se realizará sobre la parte

o paquete de trabajo restante del proyecto se hará según el presupuesto. La fórmula para calcular el CPAT utilizando este método es

Un tercer método para determinar el costo pronosticado a la terminación es

volver a estimar los costos de todo el trabajo restante y luego sumar esta reestimación al costo acumulado real. La fórmula para determinar el CPAT

utilizando este tercer método es

Control de costos

La clave para el control de costos efectivo es analizar el desempeño de los

costos de manera periódica y oportuna. Empieza con el cálculo de un presupuesto inicial por etapas, que muestra cómo se espera que se gasten los

costos a lo largo de la duración del proyecto.

El control del costo incluye lo siguiente:

Analizar el desempeño del costo para determinar cuáles paquetes de trabajo probablemente requieran de acción correctiva.

Decidir qué acción correctiva se debe llevar a cabo.

Revisar el plan del proyecto incluyendo los tiempos estimados y costos

para incorporar la acción correctiva planeada

Administración del flujo de efectivo

Es importante administrar el flujo de efectivo de un proyecto. Esto incluye asegurarse de que se reciban los pagos suficientes del cliente a tiempo, a fin de

tener el dinero para cubrir los costos de realizar el proyecto. La clave para administrar el flujo de efectivo es asegurarse de que el dinero entre con más rapidez de lo que sale.