ASIGNATURA RACIONALIZACION

Sesión 2

UNIVERSIDAD NACIONAL

“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA

Augusto JAVES SANCHEZ

Lic. Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración

TIPOS DE RACIONALIZACION

LA RACIONALIZACION ADMINISTRATIVA

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TIPOS DE

RACIONALIZACIÓN

Es uno de los objetivos más importantes de la racionalización, en la medida

que su adecuado empleo, implica una significativa economía, ya que:

Evita gastos en la fabricación, (funcionamiento), por indebido encarecimiento

de la mano de obra disponible y gastos asistenciales, alza de salarios, etc.

Reduce las cargas burocráticas de la empresa. Es decir que, tender a un

racional empleo del personal, significa establecer un puente entre los

empleados y los obreros, y la empresa, permitiendo una relación de orden y

armonía, de cantidad y calidad de personal, con el volumen de la producción

p prestaciones.

Lo que en realidad se busca al racionalizar el personal de una dependencia, es

lograr que el hombre dé lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia,

en un menor tiempo y en las condiciones de seguridad, dentro de un

ambiente agradable.

Racionalización de Personal

Para llegar a esto, el Racionalizador recurre normalmente a la elaboración del

diagnóstico respectivo, el cual se efectúa siguiendo la metodología de la

investigación científica: Identificar el problemas, determinar los objetivos y

formular la hipótesis correspondiente para empezar.

Dicha metodología, se aplica para la elaboración de diagnósticos, llegando

hasta la fase del Informe del Diagnóstico, que incluye conclusiones y

recomendaciones a aplicar dentro del rubro correspondiente.

El procedimiento de racionalizar el personal se puede desarrollar en cada etapa

de la Gestión de Potencial Humano y se inicia en la selección de Personal.

Racionalización de Personal

La Racionalización de Personal propiamente dicha, se

aplicará: • Cuando hay que eliminar definitivamente personal, por su ineptitud.

• Cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por

exceder a sus necesidades, y

• Cuando se trate de reubicar a una persona o grupo de personas en

otros puestos.

Está íntimamente ligada a la racionalización

del tiempo, por cuanto se tiende a

descubrir los períodos muertos, durante

los cuales no son empleados, y a la

racionalización de personal, por la influencia

que tiene éste como operador de la

maquinaria y equipo, lo que redundará en

su rendimiento, que está en relación directa

a su capacidad.

La racionalización de este aspecto, se hace

cada vez más necesaria, por el alto costo

que significa su adquisición, su alquiler

y su mantenimiento, lo cual hace que se

procure alcanzar su más lato

rendimiento.

Racionalización de Máquinas y Equipos

Para lograr un máximo rendimiento, de la

maquinaria y equipo, es preciso que durante su

racionalización se estudie y tenga en cuenta

aspectos técnicos que influyen en forma

determinante, tales como:

• La forma como han sido instaladas las

maquinarias.

• La antigüedad o tiempo de empleo de la

maquinaria.

• Su mantenimiento preventivo y/u operativo.

• La calidad y elección de maquinarias.

• La forma cómo son operadas las maquinarias

o equipos

Racionalización de Máquinas y Equipos

Busca conseguir la mejor utilización posible del espacio disponible, ya que:

• Se puede aumentar el rendimiento (producción), utilizando adecuadamente el espacio

limitado, sin necesidad de recurrir a ampliaciones, y

• Se pueden desarrollar los servicios administrativos de la empresa, sin recurrir a

ampliaciones de locales, generalmente muy costosas.

La racionalización incide en buscar los espacios mal o insuficientemente

utilizados, mejorando los medios de transmisión de órdenes, de dar curso a

gestiones en forma más expeditiva y evitando congestiones por movimientos

innecesarios del personal, logrando orden y armonía en el trabajo.

Este objetivo se consigue a base de reducir las distancias existentes entre los

puestos de trabajo que con más frecuencia se relacionan entre sí en base al

estudio y valorización de los desplazamientos de las personas y los recorridos

de la documentación o del material entre 2 o más servicios determinados,

reduciéndoles el tiempo y el costos de las operaciones.

Racionalización del Espacio Físico

(Ambientes o Locales)

En toda empresa, la

utilización de espacio es

muy importante, porque

influye en el total de los

costos de operaciones.

Las normas de espacio, se

basan sencillamente en la

medición de metros

cuadrados o metros cúbicos

del local, edificio o ambiente,

considerando además la

utilización del espacio

vertical del espacio.

Racionalización del Espacio Físico

(Ambientes o Locales)

DIAGRAMA DE

RECORRIDO:

Recepción,

inspección y

numeración de piezas

(método original)

CURSOGRAMA

ANALITICO: Recepción,

inspección y numeración

de piezas (método

original)

Diagrama de recorrido (LAY OUT). Es un plano de la fábrica u oficina, no muy

detallado que destaca la posición correcta de las máquinas y/o puestos de trabajo. A

partir de las observaciones hechas in situ, se trazan los movimientos del producto o de

sus componentes, usando en parte la simbología del flujograma, para indicar las

actividades que se efectúan en los diversos puestos.

Llamado también LAY – OUT (disposición, plan, arreglo, croquis o pliego de papel con

flujo o recorrido).

Con este diagrama se consigue la expresión para analizar la disposición de los

elementos materiales y para mejorar las tareas relacionadas con su disposición.

Lo que se busca es: • Mejorar la producción o servicio.

• Prever las mejores comodidades físicas para el mayor número de empleados u obreros.

• Procurar la distancia más corta y recta en el proceso y recorrido de los trámites o de

personal.

• Realizar diferentes tareas en un solo ambiente con la mejor fluidez y con las mismas

facilidades.

• Establecer el recorrido de un solo producto o proceso.

Racionalización del Espacio Físico

(Ambientes o Locales)

Específicamente es de mayor importancia en la industria, porque representa

velocidad de producción (rendimiento), y así se puede obtener menores

costos de producción, mediante la supresión de cargas financieras, por la

mejor utilización del personal, mayor economía de materiales, mejor eficiencia

de la maquinaria y/o equipo, economizando espacio, etc.

Racionalización del Tiempo

De otro lado, en las tareas

administrativas, se busca disminuir

los gastos generales que representa

en un presupuesto, la economía del

tiempo, porque significa la posibilidad

de cumplir con una mayor cantidad

de servicios, con los mismos o

menores gastos que se traducirá a

su vez en una mejor atención, a una

mayor cantidad de clientes o

usuarios.

Frederick W. Taylor efectuó trabajos de desarrollo para el empleo de los

elementos predominantes del tiempo, a fin de establecer normas. Para esto se

requiere la subdivisión de las operaciones en elementos de trabajo

(tareas), y efectuar un estudio del tiempo de cada elemento, para asignarle

un tiempo apropiado. Este sistema que usa tiempos básicos o elementales, se

denomina MMT (Método de Medición de Tiempo).

Racionalización del Tiempo

Mediante esta técnica, las normas de

manejo del tiempo se desarrollan de la

forma siguiente: • Dividiendo las operaciones en elementos

(tareas), y movimientos más eficientes.

• Aplicando elementos predeterminados de

tiempo.

• Aplicando las tolerancias apropiadas

(personales, fatiga, interrupciones, etc.),

calculando el tiempo normal.

COMO SE

DESCOMPONE EL

TIEMPO DE

FABRICACION?

Se debe partir de algo que se ha determinado como que no está bien, o como

que requiere mejorarse, para incrementar sus resultados. Esta es la razón por

la que hay que comenzar haciendo el estudio del método más adecuado a

seguir.

El Estudio del Método, se realiza para conseguir en general:

• Una mejor disposición de las fábricas y lugares de trabajo.

• Un mejor diseño del equipo.

• Mejorar condiciones de trabajo (reducción de la fatiga).

Todo esto permitirá alcanzar una mejor utilización del material, de las

instalaciones, del equipo y de la mano de obra.

Luego es necesario efectuar una medición del trabajo, para determinar

exactamente las actividades por realizar y obtener el rendimiento en Horas –

Hombre (HH), en Horas – Máquinas (HM), etc. Con esto se logrará:

• Una mejor planificación y control de los trabajos.

• Índices fidedignos del rendimiento de la mano de obra.

• Las bases firmes para regular los costos de mano de obra.

Racionalización del Trabajo

Dentro de una empresa, también es motivo de racionalización el empleo de los

materiales.

En este aspecto, se procurará evitar el alza de los materiales debido a la

escasez. Mediante la racionalización se logrará una considerable economía,

y hará que éstos lleguen oportunamente a las operaciones de

transformación y que luego sean empleados en los mejores condiciones,

a fin de que obtenga su máximo valor productivo.

Otro aspecto que requiere frecuentemente racionalización, es el trámite

documentario, para evitar retrasos innecesarios en su curso de acción. La

mayor o menor fluidez de los documentos de entrada o de salida en una

empresa, también llega a tener, relevante importancia porque agilizan o frenan

la actividad de producción o venta. Para esto es conveniente recurrir a los

flujogramas, donde puede estudiarse al proceso que sigue y se puede analizar

para recomendar las acciones tendentes a mejorar esta actividad

Otras Aplicaciones

LA

RACIONALIZACIÓN Y

LAS ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES

NUEVOS RETOS DE LA RACIONALIZACION

ADMINISTRATIVA

• Establecer con claridad los

niveles de autoridad y

responsabilidad

• Descentralizar o desconcentrar

las decisiones

• Propiciar la participación activa

del personal en base a una

cultura de colaboración.

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

• Conjunto de órganos con funciones propias, relacionados entre sí, y

sujetos a autoridad y responsabilidad

• El primer criterio utilizado en el diseño de ellas, es el funcional.

Después los criterios por procesos, cliente, producto y territorial

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Alta

Dirección

Dirección

General de

Comercio Exterior

Dirección

APEC

Direcciones

Regionales

Dirección

Nacional de Negociaciones

Comerciales Internacionales

Dirección

OMC

Dirección

ALCA

Órganos de Línea

1. Dirección

Nacional

2. Dirección

3. División

4. Departamento

5. Sección

Órganos Staff

1. Oficina General

2. Oficina

3. Unidad

4. Área

5. Equipo

Cargos

1. Director Nacional o General

2. Director

3. Jefe

4. Jefe

5. Jefe

Denominación de los órganos en la Administración Publica

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

• Los órganos de Alta Dirección, varían según las entidades.

• Los órganos de línea ejecutan las funciones principales relacionadas con la misión institucional

• Los órganos staff realizan las funciones administrativas y complementarias. Comprende a los órganos de asesoramiento, apoyo y control.

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

• Los órganos de asesoramiento sugieren, emiten opinión

técnica y orientan a la alta dirección en asuntos

especializados. Ejemplo: Estudios económicos y asesoría

Jurídica. Planificación se ubica aquí por razones de evaluación

presupuestal

• Los órganos de apoyo se relacionan con los sistemas

administrativos y con funciones complementarias. Ejemplo:

Contabilidad, Personal, y Trámite Documentario

• El órgano de control se encarga del control interno posterior

de la gestión administrativa, técnica y financiera, de

conformidad con la normatividad del Sistema Nacional de

Control y la política institucional.

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

DE MAYOR APLICACIÓN

1. ESTRUCTURA PLANA

– Implica:

Una disminución de los niveles jerárquicos de la cadena de mando

Una ampliación del tramo de control de los jefes; y

La eliminación de las fronteras funcionales o departamentales

– En su estado más puro, comprende un equipo mínimo en la parte

superior para las funciones de finanzas y recursos humanos, y

equipos multidisciplinarios con atribuciones delegadas en la parte

inferior para la ejecución de procesos.

– Recomendable aplicar cuando se han prediseñado los procesos (

reingeniería).

MODELO DE ESTRUCTURA PLANA

Dirección

Ejecutiva

Oficina de

Administración

Dirección

De Línea A

Dirección

de Línea B

Dirección

de Línea C

Equipos

Equipos Equipos Equipos

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

DE MAYOR APLICACIÓN

• ¿Cómo fortalecer la estructura plana?

Formulando políticas y objetivos claros

Con fechas de inicio y término para resultados esperados

Evaluados según indicadores

Seleccionando jefes capaces

Con conocimiento del cargo

Con estilos activos de gerencia y buenas relaciones humanas

Con energía individual para dirigir un mayor número de subordinados

Desconcentrando atribuciones

Para acercar al Estado con el ciudadano

Agilizar la toma de decisiones y la prestación del servicio

Permitirá formar cuadros directivos

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

DE MAYOR APLICACIÓN

2. ESTRUCTURA MATRICIAL

– Modelo mixto que combina la departamentalización funcional y por

producto, para la ejecución de un proyecto

– Denominado también estructura de matriz o parrilla

– Aprovecha la especialización del personal de la estructura

funcional, y otorga mayor autoridad y responsabilidad al jefe del

producto

– Se debe superar la desventaja de duplicidad de mando entre el

jefe funcional y el jefe de proyecto.

– La ventaja más importante es el menor costo y el aprovechamiento

del talento especializado y la infraestructura

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

DE MAYOR APLICACIÓN

2. ESTRUCTURA MATRICIAL

Alta Dirección

Dirección

de Línea A

Dirección

de Línea B

Dirección

De Línea C

Proyecto 1

Proyecto 2

TIPOS DE ESTRUCTURAS

ORGANIZATIVAS DE MAYOR APLICACIÓN

3. ESTRUCTURAS DE RED – Es una pequeña organización central que se apoya

en organizaciones externas para prestar servicios, mediante convenios, a favor de la población excluida de un ámbito geográfico.

– Los convenios se hacen con organizaciones civiles u ONG´s

– Muy aplicable en el sector salud

TIPOS DE ESTRUCTURAS

ORGANIZATIVAS DE MAYOR APLICACIÓN

• 3. ESTRUCTURAS DE RED

Seguro Integral

de Salud

Hospitales

Menores

Centros de

Salud

Puestos de

Salud

PRESIDENTE

Administración

ONG

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

DE MAYOR APLICACIÓN

• La ONG puede contratar con el SIS la compra y venta de servicios de salud para la población asignada. Los establecimientos del sector que conforman la red quedan bajo la administración de la ONG y por tanto, no ejercen funciones administrativas

• Una red debe contar con centros de atención, laboratorios, población, ámbito geográfico y un sistema de información

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

DE MAYOR APLICACIÓN

• Para la administración de la red, se establecen dos (2) tipos de convenios:

Convenio de administración compartida, por el cual el Estado, cede en uso la infraestructura y equipos a la ONG, quien administra dichos bienes para producir los servicios de salud.

Convenio de gestión, mediante el cual la Dirección Regional o equivalente y la ONG, acuerdan metas anuales, la población a ser atendida, la calidad de los servicios esperada, el presupuesto, las tarifas y las penalidades por incumplimiento.

REORGANIZACION Y REESTRUCTURACION

ADMINISTRATIVA

REORGANIZACIÓN

1. Es una transformación sustancial, se modifica misión y objetivos

2. Comprende a toda la entidad

3. Se genera por ley o norma del mismo nivel de creación de la entidad.

4. Implica reducción de personal por supresión de plazas cuando hay sobredimensionamiento de la población laboral

5. Origina modificaciones de los instrumentos de gestión: ROF, CAP,

PAP, MOF y TUPA

REESTRUCTURACIÓN

1. Forma de reorganización no profunda, sólo se modifica funciones, estructuras y cargos.

2. Puede comprender a una parte de la institución o una parte de ella.

3. Se efectúa por decisión del titular del pliego

4. No implica reducción de personal

5. Igual

RAZONES PARA REORGANIZAR

• Excesivos gastos corrientes por sobredimensionamiento de cargos, oficinas y personal

• Decisión política de asignar nuevos roles a entidades

• Deficiencias en cumplimiento de objetivos y pésimos servicios

• Corrupción de funcionarios

• Aparición de nuevas tecnologías

PASOS QUE SE SIGUEN EN LA

REORGANIZACION

• Declarar en reorganización a la entidad

• Instalación de la comisión

• Recopilación y análisis de información sobre:

La forma en que ha operado la entidad

Los principales soportes y restricciones de carácter legal, económico y técnico

La ejecución del presupuesto

La utilización del personal y sus calificaciones

PASOS QUE SIGUEN LA

REORGANIZACION

• Diseño de la nueva reorganización

Reducir misión y objetivos

Redefinir funciones

Establecer estructura orgánica

Modificar denominaciones de cargos y fusionar plazas

Rediseñar los sistemas y procedimientos

• Evaluación del personal de la entidad

PROBLEMAS EN LOS PROCESOS DE

REORGANIZACION

1. RESISTENCIA A LOS DESPLAZAMIENTOS DE PERSONAL

• Especialmente en las rotaciones

• La rotación rompe grupos cerrados, capacita en servicio y evita el

anquilosamiento del personal

• En la rotación debe observarse ciertas reglas

2. DIFICULTADES PARA FINANCIAR LIQUIDACIONES DE PERSONAL

EXCEDENTE

• La comisión debe asegurar los fondos, especialmente ahora que la CTS se

paga en base a remuneraciones principales y no sueldos totales

• Cuando existe presupuesto o se quiere acelerar la reorganización, se puede

establecer un programa de renuncia por incentivos

3. CARENCIA DE BUENOS JEFES

• Muchas de las razones para reorganizar se origina en la existencia de

malos jefes

• La mayoría son improvisados, sobre todo en cargos de confianza

EL ORGANIGRAMA

• Es una representación gráfica y esquemática de la estructura orgánica de una entidad en un momento dado

• Señala: La división del trabajo

Los niveles jerárquicos

Las líneas de autoridad y responsabilidad

La naturaleza lineal o staff de los órganos

Una idea general de la organización actual o propuesta

• Sus elementos son:

EL ORGANIGRAMA

Las unidades

Dirección

Sub Dirección

Agencia 3

Agencia 2

Agencia 1

Unidad cualquiera

Sub Dirección no tiene

funciones propias

Varias unidades iguales

EL ORGANIGRAMA

Las relaciones

a) De autoridad o mando (línea descendente)

b) De responsabilidad o reporte (línea ascendente)

c) De coordinación (línea horizontal)

Director

Jefe

División B

Jefe

División A

a b

c

EL ORGANIGRAMA

• Los tipos de órganos que se representan en una organigrama son:

Órganos de Alta Dirección

Órgano de Control

Órgano de Asesoramiento

Órganos de Apoyo

Órganos de Línea

REPRESENTACION CONVENCIONAL DEL

ORGANIGRAMA

Alta

Dirección Área de apoyo

personal o control

Área de

asesoramiento

personal

Área de apoyo

corporativo

Área de asesoramiento

corporativo

Área de línea ejecutiva u operacional

LOS NIVELES JERARQUICOS Y

ORGANIZACIONES

Niveles

Jerárquicos

Órganos o

Unidades

Orgánicas

Niveles

Organizacio-

nales

Tipos de

Niveles

1er

2do

3ero

4to

5to

6to

Despacho Ministerial

Despacho Vice

Ministerial

Dirección Nacional u

Oficina General

Dirección u Oficina

División o Unidad

Departamento o Área

1er

1er

2do

3ero

4to

5to

Alta Dirección

Alta Dirección

Dirección

Ejecutivo

Ejecutivo Medio

Ejecutivo

Auxiliar