ASIGNATURA RACIONALIZACION

Sesión 4

UNIVERSIDAD NACIONAL

“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA

Augusto JAVES SANCHEZ

Lic. Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración

LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y

LA ADMINISTRACION DE OFICINAS

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Sistemas

Sistemas

de la

empresa

(f)Producción

(f)Ventas

(f)Compras

(f)Financiero

(f)Calidad

(f)Prevención (f)Medioambiental

(f)Personas

(f)Alianzas

Sistemas de Gestión

ESTRUCTURA ORGANIZACIÓN

PROCESOS

PROCEDIMIENTO

RECURSOS Herramientas

de gestión

LA

ORGANIZACIÓN

DEL TRABAJO

ESTUDIO DE

MÉTODOS

MEDICIÓN DEL

TRABAJO

ETAPAS

REGISTRO DEL MÉTODO ACTUAL

TAREA A ESTUDIAR

DESARROLLO DEL NUEVO MÉTODO

ANÁLISIS DEL MÉTODO ACTUAL

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

CON EL MÉTODO PROPUESTO

OBJETIVO

GRÁFICOS QUE INDICAN SUCESIÓN

TÉCNICAS

DEFINICIÓN DEL MÉTODO

PROPUESTO

GRÁFICOS QUE REFLEJAN TIEMPOS

GRÁFICOS QUE INDICAN MOVIMIENTO

CURSOGRAMA ANALÍTICO

DIAGRAMA DE

ACTIVIDADES MÚLTIPLES

CONTROL

IMPLANTACIÓN DEL

NUEVO MÉTODO

DIAGRAMA BIMANUAL

CURSOGRAMA SINÓPTICO

ESTUDIO DEL

TRABAJO

TÉCNICA ECONÓMICA

PRODUCTIVIDAD

FACTORES

INFLUYENTES

INTERNOS EXTERNOS

MEDIDAS

A LARGO

PLAZO

A CORTO

PLAZO

OBJETIVO OBJETIVO

MEJOR EJECUCIÓN

DEL TRABAJO

NORMAS DE

RENDIMIENTO

DIAGRAMA

DE HILOS

GRÁFICO DE

TRAYECTORIA

DIAGRAMA DE

RECORRIDO

TIPOS

ESTUDIO DE MÉTODOS MEDICIÓN DEL TRABAJO

ETAPAS

OBTENCIÓN Y REGISTRO

DE INFORMACIÓN

TAREA A ESTUDIAR

DETERMINACIÓN DEL

NÚMERO DE OBSERVACIONES

DESCRIPCIÓN DEL

MÉTODO DE TRABAJO

MEDICIÓN Y REGISTRO DEL TIEMPO

OBSERVADO

OBJETIVO

DIRECTAS

TÉCNICAS

VALORACIÓN DEL RITMO OBSERVADO Y

COMPARACIÓN CON RITMO TIPO

NORMAS DE TIEMPO

PREDETERMINADAS

ESTUDIO DE TIEMPOS

CON CRONOMETRO

MUESTREO

DE TRABAJO

SUPLEMENTOS

TIEMPO BÁSICO DE CADA

ELEMENTO DE LA TAREA

DATOS

NORMALIZADOS

INDIRECTAS

ESTUDIO DEL TRABAJO

PRODUCTIVIDAD

OBJETIVO OBJETIVO

MEJOR EJECUCIÓN

DEL TRABAJO NORMAS DE

RENDIMIENTO

TIEMPOS TIPO DE LA TAREA

LA PRODUCTIVIDAD

• Objetivo inherente a todas las decisiones en el ámbito de producción

• Capacidad de producción de un factor o conjunto de ellos

UNIDADES FÍSICAS DE PRODUCCIÓN ÚTIL

UNIDADES FÍSICAS EMPLEADAS DE FACTOR/ES

• Se debe intentar alcanzar el menor despilfarro posible

• Es difícil obtener una expresión única de magnitudes heterogéneas

• Se utiliza frecuentemente desde una perspectiva económica y no física

VALOR MONETARIO DE LA PRODUCCIÓN ÚTIL > 1

VALOR MONETARIO DE LOS FACTORES EMPLEADOS

• Permite hacer frente a un incremento de costes

• Facilita el desarrollo económico y social

IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

INCREMENTOS DE

PRODUCTIVIDAD

REDUCCIÓN

DE COSTES

PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN,

GESTIÓN DE COMPRAS E INVENTARIOS, ETC.

MEDIDAS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

A LARGO PLAZO • Inversiones en factores fijos

A CORTO PLAZO • Mejor aprovechamiento de los recursos disponibles

NUEVAS INSTALACIONES, NUEVOS EQUIPOS, ETC.

ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS, MEJORA DE MÉTODOS

DE TRABAJO, REDISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL, ETC.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD

FACTORES EXTERNOS • No son controlables por la empresa

LEYES GUBERNAMENTALES, COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL, DEMANDA

DE LOS CLIENTES, CAMBIOS DEMOGRÁFICOS, COMUNICACIONES, ETC.

FACTORES INTERNOS SON CONTROLADOS POR LA EMPRESA

DISEÑO DEL PRODUCTO, VARIEDAD DE PRODUCTOS,

ETC.

TIPO DE PROCESO DE PRODUCCIÓN, NIVEL DE AUTOMATIZACIÓN,

DISEÑO DE FLUJOS FÍSICOS E INFORMATIVOS, DISTRIBUCIÓN

DE LAS INSTALACIONES, ETC.

MEJORAS DE CALIDAD

DISEÑO DE PUESTOS, FORMACIÓN, MECANISMOS DE

CONTROL, SISTEMAS DE MOTIVACIÓN, ETC.

1. CAPACIDAD E INVENTARIO

2. PRODUCTO

3. PROCESO

5. CALIDAD

4. MANO DE OBRA

CONTENIDO DE TRABAJO ADICIONAL

DEBIDO A UN MAL DISEÑO DEL

PRODUCTO O A UN MAL EMPLEO DE LOS

MATERIALES

CONTENIDO DE TRABAJO

ADICIONAL DEBIDO A

MÉTODOS DE TRABAJO

INEFICIENTES

TIEMPO IMPRODUCTIVO

IMPUTABLE A LOS RR.HH

CONTENIDO BÁSICO

DE TRABAJO DEL

PRODUCTO Y/O

LA OPERACIÓN

1. MAL DISEÑO Y CAMBIOS FRECUENTES DE DISEÑO

2. DESECHO DE MATERIALES

3. NORMAS DE CALIDAD ERRÓNEAS

1. MALA DISPOSICIÓN Y UTILIZACIÓN DEL ESPACIO

2. INADECUADA MANIPULACIÓN DE MATERIALES

3. INTERRUPCIONES FRECUENTES DEBIDAS AL PASO

DE LA PRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO A OTRO

4. MÉTODOS INEFICACES DE TRABAJO

5. MALA PLANIFICACIÓN DE LAS EXISTENCIAS

6. FRECUENTES AVERÍAS DE MÁQUINAS Y EQUIPOS

1. ABSENTISMO Y RETRASOS

2. MALA EJECUCIÓN DEL TRABAJO

3. RIESGOS DE ACCIDENTES Y ENFERMEDADES

CONTENIDO BÁSICO DE

TRABAJO

TIE

MP

O T

OTA

L IM

PR

OD

UC

TIV

O

TIE

MP

O T

OTA

L D

E O

PE

RA

CIO

NE

S E

N L

AS

CO

ND

ICIO

NE

S A

CT

UA

LE

S

EL ESTUDIO DEL TRABAJO

Examen de la manera de realizar una actividad con el fin de mejorar la utilización de los recursos y de fijar

los tiempos normales de ejecución de dicha actividad

DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO

Fuente: readaptado de Kanawaty (1996; págs. 9-16)

1. MAL DISEÑO Y CAMBIOS FRECUENTES DE DISEÑO

2. DESECHO DE MATERIALES

3. NORMAS DE CALIDAD ERRÓNEAS

1. MALA DISPOSICIÓN Y UTILIZACIÓN DEL ESPACIO

2. INADECUADA MANIPULACIÓN DE MATERIALES

3. INTERRUPCIONES FRECUENTES DEBIDAS AL PASO DE LA

PRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO A OTRO

4. MÉTODOS INEFICACES DE TRABAJO

5. MALA PLANIFICACIÓN DE LAS EXISTENCIAS

6. FRECUENTES AVERÍAS DE MÁQUINAS Y EQUIPOS

1. ABSENTISMO Y RETRASOS

2. MALA EJECUCIÓN DEL TRABAJO

3. RIESGOS DE ACCIDENTES Y ENFERMEDADES

CONTENIDO BÁSICO DE

TRABAJO

TIE

MP

O T

OTA

L IM

PR

OD

UC

TIV

O

TIEMPO TEÓRICO DE

DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

SI TODO SE REALIZARA DE

MANERA ÓPTIMA

1. ADECUADO DESARROLLO DEL PRODUCTO

2. EMPLEO ADECUADO DE LOS MATERIALES

3. UN ADECUADO CONTROL DE CALIDAD

S

O

L

U

C

I

O

N

E

S

1. MEJORA DE LA DISPOSICIÓN Y UTILIZACIÓN DEL ESPACIO

2. MOVIMIENTO DE MATERIALES ADAPTADOS A LA ACTIVIDAD

3. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

4. ESTUDIO DE LOS MÉTODOS EMPLEADOS EN LA ACTIVIDAD

5. CONTROL DE LAS EXISTENCIAS

6. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

1. DIRECCIÓN ADECUADA DEL PERSONAL

2. DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE FORMACIÓN

3. ESTABLECIMIENTO DE MEJORES CONDICIONES DE TRABAJO

CONTENIDO BÁSICO DEL TRABAJO Y SOLUCIÓN A LOS TIEMPOS IMPRODUCTIVOS

Fuente: readaptado de Kanawaty (1996; págs. 9-16)

• Es un medio de incrementar la productividad

• Saca a la luz ineficiencias en otras operaciones

• Método exacto para determinar normas de rendimiento

• Contribuye a mejorar la seguridad en el trabajo

• Produce mejoras inmediatas

• Puede emplearse en cualquier parte de la organización

• Es poco costoso, al no exigir inversiones importantes PR

INC

IPA

LE

S V

EN

TAJA

S

DE

L E

ST

UD

IO D

EL

TR

AB

AJO

NO SE ACEPTA LA IDEA DE QUE LAS COSAS SE HACEN ASÍ PORQUE “SIEMPRE SE HICIERON ASÍ”

ESTUDIO DE MÉTODOS Registro y examen crítico de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras

Para simplificar las tareas y establecer mejores formas de hacerlas

MEDICION DEL TRABAJO Aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo

una tarea según una norma de ejecución preestablecida Para determinar el tiempo necesario para

desarrollar las distintas tareas y reducir tiempos improductivos

MAYOR PRODUCTIVIDAD

ESTUDIO

DEL

TRABAJO

ETAPAS DEL ESTUDIO DE TRABAJO

1. SELECCIÓN DE LA TAREA A ESTUDIAR

2. REGISTRO DEL MÉTODO ACTUAL

3. EXAMEN CRÍTICO DEL MÉTODO ACTUAL

5. EVALUACIÓN DE RESULTADOS CON EL NUEVO MÉTODO

6. DEFINICIÓN DEL NUEVO MÉTODO Y DE TIEMPOS

4. DESARROLLO DEL NUEVO MÉTODO

7. IMPLANTACIÓN DEL NUEVO MÉTODO Y FORMACIÓN DEL PERSONAL

8. CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL NUEVO MÉTODO

• El estudio del trabajo puede desarrollarse por un departamento propio de la empresa o subcontratarse a

empresas externas

• Se requiere el apoyo de la ALTA DIRECCIÓN de la empresa, y de los DIRECTIVOS INTERMEDIOS y

OPERARIOS de los departamentos afectados

EL FACTOR HUMANO EN EL ESTUDIO DEL TRABAJO

ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA ALTA DIRECCIÓN

• La alta dirección es la que autoriza las partidas presupuestarias

• Debe conocer los objetivos del estudio y las mejoras que se pueden producir

• Puede resultar necesario la realización de sesiones de formación

ESTUDIO DEL TRABAJO Y LOS DIRECTIVOS INTERMEDIOS

• Son los directivos que controlan las unidades que se ven afectadas por el estudio del trabajo

• Deben conocer los objetivos del estudio y las mejoras propuestas

• Su apoyo puede garantizar la puesta en práctica de las mejoras

ESTUDIO DEL TRABAJO Y LOS OPERARIOS

• Son aquellos puestos que sufren con mayor intensidad la modificación de los métodos de trabajo

• Pueden ofrecer una resistencia inicial al cambio (o a lo desconocido)

• Se requiere una intensa labor de información y/o formación

• Registro y examen crítico de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras

EL ESTUDIO DE MÉTODOS DE TRABAJO

ETAPAS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS DEL TRABAJO

OBJETIVOS

• Mejorar los procedimientos de trabajo

• Mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo

• Economizar el esfuerzo humano reduciendo la fatiga

• Mejorar la utilización de los materiales, las máquinas y la mano de obra

• Crear mejores condiciones materiales de trabajo

• Beneficios mayores a costos CONSIDERACIONES ECONÓMICAS

1. SELECCIÓN DE LA TAREA A ESTUDIAR

1. Operaciones generadoras de beneficios, operaciones muy costosas o generadoras de altos índices de

desechos

2. Actividades donde se producen cuellos de botella

3. Tareas repetitivas con un gran empleo de mano de obra

4. Actividades que tienen una larga duración

5. Actividades que suponen grandes desplazamientos de materiales, etc.

CONSIDERACIONES TÉCNICAS • Necesidad de tecnología avanzada

• Informatización del trabajo de oficinas, del sistema de inventarios, automatización del proceso de

producción, etc.

CONSIDERACIONES HUMANAS • Satisfacción del trabajador

• Actividades que producen fatiga, monótonas, poco seguras, etc.

1. GRÁFICOS QUE INDICAN LA SUCESIÓN

DE LOS HECHOS

2. REGISTRO EXACTO DEL MÉTODO ACTUAL

1.1. Cursograma sinóptico del proceso

1.2. Cursograma analítico del operario, material

o equipo

1.3. Diagrama bimanual

2. GRÁFICOS CON ESCALA DE TIEMPOS 2.1. Diagrama de actividades múltiples

3. DIAGRAMAS QUE INDICAN MOVIMIENTO

3.1. Diagrama de recorrido o de circuito

3.2. Diagrama de hilos

3.3. Gráfico de trayectoria

SÍMBOLOS EMPLEADOS EN EL

ESTUDIO DE MÉTODOS

OPERACIÓN • Fase del proceso, método o procedimiento: clavar, atornillar,

agujerear, etc.

INSPECCIÓN • Control de calidad y/o cantidad

TRANSPORTE • Movimiento de trabajadores, materiales y/o equipos

DEMORA, ESPERA • Demora o interrupción del proceso

ALMACENAMIENTO • Depósito en almacén

ACTIVIDADES COMBINADAS o A LA VEZ

1.1. CURSOGRAMA SINÓPTICO DEL PROCESO

CURSOGRAMA SINÓPTICO DEL MONTAJE DE UN BOLÍGRAFO (TIPO MATERIAL)

• Diagrama que representa las principales operaciones e inspecciones del proceso

• Permite realizar una primera aproximación al método de trabajo

Empresa: BOALSA Tarea: Montaje de bolígrafo Estudio nº 2 Hoja nº 3

Dpto.: Montaje Operario. J. López Máquina: Analista: A. Ibáñez

Método: actual Fecha: 20/10/08 Plano: Pieza:

Hora inicio: 10,00 Hora finalización: 13,40

Fuente: Aguirre de Mena et al. (2002; pág. 280)

1

3

2

1 12” PONER LA TAPA A LA VARILLA

DEPÓSITO DE TINTA

VARILLA TRANSPARENTE

TAPA SUPERIOR

CAPUCHÓN

PONER CAPUCHÓN

14” INTRODUCIR DEPÓSITO DE TINTA EN EL CONJUNTO

9”

SIN LÍMITE DE TIEMPO COMPROBACIÓN FINAL

1.2. CURSOGRAMA ANALÍTICO DEL PROCESO

Diagrama que representa todas las acciones (operación, transporte, inspección, demora y

almacenaje) que tienen lugar en el desarrollo de un trabajo, incluyendo los tiempos

requeridos para cada acción y las distancias recorridas

CURSOGRAMA DEL OPERARIO

• Diagrama que registra lo que hace la persona que trabaja

CURSOGRAMA DE MATERIAL

CURSOGRAMA DE EQUIPO

• Diagrama que registra la manipulación del material

• Diagrama que registra el uso del equipo

Diagrama núm. 3 Hoja núm. 1 de 1 Resumen

Objeto:

Cajón de piezas BX 487

(10 por cajón, en cajas de cartón) Actividad Actual Propuesta Economía

Actividad:

Recibir, comprobar, inspeccionar y numerar piezas; almacenarlas con los cajones

Método: Actual

Operación

Transporte

Espera

Inspección

Almacenamiento

2

11

7

2

1

Lugar: Departamento de recepción Distancia (m) 56,2

Operario(s): Ficha núm.

Véase columna de observaciones Tiempo (horas-hombre) 1,96

Compuesto por: Fecha:

Aprobado por Fecha:

Coste por cajón

Mano de obra

Material

10,19

Total 10,19

Descripción Cantidad

1 caja Distancia (m) Tiempo (min.)

Símbolo

Observaciones

Sacado de camión en plano inclinado 1,2 2 peones

Deslizado por plano inclinado 6 10 2 peones

Deslizado hasta almacén y apilado 6 2 peones

Espera de desembalaje - 30

Puesto a tierra -

Tapa levantada y retiro de hoja de entrega - 5 2 peones

Cargado en carretilla 1

Transportado al banco de recepción 9 5 2 peones

Espera de descarga de carretilla - 10

Caja puesta en banco 1 2 2 peones

Cajones retirados: apertura y verificación de contenido; vuelto a cerrar - 15 Empleado de almacén

Cargado en carretilla 1 2 2 peones

Espera del transporte - 5

Transportado al banco de inspección 16,5 10 1 peón

Espera de inspección - 10 Caja en carretilla

Piezas retiradas de caja y de cajones: cotejadas con diseño y colocadas

de nuevo en embalaje 1 20 Inspector

Espera del transportista - 5 Caja en carretilla

Transportado al banco de numeración 9 5 1 peón

Espera de numeración - 15 Caja en carretilla

Piezas retiradas de cajas y de cajones, numeradas y colocadas de nuevo

en embalaje - 15 Peón de almacén

Espera del transportista - 5 Caja en carretilla

Transportado al lugar de distribución 4,5 5 1 peón

Puesto en depósito

Total 56,2 174 2 11 7 2 1

CURSOGRAMA ANALÍTICO DE RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y NUMERACIÓN DE PIEZAS (TIPO MATERIAL)

1.3. DIAGRAMA BIMANUAL

• Cursograma en el que se indica la actividad de las manos (o extremidades) del

operario y su relación entre ellas

• Lo que en un cursograma analítico figura como una operación aquí se descompone en

actividades elementales

SÍMBOLOS EMPLEADOS EN LOS DIAGRAMAS BIMANUALES

INSPECCIÓN • No se emplea habitualmente, aunque se puede hacer para destacar

que algo se examina

OPERACIÓN • Coger, sujetar, utilizar o soltar una herramienta, pieza o material

TRANSPORTE • Acercar o retirar la mano o extremidad de la herramienta o del material

ESPERA • La mano o extremidad no trabaja (aunque puede que trabajen las demás)

ALMACENAMIENTO • Sostener alguna pieza, material o herramienta

Diagrama núm. 3 Hoja núm. 1 de 1 Disposición del lugar de trabajo

Dibujo y pieza: Tubo de vidrio de 3 mm. de diámetro y 1 m. de longitud Método actual

Operación: cortar trozos de 1,5 cm.

Lugar: Talleres generales

Operario:

Compuesto por: Fecha:

Descripción mano izquierda Descripción mano derecha

Sostiene tubo Recoge lima

Hasta plantilla Sostiene lima

Mete tubo en plantilla Lleva lima hasta tubo

Empuja hasta fondo Sostiene lima

Sostiene tubo Muesca tubo con lima

Retira un poco tubo Sostiene lima

Hace girar tubo 120/180 grados Sostiene lima

Empuja hasta fondo Acerca lima a tubo

Sostiene tubo Muesca tubo

Retira tubo Pone lima en mesa

Pasa tubo a la derecha Va hasta tubo

Dobla tubo para partirlo Dobla tubo

Sostiene tubo Suelta trozo cortado

Corre a otra parte de tubo Va hasta lima

Resumen

Método Actual Propuesto

Operaciones Izquierda Derecha Izquierda Derecha

Transportes 8 5

Esperas 2 5

Sostenimientos - -

Inspecciones 4 4

Totales 14 14

DIAGRAMA BIMANUAL DEL CORTE DE TUBOS DE VIDRIO

Plantilla

Posición para marcar

Tubo de vidrio

2.1. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES

• Gráfico que registra simultáneamente las actividades de varios objetos de estudio (operario, máquina o equipo de

trabajo) según una escala de tiempos común para mostrar la correlación entre ellos

• Permite observar elementos del estudio que están inactivos

Empresa: BOALSA Tarea: Envasado de harinas Estudio nº 2

Dpto.: Producción Operario. J. López Hoja: 3

Método: actual Fecha: 20/10/08 Analista: A. Ibáñez

OPERARIO MÁQUINA

Pone envase y acciona

la máquina de llenado

En espera

Coge el envase

lleno y lo retira

Pone nuevo envase

Fuente: Aguirre de Mena et al. (2002; pág. 288)

En espera

Máquina llenando

de harina el envase

En espera

En espera

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES OPERARIO-MÁQUINA PARA LA OPERACIÓN ENVASADO DE

HARINAS

3.1. DIAGRAMA DE RECORRIDO O DE CIRCUITO

Plano bidimensional o tridimensional de la planta o zona de trabajo donde se dibujan los movimientos del operario,

material o equipo utilizando la simbología de operación, transporte, inspección, demora y almacenaje para indicar

las operaciones que se realizan en los diferentes puntos

DIAGRAMA DE RECORRIDO DE RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y NUMERACIÓN DE PIEZAS (MÉTODO

ACTUAL)

1

1

Banco Banco

Camión

Plano inclinado

Báscula

Lugar de desembalaje

Tabique Depósito de desechos

Banco de recepción

Banco de inspección

Banco de marcado

Estantes

Estantes

Estantes

Oficina de recepción

1

1

Depósitos

Depósitos

Depósitos

4

2

3

9

4 2 5

6

2

7

1

3.2. DIAGRAMA DE HILOS

• Plano o modelo a escala en el que se sigue y se mide con un hilo la trayectoria de

trabajadores, materiales o equipos durante el desarrollo de la actividad

• Se utiliza normalmente junto a los cursogramas

D

C

B A

L K

J

F G H

E

I

3.3. GRÁFICO DE TRAYECTORIA

• Cuadro donde se registran datos cuantitativos sobre los movimientos de trabajadores, materiales o

equipos de trabajo entre cualquier número de lugares durante cualquier período dado de tiempo

• Sustituye al diagrama de hilos cuando los recorridos son muy numerosos o complejos

2 1

10 2

2 3

3 4

6 5

5 6

4 7

3 8

7 9

5 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Pu

nto

s d

e LL

EGA

DA

Puntos de SALIDA

Puestos

Re

sum

en

de

las

LLEG

AD

AS

a lo

s p

ue

sto

s n

úm

ero

s

2 10 2 3 6 5 4 3 7 5

Resumen de las SALIDAS

de los puestos números

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fuente: Kanawaty (1996; pág. 135)

GRÁFICO DE TRAYECTORIA DEL MOVIMIENTO DE UN MENSAJERO DENTRO DE UNA OFICINA

1 1

1

1 1

5 2 1 1

1 1

1

1

1

1

1

1

1 1 1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

1

1 1

1

1

1 1

6

3. EXAMEN CRÍTICO DEL MÉTODO ACTUAL

• ¿Qué se hace?

• ¿Por qué se hace?

• ¿Qué otra cosa podría hacerse?

• ¿Qué debería hacerse?

PROPÓSITO ELIMINAR

partes del trabajo

innecesarias

• ¿Dónde se hace?

• ¿Por qué se hace allí?

• ¿Se podría hacer en otro lugar?

• ¿Dónde debería hacerse?

LUGAR

• ¿Cuándo se hace?

• ¿Por qué se hace en ese momento?

• ¿Cuándo podría hacerse?

• ¿Cuándo debería hacerse?

SUCESIÓN

• ¿Quién lo hace?

• ¿Por qué lo hace esa persona?

• ¿Quién lo podría hacer?

• ¿Quién debería hacerlo?

PERSONA

COMBINAR

siempre que sea

posible u

ORDENAR

de nuevo

la sucesión de

las operaciones

para obtener

mejores

resultados

• ¿Cómo se hace?

• ¿Por qué se hace así?

• ¿Cómo podría hacerse?

• ¿Cómo debería hacerse?

MEDIOS SIMPLIFICAR

las operaciones

• Se utiliza la técnica del interrogatorio

4. DESARROLLO DEL NUEVO MÉTODO

DIAGRAMA DE RECORRIDO DE RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y NUMERACIÓN DE PIEZAS (MÉTODO PROPUESTO)

1

Banco Banco

Camión

Plano inclinado

Báscula

Lugar de desembalaje

Tabique Depósito de desechos

Banco de recepción

Estantes

Estantes

Estantes

Oficina de recepción

1

Depósitos

Depósitos

Depósitos

1

2

1 1

2 Inspección propuesta

Banco para marcar

Puerta propuesta

Diagrama núm. 3 Hoja núm. 1 de 1 Resumen

Objeto:

Cajón de piezas BX 487

(10 por cajón, en cajas de cartón) Actividad Actual Propuesta Economía

Actividad:

Recibir, comprobar, inspeccionar y numerar piezas; almacenarlas con los cajones

Método: Propuesto

Operación

Transporte

Espera

Inspección

Almacenamiento

2

11

7

2

1

2

6

2

1

1

-

5

5

1

-

Lugar: Departamento de recepción Distancia (m) 56,2 32,2 24

Operario(s): Ficha núm.

Véase columna de observaciones Tiempo (horas-hombre) 1,96 1,16 0,80

Compuesto por: Fecha:

Aprobado por Fecha:

Coste por cajón

Mano de obra

Material

10,19

6,03 4,16

Total 10,19 6,03 4,16

Descripción Cantidad

1 caja Distancia (m) Tiempo (min.)

Símbolo

Observaciones

Sacado de camión; colocado en plano inclinado 1,2 2 peones

Deslizado por plano inclinado 6 5 2 peones

Colocado en carretilla 1 2 peones

Acarreado hasta lugar de desembalaje 6 5 1 peón

Destapado - 5 1 peón

Acarreado hasta banco de recepción 9 5 1 peón

Espera hasta descarga - 5

Cajas de cartón extraídas y abiertas:

colocadas sobre banco, contadas y cotejadas con diseño - 20 Inspector

Piezas numeradas y colocadas de nuevo en cajón Peón de almacén

Espera del carretillero - 5

Cajón llevado al lugar de distribución 9 5 1 peón

Puesto en depósito - -

Total 32,2 55 2 6 2 1 1

CURSOGRAMA ANALÍTICO DE RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y NUMERACIÓN DE PIEZAS (TIPO MATERIAL)

6. DEFINICIÓN DEL MÉTODO PERFECCIONADO

• El nuevo método debe definirse por escrito en una hoja de instrucciones

• La hoja de instrucciones reflejará las herramientas y equipos a emplear (con un croquis de los mismos),

las condiciones de trabajo, el método que se aplicará explicado con detalle, un diagrama de la disposición

del lugar de trabajo, etc.

7. IMPLANTACIÓN DEL MÉTODO PERFECCIONADO

1. Exige la aprobación y colaboración de la dirección de la empresa

2. Exige la colaboración de los departamentos afectados

3. Exige también la aprobación y colaboración de los operarios

4. Debe proveerse la formación adecuada a los nuevos métodos

8. CONTROL DEL NUEVO MÉTODO

• Debe hacerse un seguimiento de la aplicación del método para garantizar su uso y que genere los

resultados esperados

• La retroalimentación puede proponer nuevos cambios en los métodos de trabajo

• El nuevo método permitirá evaluar los resultados esperados y los costes de su implantación

5. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS ESPERADOS CON EL MÉTODO PERFECCIONADO

LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado(1) en llevar a

cabo una tarea según una norma de ejecución preestablecida

UT

ILID

AD

DE

LA

ME

DIC

IÓN

DE

L T

RA

BA

JO

• Comparar la eficacia de varios métodos de trabajo

• Repartir el trabajo dentro de los grupos

• Determinar la carga de trabajo adecuada para una persona

• Realizar la planificación y programación de la producción

• Equilibrar las líneas de producción

• Determinar los plazos de entrega

• Establecer las necesidades de personal

• Calcular el coste de la mano de obra

• Ayudar a la fijación de precios y elaboración de presupuestos

• Controlar el desempeño de los operarios

• Fijar planes de incentivos, etc.

ESTABLECER MEDIDAS O NORMAS DE RENDIMIENTO PARA LA EJECUCIÓN DE UNA TAREA

(1) Aquel trabajador que tiene los conocimientos, la experiencia, y otras cualidades necesarias para

desarrollar la tarea según normas de seguridad, cantidad y calidad

OBJETIVO

TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO

1. DIRECTAS 1.1. Estudio de tiempos con cronómetro 1.2. Muestreo de trabajo

2.1. Datos normalizados

2.2. Sistemas de normas de tiempo predeterminadas 2. INDIRECTAS

1.1. ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO

1. SELECCIÓN DE LA TAREA A ESTUDIAR

1. Tareas nuevas

2. Cambios de métodos de trabajo

3. Quejas de los trabajadores sobre el tiempo tipo de una operación

4. Actividades donde se producen cuellos de botella

5. Puestos o actividades que van a remunerarse por objetivos

6. Medio de comparación de métodos de trabajo alternativos

7. Actividades muy costosas, etc.

Técnica de medición del trabajo empleada para registrar y analizar los tiempos y ritmos de trabajo de cada uno

de los elementos que componen una tarea definida, efectuada según una norma de ejecución predeterminada, y

en condiciones también determinadas, con el fin de determinar el tiempo requerido para efectuar dicha tarea

ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

3. DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL MÉTODO DE TRABAJO

2. OBTENCIÓN Y REGISTRO DE TODA LA INFORMACIÓN DE LA TAREA, DEL OPERARIO

QUE LA REALIZA Y DE LAS CONDICIONES EN LAS QUE SE REALIZA LA TAREA

• Descomposición de la tarea en subtareas o elementos más sencillos de análisis

• Un análisis de métodos suele hacerse previamente a la medición

• Medición y registro del tiempo empleado por el operario u operarios en la realización de cada elemento de la tarea

4. DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OBSERVACIONES NECESARIAS PARA MEDIR LA

TAREA

• Para ello se utilizan técnicas estadísticas

5. MEDICIÓN Y REGISTRO DEL TIEMPO OBSERVADO

6. VALORACIÓN DEL RITMO OBSERVADO Y SU COMPARACIÓN CON EL RITMO TIPO

Ritmo promedio de un trabajador cualificado, que hace su jornada sin excesiva fatiga,

que conoce y cumple el método de trabajo, y bajo incentivo RITMO TIPO

EFECTO DEL TIEMPO IMPRODUCTIVO SOBRE EL RENDIMIENTO EN EL TRABAJO

TRABAJADOR A

0 15 min. 30 min. 45 min. 60 min.

TRABAJADOR B

0 15 min. 30 min. 45 min. 60 min.

TIEMPO IMPRODUCTIVO TIEMPO PRODUCTIVO

Trabajo efectuado en una hora por A

Trabajo efectuado en una hora por B

7. DETERMINACIÓN DEL TIEMPO BÁSICO DE CADA ELEMENTO DE LA TAREA

TIEMPO BÁSICO

• Tiempo de realización de un elemento al ritmo tipo

TIPORITMOVALOR

OBSERVADORITMOVALOROBSERVADOTIEMPO

MEDIA DE TODOS LOS TIEMPOS OBSERVADOS

Y CONVERTIDOS A TIEMPOS TIPO

1. SUPLEMENTOS POR DESCANSO

9. DETERMINACIÓN DE LOS TIEMPOS TIPO DE LA TAREA

8. DETERMINACIÓN DE LOS SUPLEMENTOS

• Tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo

• Es la suma de los tiempos tipo de cada elemento de la tarea más los suplementos

correspondientes

• Se suelen expresar como porcentajes del tiempo básico

2 .SUPLEMENTOS POR CONTINGENCIAS

1. Satisfacer necesidades personales

2. Reponerse de la fatiga básica del trabajo

SUPLEMENTOS CONSTANTES

Trabajar de pie, postura anormal, uso de la fuerza física,

intensidad de luz, calidad del aire, tensión visual, auditiva y/o

mental, monotonía mental y/o física, etc.

SUPLEMENTOS VARIABLES

• Averías, faltas de suministro de materiales, mantenimiento, etc.

DESCOMPOSICIÓN DEL TIEMPO TIPO DE UNA TAREA

Tiempo observado

TIEMPO BÁSICO

(en caso de ritmo superior al ritmo tipo)

Factor de valoración

Suplemento descanso

Suplemento contingencias

Trab

ajo

De

mo

ras

CONTENIDO DEL TRABAJO

TIEMPO TIPO

1.2. MUESTREO DE TRABAJO

• Consiste en realizar durante un cierto periodo de tiempo una cantidad representativa de

observaciones al azar de un grupo de máquinas, procesos o trabajadores.

• A través de ello se puede analizar el tiempo que las máquinas están paradas o en

marcha, la distribución del tiempo que el operario dedica a las diferentes tareas que

realiza, etc.

• Permite comparar la eficiencia entre departamentos, efectuar una distribución más

equitativa del trabajo dentro de un grupo, y evaluar el porcentaje de tiempo

improductivo y sus causas

• Consiste en la creación de una base de datos tipo para los tiempos de los elementos

que son comunes a muchas tareas

• Esta base de datos permite calcular los tiempos tipo para trabajos nuevos o hacer

modificaciones en los tiempos de tareas existentes que se han modificado

2.1. DATOS NORMALIZADOS

Cálculo del tiempo tipo de una tarea mediante la división de ésta en micromovimientos

(alcanzar, coger, mover, girar, etc.), utilizando los tiempos predeterminados de alguno de

los sistemas aceptados, por ejemplo MTM (Methods Time Measurement)

2.2. SISTEMAS DE NORMAS DE TIEMPO PREDETERMINADAS (NTPD)

RACIONALIZACION

DE

OFICINAS

ADMINISTRACION DE OFICINAS

La Oficina Administrativa ha sido definido, como:

“El espacio empresarial que se encarga de albergar los servicios de información, administración, planificación y comunicación en los cuales la Gerencia de una empresa controla su patrimonio, promueve sus negocios y logra sus objetivos”. Es lo que en términos coloquiales denominamos “La oficina”.

El contenido de esta definición nos indica que la función principal de una oficina es la de prestar servicios tanto a la Gerencia como al resto de la organización. Puede considerarse como el proveedor de un espacio físico donde la empresa tiene centralizados las distintos departamentos que operan en las áreas de:

Comunicaciones (tanto internas como externas).

Información (registro y transmisión de datos).

Control permanente de personas y sistemas de trabajo.

La función primaria de la oficina es la de un “centro de información y de

negocio”. La información llega al Centro, se procesa y luego es archivada

o es enviada de nueva de forma simplificada o ampliada a los grupos

interesados en esa información.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA OFICINA

La oficina es la base operativa para el cálculo y control permanente de

la empresa donde se encuentran los servicios financieros y contables y

se realizan diariamente las diversas transacciones de negocio.

En definitiva la oficina es la razón de ser de la existencia de

cualquier empresa.

Los sistemas de registro de los procesos de información son la base

principal de la empresa donde todos los empleados saben donde

encontrar los distintos informes sobre la evolución económica de la

misma y los nuevos datos que quieran incluir como nueva información.

La oficina es el lugar físico donde son archivados los informes,

correspondencia, etc. que reflejan los movimientos económicos,

comerciales, industriales, etc. Los procedimientos y niveles de los

circuitos de documentos deben ser simples y no complejos, con un

orden establecido y que permitan la existencia de cualquier excepción,

en este sentido.

LOS COSTOS ESTRUCTURALES DE LA OFICINA

Los gastos generales de una oficina son posiblemente los más altos que las

empresas tienen que soportar, por lo que es muy importante que los costos del

servicio sean revisados y/o actualizados periódicamente. Los más significativos son

los referidos a:

• Alquiler del local.

• Equipos informáticos y ofimáticas.

• Mantenimiento (electricidad, calefacción, aire acondicionado, teléfonos, etc.)

• Materiales (consumibles y fungibles).

• Salarios y beneficios del personal e apoyo (asistentes, secretarias, etc.).

• Gastos y dietas de los viajes a la Oficina Central, del personal directivo,

vendedores, etc.

El desarrollo tecnológico de los equipos crece rápidamente y facilita enormemente el

desarrollo de las tareas administrativas, con procesadores de textos y otros equipos

informáticos cada día más sofisticados y efectivos. Si la empresa incorpora los

elementos adecuados a sus necesidades, aunque estos supongan una gran

inversión, los costes de personal administrativo y demás gastos generales se verán

reducidos.

Las oficinas que incorporan en sus instalaciones una red tecnológica producen los mismos resultados. Existe la tendencia creciente hacia la oficina centralizada a la cual se pueden conectar otras oficinas periféricas virtuales a través del aprovechamiento integral de la red telefónica.

LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Las comunicaciones dentro de la empresa, como entre ésta y su mercado o entorno

económico, dependen de la correcta circulación de la información entre las partes

involucradas. Se requieren sistemas adecuados para asegurar que los distintos

departamentos funcionales logren sus objetivos. Estos sistemas están diseñados para

aportar un gran número de procedimientos sistematizados para alcanzarlos.

Los principios de una correcta gestión empresarial han sido llevados a cabo durante

muchos años, todo ello basado en la experiencia y la práctica de los gestores. Sin

embargo, al cambiar las demandas funcionales de una organización comercial, por

ejemplo, también los sistemas de control deben responder a la nueva situación.

Existen en la actualidad ciertas consideraciones básicas que deben ser establecidas antes

de implementar o revisar los procedimientos administrativos:

• El propósito de la oficina y el papel que representa dentro de la organización general.

• Las interacciones con otras unidades de negocio y con el mercado objetivo.

• La naturaleza y la vigencia de los sistemas disponibles para la gestión administrativa.

• Los procedimientos empleados: cómo están diseñados y por quién.

• Los métodos empleados y los equipos implantados.

• La planificación y control de los trabajos para verificar los resultados alcanzados

(cantidad y calidad).

El objetivo de éste análisis funcional debe ser conocido y entendido por todo el personal

afectado. Una revisión detallada de las actividades de la oficina puede ser percibida por

los empleados como una amenaza en su futuro, si no se explican los beneficios que

aportará al conjunto y se hace todo el esfuerzo para obtener su cooperación.

Antes de analizar los procedimientos actuales deberemos definir claramente el propósito

que se pretendió en la implantación inicial y demostrar que la nueva implantación puede

ser lograda alterando los antiguos procedimientos.

Los procedimientos deben ser diseñados sistemáticamente para asegurar que todos los

objetivos establecidos en dicho procedimiento son cumplimentados. El uso correcto e

imaginativo de los recursos disponibles de los procedimientos y métodos aplicados,

ofrecerán sin duda un servicio superior a la empresa y a sus gerentes funcionales.

Una vez establecidos estos procedimientos, deben ser formalmente registrados y las

actividades controladas para asegurarnos que están de acuerdo con el procedimiento

normalizado. Estos formarán parte del manual de calidad de la gestión funcional interna

de la empresa.

Un proceso sistemático claramente definido, aprobado y posteriormente establecido, nos

aportará siempre resultados óptimos en nuestra gestión.

PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE OFICINAS

El diseño y distribución de la oficina dependerá

fundamentalmente de la naturaleza y

funciones específicas de la misma. Aunque son

similares las oficinas de producción y de personal,

no cabe duda que existe una gran diferencia en

los trabajos asignados a los empleados de cada

una de ellas y por ende la disposición de los

puestos de trabajo y los elementos que lo

configuran

Muchas empresas disponen de una Oficina Central que trata con todas las

actividades que se desarrollan en la misma. El Gerente General tiene suficiente

experiencia y es capaz de asesorar a los distintos departamentos sobre los

procedimientos generales de la gestión. Estas oficinas, generalmente, disponen

de un sistema centralizado que da cabida a varios servicios comunes:

recepción, correo, control documentario central, seguridad y otros servicios.

PLANIFICACIÓN Y DISEÑO DE OFICINAS

Los archivos centrales guardan todos

los documentos, tanto físicos como

informatizados y están al alcance de

todos lo miembros de la empresa y

además cuenta con archivos individuales

por departamentos. Dependiendo de su

tamaño, algunas empresas disponen

de un departamento exclusivo para

temas jurídicos llamado Asesoría

Jurídica, que se encarga de redactar los

contratos, garantías, recuperación de

créditos impagados y otros problemas

legales que puedan surgir y referidos a

contenciosos laborales, accidentes,

patentes, seguros, etc.

LOS PRINCIPALES DEPARTAMENTOS

PRODUCCIÓN

Es el centro de las actividades productivas de la empresa y usualmente se le denomina la fábrica.

Este departamento aplica los métodos más eficaces en la fabricación de los artículos. Antes de

iniciar el proceso de fabricación se calculan los costes y se prevé cualquier eventualidad que pueda

alterar o afectar al proceso. Estos trabajos son realizados por los supervisores que efectúan un

seguimiento de los materiales requeridos y demás componentes para garantizar que estén

disponibles a tiempo en la línea de producción.

MARKETING

Se encarga de ubicar y desarrollar los mercados (clientes o usuarios), a los cuales satisfacer con

nuestros productos (bienes o servicios), para ello estudia e investiga el mercado, determina el

segmento al cual se dirigirá la empresa, propone las características estéticas del producto, el precio y

determina los canales de comercialización óptimos para estar a disposición de los compradores.

FINANZAS

Los diversos costos que intervienen en la explotación general de la empresa así como los ingresos

que recibe la misma conciernen a este departamento. Registra las compras, ventas y gastos así

como la compra o venta de activos fijos inmovilizados y demás adquisiciones de la empresa. Revisa

periódicamente las cuentas para asegurar que las inversiones se están realizando correctamente.

También se ocupa del pago de los salarios e incentivos al personal. La contabilidad de costes vigila

los presupuestos de producción, tanto directos como indirectos, y garantiza mediante el cálculo y

control permanente cualquier desviación de los costos, para garantizar que los precios de venta nos

producen los beneficios esperados.

LOS PRINCIPALES DEPARTAMENTOS

PERSONAL

Supervisa todos los asuntos referidos al personal de la empresa. Se encarga de la selección y

contratación del personal, organiza cursos de formación a los distintos niveles y prepara reuniones de

trabajo, charlas o seminarios para los directivos o para introducir nuevos procedimientos de trabajo.

También se ocupa de los expedientes personales, de considerar candidatos para su promoción y

redacta informes sobre normas operativas para jefes de departamento y supervisores. Recoge las

quejas de los empleados, se ocupa de los expedientes disciplinarios y de despido, prepara informes

testimoniales para el personal que abandona la empresa y se ocupa, por último, del bienestar social

de los empleados, sin excepción.

COMPRAS

Este departamento es responsable de la compra de las materias primas y de la maquinaria y utillaje

utilizados en el proceso de fabricación. También se ocupa de comprar los equipos y material de

oficina. Cuando se reciben los suministros el Director de Compras visará las facturas de los distintos

proveedores y las remitirá al departamento de Contabilidad para su pago.

DISTRIBUCION Y TRANSPORTE

Se encarga de que los productos sean enviados a los clientes, bien por ferrocarril, carretera, mar o por

vía aérea. El gerente de transporte será el responsable de la selección del medio de transporte más

seguro y económico para la consignación de las mercancías y estará al corriente de las tarifas

vigentes de los fletes. Algunas empresas disponen de su propia flota de camiones y estos operan

bajo la supervisión del mencionado gerente.

EL DISEÑO Y UBICACIÓN DE LAS DISTINTAS SECCIONES

Para trabajar eficientemente, es fundamental que el diseño de la oficina sea correcto,

que el mobiliario sea funcional, que haya luz, calefacción y ventilación suficiente, en

función de la capacidad volumétrica del espacio disponible.

La ubicación de los distintos departamentos y su relación con los demás es un tema

a tener en cuenta y deben ser considerados los siguientes factores:

• Los departamentos que trabajan juntos o están vinculados entre sí, deben

estar uno cerca del otro. Por ejemplo, Caja y Contabilidad.

• Los departamentos o secciones de mucho tránsito deben estar cerca de la

entrada o recepción.

• Los servicios de correo, mensajería, copiado, etc. deben estar situados

teniendo en cuenta la cercanía de ascensores, montacargas o escaleras.

• Las salas de junta, reuniones o conferencias deben situarse lejos del ruido o

aislarlas con paneles adecuados.

• La maquinaria pesada se instalará en los pisos de planta baja a nivel de calle.

• Los despachos de trabajo deben estar distribuidos teniendo en cuenta que sin

son ampliados en un futuro, puedan hacerlo fácilmente.

• Los despachos de Dirección se ubicarán en áreas restringidas al publico.

• Los servicios y vestuarios dispondrán de un acceso fácil para el personal.

• Debe existir un espacio adecuado para los archivos.

Las oficinas pueden ser diseñadas al estilo tradicional o basarse en un

estilo llamado de “espacios abiertos” (open plan).

El diseño de las oficinas tradicionales consiste en una distribución de

espacios o despachos independientes para cada departamento o servicio.

Este diseño aporta ventajas y desventajas:

Ventajas: son, luz, calefacción y ventilación individual, prestigio y

privacidad y menos distracción para el personal, sobre todo directivo o

para trabajos que requieran una gran concentración.

Desventajas: se necesita más espacio y aumentan los costes de

decoración y mantenimiento de luz y acondicionamiento. Posiblemente se

precisen más equipos y la supervisión sea más compleja. Además cada

departamento o sección se convierte en una unidad independiente y por

tanto será más difícil que los empleados se sientan como parte de la

organización.

EL DISEÑO DE LAS OFICINAS

Una oficina de “espacios abiertos” significa una sala grande donde se

ubican diversas secciones o departamentos que trabajan juntos en vez de

despachos independientes o separados, con una disposición simétrica de

mesas, sillas y demás muebles.

Ventajas: se aprovecha correctamente el espacio útil, con una disposición

flexible lo cual favorece el movimiento de los empleados. Existe una mejor

supervisión y uso más racional de los equipos.

Desventajas: crea un ambiente impersonal y problemas de ruidos; es

difícil acondicionarlas para que exista luz y acondicionamiento de

temperatura adecuada para todos. Puede crear distracción en el trabajo

debido a la presencia de visitas y otros empleados y puede acarrear

problemas serios de salud por la facilidad de contagio de resfriados y gripe

entre las personas que trabajan

EL DISEÑO DE LAS OFICINAS

El grado por el cual una oficina contribuye a la eficiencia total de la empresa,

depende de muchos factores:

1. La estructura global de la organización debe reconocer y apoyar al gerente

administrativo como un especialista, cuya eficiencia es vital para la empresa. Este

deberá organizar la oficina para que opere eficazmente, tanto desde el punto de vista

funcional como económico.

2. La oficina proporciona un servicio calculado y los responsables de la gestión deben

estar preparados para introducir los cambios necesarios para que sean los

adecuados a las necesidades que tiene que cubrir.

3. Una actitud permanente y activa en cuanto a una racionalización de los costos,

para que la oficina lleve a cabo sus funciones de forma rentable.

4. Nada de excentricidades o toques ultramodernos o excesivamente

vanguardistas. La imagen de la oficina debe guardar relación con el tipo de trabajo

que allí se lleva a cabo. Por eso, aunque se dé un toque personal, lo mejor es escoger

muebles de corte clásico, maderas nobles y colores oscuros, paredes blancas, etc.

Reservar un espacio de la oficina como sala de reuniones, que sirva también para

recibir a clientes y proveedores.

La relación existente entre la información recibida y las decisiones que toma la

Gerencia. Algunas veces, las decisiones tomadas están en función de la información

sobre las cuales se basan.

Una información deficiente o inadecuada dará lugar a decisiones incorrectas. Lo

contrario, también es cierto, es decir, demasiada información dará lugar a confusiones y

obstaculización del proceso para la toma de decisiones. El gerente necesita

información y debe rehusar aquella que sea irrelevante o incoherente.

Los problemas típicos para la recopilación de información podrían incluir:

• Solo existe información parcial, lo que conduce a tomar decisiones incorrectas.

• Demasiada información podría confundir los verdaderos puntos de referencia.

• Una información irrelevante dará lugar a confusión.

• La distorsión de la información y la pérdida de credibilidad de ésta, provoca

incertidumbre.

• Fuente de información con errores en el origen de la misma.

Para superar estos problemas, es importante que la empresa desarrolle un sistema

efectivo para la selección y administración de la información

Administración, Información y Gestión

Actualmente se están logrando grandes avances en el control de la gestión empresarial,

basado en la aplicación de modernas técnicas de dirección que aportan más

eficiencia y control a la empresa. Estas técnicas de gestión dependen enteramente de

la disponibilidad de información acerca de las actividades de la empresa, como:

producción, ventas, finanzas, servicios, etc.; la cual primero debe ser recopilada,

procesada e interpretada en tiempo record.

Los requisitos :

1. Los directores ejecutivos determinan la planificación de la empresa.

2. Los directores de venta y los comerciales necesitan información al día sobre la

evolución de las ventas, promociones, tendencias del mercado, nuevos

competidores, etc.

3. El departamento de producción necesita conocer como se controlan las materias

primas, reposiciones, previsiones y programas de entregas.

La información no necesariamente debe ser recopilada o mantenida informáticamente.

Sin embargo, el desarrollo de la TICs ha favorecido enormemente el empleo de sistemas

de información muy avanzados lo que permite a los responsables de la gestión disponer

de su propia terminal a la cual acceder en busca de la información que precise, siempre y

cuando disponga de la acreditación de seguridad para entrar en el sistema.

SISTEMAS PARA ADMINISTRAR LA INFORMACIÓN