Adaptación del Sistema

de Producción Lean a una Pyme “X”

(XPS)

Sistema de Producción

“X”PS

Organización

Gestión Operativa

Planificación

Mto y TPM

SOL

Calidad

Tablero Control

Desarrollo de las

Personas

Estándar

Seguridad y Salud de las

Personas.

Costos

Proveedores Confiables.

1. Organización Enfocada en la Respuesta y Compromiso.

Organización

Organigrama con visión de

Procesos

División en Unidades de

Gestión Operativas

(UGO).

Uso del tiempo como Recurso

Potenciar la Planificación

de la Operación

Procedimiento Estratégico Operativo

(PEO)

4

Visión de Procesos

• Difundir con una infografía sencilla la interacción secuencial de los procesos.

• La necesaria interpretación del criterio Cliente/Proveedor Interno.

• La aplicación en la Transversalidad.

Estándar Tipo de una UGO

Jefe UGO

Equipo 1 Equipo

2

Equipo 3

Supervisión

Equipo satélite de Autónomo,

Setup, Mejoras

IngenieríaRRHH

Programación

Mantenimiento

Calidad

SHyMA

Abastecimiento

RRTT Recurso Tiempo:El Tiempo es un activo administrable, y dependiendo de la manera que lo hagamos puede generar la diferencia de una buena gestión.

•Facturación

Ventas

•$/Unidad

Contribución•$/Unidad

Costos

• Índice

Hs.Ho. - Hs.Maq •Estrategia.

R.R.T.T.

•Herramientas

Visión de Proceso

2. Gestión Operativa

Métodos en la Operación

Cumplimiento de objetivos

diarios

Reunión de Rta. Rda (3R)

Auditorias en Capas

Proceso Asignación de

Tareas

Inducción en la transversalidad a la búsqueda

de la causa raíz (Gemba)

Proceso de Asignación de Tareas en la Mejora Continua• Se requiere de un consistente proceso de Asignación de Tareas que nos

garantice que las cosas se pueden hacer bien y mejor.

Necesidad

Análisis

Soluciones

Coordinación y Planificación

Comunicar o Asignar tarea

Feedback

Control y Seguimiento

Verificación y Conformidad

Imput

Pasos Claves del proceso.

6. Visión Puesta en La Calidad

Calidad

Revalorización de las

Certificaciones ISO

Rediseño de las

Auditorias Internas

Procedimiento de PNC

Equipos de Mejora

Continua

Gemba: Genchi Genbutsu: “ir al lugar del problema y verlo por nosotros mismos”.

Problema

Voy y Veo

Voy y Estudio

Voy y ResuelvoAprendizaje Continuo Organizado

3. Área con Visión Ampliada de La Operación

Área de Planificación

Procedimiento de interacción

con Ventas Días fijos + pronostico.

Carga de Actividad

Mensual con horizonte

60/90.

Amplitud desde la M.P. al Despacho

Seguimiento y Control Diario.

Definir Drivers:

Stocks, etc.

4. Mantenimiento con Visión de Agregar Valor:

Área de Mantenimiento

Organización Con Foco en la

Especialización y Planificación de

las Tareas

Potenciar Gestión de

Preventivo y Predictivo.

Liderar Implementación

de TPM

Gestión de Activos.

• Asegurar Disponibilidad y Confiabilidad de los Equipos.

TPM Mantenimiento Productivo Total

TPM

Mejora Continua a los Procesos Productivos de la Compañía-

Buscar crear una cultura en la que los Operadores se sientan dueños de sus equipos y socios complementarios de Mantenimiento, Ingeniería y

Gerencia para garantizar que dichos equipos operen de manera adecuada diariamente.

5. Programa Sol Seguridad Orden y Limpieza

SOL

Aplicación 5’S

Relevamientos en Equipos de

Trabajo Por Sectores

Auditorias y Calificación por sector

Establecer estándar a cumplir y

compromiso

Mejora Continua.• Equipos de Trabajo Kaizen con Objetivos bien Dirigidos, empleando todas las

herramientas posibles para la búsqueda de causas raíz y solución de problemas.

7. Reingeniería del Tablero de Indicadores

Tablero de Comando

Índices Por Niveles y Procesos

Objetivos diarios

Ligados a la Carga

de Planta

Implementar índice

OEE

Seguir Punto de Equilibrio

(EBP)

8. Desarrollo de las Persona.

Desarrollo de las Personas

Matrices de Polivalencias y Policompetenc

ias

Gestión de los Hechos para

detectar y corregir

anomalías.

Buzón de Sugerencia

Manual de Inducción

Desarrollo del Talent Pool

Matriz de Polivalencias y Policompetencias.

Modelo del Management By Fact:

Hecho

Identificación

Definición

Problem Solving

8 Pasos

5W

AMC3

PDCA

DMAIC

Acciones

Registros

Seguimiento

Validación

Incorporar

Revisión

Rediseño

Emitir nuevos

Estandarizar

Difusión

Involucrados en los Procesos

Capacitar

Registros

Legajos

Lección Aprendida

Transmisión del Conocimiento

Documentar

Polivalencia

Policompetencia

Perfil del Talento.

9. Ingeniería de Procesos y Productos

Ingeniería

Definir Estándares y

Métodos

Desarrollo de Productos

Liderar Proceso de Mejora Continua

Mejorar Documentación y Aprendizajes

10. Re Enfocar La Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Visión Ampliada (HSE)

Formar Comité de Seguridad involucra

Salud

Definir Estándares

de Seguridad

Auditorias y Planes

de Mejora Continua

Gestión de IPR Índice Prioridad de Riesgo

Visión de Pirámide

de Heínrich

Estandarización• Buscar la eficiencia operativa a través de la Estandarización de los Procesos y

Productos.• La estandarización Facilita la transferencia de conocimiento entre el

personal.

Visión de Pirámide de Heinrich• Emitir procedimiento de denuncia de incidentes para fortalecer la

consideración y evaluación de la parte inferior de la pirámide .

Tras un Accidente severo subyacen “alertas” previas con

incidencias menores que demandan el entendimiento y

corrección oportuna.

11. Performance de Costos

Control de los Costos

Definición de

Estándares

Definir Drivers de

Costo

Austeridad del Gasto

Kaizen de Gastos

Control de Estándar Vs

Real

Modelo para el Control y Seguimiento del Gasto.

Seguimiento y Control

Roles con responsabilidad en el seguimiento mensual de los IDI y Drivers.

Detectar Desvíos

Verificar contra estándar e historial.

Equipos de Trabajo

Plantear como Oportunidad de Mejora con los involucrados a nivel UGO y funciones de apoyo relacionadas.

Acciones

Búsqueda de causas raíz y toma de acciones correctivas preventivas.

12. Importancia de los Proveedores

Desarrollo y Evaluación

Procedimiento Facilitador de la

Evaluación

Gestión de Auditorias y Reclamos a

Proveedores

Implementar justificado Control de Recepción

10 RECOMENDACIONES.1. Enfoque en Resultados a largo plazoLean es el compromiso a dos años mínimo y los resultados significativos y más rentables se obtienen a través planes que van de los dos a los cinco años.2. Sin prisa pero sin pausaEsto no se logra con alguien que dirija en su tiempo libre. Es necesario asignar un líder dedicado o un equipo para asumir este reto. Se requiere una atención diaria de los líderes que comprenden el alcance del proyecto.3. Normas, principios y técnicas.El éxito de la manufactura esbelta nace de la forma de pensar, Lean es un conjunto de reglas y principios, no sólo herramientas. La misma forma de pensar debe ser incorporada en todas las personas de su organización. Sólo los nuevos principios o creencias cambian los comportamientos, no los sistemas o herramientas. Cambio sostenible viene de la mente y el corazón de todos los empleados.4. No Hay Status QuoHay una tendencia que las empresas declaran “Lo hemos hecho o hemos logrado el éxito a la manufactura esbelta”. La verdad es que es un proceso que nunca termina. Siempre habrá una brecha entre dónde se encuentra y el estado ideal dado por el modelo de la evolución. Si usted cree que su viaje ha terminado, has fracasado, aun cuando usted puede considerar un éxito, no se detenga. El éxito es una organización que sigue avanzando.

5. Resistencia al cambioCuando se proponen cambios, la gente a menudo se sienten amenazados, unos pocos pensarán que es porque ha habido algo malo en lo que hacían, pero la mayoría sólo se sentirán incómodos con lo desconocido. Cuando las empresas se embarcan en este viaje, usted debe trabajar para ayudar a la gente a entender por qué y cómo eliminar los miedos.6. Liderazgo Gerente es el que mantiene la realidad actual, el Líder es que el traslada a las personas hacia una situación superadora de esa realidad. La transformación Lean requiere de liderazgo para conducir y ser capaz de enseñar.7. Educación y FormaciónLa gente tendrá que aprender nuevas habilidades y herramientas que van a necesitar para ganar tiempo. Experimentar con nuevos procesos y métodos todos los días para hacer las cosas cada vez mejor. 8. Visión Lean en toda la Empresa.Reduciendo los tiempos de espera en la industria manufacturera pueden generar un producto en horas, pero si la entrada de pedidos tarda semanas, entonces usted no está realmente avanzando en el mercado. Usted debe atacar a todos los rincones de la empresa desde la contabilidad, las compras, hasta los recursos humanos para la fabricación.9. La Hoja de Ruta del LeanUna receta dice exactamente cómo hacer algo, en la cultura Lean no hay una receta de cómo lograr el éxito, ya que cada empresa comienza con un conjunto diferente de ingredientes y restricciones. 10. Desarrolle su propio caminoMuchas personas han tratado de tener éxito copiando las soluciones que Toyota u otros han encontrado, ya sea mediante la evaluación comparativa o desde un libro. Su empresa es única y probablemente tendrá algunos problemas específicos y limitaciones para una cultura Lean pero dentro de la propia organización estarán las respuestas. Recoger las “Lecciones Aprendidas” es parte del éxito en el largo viaje de la manufactura esbelta.-

Política del “X”PS:

Es aconsejable la emisión de una Política que contenga:• La Empresa debe competir a nivel de las mejores del mundo (WCM).• Un proceso sistemático de Mejora Continua incorporado en toda las

actividades de la organización. • Un ambiente de trabajo donde cada persona puede aportar lo mejor a través

del respeto y un efectivo trabajo en equipo.• Capacitación y desarrollo del conocimiento y habilidades de las personas. • Propiciar en las personas el desarrollo de la autogestión y una actitud al

autoaprendizaje.• Productos, Procesos y Actividades diseñadas adecuadamente.• Optimizar condiciones de instalaciones e infraestructura que garanticen la

Seguridad y Salud de las personas.• Proveedores confiables que compartan nuestra filosofía.La comunicación y aplicación de una política garantizan la satisfacción de todos los sectores vinculados a la organización, Clientes, Empleados, la Comunidad y los Accionistas.

FINAL DE OBRA