Tareas Intr. gerencia- Vielka Utate - (2013-1518)

Intro. Gerencia de Proyectos Pa gina 1

1

Actividad 1 tema 1

Vielka Mari Utate Tineo Mat. 2013-1518

Lisbett Jaquez Viernes - Noche


2

Indice

TEMA 1 4

ACTIVIDAD 1 - SE NECESITA UN GERENTE DE PROYECTO 4

ACTIVIDAD 2 - ANALICE EL CASO: ‘’REPRESA GURI’’ 5

ACTIVIDAD 3 ACTIVIDAD INDIVIDUAL - INVESTIGACION 5

TEMA 2 9

ACTIVIDAD 1 – ARBOLES 9

TEMA 3 10

ACTIVIDAD 1 (SÍNTESIS EDT) 10

ACTIVIDAD 2 - PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO, PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

12

TEMA 4 15

ACTIVIDAD 1 – PREGUNTAS 15

ACTIVIDAD 2 - DIAGRAMA DE GANTT 19

ACTIVIDAD 3 - PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO -DIAGRAMA DE GANTT DEL PROYECTO 20

TEMA 5 22

ACTIVIDAD 1 - PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO - POLÍTICA DE CONTROL DE COSTOS 22

TEMA 6 23

ACTIVIDAD 1 - CALIDAD 23

ACTIVIDAD 2 – ANALIZANDO POLÍTICAS 24

TEMA 7 26

ACTIVIDAD 1 – RECURSOS HUMANOS 26

TEMA 8 28


3

ACTIVIDAD - COMUNICACIÓN 28

TEMA 9 29

ACTIVIDAD 1 - MATRIZ 29

TEMA 10 31

ACTIVIDAD 1 – CRITERIOS DE PROVEEDOR 32

TEMA 11 33

ACTIVIDAD 1 – CONTROL DE CAMBIOS 33

TEMA 12 35

ACTIVIDAD 1 – CIERRE DEL PROYECTO 35


4

Tema 1

Actividad 1 - SE NECESITA UN GERENTE DE PROYECTO

“Creación de una nueva infraestructura de cableado”

Empresa: Mindnet Gerente del proyecto: Vielka M. Utate Tineo. Sub-Gerente del proyecto: Mariela Bussi Pimentel. Actualización de la infraestructura de cableado de datos de nuestra empresa cliente Seguros Rojas S.R.L a una infraestructura más actualizada y acorde a los estándares actuales. Habilidades requeridas para el puesto de gerente.-

10) Buen líder (guía) 9) Conocedor del tema 8) Motivador (carismático) 7) Confianza en sí mismo 6) Capacidad de comunicación 5) Emprendedor 4) Visionario 3) Abierto a ideas. 2) Perseverante 1) Integro


5

Actividad 2 - Analice el caso: ‘’Represa Guri’’

Represa Gurí

1.Cuales fueron los principales desafíos que tuvo que enfrentar la Institución?

La construcción estaba ubicada en un lugar remoto, sin gran cantidad de

población

No tener personal en el país con conocimientos sobre el tema( tener que recurrir al

extranjero.

2. Cuáles fueron las principales soluciones y sus resultados?

Soluciones:

El gobierno de Venezuela tuvo que crear una corporación llamada corporación

venezolana de Guayana (CVG) para hacer un proyecto que estudiara y organizara

el rio Caroní para la represa.

Crearon una electrificadora del Caroní, C.A. (EDELCA) para que se coordinara el

tamaño del proyecto para la represa.

un Centro de Pronóstico Hidro-meteorológico generó y diseminó estudios y

pronósticos climatológicos, meteorológicos e hidrológicos, los cuales ayudarían a

prevenir o a diagnosticar cualquier amenaza natural potencial de daño de la

represa.

En la primera etapa de la construcción, hubo un cambio en el número de las

unidades generadoras que pasaron de cinco a 10.

Resultados:

Una eficiencia económica notable en la construcción de la represa, esta eficiencia es

atribuida al desarrollo a fases que utilizaron. El diseño compacto que utilizaron dio como

resultado energía a bajo costo en esos momentos, lo cual trajo a las industrias de esa área

más eficiencia económica.

Actividad 3 Actividad Individual - Investigacion

Descripción de PMI, funciones y certificaciones


6

El Project Management Institute (PMI) es una de las asociaciones profesionales de

miembros más grandes del mundo que cuenta con medio millón de miembros e

individuos titulares de sus certificaciones en 180 países. Es una organización sin fines de

lucro que avanza la profesión de la dirección de proyectos a través de estándares y

certificaciones reconocidas mundialmente, a través de comunidades de colaboración, de

un extenso programa de investigación y de oportunidades de desarrollo profesional.

Nuestro gran apoyo a la profesión a nivel mundial nos convierte en los líderes globales de

esta competencia estratégica de las organizaciones.

Certificación

El PMI ofrece una serie de certificaciones que reconocen el conocimiento y la

competencia, incluyendo la certificación del Profesional en Dirección de Proyectos

(PMP)® que cuenta con más de 370.000 titulares alrededor del mundo. Los salarios y las

oportunidades de desarrollo profesional de los individuos titulares de nuestras

certificaciones demuestran que los empleadores reconocen el valor que entregan los

profesionales capacitados. ¿Cuál es la mejor certificación para Ud.?

La decisión de obtener una certificación en dirección de proyectos es una decisión

importante. Por lo tanto, asegúrese de elegir la que mejor se adapte a sus habilidades

actuales y a sus planes futuros de carrera. Ud. puede solicitar cualquier certificación que

se corresponda con sus calificaciones, y ninguna certificación sirve como requisito previo

para las otras. Profesional en dirección de proyectos (PMP)® Técnico certificado en dirección de proyectos (CAPM)® Profesional en dirección de portafolios (PfMP)® Profesional en Análisis de Negocios de PMI (PMI-PBA) Profesional en dirección de programas (PgMP)® Profesional en dirección de tiempos del PMI (PMI-SP)® Profesional en dirección de riesgos del PMI (PMI-RMP)® Practicante certificado por PMI en enfoques ágiles (PMI-ACP)SM

Función… Asociación Profesional Sin Fines de Lucro

En el PMI, nuestro principal objetivo es avanzar la práctica, la ciencia y la profesión de la

dirección de proyectos en todo el mundo, de una manera consciente y proactiva, para que

https://americalatina.pmi.org/latam/CertificationsAndCredentials.aspx

https://americalatina.pmi.org/latam/CertificationsAndCredentials.aspx


7

las organizaciones en todas partes adopten, valoren y utilicen la dirección de proyectos, y

luego le atribuyan sus éxitos a ella. Fundada en 1969 por directores de proyectos en actividad Más de 500.000 miembros y titulares de certificaciones

¿QUÉ SIGNIFICA PMBOK?

PMBOK es el estándar para la Administración de Proyectos y cuyas siglas significan en

inglés Project Management Body of Knowledge (el Compendio del Saber de la Gestión de

Proyectos en español).

Éste a su vez puede ser entendido como una colección de sistemas, procesos y áreas de

conocimiento que son universalmente aceptados y reconocidos como los mejores dentro

de la gestión de proyectos.

El compendio de información proveída en el PMBOK provee a todo profesional que desee

especializarse en ésta área de los fundamentos de la administración de proyectos para

poder aplicarlo en campos tan disímiles como la electrónica, el desarrollo de software,

construcción, proyectos web, proyectos en industrias alimentarias, etc.

Importancia de los estándares en los proyectos

El motivo de esta aseveración es muy sencillo, los estándares permiten proteger la

inversión que un cliente hace en sus sistemas. Esto es así ya que por un lado los

estándares suelen definir las tendencias del mercado, aquéllas que llevan a los

diferentes fabricantes a llevar a cabo sus propios desarrollos y por otro no nos obliga a

estar ligados a sólo a ciertos equipos o fabricantes capaces de realizar esas

funcionalidades no estándar que nos estamos planteando.

Breve Origen de la gerencia de proyectos

La gestión de proyectos se ha practicado desde principios de la civilización. Hasta 1900 los

proyectos de ingeniería civil fueron generalmente administrado por arquitectos e

ingenieros creativos propios, entre los de Vitruvio ejemplo (siglo 1 aC), Christopher Wren

(1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) y Isambard Kingdom Brunel (1806-1859) ha sido

desde la década de 1950, que las organizaciones empezaron a aplicar las herramientas de

gestión sistémica de proyectos y técnicas para proyectos complejos.

Henry Gantt (1861-1919), padre de la planificación y el control techniques.As una

disciplina, gestión de proyectos desarrollados a partir de distintos campos de aplicación,

incluyendo la construcción, la ingeniería y de defensa. Dos antepasados de la gestión de


8

proyectos son Henry Gantt, llamado padre de técnicas de planificación y de control, que

es famoso conocido por su uso de la gráfica de Gantt como una herramienta de gestión de

proyectos, y Henri Fayol por su creación de las 5 funciones de gestión, que constituyen la

base para el cuerpo de conocimientos relacionados con proyecto y gestión del programa.

Ambos Gantt y Fayol eran conocidos como los estudiantes que de las teorías de Frederick

Winslow Taylor de la gestión científica. Su obra es la precursora de modernas

herramientas de gestión del proyecto, incluyendo la estructura de desglose de trabajo

(WBS) y la asignación de recursos.

La década de 1950 marcó el comienzo de la era moderna Gestión de Proyectos. Gestión

del proyecto fue formalmente reconocido como una disciplina distinta derivada de la

disciplina de gestión. Una vez más, en los Estados Unidos, antes de la década de 1950, se

gestionaron los proyectos sobre una base ad hoc, utilizando principalmente las cartas de

Gantt, y lo informal y herramientas. En ese momento, se han desarrollado dos proyectos

de modelos matemático-programación. El "Critical Path Method" (CPM), desarrollado en

una empresa conjunta de ambos DuPont Corporation y Remington Rand Corporation

para la gestión de proyectos de mantenimiento de la planta. Y el "Programa de Evaluación

y Revisión Técnica" o PERT, desarrollado por Booz-Allen & Hamilton, como parte de la

Armada de los Estados Unidos (en relación con la Corporación Lockheed) el programa de

misiles submarinos Polaris, Estas técnicas matemáticas se extendió rápidamente en

muchas privadas las empresas.

3 estándares de administración de proyectos

P2M (Project & program Management for Enterprise innovation) es un estándar

japonés

PMI (PMBOK): (Project Management Body Of Knowledge) este es la metodología

propuesta por la asociación Project management institute PMI es un estándar

ampliamente difundido EEUU.

V-Modell: es el modelo alemán promovido por el gobierno y el ministerio de

defensa de ese país.

Investigue sobre un proyecto tecnológico cualquiera y dé una breve descripción

del mismo

Proyecto de los Telecentros en República Dominicana


9

En marzo de 2004, Enlaces Mundiales (EM), la Secretaría de Estado de Educación (SEE) y el Cuerpo de Paz (CP) firmaron un acuerdo para la implementación del proyecto Telecentros Escolares Comunitarios INDOTEL, en la República Dominicana.

Este proyecto conlleva cinco escuelas cada una ubicada por todas las regiones del país. La meta de este proyecto es proveer acceso a la informática para los miembros de la comunidad y también formar un modelo de autosostenibilidad para los centros de informática.

La SEE estaba buscando una salida del mantenimiento dos fases de de los más de 300 laboratorios de computadoras que fueron instalados en los liceos hace unos años. Debido a un sistema centralizado, en el que muchas veces faltaban los recursos necesarios, la mayoría de los laboratorios no estaban en buen funcionamiento.

Muchos de los laboratorios tenían máquinas viejas y dañadas y les hacía falta otra fuente de energía eléctrica para combatir contra los frecuentes apagones. Los laboratorios fueron cerrados hacia la comunidad y en muchos casos se quedaron subutilizados, por tal motivo, se hacía necesario enviar, desde la sede central, técnicos que visitaban cada centro para reparar lo dañado.

Tema 2

Actividad 1 – Arboles


10

Tema 3

Actividad 1 (Síntesis EDT)

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Una EDT o es una de las herramientas más utilizadas o más importantes en el

área de la gestión de proyectos, ¿por qué? Porque esta nos permite como su

nombre indica, desglosar nuestro proyecto en diferentes componentes o etapas,

los cuales son llamados entregables.

Pero las EDT se pueden estructurar de diferentes maneras:

Orientada a los productos entregables: Productos, Área física

Orientada a la programación: Tarea o actividad Secuencial (Fases)

Orientada a los recursos: Disciplinas, Unidades administrativas.


11

Pero entonces que es un ¿entregable? Es un resultado de una actividad este

resultado debe ser medible y cuantificable, esta actividad o trabajo tiene que

ser del proyecto.

Sin embargo, también está el término “paquete de trabajo”: este a lo que se

refiere es a un conjunto de actividades que serán definidas y establecidas en el

organigrama.

En los EDT, se utilizan organigramas pero estos son ordenados de una manera

específica, de manera jerárquica o más bien por tamaño, más específicamente

de mayor que sería la cabecera a menor que quedaría en la parte mínima del

diagrama.

Una nota muy importante es, que para realizar la EDT debe estar presenta todo

el equipo aunque sea la mayor parte, pues así se considera que la EDT está

completa en su totalidad, aplicando las ideas de todos los miembros del equipo

de trabajo.

Una plantilla para realizar nuestro organigrama seria la siguiente:


12

Actividad 2 - Plan de Gestión de los Interesados del proyecto, Plan de Gestión

del Alcance del Proyecto

Plan de Gestión de los Interesados del proyecto

En este tipo de gestión se lleva a cabo un registro de los interesados (Stakeholders), el

cual contiene todos los detalles relacionados con los interesados identificados en el

proyecto. En este, se agrupan todos los interesados, a modo de disponer de manera

agrupada la información de identificación de cada interesado.

Stakeholder Intereses/Rol Nivel de Impacto

Estrategia para reducir obstáculos

Sponsor Inversionista Alto Mantener Informado

Personal administrativo

Realizar sus labores

Bajo Mejor ambiente laboral

estudiantes Tecnólogos

Ed. Permanente

Desarrollar sus capacidades

Medio Informarles de los cambios por medio del correo institucional

Docentes Garantizar enseñanza de calidad

Alto

Sociedad adyacente Integrar a los jóvenes

Bajo

Proveedores Cumplir con su servicio

Alto Contactar periódicamente para fechas de entrega


13

Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

• El proyecto permitirá tener más usuarios en la red, sin retardos.

• La red recibirá mantenimiento por un año sin cargos adicionales si presenta algún error o desgaste.

• El proyecto permitirá acceder a las páginas web del ITLA de manera local como mediante el internet.

Descripcion del alcance

• Los Principales entregables de nuestro proyecto son los siguientes:

• Plan de diseño

• Plan de implementacion.

• Compra de equipos

• instalacion de equipos nuevos

• Configuracion de equipos

Entregables

• El proyecto no incluye charlas a los estudiantes sobre el uso de la autenticacion.

• El proyecto no incluye trabajo en dias no laborables: Sabados, Domingos y Dias Feriados

Exclusiones del proyecto

• Presupuesto: 500,000

• Tiempo: El proyecto de entregarse el 30 Marzo del 2015

• Recursos Humanos: El equipo interno del proyecto está constituido por 2 personas.

Restricciones

• Los equipos con los que cuenta la institución y que serán trabajados por nosotros, deben estar en buenas condiciones..

Supuestos


14 Restructuración y

re-Diseño de la Red “ITLA”

Requisitos y

Plan de diseño

Diseno preliminar

Diseno definitivo

Plan de implementacion

Plan de implemetnacio

n preliminar

plan de implementacio

n definitivo

pruebas

realizacion de pruebas

Desarrollo

Consulta de precios

(Cotizaciones)

Eleccion de equipos

compra de equipos

Instalacion de equipos

configuracion de equipos

cierre de contrato

revision de contrato

cierre de contratos


15

Tema 4

Actividad 1 – preguntas

Breve historia del Diagrama de Gantt

Un diagrama de Gantt es un tipo de gráfico de barras que ilustra un calendario del proyecto. Algunos gráficos de Gantt también muestran la dependencia, es decir una red que muetra las relaciones entre las actividades. Los diagramas de Gantt se pueden utilizar para mostrar en el calendario el estado de las actividades de cada trabajador. El primer diagrama de este tipo fue desarrollado por Karol Adamiecki, quien desarrollo un Harmonograma. Pero Adamiecki no publico su diagrama hasta 1931. Henry Gantt dio a conocer su diagrama en el año 1910, publicado por la Revista Ingeniería en Nueva York.

En la década de 1980, la tecnología de la computación alivio la creación y edición de gráficos de Gantt. Estas aplicaciones fueron destinadas principalmente a los directores y programadores de proyectos. A finales de 1990 y principios del 2000, los gráficos Gantt se convirtieron en una característica común de las aplicaciones basadas en Internet.

Ventajas de los diagramas de Gantt

1. Se obtiene una imagen relativamente simple de un sistema complejo.

Es decir que, de forma muy visual, se nos pone delante una gráfica que refleja la

organización de las fases de un proyecto. Aquí la frase “una imagen vale más que

mil palabras” es del todo aplicable, ya que la visualización del diagrama de

Gantt facilita enormemente la comprensión de todo el proceso.

2. Ayuda a organizar las ideas. Cuando los objetivos y las acciones se dividen en

segmentos más pequeños resultan más accesibles, más fáciles de alcanzar. A la

vez, se ve más clara su posible complejidad. La construcción de un diagrama de

Gantt obliga a seccionar el todo en diferentes partes y crea un cuadro con todas

sus piezas.

3. Demuestra el conocimiento, el “savoir faire” de quien lo crea. Cuando se

diseña un diagrama de Gantt bien presentado, con las tareas debidamente

organizadas y adecuadamente asignados sus recursos, dice mucho acerca de la

profesionalidad del director del proyecto. Se percibe enseguida si éste conoce a

fondo las necesidades y objetivos, y resulta un elemento predictor acerca de sus

posibilidades de éxito.

4. Contribuye a establecer plazos realistas. Las barras del gráfico indican en qué

período se completará una tarea o un conjunto de tareas. Permite tomar una

perspectiva temporal adecuada y es útil para la consecución a tiempo de los


16

objetivos fijados. Importante es también tener en cuenta otros eventos de la

compañía ajenos al proyecto, que podrían consumir también recursos y tiempo.

5. Resulta de gran utilidad para otros departamentos no involucrados en el

proyecto. Como el diagrama de Gantt es una herramienta muy gráfica,

cualquier persona puede comprender fácilmente cuáles son las etapas del

proceso. Situarlo en un lugar visible y en formato grande, donde todo el mundo

pueda verlo, ayudará a que se recuerden los objetivos y se conozca cuándo van a

tener lugar las acciones planificadas.

Desventajas de los diagramas de Gantt.

1. Pueden llegar a ser extraordinariamente complejos. A excepción de los proyectos

más sencillos, en general puede que confluyan un gran número de tareas a realizar y

múltiples recursos a considerar para poder desarrollarlos de forma eficiente. Existen

excelentes aplicaciones de software que facilitan la gestión de las acciones

planificadas. Aun así, cuando el proyecto es demasiado complejo, se recomienda que

sean varias personas las que se encarguen de administrarlo. Las grandes empresas lo

tienen más fácil, ya que poseen más y mejores medios para poner al cargo a varios

directores de proyecto expertos.

2. La longitud de las barras no indica la cantidad de trabajo, sino sólo la

temporalización. Las barras del diagrama de Gantt muestran el período de tiempo

durante el cual se completará un conjunto particular de tareas, pero sin informar

acerca de la cantidad de recursos que es necesaria. Por ejemplo, una barra corta

puede representar más horas de trabajo, es decir, más recursos, que una barra más

larga: puede ocurrir que una tarea deba completarse en menos días, pero que

requiera más carga de trabajo por día.

3. Se precisa una actualización constante. Durante el desarrollo de un proyecto, las

condiciones y situaciones van variando en relación a la previsión inicial. Si se emplea

un diagrama de Gantt, es necesario poder modificarlo fácilmente y con frecuencia. Si

no se hace así, no resultará útil. En este punto, las herramientas de software son de

gran ayuda, sobre todo para directores de proyecto con menos experiencia.

4. Difícil de plasmar en una sola hoja de papel. Generalmente, los diagramas

realizados por ordenador están diseñados para ser visualizados en pantalla, divididos

en segmentos que se unen para ver el proyecto al completo. Para imprimir el gráfico

en papel, se deberá hacer por partes para, después, unirlas entre sí. Si se quiere

exponer el diagrama en un lugar visible a todos y mantenerlo actualizado, este hecho

puede ser un auténtico inconveniente por la carga de trabajo que conlleva.


17

Herramientas usadas en la gestión de proyectos

PERT

La técnica de revisión y evaluación de programas o PERT es básicamente un método

para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el

tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar

el proyecto total.

Gestión de proyectos por medio de la herramienta del valor ganado

La Técnica del Valor Ganado es una herramienta de Gestión de Proyectos que desarrolla

e integra los parámetros técnicos, de costes, y de planificación en una única herramienta.

La implantación del método y su utilización supone un proceso iterativo. A través de La

línea base del rendimiento (PMB) es la línea base que queda determinada por el coste

planificado de las tareas que componen el proyecto. Como es lógico coincidirá con el

coste del trabajo planificado.

Primavera Project Planner

Primavera Project Planner es una herramienta menos difundida que la anterior, pero

también conocida en el área de gestión de proyectos y es utilizada en todo tipo de

industrias, aunque fue inicialmente desarrollado para los proyectos de ingeniería y

construcción. De hecho muchos de los ejemplos o tutoriales que se consiguen en la red

tienen como fondo proyectos en estas categorías (construcción). Algunos la recomiendan

como una herramienta más potente que el Project de Microsoft aunque menos intuitiva, y

por ello más difícil de Iniciarse en su aplicación.

Concepto de PERT y CPM; Usos.

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información

para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de

un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras

palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica

deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el

proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en

la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más

tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM

identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

Definición.

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación,

ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto

que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

Usos.


18

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores

resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin

variaciones, es decir, en tiempo crítico.

c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Microsoft Project

Esta herramienta permite programar las actividades del proyecto en un horizonte de

tiempo, asignar recursos y responsables a cada una de ellas, hacer seguimiento al

progreso del proyecto y administrar el presupuesto. También es posible encontrar el

camino crítico haciendo un análisis PERT y trazar gráficas Gantt. Aplica los conceptos

descritos del PMI, y en general se puede afirmar que está estructurado alrededor de tres

grandes conceptos de gestión de proyectos: Gantt, Pert y CPM.


19

Actividad 2 - Diagrama de Gantt


20

Actividad 3 - Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto -Diagrama de Gantt

del Proyecto

Plan de gestion de tiempo Orden Nombre Tarea/Actividad

Duracion/dias predeceso

ras suceso

ra Responsables N/A Requisitos y plan de diseño 3

1 diseno preliminar 1 N/A 2 Gerente del proyecto

2 Analizar la red existente 1 1 3 Gerente de it

3 diseno definitivo 1 2 4 Gerente de proyecto

Hito 1: Diseno completo

N/A plan de implementacion 4

4 plan de implementacion preliminar 1 3 5

Gerente de proyecto

5 plan de implementacion definitivo 3 4 6

Gerente de proyecto

hito 2: plan de implementacion completo

N/A Desarrollo 13

6 consulta de precios 1 5 7 Gerente de Contabilidad

7 eleccion de equipos 2 6 8 Gerente de Contabilidad

8 compra de equipos 2 7 9 Gerente de it

9 Instalacion de equipos 3 8 10 Gerente de it

10 configuracion de equipos 5 9 11 Gerente de it

hito 3: desarrollo completo

N/A Pruebas 5

11 realizar pruebas preliminares 3 10 12 Gerente de it

12 pruebas extras 2 11 13 Gerente de it

hito 4: pruebas realizadas

N/A Cierre de contrato 3

13 revision de contrato 2 12 14 Gerente de proyecto

14 cierre de contrato 1 13 15 Gerente de proyecto

hito 5: proyecto terminado y contrato cerrado


21

Diagrama de Gantt


22 Tema 5

Actividad 1 - Plan de Gestión de los costos del Proyecto - Política de

Control de Costos

Plan de Gestión de los costos del Proyecto

Presupuesto:

Equipos Descripción Cantidad Costo unitario

Costo total en dólares

Wireless controller MC1550 (MERU)

Access Points Supported 50 1 $ 1,045.00

$ 1,045.00

AP1010 and AP1020 Access Point (MERU)

The AP1020 is dual-band, dual-stream 802.11a/b/g/n

6 $ 315.00

$ 1,890.00

Servidor Servidor Dell t420 1 $ 4,600.00

$ 4,600.00

Cableado Cableado para la conexión de nuevos equipos

1 $ 72.00

$ 72.00

Windows Server 2012 R2

Adquisición del software para el servidor

1 $ 900.00

$ 900.00

Contratación de personal

Mano de obra del proyecto 2 $ 560.00

$ 1,120.00

Capacitación Capacitación de empleados para la utilización del nuevo servidor

3 $ 180.00

$ 360.00

Riesgo Para posibles percances que se puedan presentar en el proyecto

$ 448.00

Totales 15 $ 7,672.00

$ 10,435.00


23

Polí ticas de Control de costos

1. Todo costo deberá ser presupuestado ante el Gerente del proyecto.

2. Realizar las cotizaciones pertinentes antes de la adquisición de los equipos.

3. Cada vez que acabe una etapa se debe verificar que esta cumplió con el límite

propuesto en el presupuesto.

Tema 6

Actividad 1 - Calidad

Organigrama del proceso de gestion de calidad

Gerente General

Coordinador

Personal de TI


24

Metricas de la calidad del proyecto

Metricas de calidad Factor de Calidad Metrica a utilizer

Presupuesto El presupuesto no debe exceder el valor aprobado en mas de 5%, se debe realizes las cotizaciones pertinentes antes de la adquisicion de los equipos.

Fiabilidad Los equipos deben soportar hasta un 25% mas de la carga normal de los equipos actuales, segun los estandares del fabricante.

Tiempo de instalacion y Configuracion El tiempo de instalacion y configuracion de las nuevas fotocopiadoras no debe exceder el tiempo programado en mas de un 15%

Actividad 2 – Analizando políticas

2.1 Analizar la política de calidad de ITLA y realizar un resumen de sus

impresiones.

La politica de calidad de ITLA es una politica muy bien desarrollada en

todos los aspectos, pues contiene todos los ítems que son necesarios

para

2.2 Investigue la política de calidad de alguna empresa tecnológica y

exponerla en clase

POLÍTICA DE CALIDAD

INDIGO TECNOLOGÍA LTDA., es una empresa dedicada al desarrollo y

adaptación de nuevas tecnologías en diseño, fabricación y soporte

técnico para el sector industrial; estamos comprometidos en ofrecer

productos y servicios de calidad, cumplir con los requisitos de nuestros

clientes, mejorar continuamente cada uno de nuestros procesos de

manera eficaz y eficiente y promover el desarrollo integral, humano y

profesional de nuestros colaboradores.


25

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

1. Posicionar a INDIGO como líder en INNOVACION TECNOLOGICA (Investigación, diseño y desarrollo) de productos y servicios en el sector industrial en el mercado nacional e internacional.

2. Controlar la eficiencia de los productos y servicios.

3. Satisfacer los requerimientos y expectativas de los clientes con productos y servicios acordes con sus necesidades.

4. Asegurar el crecimiento y la rentabilidad de INDIGO TECNOLOGÍA.

5. Desarrollar y fortalecer competencias del talento humano.

6. Implementar y mantener el Sistema de Gestión de Calidad, enfocado hacia las necesidades del cliente y de la organización.


26

Tema 7

Actividad 1 – Recursos Humanos

actualizacion del cableado de la red de datos, edificios ITLA

productos o entregables

responsables

responsables aprueba

consultado informado

documentar requerimientos

Auditar el cableado actual José (ET) Armando (GP)

Pablo (SGP)

examinar la infraestructura de los edificios José (ET)

Armando (GP) José (ET)

identificar y registrar requerimientos Pablo (SGP)

Armando (GP)

Mariela (DP)

definir metas Mariela (DP)

Armando (GP)

Pablo (SGP)

Mariela (DP)

dise;o de nuevo cableado

dise;ar plan de instalacion Mariela (DP)

Armando (GP) José (ET)

contratacion de los empleados extras

Pablo (SGP)

Armando (GP)

Mariela (DP)

Armando (GP)

cotizacion de cableado AC GC

selección del proveedor del cableado AC GC José (ET) Pablo (SGP)

Compras GC Armando (GP) Pablo (SGP)

implementacion del cableado

instalacion del cableado edi 1 PX Armando (GP) PI José (ET)

instalacion del cableado edi 2 PX Armando (GP) PI José (ET)

instalacion del cableado edi 3 PI Armando (GP) PX José (ET)

instalacion del cableado edi 4 PI Armando (GP) PX José (ET)

certificacion del cableado José (ET) Mariela (DP)

pruebas de la red José (ET) Armando (GP)

Armando (GP)


27

Cargos

Gerente del proyecto GP

subgerente de proyecto SGP

director del proyecto DP

gerente de contabilidad GC

Asistente contable AC

Encargado de TI ET

personal externo (empleados contratados) PX

personal interno extra (soportes tecnico) PI

Organigrama

Normas básicas de trabajo:

Prohibido fumar, comer o beber en el área de trabajo

Ser puntual al presentarse al lugar de trabajo

Ausentarse injustificadamente

Desatender o maltratar herramientas utilizadas en el área de trabajo

Dejar el lugar de trabajo sin organización

Trabajar de forma segura, si un empleado observa un posible riesgo debe reportarlo a su

superior o director del proyecto

Subgerencia Direccion General

Gerencia contable

Gerente de contabilidad

Asistente Contable

Gerencia de TI

Gerente de TI

Gerencia Administrativa

Director del proyecto

Equipo Tecnico

Personal Interno

Personal Externo


28

Tema 8

Actividad - Comunicación

Acta de Reunion

Instituto Tecnológico De Las Américas Acta De Reunión

Fecha: 18 de marzo 2015 Hora: 2:00 PM Asistentes De la reunión

1-Vielka M. Utate Tineo Gerente 2-Mariela Bussi Pimentel Coordinadora 3-Angelica Bautista Representante

Temas tratados Instalación del cableado en las aulas

Compromisos de esta reunión 1-Informar a los estudiantes de los horarios de desuso de las aulas

Angelica Bautista

2-Contratar al personal externo Gerente

Plan de gestión de las Comunicaciones Título del Proyecto: Actualización del cableado de ITLA Procesos a Desarrollar: Proceso 1: Planificación de las Comunicaciones

Tendremos en cuenta a los mayores afectados por este proyecto que son los estudiantes de la institución y a los directivos de la institución a los estudiantes se les estará informando sobre las aulas que no estarán disponibles y a los directivos sobre el status del proyecto en cada una de sus fases Proceso 2: Distribuir la información: Para la distribución de la información a los estudiantes se les estará enviando correos electrónicos referentes a las aulas y su disponibilidad adjuntando la hora y el dia de las mismas. A los directivos se les entregaran informes con las informaciones pertinentes sobre avance del proyecto, presupuesto y demás..

Información a ser publicada Disponibilidad de las aulas


29

Avance del proyecto Tecnología a utilizar Correos electrónicos

Informes o Reportes escritos Frecuencia de la comunicación A los estudiantes se les informara via correo

electrónico 1 sola vez luego de la primera planificación del trabajo en las aulas. A los directivos de la institución se les informara 2 veces cada semana, para tenerlos al tanto de todo lo que sucede.

Manejo de incidentes El cambio inesperado del trabajo en las aulas será impreso y pegado en el edificio correspondiente, cualquier problema administrativo que ocurra en la ejecución del proyecto será documentado y presentado en la reunión de coordinación para ser conversado y luego documentado nuevamente con su respectiva solución.

Tema 9

Actividad 1 - Matriz

Matriz de probabilidad e impacto


30

Riesgo Probabilidad Impacto Recursos insuficientes durante el proceso de

implementación MEDIA ALTO

Demora en la entrega de los productos por medio de los proveedores

ALTO ALTO

Llegada de equipos defectuosos BAJA MEDIO

Que el cableado no sea de la calidad adecuada o Requerida

BAJA MEDIO

Cambio de la tasa monetaria durante el transcurso de compra

MEDIA BAJA

Riesgos de accidentes laborales BAJA MEDIO

No disponibilidad en la red MEDIA ALTO

Personal insuficientes durante la fase de implementación

BAJA ALTO

Cambios no planeados en el personal BAJA BAJA

¿Cómo planea hacer frente a estos riesgos?

Con la intensión de mitigar la mayor cantidad de riesgos posibles o transfiriendo algunos de ellos a

donde su impacto sea menor.

ITEM RIESGO TIPO RESPUESTA A LOS RIESGOS RESPONSABLE

R-01 Recursos insuficientes durante el proceso de implementacion

Transferir

emplear el porcierto del presupuesto asignado para imprevistos

gerente del proyecto

mitigar tener en cuenta un segundo proveedor local

R-02 Riesgos de accidentes

laborales mitigar

emplear el uso de equipos de proteccion

Gerente de proyecto


31 Transferir

Charlas para los trabajadores

mitigar Botiquin de primeros auxilios cerca del area de trabajo

mitigar dar a conocer la enfermeria a los empleados externos

R-03 Demora en la entrega de los productos por medio de los

proveedores

Transferir Marcar en el contrato el tiempo exacto

Gerente de compras

Transferir si existe demora implantarle una multa al proveedor

Transferir

R-04 demora en la entrega de los productos por medio de los

proveedores

Transferir tener en cuenta un segundo proveedor local

Gerente de compras

Transferir

Pedir a nuestro proveedor la devolucion o cambio de los equipos, segun la garantía

R-05 Que el cableado no sea de la

calidad adecuada o Requerida

mitigar Revisar bien la calidad antes de comprar

Encargado de TI

Transferir

Exigir al proveedor la entrega del cableado segun la calidad establecida en el contrato

Transferir tener en cuenta un segundo proveedor local

R-06 Cambio de la tasa monetaria

durante el transcurso de compra

evitar

Marcar en el contrato con el proveedor, que si la tasa

cambia, no varia el precio

gerente de compras

R-07 Personal insificientes durante

la fase de implementacion Transferir

Priorizar actividades, realizar un buen manejo de la asignacion de trabajo.

subgerente de proyecto

Tema 10


32

Actividad 1 – criterios de proveedor


33

Tema 11

Actividad 1 – Control de cambios

Solicitud de cambio

: Fecha de la solicitud

: Identificación

Identificación del proyecto:

Entregable afectados:

Responsable de la solicitud:

Descripción del cambio

Justificación del cambio

Prioridad:


34

Resolución de cambio

: Fecha de resolución

: Identificación

Identificación del proyecto:

Entregable afectados:

Responsable de la solicitud:

Prioridad:

Descripción y justificación del cambio

Impacto sobre otros entregables o tareas del proyecto

Impacto sobre el proyecto si el cambio es rechazado

Comentarios sobre la implementación del cambio


35

Recursos necesarios para la implementación del cambio

Tiempo

impacto en el cronograma

RRHH

equipo destinado al cambio

costos

presupuesto destinado al cambio

Resolución: Aprobado / Denegado

Tema 12

Actividad 1 – Cierre del proyecto

Actividad del cierre del proyecto

Para el cierre del proyecto se realizara un coctel al atardecer, en el salón

de eventos de la cooperativa, a este asistirán invitados especiales de dicha

empresa, además de invitados exteriores que representaran invitados de

honor.

Utilizaremos invitaciones enviadas por correo. En el coctel se presentara

el nivel de éxito del proyecto para que nuestro cliente conozca el cierre

del proyecto. Esta actividad incluirá un desglose detallado del trayecto del

proyecto, como se elaboró, como se llevó a cabo, cuál fue el proceso de

desarrollo, y muestras físicas del mismo.

Lecciones aprendidas

Entre las lecciones aprendidas podemos mencionar, que aprendimos

como trabajar en grupo de manera eficiente utilizando tácticas como la

división del trabajo democráticamente.


36

Otro aspecto importante aprendido en el transcurso de este proyecto de

aprendizaje es la importancia de la organización en todo sentido, del

tiempo, los recursos, etc.

Education

Tareas Intr. gerencia- Vielka Utate - (2013-1518)