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ESCUELA NACIONAL DE MARINA MERCANTEALMIRANTE MIGUEL GRAU
PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN MARITIMA Y PORTUARIA
ESPECIALIDAD DE ADMINISTRCIÓN MARITIMA Y PORTUARIA
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO DE UN TERMINAL DE
ALMACENAMIENTO EXTRAPORTUARIO S.A.
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN
ADMNISTRACION MARITIMA PORTUARIA
PRESENTADO POR:
DELGADO ROSAS SILVIA ENMA
LÓPEZ TTITO ROCIO DEL MILAGRO ÚRSULA
CALLAO, PERÚ
2015
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO DE UN TERMINAL DE
ALMACENAMIENTO EXTRAPORTUARIO S.A.
II
III
DEDICATORIA:
La presente investigación se lo dedicamos a Dios,
razón principal de nuestra fe. Porque a él agradecemos todo
lo que acontece en nuestras vidas, sea malo o sea bueno;
principalmente porque nos ha regalado lo mejor de este
mundo unos padres maravillosos, que son la fuerza que nos
impulsa a salir adelante, a ser mejores personas llena de
valores, a luchar por lo que pensamos y a no callar cuando
algo está mal.
IV
AGRADECIMIENTO:
Al Sr. Roberto Zagal Pastor, ex gerente general de la
empresa INTEGRATED GLOBAL LOGISTICS S.A.
Que nos abrió las puertas de esta institución para
realizar la investigación.
A la Sra. Grecia Valdivia Guevara, jefa del área de
facturación y servicios quien nos brindó el apoyo y monitoreo
del trabajo en el campo.
A la Sta. Denisse Sánchez Gil, analista de sistemas
quien nos brindó toda la información y apoyo oportuno con
sugerencias e ideas relacionados a software informáticos.
Al Sr. César Herrera, profesor y asesor inicial quien
creyó en nuestro proyecto y nos brindó las bases para
comenzar el mismo.
INDICE GENERAL
PORTADA.
TÍTULO.
DEDICATORIA:..................................................................................................................................III
AGRADECIMIENTO:.......................................................................................................................... IV
INDICE GENERAL...............................................................................................................................V
INDICE DE TABLAS..........................................................................................................................VIII
INDICE DE FIGURAS...........................................................................................................................X
RESUMEN.........................................................................................................................................XI
ABSTRACT.......................................................................................................................................XIII
INTRODUCCIÓN...............................................................................................................................XV
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................................................1
1.1. Descripción de la realidad problemática...........................................................................1
1.2. Formulación del problema................................................................................................3
V
1.2.1. Problema general......................................................................................................3
1.2.2. Problemas específicos...............................................................................................3
1.3. Objetivos de la investigación.............................................................................................3
1.3.1. Objetivo general........................................................................................................3
1.3.2. Objetivo específicos...................................................................................................4
1.4. Justificación e importancia................................................................................................4
1.5. Limitaciones de la investigación........................................................................................5
1.6. Viabilidad de la investigación............................................................................................5
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO..........................................................................................................7
2.1. Antecedentes de la investigación......................................................................................7
2.2. Bases teóricas....................................................................................................................8
2.2.1. Satisfacción al cliente.................................................................................................8
2.2.2. Calidad de servicio...................................................................................................16
2.2.2.1. Calidad.................................................................................................................16
2.2.2.2. Calidad de servicio...............................................................................................27
2.2.3. Modelo de gestión de calidad y la satisfacción del cliente......................................29
................................................................................................................................................31
2.2.4. Herramientas de calidad..........................................................................................50
2.2.5. Empresa: Integrated Global Logistics S.A.................................................................54
2.3. Definiciones conceptuales...............................................................................................75
CAPÍTULO III: HIPÓTESIS Y VARIABLES.............................................................................................81
3.1. Formulación de hipótesis................................................................................................81
3.1.1. Hipótesis general:....................................................................................................81
3.1.2. Hipótesis específicas:...............................................................................................81
3.1.3. Variables:.................................................................................................................81
CAPÍTULO IV: DISEÑO METODOLÓGICO..........................................................................................83
4.1. Diseño de la investigación...............................................................................................83
VI
4.2. Población y muestra........................................................................................................83
4.3. Operacionalización de variables......................................................................................85
4.4. Técnicas para el procesamiento y análisis de los datos...................................................85
4.5. Técnicas para el procesamiento de los datos..................................................................86
4.6. Aspectos éticos................................................................................................................87
4.7. Validez del Instrumento..................................................................................................87
CAPÍTULO V: RESULTADOS..............................................................................................................89
5.1. Descriptivos.....................................................................................................................89
5.1.1. Prueba Estadística del Plan de Mejora.....................................................................91
5.1.2. Prueba de Hipótesis...............................................................................................102
CAPÍTULO VI: DISCUSIÓN, CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES..................................................110
6.1. Discusión.......................................................................................................................110
6.2. Conclusiones..................................................................................................................111
6.3. Recomendaciones.........................................................................................................112
FUENTES DE INFORMACIÓN..........................................................................................................114
ANEXOS.........................................................................................................................................119
VII
INDICE DE TABLAS
Tabla 6: Nivel de fiabilidad..............................................................................................................53Tabla 7: Comparación antes y después de la variable Plan de mejora............................................55Tabla 8: Puntajes de niveles de mejora obtenidos por la aplicación del plan de en el área de facturación y servicio......................................................................................................................57Tabla 9: Comparación antes y después de la dimensión capacitación de personal.........................58Tabla 10: Comparación antes y después de la dimensión uso de recursos.....................................60Tabla 11: Comparación antes y después de la dimensión de manual de procedimientos...............62Tabla 12: Frecuencia de la variable satisfacción del cliente............................................................64Tabla 13: Frecuencia de la dimensión Rapidez................................................................................65Tabla 14: Frecuencia de la dimensión del trato al cliente...............................................................66Tabla 15: Frecuencia de la dimensión oportuna..............................................................................67Tabla 16: Prueba de chi-cuadrada hipotesis general.......................................................................68Tabla 17: Prueba chi- cuadrada hi (1)..............................................................................................69Tabla 18: Satisfacción vs Capacitación de Personal.........................................................................70Tabla 19: Pruebas de chi-cuadrado hi (2)........................................................................................72Tabla 20: Satisfacción vs Manual de Procedimientos......................................................................73Tabla 21: Pruebas de chi-cuadrado hi (3)........................................................................................74Tabla 22 Satisfacción vs Uso de recursos........................................................................................75
VIII
INDICE DE FIGURAS
Figura 5: Reach stacker...............................................................................................................20Figura 6: Montacarga...................................................................................................................21Figura 7: Logo de la empresa Integrated Global Logistics S.A..............................................22Figura 8: Organigrama de Integrated Global Logistics S.A. Fuente: Empresa....................25Figura 9: Aplicación del plan de Mejora..........................................................................................56Figura 10: capacitación del personal...............................................................................................59Figura 11: uso de recursos...............................................................................................................61Figura 12: Manual de procedimientos.............................................................................................63Figura 13: Variable de satisfacción después de la aplicación del plan............................................65Figura 14: Dimensión rapidez después de la aplicación del plan.....................................................66Figura 15: Dimensión trato del cliente después de la aplicación del plan.......................................67Figura 16: Dimensión información oportuna después de la aplicación del plan.............................68Figura 17: Curva de dispersión hipótesis general............................................................................69Figura 18: Curva de dispersión hi (1)...............................................................................................70Figura 19: Satisfacción vs capacitación de personal........................................................................71Figura 20: Curva dispersión de hi (2)...............................................................................................72Figura 21: Satisfacción vs Manual de procedimiento......................................................................73Figura 22: Curva de dispersión de hi (3)..........................................................................................74Figura 23: Satisfacción vs uso de recursos/tecnología....................................................................75
IX
RESUMEN
El propósito de esta tesis es realizar la descripción y análisis de la situación
actual de la empresa “INTEGRATED GLOBAL LOGISTICS S.A.”, identificando
nuestros puntos fuertes y débiles, y así poder establecer mejoras que nos
permitan lograr nuestros objetivos y tener éxito en el mercado.
En el primer capítulo “Planteamiento del problema” se describe el entorno
del negocio en la actualidad haciendo énfasis en la necesidad de orientar los
esfuerzos para lograr la calidad. Se plantea la problemática, se establecen los
objetivos generales y específicos de la presente tesis, así como su justificación,
alcances y limitación de la misma.
El segundo capítulo refiere al “Marco teórico” y la importancia de tener bien
definidos los temas sobre satisfacción del cliente, calidad del servicio,
herramientas de calidad, modelos de gestión de calidad, descripción de la
X
empresa y situación actual. El presente capítulo termina con las definiciones
conceptuales.
Como el mismo nombre del tercer capítulo lo indica “Hipótesis y variables”
aquí se mostrarán las hipótesis generales y específicas, así como las variables de
la investigación.
El cuarto capítulo “Diseño metodológico” se detalla el tipo de diseño de
investigación, la población y muestra, operacionalización de variables, las
técnicas para la recolección, procesamiento y análisis de datos y aspectos éticos
tomados en cuenta para realizar la investigación en mención.
En el penúltimo capítulo titulado “Resultados” se presentarán tanto las
tablas, figuras e interpretaciones que acarrea la aplicación del instrumento en
relación con la hipótesis y objetivos.
En el sexto y último capítulo “Discusión, conclusiones y recomendaciones”
se presentan las conclusiones a las que se llegaron a través de este estudio. Se
responde los objetivos generales y específicos de la tesis; y se enuncian las
recomendaciones para aumentar la calidad de la empresa.
XI
ABSTRACT
The purpose of this thesis is the description and analysis of the situation of
the company “INTEGRATED GLOBAL LOGISTICS S.A” and how it would be
influenced if an improvement plan were applied for the area of invoicing and
services. Also we emphasize the need of counting with quality services in order to
achieve the goals and succeed in the market.
In the first chapter “Problem Statement” we describe the business
environment and how it Works nowadays emphasizing the need to direct efforts to
achieve quality. The problem is established so do the general and specific
objectives, justification, scope and limitation thereof.
The second chapter refers to the "Theoretical Framework" and the importance of
having well-defined topics about customer satisfaction, quality management,
XII
quality tools and the company description by areas. This chapter ends with the
conceptual definitions.
As the name of the third champter implies "Hypothesis and variables" here
the same general and specific hypotheses and the research variables are shown.
The fourth chapter "Methodological Design" we detail the type of research design,
population and sample, operationalization of variables, techniques for the
collection, processing and analysis and ethical aspects taken into account to
perform this investigation work. We end this chapter with the presentation of the
improvement plan for the area of invoicing and services.
In the penultimate chapter named "Results" will be presented the charts,
figures and interpretations, from the application of the instrument in relation to the
hypothesis and objectives.
In the sixth and final chapter, "Discussion, conclusions and recommendations" the
conclusions that were reached through this study are presented. The general and
specific objectives of the thesis are answered; and recommendations set out in
order to increase the quality of the company.
XIII
INTRODUCCIÓN
En el mundo existen cientos de puertos de carga. Muchos de ellos están
equipados con la mejor tecnología en equipos e infraestructura y hacen que se
destaquen del resto de terminales. Entre los principales terminales de este tipo se
tienen en su mayoría puertos asiáticos y europeos.
De acuerdo al ranking mundial de competitividad realizado por el Foro
Económico Mundial uno de los doce aspectos evaluados es la infraestructura. El
Perú se ubica en el puesto 69, siendo superados por países Latinoamericanos
como Colombia (61), México (57), Costa Rica (52), Panamá (50) y Chile (35)
siendo esto un pilar principal para asegurar el funcionamiento de la economía del
país. A su vez la infraestructura no solo comprende la de las redes viales sino
también la de puertos.
XIV
En el Perú, la distribución ineficiente de la infraestructura, carencia de
equipos en conjunto con el crecimiento de las importaciones y exportaciones dio
lugar a altos niveles de ineficiencia en la manipulación de mercancías
conduciendo al sistema portuario a una crisis. Como alternativa de solución a este
problema nace la iniciativa de creación de empresas de operadores portuarios
privados que brinden servicios de depósito temporal.
La diversidad de estos depósitos temporales o extraportuarios va desde
grandes almacenes tales como TPP, IMUPESA, RANSA entre otros hasta a
almacenes pequeños como en el caso de Integrated Global Logistics.
La presente investigación realiza una evaluación de la calidad del servicio
dentro de la empresa Integrated Global Logistics S.A. Es decir, se muestra las
debilidades y fortalezas de la empresa también sus oportunidades y amenazas y
finalmente se plantean algunas estrategias que permitan alcanzar la satisfacción
de sus clientes y la calidad en sus servicios.
La característica principal de este estudio se basa en las propuestas de los
propios usuarios, clientes externos e internos quienes a partir de sus constantes
quejas, reclamos y la preocupación de los directivos se elabora y se plantean
estrategias de mejora y crecimiento a fin de satisfacer a sus usuarios y clientes.
Una persona puede elegir comprar algún producto o servicio en una
empresa, pero es la percepción sobre el servicio o la satisfacción que haya
logrado la empresa sobre el individuo que determinará que este regrese. Por ello
esta investigación pretende demostrar la importancia de mantener a los clientes
satisfechos.
XV
XVI
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción de la realidad problemática
La búsqueda continua de la competitividad y rentabilidad económica
son aspectos que hace cincuenta años no eran tan importantes para una
organización. En la actualidad, las diversas empresas a nivel mundial, sean
pequeñas, medianas o grandes buscan conseguir ser rentables y competitivas
en el menor tiempo posible. Ser una empresa competitiva en este mundo
globalizado, no solo significa brindar calidad en los productos y/o servicios
cumpliendo con los requisitos mínimos que las normas internacionales de
calidad estipulen; sino que además logre satisfacer a sus clientes.
El concepto de calidad ha evolucionado a través del tiempo. Primero, la
calidad perseguía satisfacer al artesano por un trabajo bien hecho. En la
época de la revolución industrial, se buscaba satisfacer la gran demanda de
los bienes y obtener beneficios. Para la segunda guerra mundial, la calidad
1
pretendía asegurar la eficacia sin control de costo, con la mayor y más rápida
producción. Más adelante apareció el término control de calidad, que consistía
en técnicas de inspección en producción para evitar la salida de bienes
defectuosos. Como consecuencia de ello las empresas buscaron asegurar la
calidad a través de sistemas y procedimientos. Actualmente, se habla de
calidad Total: Teorías de la administración empresarial centradas en la
permanente satisfacción de las expectativas del cliente, en ser altamente
competitivos y en la mejora continua. (Frometa, Zayas y Perez, 2008).
Las organizaciones deben tener en cuenta los requerimientos y las
necesidades de sus clientes y de acuerdo a ello identificar, definir, diseñar y
desarrollar los procesos que son definidas por Zaratiegui (2008) como la base
operativa de las organizaciones, para poder lograr alcanzar los objetivos
establecidos. Estos procesos son elementos importantes para las
organizaciones debido a que permiten una gestión que alcance la calidad
total. Sin embargo, no es suficiente establecer y definir los procesos
principales y de apoyo, deben desarrollarse y buscar una mejora continua.
En la actividad logística de comercio exterior, las empresas dedicadas
al almacenamiento de carga portuaria, o mejor conocidas como depósitos
temporales ofrecen una vasta gama de servicios; pero muchas de estas
empresas no tienen en cuentan la importancia de satisfacer a sus clientes.
Una de las causas principales de insatisfacción se debe a que los empleados
no conocen claramente los procesos en los que están involucrados; o estos se
encuentran definidos pero no coinciden con la realidad diaria de los empleados
debido a que no están actualizados.
2
A partir de lo señalado, consideramos importante seguir con la
búsqueda de la competitividad por lo que proponemos evaluar la situación de
la empresa Integrated Global Logistics S.A. y la calidad de los servicios con la
finalidad de apoyar al ciclo logístico de manera eficiente y a la fluidez del
comercio, que también se verán reflejados en la satisfacción de nuestros
clientes.
1.2. Formulación del problema
1.2.1. Problema general
¿Cómo repercute la calidad del servicio en la empresa Integrated Global
Logistics S.A. sobre sus clientes?
1.2.2. Problemas específicos
Problema específico 1
¿De qué manera los precios competitivos en la empresa Integrated
Global Logistics S.A. intervienen sobre los niveles satisfacción del cliente?
Problema específico 2
¿Cómo repercuten el uso de los recursos materiales y tecnológicos en
la empresa Integrated Global Logistics S.A Sobre los niveles de satisfacción
del cliente?
Problemas específico 3
¿Cómo impacta el desempeño del personal en la empresa Integrated
Global Logistics S.A. sobre los niveles de satisfacción de cliente?
1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo general
3
Determinar las consecuencias de la calidad del servicio en la empresa
Integrated Global Logistics S.A sobre sus clientes.
1.3.2. Objetivo específicos
Objetivo específico 1
Determinar la relación entre los precios competitivos en la empresa
Integrated Global Logistics S.A. y los niveles satisfacción del cliente.
Objetivo específico 2
Explicar de qué manera repercute los recursos materiales y
tecnológicos en la empresa Integrated Global Logistics S.A. sobre los niveles
de satisfacción del cliente.
Objetivo específico 3
Reconocer de qué manera impacta un personal capacitado en la
empresa Integrated Global Logistics S.A. sobre los niveles de satisfacción de
cliente.
1.4. Justificación e importancia
Justificación teórica. Si bien existen múltiples investigaciones con
relación al tema de la evolución de calidad de una empresa, esta es
prácticamente nula cuando se refiere a un terminal extraportuario. Desde esta
perspectiva la investigación se justifica puesto que es pionera en
especializarse en un depósito temporal de contenedores en el Callao, ya que
permitirá contar con información valiosa que puede contribuir a la agilización y
fluidez del comercio.
Justificación práctica. Los resultados del estudio podrían contribuir y
ayudar a la empresa a mejorar la forma de prestación de sus servicios de
4
manera que se promueva la iniciativa de mejorar los procesos y alcanzar la
satisfacción de cada uno de nuestros clientes.
Justificación en la investigación. La justificación fundamental para
evaluar la calidad de servicio de la empresa Integrated Global Logistics S.A.
se basa en las constantes quejas y reclamos de los despachadores
aduaneros, clientes del terminal, además ya que existe una alta preocupación
de los directivos de la empresa para poder mejorar el servicio al cliente.
1.5. Limitaciones de la investigación
El presente estudio es realizado en el año 2015, sobre los servicios que
se ofrecen dentro del depósito temporal Integrated Global Logistics S.A.
ubicada en la avenida Néstor Gambeta Cdra. 69- Callao. Se presentaron
algunas limitaciones referidas al acceso de la información y a la toma de los
instrumentos en un primer momento, aspectos que fueron subsanados
posteriormente.
1.6. Viabilidad de la investigación
Este trabajo de investigación es viable puesto que se ha realizado las
coordinaciones correspondientes con la institución y se cuenta con la
aceptación para el desarrollo del mismo.
Por otro lado se nos brindó los recursos humanos, tecnológicos y
económicos, así como el ambiente de trabajo y la disponibilidad de medios de
manera tal que se puede realizar el estudio.
5
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación
Pelayo (s.f.) en su tesis “Determinación del grado de calidad de una
empresa a partir de los indicadores de gestión” dice que en la actualidad la
calidad es un elemento fundamental en la gestión de las empresas. Es por lo
tanto una tarea importante evaluar en las distintas empresas el grado de
calidad que han alcanzado. Uno de los factores que se tiene en cuenta para
realizar la selección de un proveedor es el grado de calidad que este posee.
También es importante que la empresa pueda medir su propio grado de
calidad. En la actualidad existen una gran cantidad de métodos de evaluación
del grado de calidad de las empresas. Algunos resultan complejos y costosos
como las auditorias y otros no revelan en forma clara el grado de calidad
alcanzado por la empresa.
Lascurain (2012) en su investigación sobre “Diagnostico y propuesta de
mejora de calidad en el servicio de una empresa de unidades de energía
eléctrica interrumpida” señala que la calidad de servicio produce beneficios
6
porque crea verdaderos clientes, que se sienten contentos al seleccionar una
empresa después de experimentar sus servicios, clientes que tendrán lealtad y
hablaran en términos positivos de la empresa (…) así mismo concluye que la
resolución de problemas es importante para el cliente y que afecta
directamente a la satisfacción a largo plazo.
2.2. Bases teóricas
2.2.1. Satisfacción del cliente
Definición
La satisfacción del cliente depende del desempeño percibido de un
producto en la entrega de valor en relación con las expectativas del
comprador. Si el desempeño del producto no está a la altura de las
expectativas del cliente, el comprador no está satisfecho. Si el desempeño del
producto coincide con las expectativas, el comprador está satisfecho. Si el
desempeño excede las expectativas, el comprador está encantado (Kotler,
Bowen y Makens, 2009).
La satisfacción del cliente no es dicotómica. El consumidor, de acuerdo
con el desempeño del producto, puede experimentar grados de satisfacción,
insatisfecho, satisfecho o encantado. Este último término hace referencia a los
esfuerzos que una empresa invierte para lograr la fidelización de sus clientes,
que básicamente se consigue prometiendo solo lo que ellos como empresa
pueden entregar y luego entregar más de lo que ellos prometieron. Esto puede
conllevar a una tergiversación del concepto de satisfacción del cliente,
llegándose a confundir con calidad de servicio, que si bien son expresiones
que van de la mano, no significan lo mismo, para esto Hill, Roche y Allen
7
(2007) aclaran el panorama exponiendo que estos términos no deben ser
confundidos por tres razones:
- La satisfacción del cliente es mucho más basta que calidad de
servicio, que es solo uno de los componentes del nivel de
satisfacción del cliente.
- Un producto o servicio debe ser experimentado para poder hacer un
juicio de valor, pero eso no es un pre requisito esencial para
desarrollar una actitud sobre calidad.
- Los juicios de satisfacción son típicamente mucho más subjetivos y
emocionales que los juicios de calidad.
Elementos que conforman la satisfacción del cliente
Fontalvo y Vergara (2010) también identifican tres elementos que son
parte inherente a la satisfacción de los clientes, los cuales son:
- El rendimiento percibido: se refiere al desempeño (en cuanto a la
entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir
un producto o servicio. Dicho de otro modo, es el “resultado” que el cliente
“percibe” que obtuvo en el producto o servicio que adquirió.
El rendimiento percibido tiene las siguientes características:
o Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.
o Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o
servicio.
o Está basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en
la realidad.
o Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en
el cliente.
8
o Depende del estado de ánimo del cliente y de sus razonamientos.
- Las expectativas: estas son consideradas como las “esperanzas” que los
clientes tienen por conseguir algo. Las expectativas de los clientes se
producen por efecto de una o más de estas cuatro situaciones:
o Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que
brinda el producto o servicio.
o Experiencias de compras anteriores.
o Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión.
o Promesas que ofrecen los competidores.
Las expectativas son la parte que depende de la empresa, se debe tener
cuidado de establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las
expectativas son demasiado bajas no se atraerán suficientes clientes; pero
si son muy altas, los clientes se sentirán decepcionados luego de la
compra. En todo caso, es de vital importancia monitorear “regularmente”
las “expectativas” de los clientes para determinar lo siguiente:
o Si están dentro de lo que la empresa puede proporcionarles.
o Si están a la par, por debajo o encima de las expectativas que
genera la competencia.
o Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a
comprar.
- Los niveles de satisfacción: luego de realizada la compra o adquisición
de un producto o servicio, los clientes experimentan uno de éstos tres
niveles de satisfacción:
o Insatisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del
producto no alcanza las expectativas del cliente.
9
o Satisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del
producto coincide con las expectativas del cliente.
o Complacencia: se produce cuando el desempeño percibido excede
a las expectativas del cliente.
Dependiendo del nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el
grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente
insatisfecho cambiará de marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad
condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se
mantendrá leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga
una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido será
leal a una marca o proveedor porque siente una afinidad emocional que
supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad incondicional).
Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus
clientes prometiendo solo lo que pueden entregar, y entregar después más de
lo que prometieron.
Beneficios de lograr la satisfacción del cliente
Según Thompson (2005) si bien existen diversos beneficios que toda
empresa u organización pueden obtener al lograr la satisfacción de sus
clientes, estos pueden ser resumidos en tres grandes beneficios que brindan
una clara idea acerca de la importancia de lograr la satisfacción del cliente:
- Primer beneficio: el cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar.
Por tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la
posibilidad de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro.
- Segundo beneficio: el cliente satisfecho comunica a otros sus
experiencias positivas con un producto o servicio. Por tanto, la empresa
10
obtiene como beneficio una difusión gratuita que el cliente satisfecho
realiza a sus familiares, amistades y conocidos.
- Tercer beneficio: el cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por
tanto, la empresa obtiene como beneficio un determinado lugar
(participación) en el mercado.
2.2.2. Calidad de servicio
2.2.2.1. Calidad
El diccionario de la real academia española define la calidad como “la
propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten
juzgar su valor”. El mismo diccionario la define también en sentido absoluto
como la “superioridad o excelencia” (DRAE, 2001).
Crosby (1979) define la calidad como la “conformidad con los
requerimientos o especificaciones establecidos por el cliente” y, por tanto, “la
no conformidad detectada es la ausencia de calidad”. El autor también
menciona reiteradamente la idea calidad como cero defectos, es decir como
producto sin ninguna deficiencia.
Juran define la calidad como “la aptitud o adecuación para el uso
previsto” y considera que “el consumidor es la pieza más importante de la
línea de producción. La calidad se debe orientar a las necesidades del
consumidor, presente y futuro” (Juran, 1982).
La Sociedad Americana para el Control de la Calidad propuso una
definición que es ampliamente aceptada, esta es “la calidad es el conjunto de
aspectos y características de un producto o servicio que guardan relación con
su capacidad para satisfacer las necesidades expresadas o latentes de los
clientes” (ASQC, 2009).
11
De todas estas definiciones, se percibe que el común denominador de
todas es el cliente y las necesidades del mismo. Los clientes tienen un
conjunto de necesidades, requisitos y expectativas, proporcionando la
empresa calidad cuando su producto o servicio las iguala o supera.
- Servicio
De acuerdo a Requena y Serrano (2007) un servicio es el conjunto de
actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el
cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso
correcto del mismo.
La calidad en una organización cuyo producto es un servicio, a diferencia
de una empresa manufacturera, no puede medirse con pruebas de calidad en
laboratorios, pruebas de resistencia y durabilidad o por el cumplimiento de
determinadas especificaciones. Cuando tenemos una empresa cuyo resultado es
un servicio son los trabajadores quienes lo producen y su calidad depende
básicamente de la interacción que estos tengan con los clientes y usuarios.
Zeithalm, Parasuraman y Berry (1993) detallan que en esta economía
donde predominan los servicios, todas las organizaciones líderes están
obsesionadas con la excelencia del servicio, utilizan el servicio de diferentes
formas; para aumentar su productividad; para ganar la lealtad y confianza del
consumidor; utilizan el servicio de calidad como una opción alternativa ante la
competencia de precios y para que las experiencias positivas de los clientes sean
transmitidas de boca en boca como parte de la estrategia publicitaria.
- Calidad de servicio
12
Como se sabe, un servicio no puede estandarizar las expectativas del
cliente puesto que cada cliente es diferente y sus necesidades también; por
esta razón no se pueden dictar procedimientos inflexibles para mantener
satisfechos a los clientes.
Según Zeithaml et al (1993), el enriquecimiento de un servicio superior
en calidad recae sobre todos provocando una reacción en cadena de los que
se benefician ante él; consumidores, empleados, gerentes y accionistas,
provocando el beneficio general y por ende el bienestar de la comunidad en la
que se desenvuelven.
- Calidad de servicio bajo la perspectiva del consumidor
Zeithaml, et al (1993) han hecho muchas contribuciones sobre la
calidad de los servicios donde presentaremos las más representativas de
ellas:
- La calidad del servicio es más difícil de evaluar para el consumidor que la
calidad de los productos. A pesar de la ventaja competitiva que se
mencionan tienen los servicios; estos son más difíciles de evaluar en
términos de calidad. El criterio de evaluación que utilizan los clientes para
evaluar la calidad de los servicios pudiera ser de difícil comprensión para
los vendedores de los mismos.
- Los consumidores no evalúan la calidad del servicio únicamente por el
resultado del mismo, sino por el proceso del servicio en sí. Otro factor
importante a considerar en la evaluación de los servicios en términos de
calidad es que los clientes no evalúan únicamente la calidad de los
servicios consumidos. También consideran importante el proceso por el
que ha pasado el servicio, es decir, el cliente no evaluará únicamente si la
13
encomienda llegó o no a tiempo, sino que considerará importante la
manera en que fue atendido en el proceso del consumo del servicio,
responsabilidad y amabilidad de los trabajadores, entre otras.
- El único criterio que cuenta es la evaluación de la calidad de servicio es el
definido por el consumidor. Solo los consumidores juzgan la calidad,
cualquier otro juicio es irrelevante. En el tema de la calidad de servicio el
cliente es quien juzga como debe comportarse el proveedor del servicio.
Estos autores también presentan algunos de los factores que influyen
sobre las expectativas de los consumidores, entre ellos:
- Lo que los consumidores escuchan a otros clientes (comunicación de boca
en boca) es un determinantes potencial de las expectativas.
- En cada uno de los grupos de estudio las expectativas de los
consumidores parecían variar dependiendo de las características
individuales y circunstancias de cada uno, sugiriendo de alguna manera
que las necesidades personales de los consumidores podrían moderar en
cierto grado las expectativas de los mismos.
- Las experiencias pasadas del consumidor de haber utilizado un servicio,
podrían también influenciar los niveles de los mismos.
- La comunicación externa de los proveedores de servicios es clave en el
modelamiento de las expectativas de los consumidores. Un factor que se
encuentra bajo la línea de la comunicación externa es el precio. Este factor
juega un rol decisivo en la expectativa de los consumidores.
- Evaluación de la calidad
Es un proceso general que se describe como la diferencia entre las
expectativas y percepciones a través y en cada momento de verdad que
14
compone el ciclo de servicio. Mediante la aplicación del mismo se puede
realizar un diagnóstico del proceso del servicio pero también facilita determinar
las causas fundamentales que provocan los problemas encontrados y provee
a la institución de servicio de algunas estrategias que contribuyen a la
eliminación de esos problemas. (ECURED:
www.ecured.cu/Evaluación_de_la_Calidad)
- Modelos para la evaluación de la calidad
o Modelo Servían: (Gronoos, 1987-1988, 1990, 1994; Gumerson,
1978). Utiliza las expectativas y las percepciones. Pose un enfoque
de proceso y centra su atención en las personas.
o Modelo Servperf: (Cronin y Taylor 1992). Basado únicamente en
las afirmaciones de los encuestados sobre las percepciones, evalúa
utilizando solamente las percepciones.
o Modelo Lodgqual: (Getty y Thomson 1994). Las encuestas
utilizadas se basan en las percepciones solamente, evalúa utilizando
percepciones.
o Modelo Hotelqual: (Becerra Grande et al. 1998). Basado también
solo en las percepciones, adaptado para la medición de la calidad
en el sector hotelero. Solo tres dimensiones: evaluación del
personal, evaluaciones de las instalaciones, funcionamiento y
organización del servicio, evalúa utilizando percepciones.
o Resortqual: Basado también en las percepciones, adaptado para la
medición de la calidad en varios sectores. Dimensiones
consideradas: aeropuerto, comunicación, hotel, red extrahotelera,
calidad ambiental, elementos generales.
15
o Modelo Servqual: (Parasuraman, Zeithaml, Berry 1985, 1998).
Evalúa, analiza y diagnostica, utiliza percepciones y expectativas.
2.2.3. Empresa: Integrated Global Logistics S.A.
La empresa “Integrated Global Logistics S.A.” antes conocida como
Logístico Integral Marítima Andina S.A. se dedica al almacenamiento temporal
de carga portuaria, brindando servicios de depósito temporal, aduanero,
simple, transporte y distribución y proyectos logísticos cuenta con seis años de
experiencia y si bien ha logrado desarrollarse rápidamente en el rubro es
consciente que aún hay aspectos que tiene que mejorar para poder adaptarse
a los cambios, y así poder competir al nivel de las grandes empresas ya
consolidadas en el mercado.
- Datos generales
Nombre de la empresa: Integrated Global Logistics S.A.
RUC: 20522951651
Fecha de fundación: 01 de setiembre del 2009
Tipo de sociedad: Sociedad Anónima
Estado de la empresa: Activo
Sector económico de desempeño: Almacenamiento y depósitos.
CIIU: 63024
Dirección principal: Av. Nestor Gambetta Nro. S/N (Cdra. 69,
Costado Ajinomoto) Prov. Const. Del Callao
Área de almacenes techados: 3 000 m² implementados con la más
alta tecnología y equipos tales como:
16
o Portacontenedores Reach Stacker de 45 Toneladas
o Montacargas de 15 y 3 Toneladas
o Apiladoras eléctricas
o Balanzas electrónicas para camiones de 80 Toneladas
o Balanzas electrónicas para paletas y LCL.
Balanzas electrónicas para camiones de 80
Figura 1: Reach stacker
Fuente: Integrated Global Logistics S.A.
17
Figura 2: Montacarga
Fuente: Integrated Global Logistics S.A.
Integrated Global Logistics S.A. es un Terminal de Almacenamiento
Marítimo constituido por capitales peruanos. Inicia sus operaciones en el año
2009, con el fin de brindar servicios logísticos a los diversos agentes
involucrados en el proceso del comercio exterior. Teniendo como principal
objetivo ofrecer y ejecutar soluciones logísticas integrales que satisfagan las
necesidades de sus clientes en calidad de servicio y mayor rentabilidad; al
contar con infraestructura y capital humano de primer nivel, así como tarifas de
acuerdo al mercado.
Figura 3: Logo de la empresa Integrated Global Logistics S.A.
Fuente: La empresa
Misión
La misión de la empresa Integrated Global Logistics S.A. es generar y
comercializar servicios de operador logístico de manera eficiente y logrando la
satisfacción de nuestros clientes, brindando entorno laboral adecuado e
18
incrementando el valor de la empresa bajo una política de responsabilidad
con la sociedad y el medio ambiente.
- Visión
La visión de la empresa es ser reconocidos como una organización modelo
en el sector logístico marítimo, la cual genere valor a través de soluciones
integrales, convirtiéndolos en aliados estratégicos de sus clientes, contribuyendo
a su desarrollo y al de su entorno.
- Valores y políticas
La empresa alineará sus competencias individuales con su estrategia
empresarial para poder desarrollar a diario sus valores:
o Satisfacción al cliente
o Responsabilidad
o Trabajo en equipo
o Creatividad e innovación
o Visión de futuro
o Políticas de calidad:
o Compromiso de brindar un excelente servicio a sus clientes.
o Mejoramiento constante a través de la creatividad e innovación.
o Cohesión e integración entre todos los equipos de trabajo.
o Satisfacción de nuestro cliente interno.
o Prevención de riesgos y accidentes tantos para nuestros clientes.
como para nuestros colaboradores.
o Garantizar el mejoramiento de las condiciones de seguridad.
19
- Capital humano
Integrated Global Logistics S.A. cree firmemente en el valor de su
capital humano, para lo cual cuenta con una Directiva que tiene la experiencia
y la visión estratégica que el sector demandada, además de contar con un
equipo de profesionales del más alto nivel que busca continuamente el
mejoramiento de los servicios que ofrece.
- Servicios que brinda la empresa
o Descarga y/o embarque de carga FCL / LCL en contenedores.
o Descarga y/o embarque de carga suelta.
o Descarga y/o embarque de carga rodante.
o Almacenaje.
o Tracción.
o Movilización para reconocimiento previo y aforo físico.
o Desconsolidación.
o Consolidado.
o Servicio de cuadrilla.
o Rotulado.
o Montacargas.
o Dotación de precinto.
o Cambio de condición.
o Trasegado.
o Maniobras especial de stacker.
o Transporte de contenedor vacío.
20
o Uso de balanza.
o Uso de energía, etc
- Organigrama y definiciones de cada área
-
21
22
Figura 4: Organigrama de Integrated Global Logistics S.A. Fuente: Empresa
- Situación actual de la empresa
La empresa Integrated Global Logistics S.A. cuenta con dos locales
ubicados en la avenida Néstor Gambetta. El primero funciona como un
depósito de carga simple y el segundo como un depósito temporal. El local
dedicado al almacenamiento de carga simple tiene aproximadamente un
área de 6 800 m2 y se localiza en la primera cuadra de la mencionada
avenida. El deposito temporal se encuentra en la cuadra 69 de la avenida
Gambeta y posee un área aproximada de 40 000 m2. El depósito temporal
está ubicado estratégicamente, ya que esta zona se encuentra cerca al
puerto del Callao y a otros depósitos temporales. Sin embargo, el área del
terminal destinada al almacenamiento de los contenedores y carga
portuaria, como también las zonas de movilizaciones no suelen darse
abasto para atender todas las demandas de los clientes importadores y
exportadores. En los próximos años se planea alquilar un local aledaño al
depósito temporal que consta de un área aproximada de 20 000 m2, con ello
se busca dar solución al problema de incapacidad para satisfacer las
demandas.
Unos de los problemas frecuente que tiene que enfrentarse nuestro
depósito temporal por la ubicación en la que se encuentra es la
delincuencia. En el callao se registra aproximadamente 10 robos a la
semana a transportistas de carga pesada. La falta de presencia policial, las
calles sin asfaltar o pistas en mal estado, así también el tráfico de la ciudad
genera un ambiente propicio para facilitar estos actos delincuenciales.
La empresa se diferencia con sus competidores ya que brinda una
atención más cordial y amable a los clientes y a las agencias de aduanas,
23
buscando un trato más cercano y directo que permita brindar un mejor
servicio. Así mismo es política de la empresa brindarle todo el apoyo y
facilidades necesaria a los clientes en los trámites documentarios dentro de
nuestro alcance respetando a las autoridades competentes y las
indicaciones de otros operadores de comercio exterior. Otro punto que hace
la diferencia es la rapidez en la atención. Integrated Global Logistics S.A. a
pesar de algunos inconvenientes siempre trata de brindar una atención
presencial ágil y sencilla.
Nuestro mercado objetivo son aquellas empresas dedicadas a la
exportación e importación de bienes o productos. Nos centramos en
grandes, medianas y pequeñas empresas. Actualmente la mayoría de
nuestros clientes son pequeñas empresas, pero los clientes más leales que
permanecen con nosotros desde el principio son las medianas empresas.
Las pequeñas empresas pueden mover 1 incluso 2 contenedores
mensuales, las medianas empresas de 3 a 8 contenedores al mes y las
grandes empresas hasta 40 contenedores mensuales; estas cifras suelen
variar de acuerdo a la estacionalidad del año.
La estrategia que utilizamos en nuestras ventas es personalizada. Es
decir, buscamos clientes directos; donde no exista ningún intermediario o
comisionista. Pero la mayoría de nuestros clientes que son medianas y
pequeñas empresas llegan al almacén a través un comisionista. El ejecutivo
de venta consigue estos clientes por medio de agencias de aduanas o
agencias de carga.
En la actualidad existen 16 depósitos temporales en el Perú que
pueden considerarse como competencia de la empresa Integrated Global
24
Logistics S.A. Dos depósitos a su vez funcionan como operadores
portuarios (DP world Callao y APM terminals Callao). Los grandes
almacenes tienen un contrato con líneas navieras que permite ofrecer un
servicio integral al cliente, es decir la carga se direcciona automáticamente
al almacén de la línea. Seis de los depósitos temporales no tienen
vinculación a ninguna línea, siendo la competencia directa de la empresa.
ALSA, ALMUSA, FARGOLINE, SAKJ DEPOT y VILLAS OQUENDO.
ALSA es un grupo de empresas constituido por accionistas y
capitales peruanos, que inicia sus operaciones el año 1998 con la finalidad
de prestar servicios a los diversos agentes de la cadena logística en sus
operaciones de comercio exterior.
El Grupo ALSA está conformado por las siguientes empresas:
Almacenes y Logística S.A.
Almacenes Latinoamericanos S.A.
Alsa Servicios S.A.
Los servicios que brinda el grupo son terminal marítimo, terminal
aéreo, depósito autorizado y simple, exportación, carga consolidada, carga
rodante, distribución y transporte.
Almacenes mundo S.A es una almacén que brinda servicio de
depósito temporal, aduanero y simple, pero su infraestructura no le permite
atender a una mayor demanda. En ALMUSA reciben carga suelta, en
contenedores y rodante entre otras. También le ofrecen los servicios de
consolidación, desconsolidación y trasegado de contenedores, entre otros.
La agencia de aduana “Las Américas” y la empresa de transporte “Sobre
25
Ruedas” son empresas hermanas a este almacén, todas perteneciendo al
grupo “las Américas”.
SAKJ DEPOT S.A. es una empresa perteneciente al grupo SAVAR,
los cuales cuentan con depósito temporal, depósito simple, transporte y
agencia de aduana. Este terminal se ubica en una zona cercana al puerto
del Callao, dispone de un área de 21,000 m 2 así como de una oficina de la
Sunat dentro de sus instalaciones conectadas con los sistemas informáticos
del Depósito Autorizado, Agencia de Aduanas y Transportes. Los
inconvenientes que presenta este almacén es que se encuentra en una
mala ubicación. Las zonas aledañas al almacén no son convenientes para
brindar un buen servicio. Las pistas no están asfaltadas, las calles son muy
oscuras y está lejos de la avenida principal. También el espacio con el que
cuenta este depósito es muy reducido y se congestiona muy rápido.
Villas Oquendo S.A. Centro Logístico, empresa de capitales
peruanos que cuenta con un área de 46,702.85 m2; surge como una
alternativa integral que permitirá a sus clientes, a través de un servicio
seguro y eficiente, dedicarse a su negocio principal y controlar sus costos
logísticos es una empresa dedicada a prestar servicio como depósito
temporal, simple, almacén de campo, transporte terrestre y servicio logístico
integral.
Fargoline S.A. es una empresa del grupo Ferreycorp, inició sus
operaciones en 1983 bajo el nombre de Depósitos Efe. Desde allí,
emprendió un recorrido en el mercado logístico peruano. Es por eso que,
para añadir valor a sus servicios, Depósitos Efe se constituyó como
Fargoline en el año 2008.
26
Fargoline S.A. presta servicio de depósito temporal, aduanero,
almacenamiento simple, transporte y proyectos logísticos. Lo resaltante de
esta empresa es que cuenta con las herramientas y maquinarias necesarias
para prestar el servicio adecuadamente.
La empresa posee fortalezas que debe maximizarlas; entre ellos
tenemos precios competitivos, el trato amable y cordial del personal hacia
los clientes, y el amplio horario de atención.
Las principales amenazas que enfrenta la empresa Integrated Global
Logistics S.A. son la delincuencia, el tráfico de drogas, la estafa, las vías de
acceso inadecuadas. En cuanto a la economía, la variación del tipo de
cambio perjudica a la empresa, tanto un tipo de cambio muy bajo y uno muy
alto; debido a que a algunos proveedores se les paga en dólares y a otros
en soles. Las normas legales también pueden llegar a perjudicar a la
empresa; por ejemplo el año 2012 se trató de resolver algunas
incongruencias existentes en Ley General de Aduanas, que señalaba que el
transportista debía entregar la carga en terminal portuario y quitaba la
posibilidad de que la carga sea transferida a un deposito temporal o zona
primaria, esto a su vez anulaba la potestad al cliente de enviar o
direccionar la carga a otro terminal y ponía en riesgo la sostenibilidad de los
pequeños almacenes portuarios, asimismo creaba un duopolio; felizmente
esta situación se aclaró permitiéndole al cliente elegir a que deposito enviar
o direccionar su carga.
Las oportunidades que debe aprovechar la empresa son el
incremento de las exportaciones e importaciones, los nuevos nichos de
27
mercado y las alianzas estratégicas con otras empresas para brindar un
mejor y más completo servicio.
Las debilidades que debe minimizar la empresa Integrated Global
Logistics S.A. son los equipos y herramientas inadecuados, ya que están en
mal estado o son obsoletos. Así mismo, el software corporativo y las
herramientas virtuales son insuficientes. El bajo número de capacitaciones y
la despreocupación por mantener actualizado al personal también son
considerados como debilidades.
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OPORTUNIDADES AMENAZASMATRIZ FODA
1. Incremento de las exportaciones e importaciones.2. Atender una mayor demanda.3. Alianzas estratégicas con otros operadores de
comercio exterior (líneas, agencias de carga, agencias de aduanas).
1. Variación del tipo de cambio.2. Competencia entre los depósitos temporales (ALSA,
Fargoline, Villas Oquendo, Sakj depot).3. La DELICUENCIA.
FORT
ALEZ
AS
1. Precios razonables
de acuerdo al mercado.
2. Mantenemos una buena relación con la mayoría de los clientes.
3. Amplio horario de atención.
Estrategias FO Estrategias FA(1,1) Establecer políticas de ventas que permitan atender a los clientes de una manera más organizada y ordenada aprovechando el incremento de las exportaciones e importaciones. (2,2) Ampliación del local de almacenaje y las zonas de aforo y previos.(2,3) Brindar el apoyo necesario a todos nuestros clientes de tal manera que generemos una confianza sólida y así nos permitan formar alianzas estratégicas. (3,2) incrementar el número de personal para brindar un horario de atención más amplio y rápido.
(2,1) Establecer una política de precios que permitan maximizar ganancias, no se vea demasiado afectado por la variación del tipo de cambio, pero que a la vez resulte atractivo al cliente.(2,2) Implementar un plan basado en políticas de servicio al cliente que nos permita mantener buenas relaciones con los clientes en comparación de otros almacenes.(2,3) Actualizar las políticas de seguridad que permita hacer le frente a la delincuencia que afecta a los depósitos temporales por el robo de contenedores.
DEBI
LIDA
DES
1. Niveles bajos de
capacitación del personal.
2. Software interno lento y tedioso de operar.
3. Herramientas y maquinas en mal estado.
Estrategias DO Estrategias DA(1,1) Se debe brindar capacitación al personal tanto de las normativas legales o como la atención al público de esa manera se satisface a los clientes.(2,1) Incrementar la capacidad del software de la empresa adicionando otros programas que permitan agilizar las labores.(3,2) Adquirir maquinarias y herramientas en buen estado que permitan atender el incremento de la demanda.
(1,2) Mejorar las relaciones entre los trabajadores con dinámicas y guías prácticas de trabajo en equipo que nos permita dar una mejor imagen que otros almacenes.(2,2) Optimizar el uso de recursos tecnológicos (modernizando al terminar) que permitan darle mayores facilidades a los clientes.(2,3) Adquirir recursos tecnológicos que mejoren la seguridad para hacerle frente a la delincuencia.
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30
31
Procesos no establecidos claramente
Falta establecer políticas de control
Misión y visión inadecuada
Falta consolidar la cultura organizacional
Mantenimiento y mejora del software de la empresa
El mantenimiento de los equipos es insuficiente
El servicio de cuadrilla no abastece la demanda
No se cuenta con transporte suficiente para la carga del puerto al almacén.
Instalaciones internas y externas inadecuadas
Las partes y piezas son costosas de algunas maquinas
No se puede atender la demanda
Capital insuficiente para adquirir nuevos equipos
Número de equipos insuficientes
Equipos obsoletos
La demanda aumenta y el trabajo también
Despreocupación por las actualizaciones
Número de personal insuficiente
Personal sin capacitación
Mano de obra
Materiales
Medio ambiente Maquinaria
Métodos Medición
Clientes insatisfechos
Figura n°8: Cadena de valor de la empresa Integrated Global Logistics S.A.
Fuente: elaboración propia
A continuación se describirá las cinco áreas relacionadas a la
actividad principal de la empresa como depósito temporal.
DEPARTAMENTO DE PUERTO
El departamento de puerto es el encargado de realizar los trámites
correspondientes para el retiro y el transporte de la carga desde el puerto
del callao hasta el local del depósito temporal. Sus funciones principales
son monitorear el arribo de las naves a través de las juntas de ambas
terminales portuarias; tramitar el permiso correspondiente o la cita para el
retiro de la carga del puerto; asignar el transporte correspondiente, etc.
Esta área se encuentra conforma por tres asistentes y un jefe de
área. Dos asistentes trabajan de turno diurno y uno de turno nocturno.
Los problemas frecuentes que presentan son los siguientes:
32
- Falta de herramientas de trabajo: no cuentan con las adecuadas
herramientas para desempeñarse bien dentro de sus labores, como por
ejemplo; una flota propia de camiones, esto retrasa el traslado de la carga
al local del depósito temporal. Los proveedores de transporte no son
suficientes para el volumen de carga que manejamos, incluso la mala
infraestructura de las calles, la delincuencia, la atención lenta en puerto,
etc. juegan en contra de nosotros debido a que solo tenemos 48 horas para
retirar la carga del puerto y no caiga en almacenaje. Sin embargo muchas
veces no se puede evitar estos obstáculos y generamos sobrecostos al
cliente.
Un vehículo propio de la empresa que sirva como apoyo ante cualquier
problema que se le presente a los transportes de la carga.
- Falta de herramientas virtuales: es necesario contar con un software que
permita monitorear las 24 horas las unidades de transporte de nuestros
proveedores. Además, contar con un sistema que permita alertar las
cargas que están destinadas a pasar SINI.
- Poco personal: es necesario un personal adicional para que se
desempeñe en turno nocturno y monitoree las operaciones.
- Personal con índices de capacitación bajos: el personal de esta área no
es capacitado por la propia empresa. Las pocas capacitaciones que
reciben son de las terminales portuarias, APM terminals y DP world, sobre
seguridad y la utilización de sus respectivos portales.
33
DEPARTAMENTO DE IMPORTAICIONES Y EXPORTACIONES
El departamento de importaciones y exportaciones es el
encargado de recepcionar los direccionamientos, elaborar las ordenes de
ingreso, coordinar con el área de puerto para el recojo de los
contenedores, la transmisión de los datos o tarja, la emisión de los
volantes, el refrendo de las exportaciones, etc.
El personal de importaciones y exportaciones está conformado por
tres miembros; un jefe, un asistente de importación y un asistente de
exportación.
Los problemas frecuentes que presenta este departamento se
refieren a los siguientes:
- Falta de herramientas virtuales: es necesario la utilización de plataformas
virtuales o páginas web que permitan una mayor interacción con los clientes.
Los volantes y los direccionamientos podrían realizarse de forma online, de tal
manera que el cliente podría obtener su volante en tiempo real y no tener que
esperar una respuesta a su correo electrónico. De la misma manera los
direccionamiento deberían ser de esta forma, ya que facilitaría las labores del
departamento de importaciones, reduciría los errores al evitar que se les pase
algún correo por direccionamiento.
- Falta de comunicación con otras áreas: es importante la comunicación con
las demás áreas, puesto que al apoyarse entre sí permitiría solucionar los
problemas que tiene que afrontar la empresa, incluso mejorar el servicio al
cliente.
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- Personal con índices de capacitación bajos: la empresa no se preocupa
por capacitar al personal, ya que solo se adiestra a los trabajadores cuando
realizan actividades distintas a las cotidianas. Por lo general son los propios
trabajadores que se capacitan por su cuenta, esto no permite afianzar el
compromiso del colaborador hacia la empresa.
- Procesos no establecidos claramente: el personal conoce sus funciones y
los procesos de la empresa de forma general; mas no sabe de forma detallada
y minuciosa cómo actuar ante situaciones inusuales dentro de la empresa.
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
Este departamento se encuentra a cargo del patio, en donde se
almacena las mercancías, y es aquí donde se verifica el perfecto estado, peso,
sellos y manifiestos de los contenedores o cargas sueltas
Esta área de la empresa tiene como función principal la de ejecutar las principales
operaciones que acarrea el ingreso de la carga al almacén las cuales son:
- Almacenaje.
- Movilización para reconocimiento previo y aforo físico.
- Desconsolidación.
- Servicio de cuadrilla.
- Montacargas
- Dotación de precinto
Actualmente el área la conformada por trece personas, pero por turno
solo trabajan nueve porque los mecánicos solo se encargan de reparar los
equipos mas no brindar ningún servicio. El personal se divide en:
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- 1 Jefe de operaciones
- 1 chequeador de aforo, previo y carga suelta.
- 3 balanceros
- 3 operadores de Stackers (1 por turno).
- 2 montacarguistas.
- 2 mecánicos.
Los principales problemas que atraviesa esta área son:
- Falta de implementos de seguridad y herramientas de trabajo: la falta
de herramientas nuevas tales como cascos, lentes, guantes de seguridad,
cadenas, fajas, trovos, grilletes, etc.
- Carencia de maquinarias y equipos obsoletos: los equipos con los que
cuenta la empresa no van de acorde con las actividades que realizan. Sin
contar que estos en la mayoría de los casos de dañan con facilidad
dejando al área de operaciones con tiempos muertos que a la larga
generan gastos para la empresa.
- Reparaciones de maquinarias: las reparaciones que se le realizan a los
equipos no es la más adecuada y en ocasiones el personal prefiere no
reportar que la maquinaria está presentando desperfectos a fin de poder
continuar con las operaciones incrementando el riesgo de algún accidente
laboral.
- Poco personal: la falta de personal implica que algunas veces los
operadores deben dejar sus puestos de trabajo para servir de apoyo de sus
colegas. La consecuencia de esto es que el operador se congestiona de
trabajo y puede ocasionar el malestar de los clientes tanto interno como
externo ya que no lo podrán encontrar en su puesto.
36
- Personal con poca experiencia: si bien es cierto, algunos trabajadores si
cuentan con conocimientos ganados durante los años de trabajo muchos
de ellos son jóvenes y carecen de esta experiencia. Finalmente esto se
reduce en errores y descoordinaciones.
- Falta de liderazgo: el personal no ve a una persona a la que seguir y en
algunos casos no apoyan las decisiones de este causando
descoordinaciones y falta de organización.
- Personal desmotivado: al no sentirse considerados por la empresa los
operarios se sientes desmotivados y no se esfuerzan por aprender cosas
nuevas causando complicaciones y fallas al momento de realizar su
trabajo.
- Áreas de trabajo reducidas: al ser la zona de previo de espacio reducido
el personal tiene que hacer muchos esfuerzos para poder maniobrar los
equipos en mal estado a fin de no poner en riesgo la integridad y condición
de la carga circundante y que no se cause multas para la empresa o hasta
demandas.
- Falta de comunicación con las otras áreas: la falta de comunicación con
las demás áreas sean importaciones, comercial o facturación y servicios es
un punto crítico ya que aquí se pueden cometer errores que signifiquen
pérdidas económicas para la empresa.
- Desconocimiento del trabajo que realiza el área: la falta de
conocimiento del resto del personal respecto a los tiempos de las
operaciones, dimensiones del área del almacén, capacidad de las
maquinarias hace que en algunos casos el área operativa no pueda cumplir
37
con lo requerido durante su horario de trabajo, haciendo que tengan que
quedarse más tiempo a fin de terminar el trabajo.
DEPARTAMENTO DE FACTURACIÓN Y SERVICIOS
El área de facturación y servicios está encargada de la atención al
público, clientes o auxiliares de comercio exterior, siendo su función principal
la de facturar los servicios requeridos por los clientes.
Existen cuatro subprocesos dentro de este departamento, la solicitud
del servicio, retiro, preliquidaciones y facturación.
El equipo de facturación está compuesto por cinco personas, que se
dividen en:
- Jefe de facturación y servicios (operador de facturación.)
- 1 operador de solicitud de servicios y de preliquidaciones
- 1 operador para retiros
Los principales problemas que enfrenta esta área son:
- Sistemas inapropiados: los sistemas que utilizan los asistentes de
facturación son obsoletos y lentos y no se adecuan a la demanda con la
que se tiene que lidiar.
- Falta de equipos: la carencia de equipos o sistemas que faciliten la
atención se hace notar puesto que la atención se ve afectada. Se
recomienda la adquisición de equipos tales como ticketeras electrónicas
que permitan un mejor orden para la atención, módulos donde se pueda
verificar páginas web de la empresa y afines o lugares de pago o POS.
38
- Equipos obsoletos: los equipos tanto computadoras como impresoras
presentan fallas que retrasan la atención al público.
- Poca comunicación con otras áreas: la inexistencia de un sistema virtual
que permita comunicar a las áreas hace que la comunicación entre las
mismas no se fluida y que se generen tiempos extra así como costos
adicionales en llamadas telefónicas
- Procesos largos y tediosos: la falta de revisión periódica de los procesos
han hecho que estos sean percibidos como largos y tediosos puesto que
estos no se actualizan y quedan desfasados. Adicionalmente a esta
situación se tiene la carencia de equipos que faciliten la fluidez en la
atención.
- Desconocimiento de los procesos: tanto clientes internos como externos
desconocen los procesos y requisitos que se deben presentar para la
prestación de cada uno de ellos generando retrasos en la atención. A esto
se le suma que estos procesos son difusos y no están bien establecidos
haciendo que para determinadas situaciones las áreas se interponen en las
decisiones de las otras.
- Personal con índices de capacitación bajos: la empresa no brinda
capacitación periódica a sus trabajadores quienes tienen que descubrir por
cuenta propia los cambios que se dan durante la ejecución de sus
funciones cometiendo errores que no solo generan pérdida de tiempo sino
también económicas.
- Poco personal: tres operadores en el área de facturación no es suficiente
para atender al público, sobre todo en épocas de campañas donde hay
39
mucha demanda. Esto ocasiona que en algunos casos el personal se
apoye entre si descuidando las funciones para los que fueron contratados.
DEPARTAMENTO COMERCIAL
El departamento comercial son los encargados de captar clientes y
ofrecerles nuestros servicios a precios competitivos. Además, realizan el
seguimiento de la carga desde que llegan a puerto, coordinan con el
departamento de puerto para que la carga sea traída lo más antes posible a
nuestros almacenes, brindan las facilidades para las operaciones, ingresan las
tarifas y acuerdos comerciales al sistema también efectúan descuentos hasta
un 10% sobre conceptos de almacenajes.
El personal de departamento de comercial está conformado por 1
jefa del área, 4 vendedoras fijas y 3 vendedoras free lance.
Los problemas frecuentes que presenta esta área son las siguientes:
- Falta herramientas: el departamento comercial para desarrollar
adecuadamente sus funciones, debe manejar herramientas que faciliten
sus labores. De acuerdo a sus comentarios, nos indican que deberían
contar con una movilidad para que pueda transportarlas y así captar más
clientes.
- Personal con índices de capacitación bajos: Las vendedoras no reciben
capacitaciones de técnicas de ventas, servicio al cliente u otra índole, solo
se les informa por medio de la jefa del área cuales son las tarifas del
almacén y se les facilita una base de datos de clientes.
40
- Procesos no establecidos claramente: Cómo los procesos no están
establecidos claramente las asesoras comerciales no saben cómo guiar
con exactitud a sus clientes y tienen que estar consultando con frecuencia
a las distintas áreas, cuáles son los procedimientos. Esto perjudica porque
muchas veces les informan a los clientes de manera errónea y el trabajo se
vuelven desordenado.
2.3. Definiciones conceptuales
- Aforo.- facultad de la autoridad aduanera de verificar la naturaleza, origen,
estado, cantidad, calidad, valor, peso, medida y clasificación arancelaria de
las mercancías, para la correcta determinación de los derechos
arancelarios y demás tributos aplicables así como los recargos de
corresponder, mediante reconocimiento físico y/o la revisión documentaria.
- Albarán.- documento oficial de carácter mercantil que acredita la recepción
de un pedido o la prestación de un servicio entre varias partes. Este
documento es elaborado por el emisor o persona que envía la mercancía.
Una vez recibida, el receptor debe firmar el alabarán para darle validez al
documento.
- Auxiliar de despacho.- persona encargada de facilitar el proceso de
despacho aduanero, revisar la documentación y verificar el cumplimiento
de los requisitos legales antes de presentar la DAM y otros expedientes.
- CIIU.- Clasificación Internacional Industrial Uniforme, es una clasificación
de actividades cuyo alcance abarca a todas las actividades ecnómicas, las
cuales se refieren tradicionalmente a las actividades productivas, es decir,
aquellas que producen bienes y servicios, tal como se reconoce en el
41
Sistema de Cuentas Nacionales (SCN) y en la Clasificacion Central de
Productos (CPC).
- Capacitación: conjunto de actividades didácticas orientadas a suplir las
necesidades de la empresa y que se orientan hacia una ampliación de los
conocimientos, habilidades y aptitudes de los empleados la cual les
permitirá desarrollar sus actividades de manera eficiente.
- Cliente: Se entienden por cliente todos aquellos que ya han tenido
experiencias con el producto o servicio que se vende, y que han obtenido
buenos resultados, haciéndolos que regresen a la compra del producto, de
una forma sistemática o casual, es decir el cliente es el que regresa, el que
vuelve por lo que ya conoce.
o Cliente externo: Son aquellos que no pertenece a la Empresa u
Organización y va a solicitar un servicio o a comprar un producto.
o Cliente interno: Son aquella persona dentro de la Empresa, que por
su ubicación en el puesto de trabajo, sea operativa, administrativa o
ejecutivo, recibe de otros algún producto o servicio, que debe utilizar
para alguna de sus labores.
- DAM.- La Declaración Aduanera de Mercancías, es la nueva denominación
para la declaración de aduanas, que reemplaza a la DUA. Es generada y
numerada por el agente de aduanas contratado para este trámite; sin
embargo, existen despachadores oficiales que también a pueden generar y
que actúan como representantes aduaneros autorizados para realizar los
trámites ante aduanas. Este documento permite al exportador, a través del
agente de aduanas, declarar la mercancía y destinarla por el régimen
correspondiente.
42
- Depósito temporal: aquellos recintos autorizados para custodiar
mercancías nacionales y/o extranjeras que se encuentran pendientes de
levante aduanero.
- FLC.- Full Container Load. Contenedor completo con mercancía de un
único cargador. La indicación de sus siglas en la documentación de
embarque refleja que el contenedor se llena en su totalidad en el almacén
de un exportador y se vacía en su totalidad en el almacén de un
importador.
- LCL.- Less Container Load. Contenedor con mercancía de varios
cargadores. La indicación de sus siglas en la documentación de embarque
refleja que el contenedor se llena (con mercancía de varios cargadores) en
la terminal de carga del puerto o aeropuerto de origen y que se vacía en la
terminal de carga del puerto o aeropuerto.
- Levante.- acto por el cual la autoridad aduanera autoriza a los interesados
a disponer de las mercancías de acuerdo con el régimen aduanero
solicitado. (Ley General de Aduanas)
- Movilización de contenedores.- es un servicio creado considerando que
en la actividad portuaria se prestan servicios de inspección o
reconocimiento físico, por voluntad del consignatario/cliente o por solicitud
de las autoridades competentes (ADUANAS, SENASA, Narcóticos y
demás), por ello este consiste en el traslado de la mercancía desde su
posición inicial en los módulos de almacenaje, hasta el lugar donde ha de
efectuarse la inspección y posterior retorno al sitio de reposo final.
También es trasladado en caso de llenado de contador, este es un
procedimiento específico diseñado para movilizar contenedores vacíos
43
hasta el lugar donde han de llenarse y posterior retorno al sitio de reposo
final. Pero la apertura, vaciado y llenado parcial del contenedor no está
cubierta porque se requiere de otro servicio que es el de cuadrilla.
- Política: Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema que
se repite una y otra vez dentro de una organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que
auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las
estrategias.
- Procedimiento: son las instrucciones operativas o protocolos de
actuación. Tienen existencia real y son susceptibles de mejora. Su
representación gráfica se realiza mediante diagramas de flujo. Es decir, es
una secuencia de acciones predeterminadas que definen cómo ejecutar un
proceso.
- Procesos: es un concepto imprescindible para organizar lo tangible para
medirlo y mejorarlo. Crea valor mediante la transformación de entradas en
salidas.
- Recursos: Se denomina recursos a todos aquellos elementos que pueden
utilizarse como medios a efectos de alcanzar un fin determinado.
- Servicio de tracción.- se denomina así al transporte terrestre del
contenedor lleno del terminal de almacenamiento extra-portuario al terminal
portuario, en el caso de carga de exportación; y viceversa en el caso de
carga de importación. Salvo por la distancia involucrada equivale al servicio
de transferencia, ya que el contenedor se traslada desde áreas de
almacenamiento del terminal de almacenamiento extra-portuario hasta el
44
costado del buque o la zona de “pre-stacking”, en el caso de carga de
exportación; y viceversa en el caso de carga de importación.
- Trasegado.- proceso que consiste en trasladar toda la mercancía de un
contenedor a otro.
- Usuario: es para quién se crean los productos o servicios, son el objeto del
diseño, y la conformación de las características físicas y tangibles, dándole,
las especificaciones de manufactura y la definición de sus componentes.
- Volante.- Es una constancia de ingreso de la carga, emitida por el depósito
temporal. El volante de despacho tiene carácter referencial y podrá ser
solicitado por la autoridad aduanera
- Inspección física.- Es la acción de control realizada por la autoridad
aduanera competente con el fin de verificar lo manifestado o declarado
mediante el control físico de mercancías.
- Reconocimiento físico.- Operación que consiste en verificar lo declarado
mediante una o varias de las siguientes actuaciones: reconocer las
mercancías, verificar su naturaleza, origen, estado, cantidad, calidad,
valor, peso, medida o clasificación arancelaria.
45
CAPÍTULO III: HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.
3.1. Formulación de hipótesis
3.1.1. Hipótesis general:
La calidad del servicio en la empresa Integrated Global Logistics
S.A. posee como consecuencia la satisfacción de sus clientes.
3.1.2. Hipótesis específicas:
- Los precios competitivos en la empresa Integrated Global Logistics S.A.
influyen positivamente sobre los niveles de satisfacción del cliente.
46
- Los recursos materiales y tecnológicos en la empresa Integrated Global
Logistics S.A. repercuten directamente sobre la satisfacción al cliente.
- Un personal capacitado en la empresa Integrated Global Logistics S.A.
ejerce beneficios sobre los niveles de satisfacción del cliente.
3.1.3. Variables:
Dependiente: Satisfacción del cliente
Según Kotler et al (2009) La satisfacción del cliente depende del
desempeño percibido de un producto o servicio en la entrega de valor en relación
con las expectativas del comprador.
La satisfacción del cliente, en esta investigación, se medirá de acuerdo a la
rapidez en la atención, el trato del personal y la información oportuna; con la
finalidad de buscar superar las expectativas del cliente.
Independiente: Plan para mejorar el área de facturación y servicios
De acuerdo con la página web: http://definicion.de/plan/, define plan como
una intención o un proyecto. Se trata de un modelo sistemático que se elabora
antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y encauzarla. En este
sentido que precisa los detalles necesarios para realizar una obra.
El plan para mejorar los procesos del área de facturación y servicios se
medirá a través de los indicadores de capacitación, manual de procedimientos y
uso de recursos. El objetivo es mejorar la atención brindada en la mencionada
área y en consecuencia satisfacer al cliente.
47
CAPÍTULO IV: DISEÑO METODOLÓGICO
4.
4.1. Diseño de la investigación
El diseño de la investigación adoptada en el presente estudio es una
investigación de carácter correlacional-transversal y se realizará con una
muestra aleatoria simple, incluyendo del área de facturación y servicios en la
empresa Integrated Global Logistics S.A..
Según Hernández, Fernández y Baptista (1998) expresan que un
estudio es correlacional cuando mide dos o más variables en las cuales se
48
pretende ver si están o no correlacionadas en los mismos sujetos y después
se analiza la correlación.
A su vez se clasifica como una investigación de campo, porque se
realiza directamente en el área donde las variables acontecen.
En este sentido, Kerlinger (1984) conceptualiza los estudios de campo
como aquellos que se realizan en el ambiente natural sin afectar las variables
del contexto. El mismo autor agrega que las investigaciones de campo se
refieren a los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen en
forma directa de la realidad mediante el trabajo concreto del investigador.
4.2. Población y muestra
La población utilizada en esta investigación son todos los clientes
registrados de la empresa Integrated Global Logistics S.A.. Esta población a
su vez está definida por los auxiliares de despacho aduanero, agentes de
carga y/o consignatarios o dueños de la mercancía que se encuentran en
ejercicio de su labor y utilizan los servicios de la empresa
La muestra consta de treinta (30) auxiliares de despacho, agentes de
carga y/o consignatarios de mercancías elegidos de manera aleatoria que se
les aplico la encuesta dentro de las instalaciones del almacén y a treinta (30)
miembros de la empresa de diversas áreas relacionadas al área de facturación
y servicios que también fueron elegidos aleatoriamente.
El auxiliar de despacho aduanero/agente de carga son personas que se
encuentran autorizadas para gestionar tramites referentes a las operaciones
de comercio exterior a cuenta de terceros, es decir en representación de los
exportadores, importadores o consignatarios de carga. En su mayoría los
auxiliares de despacho/agentes de carga que asisten a la terminal son varones
49
de nacionalidad peruana, y jóvenes. Las edades promedios oscilan entre los
20 y 32 años. El grado de instrucción de los despachadores es técnico -
superior, para obtener la autorización de auxiliar de despacho debe estudiarse
por lo menos seis meses y luego aprobar el examen por la autoridad
aduanera.
Los trabajadores de la empresa INTEGRATED GLOBAL LOGISTICS
S.A son personas cuyas edades oscilan entre los 20-40 años y se encargan de
realizar los diferentes procesos de acuerdo al área a la que pertenecen. Su
grado de instrucción es técnico-superior. Llevan laborando en la empresa por
un periodo no mayor de cinco años.
VARIABLES INDICADORES INDICE
Variable independiente:
Plan para mejorar el
área de facturación y
servicios
Manual de procedimie
ntos
¿Conoce todos los procedimientos que debe seguir para solucionar los problemas que se suscitan en el cumplimiento de su labor?
¿Se siente capaz de solucionar los problemas que se suscitan día a día dentro de su trabajo?
Uso de recursos
¿Los recursos (tecnológicos, materiales de oficina, muebles, inmueble, etc.) que utiliza son los adecuados para la labor que realiza?
¿Se debe implementar algún recurso dentro del área para facilitar sus labores?
¿los recursos que emplea para su labor están siempre operativos o disponibles?
¿Crees que se desperdician algunos recursos en su área?
Capacitación del
personal
¿Recibe constantemente capacitaciones sobre el trabajo que desempeña?
¿La carga laboral que recae sobre Ud. puede ser manejada sin ningún problema?
¿Se le presenta dificultad al solucionar algunos problemas en su trabajo que se podrían resolver fácilmente si hubiera recibido capacitación?
50
Variable dependiente: Satisfacción del cliente
Información oportuna
¿Cree Ud. que se le brinda la información oportuna sobre los procedimientos y/o políticas de la empresa?
¿Encuentra Ud. ayuda o información útil en los ambientes de la empresa?
¿Alguna vez no se le llegó a atender por falta de información sobre los procedimientos? Teniendo en cuenta todos los aspectos previamente mencionados
¿diría usted que se siente satisfecho?
rapidez en la atención
¿Cree Ud. que el tiempo para la atención en los siguientes procesos es…?
¿Le facilitaría en sus labores la programación de las movilizaciones o servicios de manera virtual?
trato del personal
¿Cómo evaluaría Ud. el trato brindado por el área de facturación y servicios?
¿Recomendaría los servicios que brinda la empresa?
4.3. Operacionalización de variables
4.4. Técnicas para el procesamiento y análisis de los datos.
Las técnicas de investigación fueron las siguientes:
Bibliográfica: Es la consulta de diferentes libros, investigaciones
realizadas e Internet a fin de obtener información sobre la teoría para sustentar
la investigación.
Observación Directa: Es la observación directa hacia los sujetos en
estudio.
Cuestionario: Instrumento de evaluación psicológico constituido por
inventarios de preguntas de forma de auto informé, que se aplica a la muestra
seleccionada para obtener resultados reales antes y después de la aplicación
del programa.
La recolección de datos se realizó en dos momentos con la finalidad de
reunir la información sobre la realidad de la empresa desde la perspectiva de
nuestros usuarios o clientes.
51
Para este caso la prueba se realizó a los despachadores, dentro de las
instalaciones de la empresa, en la sala de espera del área de facturación y
servicios. Para la resolución de dicha prueba se proveerá al participante con la
encuesta impresa, lápiz y un tablero de soporte para que pueda responder la
prueba en mención. Dicho cuestionario se podrá encontrar en el anexo 2.
4.5. Técnicas para el procesamiento de los datos.
Se aplicó un proceso de sistematización utilizando matrices para
vaciado de información de los sujetos, tabla de contingencia e instrumentos
(escala de Likert) que conlleven a la aceptación o rechazo del sistema de
hipótesis y solución del problema planteado en la investigación.
La prueba estadística utilizada para la evaluación de la hipótesis acerca
de la influencia entre las dos variables estudiadas será la ji cuadrada o X 2 , por
lo que no se consideraran relaciones causales. La ji cuadrada o X2 , se calcula
por medio de una tabla de contingencia o tabulación cruzada que es una tabla
de doble entrada o de dos dimensiones, en donde cada dimensión representa
una variable además permite conocer si hay diferencias significativas entre las
dos variables y se utiliza para la aceptación y/o rechazo de las hipótesis.
4.6. Aspectos éticos
Se han considerado normas éticas en el desarrollo teórico, en la
aplicación y tabulación de instrumentos y en la presentación del resultado,
conclusiones y sugerencias.
4.7. Validez del Instrumento
52
Para validar el instrumento se procedió a la aplicación de una prueba
piloto del 50% de la muestra, dicha prueba permitió comprobar la claridad y
comprensión de cada uno de los reactivos, que los ítems no fueran ambiguos,
la comprensión del léxico, y los tiempos de la aplicación de los instrumentos;
dando la pauta para proceder a la captura de información.
Tabla 1: Nivel de fiabilidad
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de
elementos
,697 12
Fuente: Elaboración propiaEl coeficiente obtenido, denota una elevada consistencia interna entre
los ítems que conforman el cuestionario, ya que el resultado del cálculo
correspondiente fue de 0.697, lo que evidencia que las preguntas del
cuestionario contribuyen de manera significativa a la definición de los
conceptos que se desean investigar, ya que cuando el coeficiente se aproxima
a uno, el instrumento es confiable para la presente investigación.
53
54
CAPÍTULO V: RESULTADOS
5.
5.1. Descriptivos
Tabla 2: Comparación antes y después de la variable Plan de mejora
Variable : Plan de Mejora
Escala
Situación Antes Situación Después
Frecuencia % Frecuencia %
Nivel Bajo (Puntaje 9 - 21) 25 83% 0 0%
Nivel Medio (Puntaje 22 -
33) 5 17% 13 43%
Nivel Alto (Puntaje 34 - 45) 0 0% 17 57%
Total 30 100% 30 100%
Fuente: Elaboración propia
En la situación antes, en el nivel bajo se obtuvo un porcentaje de
83%, entre los sujetos en el nivel medio le corresponde un 17% y un nivel
alto representado por un 0%. Tomando en cuenta que la mayor cifra o
porcentaje de sujetos se encuentra en un bajo nivel de aceptación de su
55
desempeño; es decir antes de aplicar el programa los sujetos presentan
desventajas en los procesos del área de facturación y servicios.
Figura 5: Aplicación del plan de Mejora
Fuente: elaboración propia
En el gráfico anterior está representado la situación antes y después
de aplicada el plan de mejora en los procesos del área de facturación y
servicios.
En la gráfica, la parte correspondiente a la situación después de
aplicado el programa se observa un 0% en el nivel bajo, en el nivel medio
un 43% y en el nivel alto un 57%. Al hacer un análisis de cada uno de los
puntajes se puede decir que, todos los sujetos mejoraron, pero a pesar de
ello algunos continúan en el mismo nivel. Con estos datos representados,
se afirman que, el nivel bajo que tenía un 83% antes de aplicado el plan de
mejora en los procesos del área de facturación y servicios, se reduce a un
0% después de aplicado el plan, en el nivel medio se observa un
56
porcentaje del 17% antes de aplicado el plan, el cual aumento el número
de sujetos que caen en el nivel medio un 43% después de aplicado el plan,
y en el nivel alto del 0% antes de aplicado el plan se incrementa a 57%
después de aplicado el plan. La efectividad de este plan de mejora en los
procesos del área de facturación y servicios ha contribuido en gran manera
a aumentar la aceptación en los procesos del área de facturación y
servicios, por parte del personal de la empresa, asimismo debemos lograr
un nivel más óptimo de aceptación de participantes en el estudio.
5.1.1. Prueba Estadística del Plan de Mejora
Tabla 3: Puntajes de niveles de mejora obtenidos por la aplicación del plan
de en el área de facturación y servicio.
Sujetos Antes (x) Después (y) D ( x - y) D21 20 37 17 2892 18 32 14 1963 10 36 26 6764 14 35 21 4415 20 41 21 4416 19 38 19 3617 22 38 16 2568 15 36 21 4419 19 45 26 676
10 23 31 8 6411 19 31 12 14412 18 38 20 40013 18 41 23 52914 17 42 25 62515 20 41 21 44116 17 32 15 22517 21 42 21 44118 13 32 19 36119 19 29 10 10020 17 32 15 22521 18 40 22 48422 21 31 10 10023 23 32 9 8124 24 30 6 3625 18 27 9 8126 18 29 11 121
57
27 20 29 9 8128 19 41 22 48429 19 41 22 48430 22 36 14 196
504 254,016.00tc = 11,36
t critica = 1.6991
Fuente: Elaboración propia
La tc calculada es de 11,36 y el valor crítico de la tabla es de 1.6991,
con 29gl, y un nivel de significación de 0.05 por lo tanto la tc calculada es
mayor que la tc crítica: rechazándose la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna.
Lo que significa que existe diferencia estadísticamente significativa
en los niveles de mejora antes y después de aplicado plan de mejorar en
los procesos de facturación y servicio.
Asimismo el programa implementado fue efectivo ya que todas sus
dimensiones contribuyeron a que existiera una diferencia estadísticamente
significativa antes y después de aplicar el plan de mejorar en los procesos
de facturación y servicio.
Tabla 4: Comparación antes y después de la dimensión capacitación de
personal
Dimensión : Capacitación de Personal
Plan de
Mejora
Situación
Antes
Situación
Después
Frecuencia % Frecuencia %
Nivel Bajo (Puntaje 3 - 7) 22 73% 0 0%
Nivel Medio (Puntaje 8 - 11) 8 27% 14 47%
Nivel Alto (Puntaje 12 - 15) 0 0% 16 53%
Total 30 100% 30 100%
58
Fuente: Elaboración propia
Figura 6: capacitación del personal
Fuente: elaboración propia
En la situación antes, en el nivel bajo se obtuvo un porcentaje de
73%, entre los sujetos en el nivel medio le corresponde un 27% y un nivel
alto representado por un 0%. Tomando en cuenta que la mayor cifra o
porcentaje de sujetos se encuentra en un bajo nivel de aceptación de su
desempeño; es decir antes de aplicar el programa los sujetos presentan
desventajas en los procesos del área de facturación y servicios.
En la gráfica, la parte correspondiente a la situación después de
aplicado el programa se observa un 0% en el nivel bajo, en el nivel medio
un 47% y en el nivel alto un 53%. Al hacer un análisis de cada uno de los
puntajes se puede decir que, todos los sujetos mejoraron, pero a pesar de
59
ello algunos continúan en el mismo nivel. Con estos datos representados,
se afirman que, el nivel bajo que tenía un 73% antes de aplicado el plan de
mejora en los procesos del área de facturación y servicios, se reduce a un
0% después de aplicado el plan, en el nivel medio se observa un
porcentaje del 27% antes de aplicado el plan, el cual aumento el número
de sujetos que caen en el nivel medio un 47% después de aplicado el plan,
y en el nivel alto del 0% antes de aplicado el plan se incrementa a 53%
después de aplicado el plan. La efectividad de este plan de mejora en los
procesos del área de facturación y servicios ha contribuido en gran manera
a aumentar la aceptación en los procesos del área de facturación y
servicios, por parte del personal de la empresa, asimismo debemos lograr
un nivel más óptimo de aceptación de participantes en el estudio.
Tabla 5: Comparación antes y después de la dimensión uso de recursos
Dimensión : Uso de Tecnológicos
Escala
Situación
Antes
Situación
Después
Frecuencia %
Frecuenci
a %
Nivel Bajo (Puntaje 3 - 7) 25 83% 0 0%
Nivel Medio (Puntaje 8 - 11) 5 17% 19 63%
Nivel Alto (Puntaje 12 - 15) 0 0% 11 37%
Total 30 100% 30 100%
Fuente: Elaboración propia
60
Figura 7: uso de recursos
Fuente: elaboración propia
En la situación antes, en el nivel bajo se obtuvo un porcentaje de
83%, entre los sujetos en el nivel medio le corresponde un 17% y un nivel
alto representado por un 0%. Tomando en cuenta que la mayor cifra o
porcentaje de sujetos se encuentra en un bajo nivel de aceptación de su
desempeño; es decir antes de aplicar el programa los sujetos presentan
desventajas en los procesos del área de facturación y servicios.
En la gráfica, la parte correspondiente a la situación después de
aplicado el programa se observa un 0% en el nivel bajo, en el nivel medio
un 63% y en el nivel alto un 37%. Al hacer un análisis de cada uno de los
puntajes se puede decir que, todos los sujetos mejoraron, pero a pesar de
ello algunos continúan en el mismo nivel. Con estos datos representados,
se afirman que, el nivel bajo que tenía un 83% antes de aplicado el plan de
61
mejora en los procesos del área de facturación y servicios, se reduce a un
0% después de aplicado el plan, en el nivel medio se observa un
porcentaje del 17% antes de aplicado el plan, el cual aumento el número
de sujetos que caen en el nivel medio un 63% después de aplicado el plan,
y en el nivel alto del 0% antes de aplicado el plan se incrementa a 37%
después de aplicado el plan. La efectividad de este plan de mejora en los
procesos del área de facturación y servicios ha contribuido en gran manera
a aumentar la aceptación en los procesos del área de facturación y
servicios, por parte del personal de la empresa, asimismo debemos lograr
un nivel más óptimo de aceptación de participantes en el estudio.
Tabla 6: Comparación antes y después de la dimensión de manual de
procedimientos
Dimensión : Manual de Procedimientos
Escala
Situación
Antes
Situación
Después
Frecuencia % Frecuencia %
Nivel Bajo Puntaje 4 - 9) 19 63% 0 0%
Nivel Medio (Puntaje 10 -
15) 11 37% 18 60%
Nivel Alto (Puntaje 16 - 20) 0 0% 12 40%
Total 30 100% 30 100%
Fuente: Elaboración propia
62
Figura 8: Manual de procedimientos
Fuente: elaboración propia
En la situación antes, en el nivel bajo se obtuvo un porcentaje de
63%, entre los sujetos en el nivel medio le corresponde un 37% y un nivel
alto representado por un 0%. Tomando en cuenta que la mayor cifra o
porcentaje de sujetos se encuentra en un bajo nivel de aceptación de su
desempeño; es decir antes de aplicar el programa los sujetos presentan
desventajas en los procesos del área de facturación y servicios.
En la gráfica, la parte correspondiente a la situación después de
aplicado el programa se observa un 0% en el nivel bajo, en el nivel medio
un 60% y en el nivel alto un 40%. Al hacer un análisis de cada uno de los
puntajes se puede decir que, todos los sujetos mejoraron, pero a pesar de
ello algunos continúan en el mismo nivel. Con estos datos representados,
se afirman que, el nivel bajo que tenía un 63% antes de aplicado el plan de
63
mejora en los procesos del área de facturación y servicios, se reduce a un
0% después de aplicado el plan, en el nivel medio se observa un
porcentaje del 37% antes de aplicado el plan, el cual aumento el número
de sujetos que caen en el nivel medio un 60% después de aplicado el plan,
y en el nivel alto del 0% antes de aplicado el plan se incrementa a 40%
después de aplicado el plan. La efectividad de este plan de mejora en los
procesos del área de facturación y servicios ha contribuido en gran manera
a aumentar la aceptación en los procesos del área de facturación y
servicios, por parte del personal de la empresa, asimismo debemos lograr
un nivel más óptimo de aceptación de participantes en el estudio.
Tabla 7: Frecuencia de la variable satisfacción del cliente
Variable : Satisfacción
Frecuencia Porcentaje
Válidos Malo 1 3%
Regular 8 27%
Bueno 16 53%
Muy Bueno 5 17%
Total 30 100%
Fuente: elaboración propia
64
Figura 9: Variable de satisfacción después de la aplicación del plan
Fuente: elaboración propia
Tabla 8: Frecuencia de la dimensión Rapidez
Rapidez
Frecuencia Porcentaje
Válidos Malo 1 3%
Regular 9 30%
Bueno 16 53%
Muy Bueno 4 13%
Total 30 100.0
Fuente: elaboración propia
65
Figura 10: Dimensión rapidez después de la aplicación del plan
Fuente: elaboración propia
Tabla 9: Frecuencia de la dimensión del trato al cliente
Trato
Frecuencia Porcentaje
Válido
s
Malo 1 3%
Regular 7 23%
Bueno 14 47%
Muy Bueno 8 27%
Total 30 100%
Fuente: elaboración propia
66
Figura 11: Dimensión trato del cliente después de la aplicación del plan
Fuente: elaboración propia
Tabla 10: Frecuencia de la dimensión oportuna
Información
Frecuencia Porcentaje
Válidos Malo 2 7%
Regular 4 13%
Bueno 17 57%
Muy Bueno 7 23%
Total 30 100%
Fuente: elaboración propia
67
Figura 12: Dimensión información oportuna después de la aplicación del plan
Fuente: elaboración propia
5.1.2. Prueba de Hipótesis
Hipótesis General
El plan de mejora en los procesos del área de facturación y servicios influye
positivamente en la satisfacción del cliente.
Tabla 11: Prueba de chi-cuadrada hipotesis general
Valor gl
Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de
Pearson
10,887a 3 ,035
N de casos válidos 30
Fuente: elaboración propia
68
9.48 10.887
El valor de X2 a los niveles de confianza de 3 grados de libertad y
con un 0.05 < 0.035 en nivel de confianza o significación son de 9.48 y el
valor calculado de jicuadrado es de 10,887; por lo se puede afirmar que la
hipótesis de trabajo “El plan de mejora en los procesos del área de
facturación y servicios influye positivamente en la satisfacción del cliente”
es ACEPTADA y se rechaza la hipótesis nula.
Hipótesis Específicas
- La capacitación del personal del área de facturación y servicios afecta
positivamente sobre la satisfacción del cliente.
Tabla 12: Prueba chi- cuadrada hi (1)
Valor gl
Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de
Pearson
11,417a 3 ,010
N de casos válidos 30
Fuente: elaboración propia
69
Figura 13: Curva de dispersión hipótesis general
Fuente: elaboración propia
9.48 11.41
Como el valor encontrado para chi cuadrado (X2) = 11.41 es mayor
que el valor crítico de la tabla = 9.48, a un nivel de significación de 0,05 <
0.010 y grados de libertad = 3, la hipótesis nula (Ho), se rechaza, lo que
significa que “La capacitación del personal del área de facturación y
servicios afecta positivamente sobre la satisfacción del cliente”.
Tabla 13: Satisfacción vs Capacitación de Personal
Fuente: elaboración propia
70
Figura 14: Curva de dispersión hi (1)
Fuente: elaboración propia
Variable
Satisfacción
Capacitación de Personal
TotalNivel Medio Nivel Alto
f % F % f %
Malo 1 3% 0 0% 1 3%
Regular 7 23% 1 3% 8 27%
Bueno 6 20% 10 33% 16 53%
Muy Bueno 0 0% 5 17% 5 17%
Total 14 47% 16 53% 30 100%
En la presente tabla, se muestran los resultados obtenidos de los
trabajadores y clientes, sobre el nivel de satisfacción vs Capacitación de
personal.
Figura 15: Satisfacción vs capacitación de personal
Fuente: elaboración propia
Los resultados demuestran que existe una frecuencia mayor en el
nivel alto de capacitación del personal (16), equivalente a un porcentaje de
53%, y una frecuencia 10, es decir, el 33%, correspondiente a un nivel de
satisfacción bueno, y con menor frecuencia el 14 ó 47% correspondiente a
un personal capacitado con un nivel medio, concluyendo se deduce que 16
usuarios tienen un nivel de satisfacción bueno, 8 regular, 5 muy bueno y 1
malo.
El uso de un manual de procedimiento en el área de facturación y servicios
interviene directamente sobre la satisfacción al cliente.
71
Tabla 14: Pruebas de chi-cuadrado hi (2)
Valor gl
Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de
Pearson
10,729a 3 ,013
N de casos válidos 30
Fuente: elaboración propia
9.48 10,729
Fuente: elaboración propia
Como el valor encontrado para chi cuadrado (X2) = 10,729 es mayor
que el valor crítico de la tabla = 9.48, a un nivel de significación de 0,05 <
0.013 y grados de libertad = 3, la hipótesis nula (Ho) , se rechaza, lo que
significa que “El uso de un manual de procedimiento en el área de
facturación y servicios interviene directamente sobre la satisfacción al
cliente”.
72
Figura 16: Curva dispersión de hi (2)
Tabla 15: Satisfacción vs Manual de Procedimientos
Variable
Satisfacción
Manual de Procedimientos
TotalNivel Medio Nivel Alto
f % F % f %
Malo 1 3% 0 0% 1 3%
Regular 7 23% 1 3% 8 27%
Bueno 10 33% 6 20% 16 53%
Muy Bueno 0 0% 5 17% 5 17%
Total 18 60% 12 40% 30 100%
Fuente: elaboración propia
Fuente: elaboración propia
El uso de los recursos (materiales y tecnológicos) en el área de facturación
y servicios ejerce una implicancia positiva sobre la satisfacción del cliente.
73
Figura 17: Satisfacción vs Manual de procedimiento
Tabla 16: Pruebas de chi-cuadrado hi (3)
Valor gl
Sig. asintótica
(bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 11,429a 3 ,010
Razón de
verosimilitudes
13,526 3 ,004
Asociación lineal por
lineal
8,762 1 ,003
N de casos válidos 30
a. 5 casillas (62.5%) tienen una frecuencia esperada
inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es .37.
Fuente: elaboración propia
9.48 11.429
Fuente: elaboración propia
Como el valor encontrado para chi cuadrado (X2) = 11.429 es mayor
que el valor crítico de la tabla = 9.48, a un nivel de significación de 0,05 <
0.010 y grados de libertad = 3, la hipótesis nula (Ho) , se rechaza, lo que
significa que “El uso de la tecnología en el área de facturación y servicios
influye positivamente sobre la satisfacción del cliente”.
74
Figura 18: Curva de dispersión de hi (3)
Tabla 17 Satisfacción vs Uso de recursos
Variable
Satisfacción
Uso de tecnología
TotalNivel Medio Nivel Alto
f % F % f %
Malo 1 3% 0 0% 1 3%
Regular 7 23% 1 3% 8 27%
Bueno 11 37% 5 17% 16 53%
Muy Bueno 0 0% 5 17% 5 17%
Total 19 63% 11 37% 30 100%
Fuente: Elaboración propia
Figura 19: Satisfacción vs uso de recursos/tecnología
Fuente: elaboración propia
75
CAPÍTULO VI: DISCUSIÓN, CONCLUSIÓN Y
RECOMENDACIONES
6.
6.1. Discusión
Granados (2005) concluye en su estudio que basar a la organización
en una administración por procesos es la manera más completa de
incorporar a la organización y sensibilizar a todos sus miembros que el
trabajo en equipo es una forma inteligente de mejorar la gestión y
optimización de recursos en una empresa
Allain (2012) en sus estudios sobre concluye que aparte de los
beneficios monetarios y la tasa de reclamos por parte de los clientes se
vean disminuidas, se mejorará las condiciones laborales, con procesos
más claros y estructurados (...) Complementando lo anterior, las
propuestas señaladas posibilitarán a la empresa en el mediano plazo
mejorar la calidad de servicio ofrecida a los clientes, el cual es uno de los
factores claves del éxito (…)
76
En nuestro el valor de X2 a los niveles de confianza de 3 grados de
libertad y con un 0.05 < 0.035 en nivel de confianza o significación son de
9.48 y el valor calculado de jicuadrado es de 10,887; se concluye que “El
plan de mejora en los procesos del área de facturación y servicios influye
positivamente en la satisfacción del cliente” es ACEPTADA y se rechaza la
hipótesis nula.
6.2. Conclusiones
La aplicación del plan de mejora en los procesos de facturación y servicio
de la empresa contribuyó en mejorar los niveles de satisfacción de los usuarios
con respecto a todas sus dimensiones.
La aplicación de las capacitaciones en el área de facturación y servicio de
la empresa contribuyó en mejorar el trato del personal hacia los clientes externos.
La aplicación de Manual de Procedimientos en los procesos del área de
facturación y servicio de la empresa contribuyó en mejorar la rapidez en atención
de los clientes externos.
La aplicación del plan de mejora en usos de recursos materiales o
tecnológicos en los procesos de facturación y servicio contribuyeron a una
atención más rápida a los clientes externos.
77
La aplicación del plan de mejora en Capacitación de Personal del área de
facturación y servicio de la empresa contribuyó en mejorar Información oportuna
hacia los clientes externos.
6.3. Recomendaciones
Al mejorarse todas las dimensiones propuestas en el plan, se recomienda
que el jefe del área quede a cargo de la actualización e innovación semestral del
plan de mejora en los procesos de facturación y servicio de la empresa para
conseguir mejores niveles de satisfacción de los usuarios ya que en el tiempo que
fue implementado arrojó resultados positivos que deben superarse.
Capacitar trimestralmente al personal a través de este plan para que este
tenga mejores resultados con respecto al trato al cliente. Una vez dominada la
atención en persona a los clientes se recomienda incursionar en las
capacitaciones en atención telefónica que ayudarán a que los clientes tengan una
experiencia satisfactoria no solo dentro de los espacios de la empresa sino
también fuera de ella.
Actualización e innovación del manual de procedimientos cada 6 meses a
cargo del jefe de área para que de esta manera el personal pueda saber cómo
proceder en situaciones no usuales.
Utilizar herramientas tecnológicas no tan costosas, que sean sencillas,
prácticas y bastante útiles para poder acelerar la atención al público. Acompañar
78
esto de sus respectivas capacitaciones. Dichas capacitaciones serán dictadas por
el encargado del área de sistemas a fin que explique tanto la parte técnica y su
correcto funcionamiento, como la práctica.
Solicitar al personal su contribución con respecto a la realización de
elementos o herramientas fáciles y sencillas de comprender y que a su vez se le
pueda brindar información oportuna al cliente sobre los procedimientos del área.
Estas herramientas o ayudas se actualizarán de manera mensual por un
trabajador con la finalidad de mantener un ambiente dinámico y para que aplique
sus conocimientos en la práctica. Este trabajo rotará mensualmente para que
todos los involucrados en el área participen y puedan desarrollar sus habilidades.
79
FUENTES DE INFORMACIÓN
Fuentes web
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Sociedad Americana Para El Control De La Calidad - ASQC (2009). About ASQ. Recuperado de: http://asq.org/about-asq/who-we-are/index.html
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Fuentes
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83
ANEXOS
Anexo 1. Matriz de consistencia
Anexo 2. Instrumento de recolección de datos
Anexo 3. Constancia emitida por la institución donde se realizó la investigación
Anexo 4: Tríptico Guía práctica para los trámites de facturación y servicios
Anexo 5: Manual de procedimiento del área de facturación y servicios
84
85
Anexo 1. Matriz de consistencia
TEMA PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLES INDICADORES INDICE
Evaluación de la
calidad del servicio en la empresa Integrated
Global Logistics
S.A.
Problema General: ¿Cómo repercute la calidad del servicio en la empresa
Integrated Global Logistics S.A sobre sus clientes?
Objetivo general: Determinar las consecuencias de la calidad del
servicio en la empresa Integrated Global Logistics S.A
sobre sus clientes.
Hipótesis general: La calidad del servicio en la empresa
Integrated Global Logistics S.A. posee como consecuencia la satisfacción de sus clientes.
Variable independiente: Calidad del
servicio.
Precios competitivos
Los precios son baratos,
aceptables o caros.
Recursos materiales y tecnológicos adecuados
Mantenimiento de los recursos.
Problema específico 1: ¿De qué manera los precios
competitivos en la empresa Integrated Global Logistics S.A. intervienen sobre los
niveles satisfacción del cliente?
Objetivo específico 1: Determinar la relación entre los
precios competitivos en la empresa Integrated Global Logistics S.A y los niveles
satisfacción del cliente.
Hipótesis específica 1: Los precios competitivos en la empresa Integrated Global
Logistics S.A. influyen positivamente sobre los niveles
de satisfacción del cliente.
Número de recursos en mal
estado.
Personal capacitado
Número de capacitaciones del personal.
Productividad del personal.
Problema específico 2: ¿Cómo repercuten el uso de
los recursos materiales y tecnológicos en la empresa Integrated Global Logistics
S.A sobre los niveles de satisfacción del cliente?
Objetivo específico 2: Explicar de qué manera repercute el uso
de los recursos materiales y tecnológicos en la empresa
Integrated Global Logistics S.A. sobre los niveles de satisfacción
del cliente.
Hipótesis específica 2:Los recursos materiales y
tecnológicos en la empresa Integrated Global Logistics S.A. repercuten directamente sobre
la satisfacción al cliente. Variable dependiente: Satisfacción del cliente
conducta Fiel, indiferente y conflictivo.
Problema específico 3: ¿Cómo impacta el
desempeño del personal en la empresa Integrated
Global Logistics S.A. sobre los niveles de satisfacción
de cliente?
Objetivo específico 3: Reconocer de qué manera impacta el desempeño del
personal en la empresa Integrated Global Logistics S.A. sobre los niveles de satisfacción
de cliente.
Hipótesis específica 3: Un personal capacitado en la empresa Integrated Global
Logistics S.A. ejerce beneficios sobre los niveles de satisfacción
del cliente.
comentarios
Buenos comentarios,
recomendaciones, quejas y reclamos.
86
Anexo 2: Instrumento de recolección de datos
INTEGRATED GLOBAL LOGISTICS S.A
ENCUESTA AL DEL CLIENTE INTERNOEl propósito de este Cuestionario es encontrar las áreas de oportunidad que nos
permitan MEJORAR EN LOS PROCESOS DE FACTURACIÓN Y SERVICIOS.
Recuerda que las respuestas son opiniones basadas en TU experiencia, por lo tanto NO HAY RESPUESTAS CORRECTAS O INCORRECTAS.
Capacitación del personal
1. ¿Recibe constantemente capacitaciones sobre el trabajo que desempeña?a. Siempreb. Casi siemprec. A vecesd. Casi nuncae. Nunca
2. ¿La carga laboral que recae sobre Ud. puede ser manejada sin ningún problema? a. Siempreb. Casi siemprec. A vecesd. Casi nuncae. Nunca
3. ¿Se le presenta dificultad al solucionar algunos problemas en su trabajo que se podrían resolver fácilmente si hubiera recibido capacitación?a. Definitivamente si
b. Probablemente si
c. No estoy seguro
d. Probablemente no
e. Definitivamente no
Uso de recursos
4. ¿Los recursos (tecnológicos, materiales de oficina, muebles, inmueble, etc.) que utiliza son los adecuados para la labor que realiza?a. Definitivamente si
b. Probablemente si
c. No estoy seguro
87
d. Probablemente no
e. Definitivamente no5. ¿Se debe implementar algún recurso dentro del área para facilitar tus labores?
a. Síb. No
Por ejemplo …………………………………………………………………………………………………………
6. ¿los recursos que emplea para su labor están siempre operativos o disponibles? a. Siempreb. Casi siemprec. A vecesd. Casi nuncae. Nunca
7. ¿Crees que se desperdician algunos recursos en su área?a. Síb. No
¿Cómo cuáles? ……………………………………………………………………………………………………
Manual de procedimiento
8. ¿Conoce todos los procedimientos que debe seguir para solucionar los problemas que se suscitan en el cumplimiento de su labor?a. Definitivamente sí
b. Probablemente sí
c. No estoy seguro
d. Probablemente no
e. Definitivamente no9. ¿Se siente capaz de solucionar los problemas que se suscitan día a día dentro de
su trabajo?a. Definitivamente si
b. Probablemente si
c. No estoy seguro
d. Probablemente no
e. Definitivamente no
Muchas gracias por su tiempo
88
INTEGRATED GLOBAL LOGISTICS S.A.
ENCUESTA AL DEL CLIENTE EXTERNOEl propósito de este Cuestionario es encontrar las áreas de oportunidad que nos
permitan MEJORAR EN LOS PROCESOS DE FACTURACIÓN Y SERVICIOS.
Recuerda que las respuestas son opiniones basadas en TU experiencia como usuario, por lo tanto NO HAY RESPUESTAS CORRECTAS O INCORRECTAS.
Rapidez en la atención
1. ¿Cree Ud. que el tiempo para la atención en los siguientes procesos es…?
SERVICIOS MUY BUEN
O
BUENO REGULAR MALO MUY MALO
Solicitud de serviciosPreliquidacionesRetirosFacturación
2. ¿Le facilitaría en sus labores la programación de las movilizaciones o servicios de manera virtual?
a. Definitivamente sib. Probablemente sic. No estoy segurod. Probablemente no e. Definitivamente no
Trato del personal
3. ¿Cómo evaluaría Ud. el trato brindado por el área de facturación y servicios? a. Muy buenob. Buenoc. Regulard. Maloe. Muy malo
4. ¿Recomendaría los servicios que brinda la empresa?a. Definitivamente sib. Probablemente sic. No estoy segurod. Probablemente no e. Definitivamente no
89
Si la respuesta es no, explique él porqué…………………………………………………………………………..
Información oportuna
5. ¿Cree Ud. que se le brinda la información oportuna sobre los procedimientos y/o políticas de la empresa?
a. Definitivamente sib. Probablemente sic. No estoy segurod. Probablemente no e. Definitivamente no
6. ¿Encuentra Ud. ayuda o información útil en los ambientes de la empresa?a. Definitivamente sib. Probablemente sic. No estoy segurod. Probablemente no e. Definitivamente no
7. ¿Alguna vez no se le llegó a atender por falta de información sobre los procedimientos?
a. Síb. No
8. Teniendo en cuenta todos los aspectos previamente mencionados ¿diría usted que se siente satisfecho?a. Síb. No
Muchas gracias por su tiempo
90
Anexo 3: Constancia emitida por la institución donde se realizó la
investigación.
91
Anexo 4: Tríptico Guía práctica para los trámites de facturación y servicios.
92
Anexo 5: Manual de procedimiento del área de facturación y servicios
93
Anexo 6: Políticas del servicio al cliente
94
Anexo 7: Guías de buenas prácticas de trabajo en equipo
95
Anexo 8: Matiz Plan de Mejora
Cap. Personal Uso de Recursos
Manual de Procedimientos Plan de Mejora
sujetos Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida Entrada Salida1 7 12 8 18 5 7 20 372 6 10 6 14 6 8 18 323 4 12 4 17 2 7 10 364 4 12 8 16 2 7 14 355 7 13 9 18 4 10 20 416 6 12 8 19 5 7 19 387 8 15 9 18 5 5 22 388 7 12 6 16 2 8 15 369 7 15 8 20 4 10 19 45
10 8 10 10 15 5 6 23 3111 7 10 8 13 4 8 19 3112 6 15 8 20 4 3 18 3813 6 15 8 20 4 6 18 4114 7 15 6 20 4 7 17 4215 8 15 8 19 4 7 20 4116 5 11 6 15 6 6 17 3217 8 15 9 17 4 10 21 4218 5 11 4 15 4 6 13 3219 5 11 10 12 4 6 19 2920 7 11 8 15 2 6 17 3221 6 15 8 17 4 8 18 4022 6 11 10 12 5 8 21 3123 8 11 10 13 5 8 23 3224 9 12 9 10 6 8 24 3025 5 12 8 9 5 6 18 2726 7 11 8 11 3 7 18 2927 8 11 10 13 2 5 20 2928 7 15 8 19 4 7 19 4129 7 15 8 20 4 6 19 4130 8 11 9 15 5 10 22 36
962
MATRIZ TRIPARTITA : Satisfacción Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 5 5 5 4 5 5 5 5 4 2 52 5 5 4 5 5 2 5 2 2 2 23 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 44 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 45 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 56 3 3 3 2 3 4 3 5 3 4 37 5 4 4 4 4 4 2 2 2 2 28 4 5 2 4 4 5 2 4 4 4 29 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 2
10 2 3 2 4 3 3 2 3 3 3 211 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 412 4 5 4 4 4 5 2 5 5 4 213 3 5 5 2 5 4 5 5 5 5 514 3 5 4 2 3 5 5 3 4 415 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 416 5 5 2 2 5 5 2 5 5 4 217 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 518 5 2 2 4 4 5 2 5 5 2 419 4 4 4 4 5 4 2 4 3 4 420 2 4 3 3 4 2 3 4 4 3 321 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 422 5 2 3 4 5 5 2 5 4 4 423 2 3 4 2 2 3 3 4 2 4 224 5 2 4 2 2 3 3 5 4 2 425 4 3 5 5 5 3 5 5 5 5 526 5 5 4 2 5 5 3 3 5 4 427 2 4 2 4 3 5 2 5 2 3 528 5 3 2 4 5 5 4 5 5 4 429 5 5 3 4 5 5 3 5 4 5 530 2 5 5 4 3 2 2 5 5 4 231 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 432 2 5 2 4 3 5 2 4 3 4 533 4 5 3 5 5 5 4 5 5 5 534 2 2 3 5 2 3 3 2 3 2 335 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 436 5 5 4 5 4 5 3 2 3 3 4
972
MATRIZ TRIPARTITA DE LA VARIABLE Plan de mejora
EVALUACION DE ENTRADA EVALUACION SALIDA
sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 91 3 2 2 1 2 3 2 2 3 3 5 4 3 5 5 5 3 42 2 1 3 2 2 1 1 3 3 5 2 3 4 2 4 4 3 53 2 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4 4 4 5 4 4 2 54 2 1 1 1 1 3 3 1 1 4 4 4 3 5 3 5 4 35 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 5 5 5 3 5 5 5 56 2 2 2 2 2 2 2 2 3 5 3 4 5 5 4 5 5 27 2 3 3 3 3 3 3 2 5 5 5 5 5 5 3 3 28 3 3 1 1 3 1 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 3 59 2 2 3 2 2 2 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5
10 2 3 3 3 2 3 2 3 2 5 2 3 3 3 4 5 2 411 3 3 1 2 2 2 2 2 2 3 3 4 4 2 3 4 3 512 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 3 13 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 2 414 2 3 2 1 2 1 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 4 315 3 2 3 2 2 2 2 2 2 5 5 5 5 5 5 4 3 416 1 3 1 1 1 1 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 217 3 3 2 2 2 3 2 2 2 5 5 5 5 2 5 5 5 518 2 1 2 1 1 1 1 2 2 4 3 4 5 3 2 5 4 219 2 2 1 2 2 3 3 2 2 5 3 3 3 3 4 2 2 420 2 3 2 1 3 2 2 1 1 4 3 4 4 2 4 5 4 221 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 5 5 5 5 4 3 3 522 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 5 2 2 3 5 3 523 3 3 2 3 3 2 2 2 3 4 3 4 3 3 2 5 5 324 3 3 3 3 2 2 2 3 3 5 5 2 2 2 2 4 4 425 3 1 1 1 3 2 2 2 3 5 5 2 3 2 2 2 4 226 2 3 2 2 2 2 2 2 1 4 4 3 4 3 2 2 5 227 3 3 2 1 3 3 3 1 1 4 4 3 3 4 4 2 3 228 2 3 2 2 2 2 2 2 2 5 5 5 5 4 5 5 3 429 3 2 2 2 2 2 2 2 2 5 5 5 5 5 5 5 2 430 3 3 2 1 2 3 3 3 2 3 4 4 5 3 2 5 5 5
982
99
sujetos Rapidez Trato
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var satisfaccio
n 1 5 5 4 5 2 5 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 6 3 4 4 3 7 4 3 2 4 8 4 4 4 4 9 5 5 4 5
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