Trabajo en equipo ivan eli sanchez educ. espe

Trabajo en equipo

M.C. Iván Elí Sánchez Jasso

CONTENIDOS

• Grupos vs Equipos• Beneficio del trabajo en equipo• Características de los equipos eficaces• Etapas de la formación de un equipo • Competencias para el trabajo en equipo• Fallas frecuentes del trabajo en equipo• Roles • Reuniones

GRUPO

Dos o más individuos que interactúan y son

interdependientes, y que se han juntado para lograr

objetivos particulares.

GRUPO DE TRABAJO

Conjunto de personas que interactúan primordialmente para compartir información y

tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeño dentro de su área

de responsabilidad.

EQUIPO DE TRABAJO

Es un pequeño número de personas con habilidades

complementarias, comprometido con un

propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque, de lo

que se consideran mutuamente responsables.

•Responsabilidad individual.•Liderazgo único.•Énfasis en el resultado.•Alta importancia de la jerarquía.•Comunicaciones limitadas.•Individualidad.•Objetivos individuales.•Control externo.•Resultados individuales.•Evaluación individual.•Aprendizaje individual.•Inhibición frente a conflictos.

GRUPO VS. EQUIPOS

GRUPOGRUPO

•Responsabilidad individual y compartida.

•Liderazgo compartido.•Énfasis en el resultado y en el proceso.•Baja importancia de la jerarquía.•Comunicación abierta.•Individualidad con interdependencia, en un ambiente de colaboración.

•Objetivos compartidos.•Alto grado de autonomía.•Resultados compartidos.•Evaluación individual y global.•Aprendizaje individual y organizacional.

•Resolución colectiva de conflictos.

GRUPO VS. EQUIPOS

EQUIPOEQUIPO

SINERGIA

Es una acción de dos o más sustancias que provocan un efecto que es distinto de la

suma de las sustancias.

1 + 1 = 3

GRUPO VS. EQUIPOSGRUPOS DE TRABAJO

• Compartir información.

• Neutral.• Individual.• Aleatorias y variables.

GRUPOS DE TRABAJO

• Compartir información.

• Neutral.• Individual.• Aleatorias y variables.

EQUIPOS DE TRABAJO

• Desempeño colectivo.• Positiva.• Individual y mutuo.• Complementarias.

EQUIPOS DE TRABAJO

• Desempeño colectivo.• Positiva.• Individual y mutuo.• Complementarias.

Habilidades

Meta

Sinergia

Responsabilidad

POR QUE LAS PERSONAS SE UNEN A GRUPOS?

• Seguridad. • Estatus.• Autoestima.• Afiliación.• Poder.• Logro de la meta.

BENEFICIO DEL TRABAJO EN EQUIPOPara las personas

• Proporciona reconocimiento social y personal.• Permite disfrutar de un entorno de colaboración.• Se mejora la calidad de vida laboral.• Genera un buen entorno para el aprendizaje.• Ofrecen más oportunidades de crecimiento y

cambio.

• ES MÁS DIVERTIDO!!!!!!!!

POSIBLES INCONVENIENTES

• Cuando una decisión exige una comprensión única y global, da mejores resultados la aproximación individual.

• Requiere más tiempo que el trabajo individual.• Entre algunos empleados existe la tendencia hacia la

“conformidad con la mayoría”por el temor a ser marginados por expresar ideas diferentes.

• Existe siempre la posibilidad de que algunos equipos no debidamente controlados tomen decisiones contrarias a los objetivos de la organización.

Saber que existen y estar prevenidos para tomar las medidas correctivas

correspondientes.

Saber que existen y estar prevenidos para tomar las medidas correctivas

correspondientes.

BENEFICIO DEL TRABAJO EN EQUIPOPara las organizaciones

• La combinación de talentos enriquece el análisis y las decisiones que se toman en equipo.

• La combinación de talentos genera soluciones más creativas e innovadoras, evitando decisiones rutinarias.

• Se genera mayor información sobre los asuntos tratados.

• Los asuntos se analizan desde diferentes ángulos.

• Las decisiones se estudian mejor.

• La combinación de talentos enriquece el análisis y las decisiones que se toman en equipo.

• La combinación de talentos genera soluciones más creativas e innovadoras, evitando decisiones rutinarias.

• Se genera mayor información sobre los asuntos tratados.

• Los asuntos se analizan desde diferentes ángulos.

• Las decisiones se estudian mejor.

SI N

ER

GIA

SI N

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GIA

BENEFICIO DEL TRABAJO EN EQUIPOPara las organizaciones (cont.)

• Facilita la delegación de responsabilidades.• Facilita la implantación de las decisiones.• Incrementa la posibilidad de tomar decisiones que

resulten de más fácil implantación.• Actúa como eficaz mecanismo de formación.• Tiende a mejorar las actuaciones de los empleados

incluso, luego, cuando trabajan solos.

• Facilita la delegación de responsabilidades.• Facilita la implantación de las decisiones.• Incrementa la posibilidad de tomar decisiones que

resulten de más fácil implantación.• Actúa como eficaz mecanismo de formación.• Tiende a mejorar las actuaciones de los empleados

incluso, luego, cuando trabajan solos.

BENEFICIO DEL TRABAJO EN EQUIPOPara las organizaciones (cont.)

• Crea un entorno de trabajo altamente motivador.

• Flexibiliza estructuras.• Permite usar al máximo la fuerza de trabajo

de las organizaciones.• Y más...

• Crea un entorno de trabajo altamente motivador.

• Flexibiliza estructuras.• Permite usar al máximo la fuerza de trabajo

de las organizaciones.• Y más...

“Un equipo es un conjunto de personas que debe depender de la colaboración del grupo para que cada uno de sus miembros experimente el éxito y se alcancen las metas”

Desde el grupo que espera el autobús al Desde el grupo que espera el autobús al Equipo de fútbol de primera divisiónEquipo de fútbol de primera división

AgrupamientosAgrupamientos(tareas independientes)(tareas independientes)

Equipos de trabajoEquipos de trabajo(tareas secuenciales)(tareas secuenciales)

Equipos de alto rendimientoEquipos de alto rendimiento(tareas interdependientes)(tareas interdependientes)

Cual

ida d

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ara

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endim

iento

Cual

ida d

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CONDICIONES QUE SE DEBEN DAR EN LA ORGANIZACION

• Establecer la urgencia y la dirección.• Seleccionar los miembros,

basándose en las capacidades y el potencial.

• Prestar especial atención a los primeros pasos del equipo.

• Establecer reglas claras de comportamiento.

• Definición de cómo será evaluado.• Recursos disponibles.• Cronograma.

RESULTADOS

Experiencias de Aprendizaje

CONDUCTAS

ACTITUDES

NORMAS

VALORES

CREENCIAS

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES

• Tamaño.• Habilidades de sus

miembros:• Distribución de papeles y

promoción de diversidad.• Compromiso con el

propósito común.• Establecimiento de metas y

objetivos específicos.

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES (cont.)

• Liderazgo y estructura.

• Sistema de evaluación y recompensas adecuados.

• Desarrollo de una gran confianza mutua.

El El groupthinkgroupthink o o “pensamiento “pensamiento

grupal”grupal”

¿Cuatro ojos ven más ¿Cuatro ojos ven más que dos?que dos?

FORMACIÓN del EQUIPO

El crecimiento del equipo es un proceso gradual.

Podemos observar cuatro etapas previsibles

ETAPAS DE FORMACIÓN

Cada etapa se caracteriza por:

DEL LÍDERDEL LÍDER

DE LOS MIEMBROSDE LOS MIEMBROS

COMPORTAMIENTOCOMPORTAMIENTO

ETAPAS EN LA CREACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO

1ª Etapa: DEPENDENCIA.

2ª Etapa: CONFIANZA MUTUA.

3ª Etapa: INDEPENDENCIA.

4ª Etapa: INTERDEPENDENCIA.


1ª ETAPA DEPENDENCIA: Coordinación del trabajo mediante la simple comunicación

informal. Se clarifican los valores y normas del equipo. Se comunican los procedimientos y conductas valoradas y aquellos que pueden provocar la exclusión del equipo. Se clarifican las expectativas entre los miembros del equipo. Es clave trabajar bien esta etapa de cara a la futura integración de nuevas personas (Plan de Bienvenida y

Contrato Psicológico).

COMPETENCIA COMUNICACIÓN


2ª ETAPA CONFIANZA MUTUA:Manifestación de opiniones con respecto al trabajo y

expresión de estados de ánimo cada vez con más naturalidad planteando necesidades e inconformidades sin temor. Se pretende que a partir de la confianza cada persona se muestre tal y como es, y aporte lo mejor que lleva dentro. Es clave la respuesta del

equipo ante la apertura de las personas.

COMPETENCIA ESCUCHA EMPÁTICA


3ª ETAPA INDEPENDENCIA: Búsqueda de la unanimidad o consenso en la toma de

decisiones. Se persigue la participación auténtica de todos que permita a la vez cooperar y no perder la individualidad. Es clave el empleo de la conducta

asertiva para gestionar los conflictos que van surgiendo.

COMPETENCIAS PERCEPCIÓN Y GESTIÓN DE CONFLICTOS (ASERTIVIDAD)


4ª ETAPA INTERDEPENDENCIA:Clara conciencia de la capacidad de cada uno de los

integrantes del equipo. Aceptación de sí mismo y de los demás como son, con todas sus posibilidades y limitaciones. Se establecen los roles o asignan las

responsabilidades en función de las virtudes y aspectos mejorables de las personas del equipo.

COMPETENCIA FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN.

COMPETENCIAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

HABILIDADES DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL:

Comunicación. Escucha Activa y Escucha Empática. Percepción. Gestión de conflictos (Asertividad). Feedback o Retroalimentación.

LEYES DE LA COMUNICACIÓN

1ª LEY: Lo verdadero no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.

2ª LEY: Cuando el receptor interpreta mal un mensaje del emisor, el responsable es siempre el emisor. La responsabilidad de lograr una comunicación correcta es del emisor (siempre y cuando el receptor quiere entender, tiene la actitud correcta).

SI: “ME EXPLICO”

NO: “ME ENTIENDES”

3ª LEY: No es posible la No Comunicación.

4ª LEY: Cada comunicación implica un aspecto de contenido (nivel racional) y un aspecto de relación (nivel emocional), condicionando el último al primero.

LA CLAVE ESTÁ EN EL CÓMO TRANSMITIMOS (GESTOS, TONO VOZ, MIRADA, ETC), NO EN

LAS PALABRAS.

LEYES DE LA COMUNICACIÓN

COMUNICACIÓN EFICAZ

PROCESO PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ:

1.- Captar la atención del receptor. Es clave elegir el momento y el lugar idóneo.

2.- Transmitirle el mensaje adaptándome al receptor y a sus conocimientos y experiencia. Se trata de hablarle de una forma que entendemos que le facilita captar el mensaje.

3.- Asegurarse de que lo que yo quería transmitir y el receptor ha captado es lo mismo, ofreciéndome para contestar sus preguntas, aclarar sus dudas, recabar sus sugerencias y en último término pidiéndole que reformule con sus palabras lo que le ha llegado. ME EXPLICO.

ESCUCHA ACTIVA

Proceso por el cuál la persona que escucha hace sentir cómodo y motiva al que habla para que continúe haciéndolo y de forma muy sutil, guía el curso de la conversación. La escucha activa se muestra:

Mirando a los ojos al emisor. Asintiendo con la cabeza. Utilizando refuerzos verbales:

aja, si, etc.

La escucha activa tiene que ver con cómo me muestro

ante la persona que me habla: actitud externa.

ESCUCHA EMPÁTICA

1.- ESCUCHAR PONIÉNDOME EN EL LUGAR DE LA OTRA PERSONA. 2.- APARCAR MI PERCEPCIÓN DEL TEMA Y TRATAR DE TENER UNA

POSTURA MENTAL ABIERTA PARA ENTENDER A MI INTERLOCUTOR.3.- NO INTERRUMPIR

1.- REFORMULAR CON MIS PALABRAS LO QUE HE ENTENDIDO.2.- PREGUNTAR A MI INTERLOCUTOR, SI LO QUE YO EXPRESO ES LO

QUE REALMENTE ME QUERÍA TRANSMITIR.

1.- PEDIR QUE ME OFREZCA SU ATENCIÓN Y ME ESCUCHE CON APERTURA.

2.- EXPRESAR MI OPINIÓN O PUNTO DE VISTA. MOSTRAR ACUERDO O DESACUERDO CON LA POSTURA DE MI INTERLOCUTOR.

1

2

3

OLVIDARSE POR UN MOMENTO DE UNO MISMO PARA SER DEL OTRO

PERCEPCIÓNProceso por el que la información captada por los

sentidos se procesa y organiza de forma que adquiera significado.

Es la base para las relaciones humanas y determina una parte esencial de nuestro comportamiento.

Es un proceso muy subjetivo e influenciado por multitud de variables (valores, experiencias, expectativas, creencias, etc.).

La comunicación depende de la percepción.

ESTILO DE CONDUCTA PASIVOEmpleamos un estilo de conducta pasivo cuando no encontramos la forma de defender lo que nos parece justo, de expresar nuestras opiniones, de actuar para conseguir nuestros objetivos, etc.De alguna forma se anteponen los derechos y opiniones de las demás personas a las nuestras.Se caracteriza por una evitación del conflicto.Se suele basar en premisas erróneas (fantasías acerca de la respuesta de la otra persona si yo me atrevo a decir lo que pienso o hacer lo que me nace).Ventaja: raramente se recibe un rechazo de los demás.Desventaja: Baja la autoestima, y aparecen el resentimiento y la irritación.Normalmente nuestro cuerpo suele hablar ante un empleo frecuente de una conducta pasiva (ejemplo: ansiedad).Tipos de pasividad: pasividad como tendencia natural y pasividad estratégica.CON LA CONDUCTA PASIVA UNO NO SE RESPETA A SÍ MISMO

ESTILO DE CONDUCTA AGRESIVO

Empleamos un estilo de conducta agresivo cuando anteponemos nuestros objetivos, opiniones y derechos a los de las demás personas.La conducta agresiva tiene muchas formas de manifestación: insultos, descalificaciones, gritos, ironía, sarcasmo, indiferencia, amenazas, ...Empleamos la conducta agresiva cuando no encontramos otra forma de hacer respetar nuestros derechos, de conseguir nuestros objetivos, de expresar nuestras opiniones, etc.Ventaja: muchas veces conseguimos lo que pretendemos.Desventaja: poco a poco nos vamos creando enemigos y quedando aislados. Las relaciones que mantenemos quedan dañadas. Suele aparecer un sentimiento de culpabilidad.Tipos de conducta agresiva: agresividad como forma de aprendizaje para conseguir lo que deseamos y agresividad como mecanismo de defensa en la relación personal.

CON LA CONDUCTA AGRESIVA NO SE RESPETA A LOS DEMÁS

ESTILO DE CONDUCTA ASERTIVO

“La ASERTIVIDAD se define como la expresión de los derechos y sentimientos personales. La defensa de lo que consideramos justo. La expresión de mis opiniones y la persecución de mis objetivos actuando

siempre con FIRMEZA Y RESPETANDO AL OTRO.”Cuando somos asertivos actuamos de manera firme (tomamos nuestro lugar) y al mismo tiempo respetamos al otro.La asertividad es el único estilo de conducta que nos permite afrontar un conflicto y resolverlo sin dañar la relación.El estilo de conducta asertivo se relaciona con la seguridad en uno mismo y la autoestima.

La conducta asertiva nos permite:Defender los derechos propios, sin violar los ajenos.Expresar gustos, intereses, opiniones, sentimientos, etc.Saber decir NO, cuando esa es la respuesta que queremos dar.

SIENDO ASERTIVO ME RESPETO A MI Y A LOS DEMÁS

CLAVES PARA AFRONTAR UN CONFLICTO DESDE LA ASERTIVIDAD

PASOS PARA AFRONTAR ASERTIVAMENTE UNA SITUACIÓN:

1. Describir la situación de la forma más objetiva posible sin juzgar.2. Expresar a la otra persona cómo me siento ante lo que está sucediendo.3. Comunicar lo que he decidido hacer o le que le pido o sugiero que él/ella

haga para sentirme bien.

Sugerencias para la resolución de conflictos: Hablar únicamente de lo que a mí me sucede y no del otro. Ser siempre descriptivo y evitar las etiquetas y descalificaciones que

provocarán que el conflicto vaya a más. Cuidar mucho mi comunicación no verbal: gestos, volumen y tono de voz,

mirada, etc. Ser empático y ponerse en el lugar de la otra persona. Mostrarse constructivo y predispuesto a escuchar.

FEEDBACK

“Comunicación a una persona por la que se le facilita información acerca de cómo es percibido, entendido y vivido su comportamiento por los otros”.

Efectos positivos del feedback: Apoya conductas positivas. Corrige comportamientos no

deseables. Aclara relaciones personales y

clarifica expectativas.

El objetivo es siempre AYUDAR

a MEJORAR

FEEDBACKCRITERIOS DE UN FEEDBACK CONSTRUCTIVO

• Empezar siempre por algo positivo, después nombrar lo mejorable y acabar con algo positivo. + , a mejorar, +.

• Descriptivo, nunca evaluativo (no juzgar, ni etiquetar).

• Concreto tanto en lo positivo como en lo mejorable.

• Equilibrado entre los aspectos positivos y lo que deben ser mejorados (justo).

• En la medida de lo posible inmediato, tras observar conducta.

FEEDBACK

¿Cómo potenciar recibir feedback?

No justificarse y argumentar.Únicamente escuchar y demandar clarificaciones.Considerar el feedback recibido como otro punto de vista.

Oportunidad para APRENDER y MEJORAR

a través de los demás.

CRECIMIENTO DEL EQUIPO

LOS EQUIPOS PUEDEN RETROCEDER TANTO COMO AVANZAR.

EL DESAFÍO:

ESTAR LISTO PARA EMPRENDER UNA RÁPIDA ACCIÓN

CAUSA DE LAS FALLAS

Metas y objetivos no claros Límites y responsabilidades mal

definidos Miembros inadecuados Falta de capacitación del trabajo

en equipo Estilo de liderazgo inapropiado Reuniones no efectivas

CAUSA DE LAS FALLAS

Falta de voluntad Recompensas orientadas a lo

individual Resistencia Represión de la creatividad

individual Errores al desintegrar el grupo

SÍNTOMAS DE LAS FALLAS Ausencias Llegar tarde/salir temprano Sustitutos Quejas constantes Dominación Alejamientos Fechas límites no respetadas Discusiones ajenas Falta de concentración

ROLES EN EL EQUIPOPrincipios fundamentales

1. Muy raras veces las personas lo hacen todo bien.

2. Con frecuencia, la eficacia de las personas depende de las otras personas con las que están trabajando.

3. El aporte que cada una de ellas puede hacer no está limitado por el título de su posición o puesto de trabajo.

ROL

El “papel” que, como miembro de un equipo en acción, desempeña cada uno de sus integrantes en relación

con los demás integrantes.

ANALISIS DE ROLES

FORMALES: organización formal para que el grupo trabaje de forma coherente y armónica.

PERSONALES: se producen espontáneamente como resultado del carácter y las habilidades personales de cada uno de los integrantes del grupo

FORMALES VS PERSONALES

FORMALES

• EL LIDER• EL ESCRIBA• EL ANIMADOR• LOS MIEMBROS

ACTIVOS• LOS MIEMBROS

NUCLEARES

FORMALES

• EL LIDER• EL ESCRIBA• EL ANIMADOR• LOS MIEMBROS

ACTIVOS• LOS MIEMBROS

NUCLEARES

PERSONALES• EL JEFE MAYOR• EL AGITADOR• EL DESAFIANTE• EL RECURSO DE

INVESTIGACION• EL CONTROLADOR-

EVALUADOR• EL INTEGRADO EN LA

ORGANIZACIÓN• EL ESCUDRINADOR• EL TRABAJADOR EN

EQUIPO

PERSONALES• EL JEFE MAYOR• EL AGITADOR• EL DESAFIANTE• EL RECURSO DE

INVESTIGACION• EL CONTROLADOR-

EVALUADOR• EL INTEGRADO EN LA

ORGANIZACIÓN• EL ESCUDRINADOR• EL TRABAJADOR EN

EQUIPO

EQUIPOS PERMANENTESSe recomienda que el rol del líder sea

“rotatorio” por varias razones: Evitar que surja un líder –jefe Evitar recargar con trabajo a un único

miembro del equipo Evitar la idea “líder=autoridad

jerárquica” Dar a todos los miembros la

oportunidad de demostrar sus dotes de liderazgo y coordinación.

APLICACIONES DEL CONCEPTO DE ROLES PERSONALES

Procurar que exista el perfecto equilibrio entre los miembros del

equipo y que, idealmente, cada uno de ellos posea las habilidades y la

personalidad que le permita asumir un rol diferente.

Procurar que exista el perfecto equilibrio entre los miembros del

equipo y que, idealmente, cada uno de ellos posea las habilidades y la

personalidad que le permita asumir un rol diferente.

¿POR QUE ES NECESARIO COMPENSAR LOS DIFERENTES ROLES PERSONALES DE UN EQUIPO?

Si todos los miembros del equipo son:

El resultado será que:

Jefes mayores: El equipo se mantendrá en una continua lucha por el poder; será poco productivo; soluciones poco creativas.

Agitadores El equipo “trabajará” mucho, pero producirá muy poco; todos estarán moviéndose en distintas direcciones

Desafiantes El equipo generará ideas que muy difícilmente tendrán una aplicación práctica




El recurso de investigación

El equipo dispondrá de muchos datos, pero le será difícil alcanzar un objetivo práctico

El controlador-evaluador

Al equipo le faltará entusiasmo y dinamismo; tendrá baja productividad.

Integrados en la organización

El equipo tenderá a generar soluciones rutinarias, poco innovadoras




Escudriñadores El equipo no avanzará, quedará atrapado en la discusión de una infinidad de pequeños detalles

Trabajadores en equipo

Al equipo le faltará un guía que coordine y conduzca los trabajos; le será muy difícil tomar decisiones

REUNIONES EN EQUIPO

Los objetivos de una reunión suelen ser:

-Informar -Analizar problemas-Recibir información -Debatir-Definir objetivos -Resolver problemas-Planificar -Llegar a acuerdos-Formar -Tomar decisiones-Evaluar -Realizar un seguimiento-Posibilitar la interacción

ERRORES EN LAS REUNIONES• Objetivo - ¿pero cual es el motivo de la reunión?• Planificación - ¿Cuál es el contenido?• Preparación – olvide leer previamente la documentación• procedimiento - ¿Cómo se va a tomar finalmente la decisión?• Dirección – esto se esta desviando del tema• Coordinación - ¿Por qué no respetamos el turno de la palabra?• Participación – yo prefiero escuchar• Intervención – al final solo va a hablar el• Motivación – para que voy a hablar• Emoción – me saca de mis casillas• Organización – no podemos disponer de las copias ni del cañón de

proyección• Decisión – estamos todos de acuerdo, ¿no? Pasemos a otro tema• Estructura ¿Por qué no hemos decidido primero este asunto?• Necesidad – para esto no había hecho falta que nos reuniéramos• Conclusión – después de todo no llegamos a ningún sitio ni

concluimos nada

ERRORES EN LAS REUNIONES cont.• Acuerdos – ah, pero ¿de esto me tocaba encargarme a mi?• Metodología – no sacaríamos nada en claro aplicando una lluvia de

ideas• Documentación – olvide el informe y el acta• Convocados - ¿porque nos han convocado a tantas personas• Seguimiento – ¿Qué acuerdos se tomaron en la reunión anterior• Contenido - creo que nos hemos ido del tema• Puntualidad – si solo han sido 10 minutos de nada• Interferencias: me llaman al celular … es solo un segundo• Evaluación – por sin de acabo vamos al trabajo que es lo que importa• Registro – nadie ha tomado notas• Actitud – las reuniones no sirven para nada• Relación – cuando toque votar su propuesta que no cuente con mi

voto

Los productos de una reuniónEs necesario definir previamente con claridad el objetivo,

confirmar a posteriori que se ha logrado y ponerlo por escrito.

• Ideas y sugerencias• Acuerdos tomados• Tareas a realizar• Responsables de llevarlas a cabo• Propuestas revisadas• Informaciones aportadas• Comisiones formadas

Dinámica y Proceso de una reuniónconocimiento conocimiento conocimiento conocimiento

Puesta en común

Listado inicial de ideas

Desarrollo grupal de las ideas seleccionadas

Organización de las ideas

Propuesta concreta

Toma de decisiones

Acta de reunión

El papel del coordinador1)- Diseño: marcar objetivo, los temas a tratar, orden del

día, tiempos, procedimientos para trabajo en grupo, recogida de sugerencias, decisión de personas a convocar.

2)- Preparación: realización de la convocatoria, confirmación de asistencia, reserva de sala y recursos necesarios, elaboración y preparación de la documentación.

3)- Apertura: introducción, presentación de los convocados, explicación del tema, objetivos, estructura, procedimientos, resultado esperado.

El papel del coordinador cont.

4)- Dinamización: motivación, facilitación, formulación de preguntas, moderación e integración.

5)- Control: de los tiempos, de la participación, de la secuencia y abordaje de los temas, aplicación de técnicas de trabajo en grupo.

6)- Conclusiones: síntesis, resumen de acuerdos, cierre de la sesión, propuesta para una nueva convocatoria.

GUIA DE LA ESTRUCTURA DE UNA REUNION

A) ANTES DE LA REUNION:1- Planificación:• Tema y objetivo a tratar• Orden del día: puntos a tratar, problemas, decisiones.• Asistentes, invitados• Decisiones sobre el lugar, fecha, hora y duración.

2- Preparación: • Documentación• Citas e información necesaria• Confirmaciones de asistencia• Disponibilidad y adecuación de la sala: asientos, audio visuales etc.

B)- DURANTE LA REUNION:3- Apertura:• Comenzar puntualmente• Exponer el objetivo, orden del día, duración y normas básicas.• Solicitar colaboración

4- Conducción de la reunión:• Motivar y mantener el interés y al moral alta• Estimular, sugerir y hacer preguntas• Fomentar la participación activa de todos los asistentes• Evitar la formación de sub grupos, o el monopolio de un grupo o sujeto.• Marcar limite de tiempo a las intervenciones• Centrar el tema• Controlar los tiempos asignados a cada tema• Respetar las opiniones y aportaciones de los participantes• Coordinar los puntos de vista• Tomar notas y resumir al concluir cada tema• Facilitar la toma de decisiones• Clarificar las acciones que corresponden a cada sujeto.

5- Cierre:• Resumir las conclusiones, enumerar las decisiones y los acuerdos

tomados• Describir el plan de acción y los responsables• Comprobar que se conocen los acuerdos, plazos, responsables• Fecha de nueva convocatoria, si procede• Terminar puntualmente, respetando el horario previsto• Agradecer la colaboración

C)- DESPUES DE LA REUNION:6-Balance:• Realizar una evaluación de la reunión• Redactar y enviar el acta de la reunión, con la mayor brevedad posible• Informar a los interesados• Realizar el seguimiento de la ejecución y el curso de las decisiones

tomadas

La fuerza reside en las diferencias,no en las similitudes.

(Stephen Covey)

GRACIAS POR SU ATENCION

Modulo 2: ComunicaciónModulo 2: Comunicación

Objetivos:Objetivos:

• Definir el concepto comunicación.• Identificar los componentes básicos

de la comunicación.• Identificar los factores del proceso de

comunicación.• Identificar los factores a la

comunicación en las organizaciones• Identificar las barreras de la

comunicación verbal y no verbal• Distinguir entre los estilos de

comunicación.• Identificar técnicas para mejorar las

destrezas de comunicación

¿Qué es la comunicación?¿Qué es la comunicación?

• La comunicación es la manera en que las personas se relacionan entre sí y conjugan sus esfuerzos.

• Es la transferencia de información de persona a persona.

Componentes básicos de Componentes básicos de la comunicaciónla comunicación

• Emisor: trasmite el mensaje• Mensaje: lo que se quiere decir o la información.• Receptor: el que recibe la información.• En toda comunicación existen dos componentes

básicos: el verbal y el no verbal.• En toda comunicación hay una conducta. La

misma tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional o de metacomunicación.

Características de la ComunicaciónCaracterísticas de la Comunicación

• Incluye:– Emisores– Receptores– Mensaje

• El proceso de comunicación ocurre en un contexto espacial e histórico.

Proceso de la ComunicaciónProceso de la Comunicación

• El proceso de la comunicación incluye:– Desarrollo de una idea– Codificación– Transmisión– Recepción – Decodificación – Aceptación – Uso– Retroinformación

Aspectos relacionados con la Aspectos relacionados con la comunicacióncomunicación

• Información: lo que se trasmite en el mensaje.

• Estilo: la manera en cómo se transmite el mensaje.

• Intencionalidad: el objetivo del mensaje.

LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES• Es el alma y la sangre de

cualquier organización• Necesita el intercambio de

información entre la gerencia y los empleados tanto a nivel horizontal como vertical.

• Sigue el mismo proceso que la comunicación entre las personas.

TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES• FORMAL – es la comunicación

que se da mediante comunicados, sistemas de información interna(oficial), la que contienen las políticas y procesos establecidos, la ofrecida por los supervisores en forma jerárquica.

Comunicación informal

• Es la comunicación establecida por los propios empleados sobre lo que pasa en la organización.

• Comunica asuntos y situaciones reales o percibidas y no por eso es menos importante.

• Muchas veces es más fuerte que la formal.

• El ignorarla puede afectar el desarrollo de las organizaciones.

COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL• Verbal- Es la comunicación tanto

formal como informal que se da en las organizaciones la cual incluye el diálogo, la discusión etc.

• No verbal – se compone de las actitudes y mensajes que no se expresan con palabras pero que pueden leerse mediante la forma de hablar, mirar, y gestos, entre muchas otras maneras y nos dan idea del pensamiento o reacción de las personas.

Barreras en la comunicaciónBarreras en la comunicación

• Psicológicas:– Emociones– Valores– Hábitos de conducta– Percepciones

• Físicas:– Ruidos

• Semántica:– Símbolos (palabras, imágenes, acciones)

con distintos significados.

Barreras en la comunicaciónBarreras en la comunicación

• Otros:– Interrumpir– Cambiar el tema– Tangencializaciones– No escuchar– Interpretaciones– Responder a una pregunta con otra

pregunta.– Rotulaciones

Componentes de la Componentes de la Comunicación EfectivaComunicación Efectiva

• Concordancia entre los que se dicedice y lo que se hacehace..

• Existe una relación entre la identidadidentidad (lo que se es), la comunicacióncomunicación (lo que se dice) y la imagenimagen (lo que se cree que es).

Estilos de ComunicaciónEstilos de Comunicación

• Existen tres estilos básicos de comunicación, estos son:– Agresivo– Pasivo– Asertivo

Estilo Agresivo de ComunicaciónEstilo Agresivo de Comunicación

• Creencias– “La gente debería ser como yo.”– “No cometo errores”.– “Yo tengo derechos, pero usted no”.

• Estilo de Comunicación– Cerrado– No escucha– Con dificultad para ver el punto de los

demás.– Interrumpe – Monopoliza la conversación.


• Características– Saca provecho de otros para conseguir sus metas.– Expresivo y autoestimulante a expensas de los

demás.– Condescendiente y sarcástico.

• Conducta no verbal– Contacto visual airado.– Se mueve o se inclinan demasiado cerca.– Ademanes amenazadores.– Voz muy alta e interrupciones frecuentes.


• Conducta verbal– Palabrotas y lenguaje abusivo.– Términos sexistas o racistas.– Evalúa la conducta de otros.– Realiza amenazas explícitas.

• Sentimientos que experimenta– Coraje– Hostilidad– Frustración – Impaciencia


• Estilo de Solución de Problemas– Gana con argumentos, amenazas y ataques.– Opera bajo la posición ganar/perder.

• Efectos– Provoca la contra agresión.– Se alía con otros.– Se enferma.– Deterioro de relaciones humanas.– Miente y encubre.– Fuerza a complacer con resentimiento.

Estilo Pasivo de ComunicaciónEstilo Pasivo de Comunicación

• Creencias– “No expresa los sentimientos

verdaderos”.– “No expresa desacuerdos”.– “Los demás tienen más derchos que

yo”.

• Estilo de Comunicación– Indirecto – Siempre de acuerdo– No habla


• Características– Se disculpa constantemente, autoconciente.– Confía en otros y no en sí mismo/a.– No expresa lo que siente y piensa.– Permite que otros tomen las decisiones por el/ella.– No obtiene lo que quiere.

• Conducta no verbal– Poco contacto visual– Cabizbajo– Postura deprimida– Desplazamiento constante del peso del cuerpo.– Manos húmedas y voz débil.


• Conducta verbal– Mitigadores: “puede ser” , “una especie de”.– Palabras de relleno: ¿eh?, ¿no es cierto?– Anuladores: “en realidad no es tan importante”, “no estoy

seguro”.

• Sentimientos que experimenta– Indefenso/a– Se pregunta porque no recibe crédito por su buen trabajo.


• Estilo de Solución de Problemas– Evade, ignora, deja o posterga.– Se retira.– En acuerdo externamente, pero a nivel interno en desacuerdo.– Gasta tiempo solicitando consejo y supervisión.

• Efectos– Se da por vencido.– Desarrolla dependencia en relaciones.– No sabe donde está su posición.– Pierde progresivamente su autoestima.– Promueve las causas de otros.

Estilo Asertivo de ComunicaciónEstilo Asertivo de Comunicación

• Creencias– Se cree que valioso/a al igual que los

demás.– Sabe que asertividad no significa que

uno siempre gana.– Tiene derechos al igual que los demás.


• Estilo de Comunicación– Efectivo, sabe escuchar.– Establece límites.– Clarifica expectativas– Establece observaciones, no juicios.– Se expresa de manera directa, honesta

acerca de sus sentimientos y de lo que quiere.

– Considera los sentimientos de los demás.


• Características– No enjuicia ni etiqueta.– Cree en sí y en otros.– Confiado y auto conciente.– Abierto, flexible, versátil.– Con sentido del humor.– Decisivo y Proactivo.


• Conducta no verbal– Buen contacto visual.– Postura relajada y firme.– Voz fuerte, firme y audible.– Expresión facial y tono apropiados al mensaje.– Se asegura de la comprensión del mensaje.


• Conducta verbal– Lenguaje directo, sin ambigüedades.– No evalúa la conducta de los demás.– Uso de la palabra “yo” y afirmaciones cooperativas

de “nosotros”.– Pregunta por alternativas.– Expresa sus deseos y lo que piensa.

• Sentimientos que experimenta– Entusiasmo– Bienestar


• Estilo de Solución de Problemas– Negocia– Confronta el problema cuando sucede.– No deja que los sentimientos negativos se apoderen.

• Efectos– Aumenta la autoestima y confianza en sí mismo y en

los demás.– Motiva y entiende.

TÉCNICAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

• Vea todo lo que hacemos como una forma de comunicación.

• Este claro que la comunicación es siempre el primer paso en la prevención y solución de problemas.

• Este claro en la comunicación informal y verbal y no verbal de su organización.


• Promueva la comunicación entre los empleados y con los empleados.

• Sea accesible y escuche con cuidado.• Modele la comunicación efectiva.• Adapte su estilo de comunicación a

las necesidades de los demás.• Provea oportunidades para la

comunicación.


• Adiestre el personal sobre la comunicación efectiva.

• Premie la comunicación efectiva.

• Evalúe siempre los estilos de comunicación y haga los ajustes que sean necesarios.

Para reflexionar…

• ¿Lo que digo es congruente con lo que hago?

• ¿Cuándo otro me habla escucho atentamente?

• ¿Cuándo algo me molesta: lo callo para no ofender, exploto y me desquito? ¿Qué hago?

• ¿Cómo describiría mi estilo de comunicación?

• ¿Qué aspectos consideraría para comunicar una noticia?

• ¿Existe algo que limite el que me comunique efectivamente?

Gestión del cambio y sus resultados

Cambio Organizacional – Concepto y Aspectos

Definición

• Cambio Organizacional se define como: – La capacidad de adaptación de

las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

– El conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Orígenes de cambiosLos cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Factores importantes

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

La singularidad de cada proceso de cambio

El proceso de cambio organizacional

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

Proceso del cambio

Riesgos• Resultados finales negativos (peores que los que

existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales

• Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso

• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros

• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal

• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos.

Una encuesta entre empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud (PriceWaterhouseCoopers)

¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?

• La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;

• La visión demasiado parcializada del cambio.

En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

• MiedoSi las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

– el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;– la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;– las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;– la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;– la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las

iniciativas realmente necesarias.

• Falta de la verdadera voluntad de cambiarEn algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:

– el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;

– la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;– la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.

Aparecen las actitudes defensivas;– la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y

el de inicio de las nuevas rutinas.

Una estructura para facilitar procesos de cambio

La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:

• Comunicar la necesidad de cambio

• Obtener una visión compartida

• Generar el compromiso de los líderes

• Facilitar la participación del personal

• Pensar sobre la organización en forma integrada

• Medir el Performance

LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS

Best practices• Evaluar la disposición al cambio de la organización

• Articular una clara visión del cambio

• Construir una arquitectura de cambio apropiada

• Implementar un plan de comunicación de doble vía y para audiencias múltiples

• Crear capacidad de liderazgo y apoyo

• Coordinar la situación de cambio y los valores culturales

• Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de trabajo

• Articular los sistemas de performance management

Delegación

Ventajas de la DelegaciónVentajas de la Delegación

• Promueve la eficiencia.• Aumenta la motivación.• Desarrolla las destrezas de

equipo.• Mayor distribución del trabajo

a través del grupo.

Un poco de historia

Década del 70:

Antigüedad

Cantidad de horas dedicadas al trabajo

Conocimiento en la práctica

Rol del Gerente:

• Administrar tareas

• Ejercer control

• Revisar resultados

Rol del Gerente:

• Administrar tareas

• Ejercer control

• Revisar resultados

El Gerente

Década del 80:

Antigüedad

Cantidad de horas dedicadas al trabajo

Formación Universitaria

Rol del Gerente:

• Participa de las decisiones

• Reconoce el papel del colaborador

• Le cuesta delegar

Rol del Gerente:

• Participa de las decisiones

• Reconoce el papel del colaborador

• Le cuesta delegar

A fines de la década: JOVENES AMBICIOSOS, PROFESIONALES UNIVERSITARIOS,

PERFIL COMERCIAL

El Gerente

Un poco de historia

El Gerente

Década del 90:

• Trabajo en Equipo (Empowerment)

• El líder como motivador y desarrollador de las personas

• Profesionales

• Convincentes

• Concientes del valor del cliente

Un poco de historia

El Gerente

2000:

Exigencias:

Desafíos

• Profesional Universitario con Postgrados. Preferentemente alguno en

el exterior.

• Bilingües. Si es posible con más idiomas

• Experiencia gerencial.

• Líderes

El nuevo perfil que solicitan las empresas

BRITISH PETROLEUM PHILIP MORRIS PEPSICO REEBOK TELECOM

Aprendizaje Autoconfianza Madurez ejecutiva

Actitud positiva Autoconfianza

Empowerment Impacto e Influencia Impacto organizativo

Comunicación Dinámicas relacionales

Impacto personal Iniciativa Integridad Efectividad personal

Flexibilidad

Mente abierta Relaciones interpersonales

Respeto a los otros

Flexibilidad y cambio

Influencia y negociación

Negociación Orientación al cliente Orientación al cliente

Innovación Iniciativa

Trabajo en equipo Trabajo en equipo Desarrollo de RRHH

Trabajo en equipo

Sensibilidad interpersonal

El desafío Alec Mackenzie

Pers

onas

Cosa

s

Idea

sPlanearAnalizar problemas, causas.Determinar el curso a seguir

Desarrollar soluciones alternativas

Fijar métodosEstablecer prioridades

Visión a corto, mediano y largo plazo

Habilidad para actuar como líderes

Influir para lograr metasComunicar

Integrar gruposDelegarMotivar

CoordinarMedir resultados

CorregirPremiar

Administrar

Recursos técnicos

Recursos económicos

Jack Welch, gerente general de General

Electric, sostiene que su negocio es sencillo,

su tarea consiste en

Seleccionar el personal clave. 60%

Difundir ideas. 30%

Asignar recursos. 10%

El desafío se centra enLa persona

Desarrollar las competencias estrechamente relacionadas

con las actitudes

Desarrollar las competencias estrechamente relacionadas

con las actitudes

Desafíos

Conocerse

Modificar hábitos

Manejar sus emociones

Reconocer su modalidad para influir sobre los demás

Ser flexible para adaptarse a diferentes personas y situaciones

Desarrollar relaciones interpersonales efectivas

Para:

Reducir su estrés y solucionar conflictos

Aumentar su autoconfianza y seguridad en sí mismo.

SER RECONOCIDO COMO LIDER EFECTIVO

Warren Bennis

¨El precio de las acciones de una compañía

esta determinado por el reconocimiento que

genera el equipo de lideres ¨.

¿Usted piensa a delegación es una manera de vaciar incidente en los hombros de un subordinado o como herramienta dinámica para motivar y entrenar a su equipo para realizar su capacidad máxima?

SupervisiónSupervisión

¿QUÉ ES SUPERVISIÓN?

• Básicamente es la verificación de si se están logrando las metas y objetivos de la organización de acuerdo a lo planificado, así cómo la verificación de las responsabilidades de cada cual de cuerdo a sus capacidades.

SUPERVISIÓN

• La supervisión es un proceso que tiene muchos objetivos, varía en intensidad, estilo, naturaleza y frecuencia dependiendo del:

• Supervisor• Tipo de agencia• Necesidades del supervisado• Nivel de responsabilidad• Políticas de la organización

COMPARACIÓN ENTRE UN SUPERVISOR

TRADICIONAL Y UN FACILITADOR • SUPERVISOR

TRADICIONAL• Supone que la gente sabe

hacer la tarea• Ofrece instrucciones y

espera ver resultados• Supervisa a todos por igual

aunque use estilos diferentes

• Usa muchas veces la supervisión como un método evaluativo

• Pueden ser autoritarios

• FACILITADOR• Ofrece orientación y educa

sobre cómo deben llevarse a cabo las tareas

• Divide y estructura la tarea en pasos realizables

• Aclara expectativas• Tiene comunicación

frecuente con sus equipos• Facilita lo necesario para

que el equipo pueda cumplir con la tarea

• Motiva equipo.• Selecciona con cuidado el

equipo dependiendo de la tarea.

• Monitorea con frecuencia• Enfoca en la necesidad de

la organización sin olvidar las perosnas

PAPEL DEL SUPERVISOR COMO FACILITADOR DEL TRABAJO EN EQUIPO

• Siempre trata de ser facilitador• Tiene destrezas en ayudar a grupos a lograr

consenso• Estructura la tarea y ofrece asistencia• Escucha los problemas y ofrece

recomendaciones• Comunica las expectativas con claridad.• Promueve el cambio• Monitorea y busca información cuando

tiene dudas.• Apodera la gente de sus equipos.

EL USO DE LA DELEGACIÓN DE TAREAS COMO HERRAMIENTA PARA FACILITAR EL TRABAJO EN EQUIPO

• Estimula la participación de todos• Desarrolla compromiso entre los

miembros del equipo.• Logra resolver las diferencias y

ayuda al equipo a que lo hagan por sí mismos.

• Reduce el error• Aumenta la comunicación entre

pares• Reduce el conflicto entre papeles• Estimula el liderazgo.

CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN DELEGADOR/A• Ofrece instrucciones claras, así como fechas• Estructura la tarea pero con cierta

independencia• Escoge con cuidado los equipo balanceando

las destrezas y actitudes de sus miembros• Se comunica con frecuencia y monitorea de

acuerdo al nivel necesario• No delega el trabajo gerencial que le

corresponde• Fomenta la creatividad y la iniciativa

Cuando existe una pobreCuando existe una pobre delegación…delegación…

• Disminuye la motivación.• El equipo se confunde y hay

tensión.• Se hacen preguntas

constantemente por falta de dirección.

• No se logra el objetivo o la meta deseada.

Pasos para delegarPasos para delegar1. Identifique a una persona confiable para realizar una

tarea.2. Prepare a la persona: explíquele claramente la tarea

asegúrese que entendió lo solicitado.3. Asegúrese de que la persona tiene la autoridad

necesaria para realizar el trabajo adecuadamente.4. Manténgase en contacto con la persona para apoyarla y

monitorear el progreso.5. Reconozca los esfuerzos.

Tareas que no se deben delegarTareas que no se deben delegar

• Reclutamientos• Despidos• Controversias de pago.• Políticas

Nuestra tarea después que se Nuestra tarea después que se delegadelega

• Planificar– Metas– Reuniones– Tareas

• Dirigir el equipo• Motivar

Beneficios de la delegación en un equipo de Beneficios de la delegación en un equipo de trabajo.trabajo.

• Sentido de pertenencia. • Entendimiento de la misión y

los objetivos de la organización.

• Contribuye al éxito de la organización

• Desarrollo de las personas

¿Qué pasos de progresión usted toma para asegurar que el trabajo que usted delega es acertado?

EMPOWERMENT

• Empowerment

quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.

PREMISAS• Responsabilidad por áreas o rendimientos

designados. • Control sobre los recursos, sistemas, métodos,

equipos. • Control sobre las condiciones del trabajo. • Autoridad (dentro de los limites definidos) para

actuar en nombre de la empresa. • Nuevo esquema de evolución por logros.

EMPOWERMENT

• En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.

• Solo se reciben órdenes. • Su puesto no importa realmente. • No siempre sabe si esta trabajando

bien, generalmente los indicadores no son claros.

• Usted siempre tiene que quedarse callado.

• Su puesto es diferente a lo que usted es.

• Tiene poco o ningún control sobre su trabajo

EMPOWERMENT

Cosecuencias negativas de empresas tradicionales

• Trabajo repetitivo y sin importancia. • Confusión en la gente. • Falta de confianza. • Falta de contribución en las decisiones. • No se sabe si se trabaja bien. • Nadie sabe lo que esta sucediendo. • Poco tiempo para resolver los problemas. • Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. • Otros resuelven los problemas de uno. • No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos. • Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

EMPOWERMENT

Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment

• El puesto le pertenece a cada persona. • La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro

departamento. • Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. • La gente sabe donde esta parada en cada momento. • La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. • El puesto es parte de lo que la persona es. • La persona tiene el control sobre su trabajo.

EMPOWERMENT

Resultados Positivos

• Su trabajo es significativo • Ellos pueden desarrollar una diversidad de

asignaciones. • Su rendimiento puede medirse. • Su trabajo significa un reto y no una carga. • Tiene autoridad de actuar en nombre de la

empresa. • Participación en la toma de decisiones. • Se escucha lo que dice. • Saben participar en equipo. • Se reconocen sus contribuciones. • Desarrollan sus conocimientos y habilidades. • Tienen verdadero apoyo.

EMPOWERMENT

¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?

• Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas

• La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.

• El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.

EMPOWERMENT

Education

Trabajo en equipo ivan eli sanchez educ. espe