BENCHMARKING

UTPVI Ciclo –Turno Día

AREQUIPA – 2014

INDICE

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................1

I. OBJETIVOS..............................................................................................................................1

1.1. Objetivo general......................................................................................................................1

1.2. Objetivo especifico................................................................................................................1

II. PERSPECTIVA HISTORICA:..................................................................................................2

III. DEFINICIÓN:............................................................................................................................3

IV. OBJETIVOS DE BENCHMARKING:.....................................................................................3

V. VENTAJAS DE BENCHMARKING:......................................................................................3

VI. TIPOS DE BENCHMARKING.................................................................................................4

VII. FASES DE BENCHMARKING................................................................................................5

VIII. ELEMENTOS DE MEJORA DE DESEMPEÑO DEL BENCHMARKING:..........................6

IX. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING.............................................................................7

X. BENCHMARKING Y MEJORA DE PROCESOS:.................................................................8

XI. ENFOQUE Y PROCESOS DEL BENCHMARKING:............................................................9

XII. CONCLUSIONES:..................................................................................................................12

XIII. BIBLIOGRAFIA:....................................................................................................................13

INTRODUCCIÓN

En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma

región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros

lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por

lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una

productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o

fórmulas es el Benchmarking.

En este trabajo se presentará primeramente una breve perspectiva histórica sobre el

benchmarking para tener una idea clara sobre cuáles han sido los pasos o la evolución del

mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la

mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentará una definición que

describa de forma clara lo que es benchmarking.

I. OBJETIVOS

I.1.Objetivo general

Identificar e indagar los aspectos más relevantes de diferentes prácticas

empresariales, que sirvan para mejorar los procesos en busca de un mejoramiento

continuo.

I.2.Objetivo especifico

Identificar y comprender las prácticas que les ayudaran a alcanzar nuevos

estándares de desempeño.

Cumplir sus metas en una orientación externa.

BENCHMARKING Universidad Tecnológica Del Perú

BENCHMARKING

II. PERSPECTIVA HISTORICA:

El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los años sesenta, convirtiéndose en

una herramienta de gestión empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de

una herramienta de autoevaluación y evaluación comparativa del rendimiento de la

empresa, y por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje

organizacional.

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking

se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de

producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron

comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los

competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras

etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características

del producto.

Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con

operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de

ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades

diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos

capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de

benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la

competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que

después se comprendió que la comparación con la competencia aparte de ser difícil, por la

dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás

a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de

hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que

benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

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III. DEFINICIÓN:

Es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y aprender de las mejores

prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando ordenadamente

el conjunto de factores que inciden en el éxito de las mismas, aprender de sus logros y

aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.

IV. OBJETIVOS DE BENCHMARKING:

Establecer y definir una estrategia.

Implantar procesos de reingeniería y sistemas de negocio.

Buscar la mejora continua de los procesos de trabajo.

Llevar a cabo la planificación estratégica y el establecimiento de metas.

Resolver problemas.

Enriquecer las ideas.

Comparar la actuación del mercado y evaluar.

Facilitar y acelerar el cambio.

V. VENTAJAS DE BENCHMARKING:

Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor que exponer como

otros si pueden.

Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas

adoptan una predisposición natural al cambio, a la evolución a aprender cosas nuevas.

Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dónde estoy en relación la competencia,

con el mercado.

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.

Enriquecer las ideas.

Comparar la actuación del mercado y evaluar.

Facilitar y acelerar el cambio.

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VI. TIPOS DE BENCHMARKING

Interno: Identifica y compara los estándares de desarrollo interno de una organización.

Estimula las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas; Campo de visión

limitado, Sujeta a prejuicios internos.

Competitivo: Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los

competidores directos de su organización. Es de utilidad cuando se busca posicionar los

productos de la organización en el mercado.

Funcional: Comprende la identificación comparativa con otras empresas pertenecientes al

mismo sector industrial, que pueden ofrecer los mismos productos o servicios, pero que no

compiten en el mismo mercado.

Genérico: El socio elegido es seleccionado por su condición de ser la organización mejor, con

independencia del sector al que pertenece, o de si realiza una función similar o producto

semejante.

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VII. FASES DE BENCHMARKING

1. Planificación: Identificar lo que debe someterse a estudio a personas u organizaciones

relacionadas con la investigación, búsqueda de mejores prácticas, Identificar con quien se hará

la comparación, Determinar el método para obtener la información.

2. Análisis:

- Recogida de información interna: Es de vital importancia utilizar los mismos indicadores

que utilizan las empresas, para facilitar la comparación. El instrumento fundamental que

sirve de base para el conocimiento de los datos internos es la Cuenta de Pérdidas y

Ganancias. Además se deben desagregar los costes totales en función de su origen.

- Recogida de datos externos. Existen multitud de formas para obtener datos de la empresa

objetivo de un benchmarking. generalmente se distingue entre fuentes de publicaciones,

bases de datos informatizadas ya existentes, archivos.etc

3. Integración:

Una vez analizadas las actividades, técnicas y procesos aplicados, se debe establecer un plan de

mejoras para la empresa; sin embargo, hay que tener en cuenta que las empresas pueden ser

muy diferentes y no todas ellas pueden aplicar procesos similares se debe establecer metas

funcionales.

4. Acción: Realizar un plan de mejoras, implementar acciones específicas y supervisar el

progreso, delimitar las fechas límite de implantación de mejoras.

5. Madurez: Se lograra una posición de liderazgo e integrar las practicas a los procesos.

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VIII. ELEMENTOS DE MEJORA DE DESEMPEÑO DEL BENCHMARKING:

Identificación: El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para

decidir qué analizar mediante el benchmarking se debe de tener idea clara y definida del

negocio al que se dedica. Es decir, cuál es su misión como empresa. No es fácil decidir qué

es lo que se va analizar, pero merece la pena el esfuerzo y tiempo que se dedique a ello.

Las alternativas que contemple deben estar relacionadas con la misión y los planes a largo

plazo de la empresa. Por lo tanto, la decisión final la tomará quién conozca cuál va a ser el

futuro de la misma, que habitualmente, será el Gerente. De esta manera, el benchmarking

tendrá relación con los objetivos de la empresa, evitando que se analicen asuntos de menor

importancia. Los temas que se pueden analizar con el benchmarking son:

- Un área problemática de su empresa o aquella que sabe que provoca una baja

satisfacción al cliente.

- Una mejora para introducirla en un proceso de trabajo, producto o servicio.

- Un rendimiento que le gustaría alcanzar.

- Una ventaja competitiva que desea lograr o mantener.

Asimilación:

Una vez decidido qué es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste en

documentarlos propios procesos y métodos de trabajo. Para ello, el equipo de

benchmarking elaborará el mapa o diagrama de flujo del proceso. Lo fundamental de este

paso es tener siempre presente que lo primero es conocerse así mismo: una vez que

comprenda cómo funciona el proceso, objeto del benchmarking, le será más fácil

compararlo con el de los competidores. La elaboración del mapa o diagrama de flujo

también nos va a ayudar a:

- Proporcionar una visión general del proceso.

- Ilustran la secuencia de actividades y cómo se relacionan.

- Ayuda a determinar cuáles son los factores críticos de éxito, así como los puntos

problemáticos o conflictivos.

- Además de comprender la relación entre los diferentes elementos del proceso,

muestra cuáles son las áreas de interactuar con clientes y proveedores donde

puedan surgir problemas.

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- Se convierte en una herramienta de planificación, ya que al estar perfectamente

definido, permite prever cómo puede afectar una determinada acción al resto de

proceso.

- Permite establecer una comparación directa con otros procesos, ya que al tener

claro cómo funciona el proceso es más fácil entender cómo funcionaría si se

modificara algún paso en el mismo.

- Se lograra determinar qué tipo de benchmarking se va a realizar y determinar las

fuentes de información y los métodos de recolección de datos.

Adaptación:

Una vez que se comprende el proceso que va a ser objeto de benchmarking (¿Cómo lo

hacemos nosotros?), y se han recabado los datos necesarios para elegir a los socios (¿Quién

es el mejor?), es el momento de pasar al núcleo central del benchmarking. Es en esta etapa

donde averiguará cómo los socios han conseguido lograr esos resultados, a partir de sus

procesos, prácticas y métodos de trabajo. Los resultados que se obtienen después de una

actividad de benchmarking deben utilizarse y convertirse en metas y objetivos,

asegurándose de que se comunican a todo aquél que lo pueda necesitar, es decir, ahora es el

momento de ser capaz de:

- Comunicar ampliamente los resultados del estudio de benchmarking.

- Desarrollar planes de acción para introducir los cambios pertinentes para

adoptarlas mejores prácticas.

- Poner en marcha estos planes de acción.

- Realizar seguimientos de los mismos.

El siguiente paso es traducir los resultados del análisis en unos planes de acción, al

principio generales, y luego más específicos, como:

- Actividades detalladas a desarrollar.

- Calendario de actividades.

- Asignación de responsabilidades

IX. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Alto costo.

Se requiere recurso humano capacitado.

Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

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No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja

o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte

significativamente el desempeño final de la organización.

X. BENCHMARKING Y MEJORA DE PROCESOS:

El benchmarking se usa para mostrar que procesos son candidatos para mejora continua y

cuales requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece el camino más rápido a una notoria

mejora de desempeño. La razón fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estar

encerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o

reduzca el costo, cuando ese proceso ya existe. Algunos factores que conducen a las compañías

al benchmarking son:

- Compromiso hacia la calidad total.

- Orientación al cliente.

- Tiempo de producto a mercado.

- Tiempo de ciclo de manufactura.

- Desempeño financiero.

Los puntos clave a recordar sobre benchmarking con relación a mejora continua son los

siguientes:

- El actual mundo competitivo no permite tiempo para la mejora gradual en áreas

en las que la compañía está muy atrás.

- El benchmarking le puede decir a una firma donde está con respecto a prácticas

y procesos mejores en su clase, y cuales procesos deben se cambiados.

- Benchmarking aporta un modelo mejor en su clase para ser adoptado, o

mejorado.

- Los clientes modernos están mejor informados y demandan la calidad más alta

y los precios más bajos. Las compañías tienen la opción de desempeñarse como

el mejor o abandonar el negocio.

- El benchmarking apoya la calidad total al dar los mejores medios para la mejora

rápida, significativa de procesos o prácticas.

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XI. ENFOQUE Y PROCESOS DEL BENCHMARKING:

1. Conseguir el compromiso de la dirección: Benchmarking requiere mucho tiempo de

gente clave, y recursos para traslados a las instalaciones de los socios del benchmarking.

Necesita autorización de la dirección. El intercambio de información sobre procesos

también requiere autorización.

2. Delinear tus propios procesos:

Si hay calidad total en la organización, es posible que se haya hecho algo de delineación en

tus procesos; antes de poder usar mejora continua, y antes de usar control estadístico del

proceso, los procesos en cuestión deben ser comprendidos. Los procesos deben

caracterizarse: capacidad, diagramas de flujo, etc.

3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos: Los procesos débiles son

candidatos a cambio radical vía benchmarking, los fuertes no lo serán inicialmente; es

mejor tratarlos con técnicas de Mejora Continua, Puede ser difícil clasificar los procesos en

débiles o fuertes, sobre todo cuando no sabemos fijar las expectativas de ellos.

4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking: Nunca hagas

benchmark a un proceso que no deseas cambiar, los procesos en la lista de

benchmark son aquellos que sabemos son inferiores.

5. Formar equipos de benchmarking: Los equipos que harán el benchmarking

deben contar con gente que opere el proceso (input y output): esta gente es la mejor

para reconocerlas diferencias entre tu proceso y el de tu socio. El equipo debe

incluir a alguien con capacidad de investigación para comunicarse con la

contraparte.

6. Investigar al mejor en su clase: Que puedas encontrar y que esté dispuesto, puesto

que se hace sobre procesos, el benchmarking puede ocurrir en una industria

diferente.

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7. Seleccionar al candidato entre lo mejor en su clase: El equipo decide con el que

preferiría trabajar, considerando ubicación y si se trata de un competidor, debe

recordar que compartirá información. Los mejores compañeros de benchmarking

aportan algún beneficio para ambas partes.

8. Formar acuerdos con los socios de benchmarking: El equipo contacta al socio

potencial para formar un acuerdo que abarque actividades de benchmarking.

Frecuentemente la parte más difícil es identificar a la persona en el puesto y

autoridad necesaria en la potencial compañía. El acuerdo contendrá organización de

visitas a ambas compañías, límites de divulgación, y puntos de contacto.

9. Colectar datos: Observe, colecte y documente todo sobre el proceso del socio,

trate de determinar los factores y procesos subyacentes:

¿Qué es lo que los hace exitosos en esta área?

¿Uso de Mantenimiento Productivo Total TPM Mejora Continua, Faculta miento

de personal, uso de estadística?

10. Analizar datos y establecer la brecha:

Con los datos en la mano. Compararlos contra losdatos tomados de tu proceso. En

la mayoría de los casos, el equipo establecerá labrecha (diferencia de desempeño

entre los dos procesos) numéricamente.

11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla: Suponga que el equipo

decide que el cambio es deseable, viable y respaldable, y que quiere adoptarlo. La

implantación requerirá cierta planeación para minimizar la confusión mientras se

hace el cambio y los operadores se acostumbran al nuevo proceso. La implantación

física puede acompañarse del entrenamiento de los operarios, proveedores o

clientes.

12. Implementar el cambio: La etapa más fácil de todos puede ser la implantación,

suponiendo que la planeación del equipo ha sido profunda y que la ejecución sea

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pegue al plan. Es posible que haya equipo y personal nuevo o más o menos

personal, pero habrá nuevos procedimientos que tomarán tiempo para volverse

rutinarios.

13. Monitorear: Después de que el proceso está instalado y operando, el desempeño

debe aproximarse rápidamente al del benchmark. La mejora continua permitirá que

la organización sobrepase al benchmark, sin embargo esto será posible con atención

constante: monitoreando.

14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo: El objetivo final del benchmark es

convertirte en el mejor -en-su-clase, esto hace que aquellos con procesos mejor es

en su clase continuarán esforzándose por un mejor desempeño, es posible que las

nuevas ideas generen una mejora única, poniendo a tu organización al frente de tu

socio de benchmarking, si eso sucede, tu empresa será buscada como la mejor en su

género.

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XII. CONCLUSIONES:

I. Es una buena estrategia aplicar el proceso de Benchmarking a las empresas

(organizaciones) ya que es la metodología más apta y fácil para mutualizar

experiencias, práctica de análisis y beneficios que se logran alcanzar, donde se destacan

el interés de los participantes, y la utilidad de la información compartida por los

integrantes del proceso. Estas han sido orientadas al conocimiento de los Factores

críticos de éxito, condiciones o variables que influyen directamente en el éxito de los

negocios.

II. El aspecto relevante a destacar en el desarrollo de estos procesos es que el

Benchmarking permite compartir datos manteniendo la confidencialidad de la

información. Por otra parte permite comparar prácticas con empresas que actúan en el

mismo contexto socioeconómico.

III. En general Benchmarking permite mejoras en la efectividad organizacional;

ampliar las perspectivas de la organización; crear una cultura abierta a innovaciones;

crear una visión externa del negocio; el poder conocer y determinar por parte de los

directores y gerentes dónde su empresa se encuentra en comparación con la mejor; y

crear un rápido aprendizaje de la cultura organizacional dedicada al mejoramiento

continuo.

IV. También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías

que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar

un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se acomode de

acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se

adapte a la compañía o aquel al que la compañía se pueda adaptar mejor.

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