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JHORMAN TORRES
LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL HUILA CORHUILA
Nunca antes en la historia habían sucedido cambios tan rápidos como en la actualidad: tecnológicos, económicos, sociales, etc.
Durante la década de los ochenta las organizaciones solían verse sometidas a cambios de cierta entidad cada cuatro o cinco años.
En el globalizado entorno en el que operan hoy las organizaciones existen tres factores que destacan por su incidencia en los modos de gestión: dinamismo, la complejidad, y la hostilidad.
INTRODUCCIÓN
Cambio significa hacer algo diferente respecto a actitudes, creencias, comportamientos, estructuras organizativas, pautas de interacción entre individuos y grupos.
Implica el paso de un estado insatisfactorio a otro realmente distinto y deseado en un sistema que se entiende dinámico y evolutivo.
CONCEPTO DESENCADENANTES Y TIPOLOGÍA DEL CAMBIO
ORGANIZATIVO
Aunque hoy todo el mundo habla de cambio en la empresa, existe el concepto “gestión del cambio” es relativamente novedoso en el mundo del management y no existe una doctrina madura en la materia. Como acertadamente señala Bruke.
Un desencadenante es un elemento que imprime presión a la organización para modificarse o adaptarse, consiguiendo en cierto modo descolocarla y hacerle sentir que su situación no es la mejor de las posibles.
La procedencia de un desencadenante puede ser interna o externa.
DESENCADENANTES DEL CAMBIO ORGANIZATIVO
En el departamento de los desencadenantes externos del cambio resaltan los siguientes: desarrollos tecnológicos. Aparición y desarrollo de nuevos
materiales. Cambios en los gustos y necesidades de
los clientes Acciones e innovaciones de la
competencia. Cambios en las políticas gubernamentales
y en la legislación Cambios en la economía nacional y/o
internacional. Cambios en los valores sociales y
culturales.
En el departamento de los desencadenantes internos se refieren a:
Innovaciones en el diseño de productos o servicios
Bajo rendimiento y motivación que implica rediseño de puestos de trabajo o modificación de la plantilla.
Llegada de un nuevo equipo de alta dirección. Bajo nivel de formación y capacitación que
implican programas de mejora en la materia. Cambio de ubicación de oficinas o fabricas, mas
cercanos a los proveedores o a los mercados.
El factor crítico es más bien la actitud que despliega la organización ante la evidencia o la sola intuición de la necesidad de cambio.
CAMBIO PLANIFICADO Y CAMBIO ADAPTATIVO
LAS ORGANIZACIONES PUEDEN ADOPTAR TRES TIPOS DE
ACTITUDES DIFERENTES A LOS CAMBIOS:
1. Consistencia estética: Es la clásica predisposición a mantener el status, resistiéndose al cambio.
2. Inconsistencia estética: En este caso las organizaciones sospecha que las cosas no están del todo bien que deberían cambiar pero su diseño es excesivamente formal lo obliga a procedimientos lentos para encontrar respuestas.
3. Inconsistencia dinámica:Expresa una predisposición dinámica guiada por el principio de la mejora continua, en estos casos la organización tiene una clara mentalidad y consistente con las estrategias.
Kurt LewinEl modelo concibe cada estado de un sistema no como algo estático, sino como el resultado de un frágil equilibrio entre fuerzas contrapuesta.
EL CAMBIO DESDE LA TEORIA DEL CAMPO DE FUERZAS
CLASIFICACIÓN DE LA FUERZAS ACTUANTES
1. MOTRICES: Aquella cuyo efecto favorece el logro del estado deseado en el sistema.
2. RESTRICTIVAS: Las que actúan justamente en sentido contrario.
NOTA: No hablamos de fuerzas BUENAS o Malas por naturaleza.
SON TRES:
1. Descongelación2. Cambio3. Congelación
ETAPAS BASICAS DEL CAMBIO
AREAS SOBRE LAS QUE INCIDE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los procesos de cambio organizacional se concentran en la modificación de productos o servicios ya existentes, o en el diseño y lanzamiento de otros nuevos. según Leavit las áreas sobre las que comúnmente suele incidir el cambio organizacional son las siguientes: La estructura La tecnología Aspectos tangibles Personal Cultura de la organización
Las organizaciones modernas se enfrentan a una constante redefinición de sus procesos, sin necesidad de que el cambio obedezca a unas innovaciones tecnológicas.
Los directivos son conscientes hoy de la necesidad de estar en permanente vigilancia para encontrar el mejor modo de ejecutar cada secuencia de actividades productivas o no.
La estructura de una organización puede ser asimilada con el hardware de un equipo informático; con el armazón que da cohesión a los puestos de trabajo, estableciendo las relaciones jerárquicas, las unidades o departamentos, la forma en la que se toman las decisiones y los mecanismos de enlace interunidades.
CAMBIO ESTRUCTURAL
Estructurar implica: Dividir Agrupar Coordinar
Las empresas se han ido desprendiendo progresivamente de todo aquello que no formara parte de su núcleo central de competencias esenciales al tiempo que han fomentado una mayor autonomía de sus empleados.
Los trabajadores están mas formados, mas informados y esperan tener mayor participación en el control y coordinación de sus trabajos.
El fenómeno de empowerment : consiste en reducir el numero de niveles jerárquicos y ha creado estructuras menos formales y mas basadas en los grupos de trabajo y en las conexiones laterales.
ROTEMBERG: afirma que el diseño funcional resulta mas adecuado cuando el objetivo prioritario es el control. Sin embargo, cuando la cuestión critica es la coordinación, los diseños estructurales sobre la base de los procesos resultan mas afectivos, ofreciendo además la posibilidad de establecer mejores estándares de rendimiento.
NADLER Y TUSHMAN: Indican que la aparición de potentes desencadenantes de cambio esta obligando a las empresas a someterse a una profunda redefinición de sus estrategias competitivas.
Como consecuencia de ella los diseños estructurales clásicos deberán ser puestos en cuarentena y habrá que buscar mecanismos auténticamente flexible para manejar y coordinar la diversidad.
La evolución y el avance de la ciencia y la aplicación técnica a través de los año, en las organizaciones a tenido un impacto importante. No hace mucho tiempo, terminos como << pagina web>>, <<e- mail>> etc. , eran absolutamente desconocidos; sin embargo los directivos de las empresas han tenido que integrar ese vocabulario dentro de su lenguaje habitual.
CAMBIO TECNOLOGICO
Los efectos del cambio tecnológico son:
Recomposición de las plantillas. Rediseño de los puestos de trabajo Necesidad de formación y capacitación de los trabajadores.
Las causas provienen de nuevos equipos productivos, automatización de las operaciones y las nuevas herramientas y métodos de trabajo.
La gestión del cambio tecnológico exige tener no solo los aspectos financieros y productivos del asunto, sino también humanos. Hacer de la tecnología el centro de la cuestión llevaría a las empresas a olvidarse del objetivo final que es hacer un mundo mas justo, humano y agradable para vivir.
Siendo un conjunto de características relativamente estables, no es un sistema monolítico y ajeno al grado de dinamismo del entorno en el que opera cada organización.
CAMBIO CULTURAL
las nuevas estrategias necesarias de las Empresas y otros factores pueden propiciar la necesidad de un cambio en los rasgos y elementos culturales para conseguir adaptativas al exterior y habitables para las personas. Sin embargo se deben tener consideraciones como:
I. Todo esfuerzo de cambio cultural que no vaya respaldado por un cambio en las actitudes, valores y creencias puede resultar contraproducente.
II. Para que el esfuerzo sea serio y decidido, el cambio cultural debe ir respaldado por un cambio anterior en el liderazgo.
III. la cultura se extiende mas allá de las personas, sus relaciones y sus creencias. Se manifiesta en los productos o servicios de la organización en la misma empresa e inclusa en la forma de socializar con sus miembros.
Puede ser cualquier miembro de la organización que busque estimular, apoyar iniciar, implantar el cambio deseado. No tienen que ser altos directivos, ni tampoco tener asignados cargos formales pero su labor debe ser apoyado por la alta gerencia.
Este debe tener altos conocimientos técnicos, comunicación, presentación y saber vender ideas.
EL AGENTE DEL CAMBIO
El desarrollo organizacional: Trata de estudiar aquellas áreas del cambio cuyo objetivo es la mejora del funcionamiento social de las organizaciones.
Se fundamenta en las ciencias del comportamiento, tomando de ellas los recursos necesarios y luego poniéndolos en marcha.
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL A LA
ADMINISTRACION DEL CAMBIO
El cambio se percibe como una travesía que requiere de un itinerario o mapa de carreteras ( el programa de cambio), un destino (el objetivo deseado), estar atentos a los cambios que se dan en el camino y posiblemente efectuar durante el trayecto ciertas correcciones en el curso previsto(navegación)
La AC propone una perspectiva mas global al entender que el paso de un usado inicial a otro bien distinto y mas adaptado a las exigencias del entorno.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO
La resistencia al cambio puede presentarse: Explicita o implícita, inmediata o diferida.
Resistencia Implícita: no tiene manifestaciones claras como quejas, bajadas en la productividad o huelgas.
Resistencia diferida: puede ser difícil de interpretar o identificar.
Cuestiones como la perdida de la fidelidad a la empresa, el creciente de absentismo por enfermedad o la falta de motivación, pueden provocar desconcierto, más aun si se producen un tiempo después de que los cambios sean implantados.
Puede provenir de:Individuos La propia organización
RESISTENCIA AL CAMBIO Y ESTRATEGIAS DE ACTUACION DIRECTA
La resistencia al cambio puede ser definida como la incapacidad o falta de voluntad para discutir o aceptar cambios organizativos que se perciben por las personas como lesivos o amenazadores.
Proviene del hecho de enfrentarse a lo desconocido y de la perdida de algo con lo que se esta familiarizado.
Supone ambigüedad o incertidumbre, cuestiones que el ser humano tiende a desasociarse.
RESISTENCIA AL CAMBIO Y SUS RAZONES.
Fase 1: Navegación. Implica la falta de voluntad para afrontar la realidad. <Esto no esta pasando>,
El papel del líder en esta fase es comunicar e informar. Fase 2: Angustia, Se acusa a los aparentemente responsables. ¿Por qué
me pasa esto a mi? ¿Por qué me haces esto?El papel del líder es dar consejo y apoyo. Fase 3: Regateo. Intento de negociación para minimizar la perdida. ¿ y si
lo hacemos de esta forma? ¿Seguro de que no existe otro modo?El papel del líder es clarificar demostrar y convencer. Fase 4: Depresión, La realidad de la perdida o del cambio se
experimenta negativamente. <Es inútil, no puedo hacer nada>El papel del líder es de nuevo apoyo y demostración. Fase 5: Aceptación. Supone avenirse a la realidad y aceptar la situación
en toda su magnitud, desapareciendo del miedo y la excesiva ansiedad.¿ Que le vamos a hacer? ¿Qué alternativas tengo para salir adelante?
El papel del líder en esta fase consiste en formar.
SECUENCIA O CICLO DE RESPUESTA AL CAMBIO.
1. POR PARTE DE LAS PERSONAS:
costumbre seguridad no factibilidad personal no factibilidad organizativa
2. POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
Inercia estructural Incoherencia de cambios parciales Normas subculturales Grupos amenazados
RAZONES MAS FRECUENTES POR LAS QUE LAS PERSONAS OPONEN
RESISTENCIA AL CAMBIO
Hablamos de vencer la resistencia no como una expresión que denote necesariamente la confrontación y el enfrentamiento abierto con las personas resistentes, al contrario los aspectos humanos implicados deben ser gestionados tan cuidadosamente.
Formación y compromiso Participación e implicación Apoyo y consejo Negociación y acuerdo Manipulación y cooptación Coerción
MECANISMOS PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Reingeniería de procesos (Rediseño de los procesos de negocio o BPR)
Las organizaciones learning (LO) Gestión de calidad total(TQM)
LINEAS ACTUALES EN LA GESTION DEL CAMBIO
Se refiere al conjunto de una organización convirtiéndolo en un planteamiento estratégico que implica la priorización de ciertos objetivos relacionados con la calidad , el despliegue de un conjunto de actuaciones para conseguirlos y todo ello bajo unos valores y filosofía de gestión que tienen lugar dentro del sistema.
TQM
Los 10 valores que caracterizan a una organización TQM son los siguientes:
Fijación en el cliente Liderazgo Participación a todos los niveles Sistema de recompensas Reducción de los ciclos temporales Prevención Gestión basada en datosVisión a largo plazoColaboración Responsabilidad social
Es una organización que ha desarrollado una capacidad de adaptarse y cambiar de forma continua.
Hay dos formas de aprender de los errores: Se detecta el error y se soluciona a partir de procedimientos, reglas o
políticas ya establecidas. Se detecta el error y es corregido de forma que se modifican al tiempo
los objetivos, políticas y resto de rutinas de respuesta.
Principios básicos que suelen presidir a una LO: Existe una visión común y aceptada por todos acerca del tipo de
organización que son. El personal desecha su antigua forma de pensar El empleado reflexiona sobre todos los procesos, actividades, funciones
e interacciones con el entorno. Existe una comunicación libre y fluida sin miedo a criticas. El interés particular o departamental se subordina a la visión
compartida de la misión y objetivos.
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