Caso Industrial Repair, Inc.

Desde hace 25 años, Industrial Repair (IR) opera su negocio de reparación de máquinas

industriales desde sus oficinas principales, situadas en 26 Arbor Street, Hartford, Connecticut.

Al principio, casi todos sus clientes tenían operaciones solamente en Hartford. Sin embrago, la

buena reputación de servicio oportuno que IR se forjó le ha permitido crecer y, como

resultado, en la actualidad atiende a “clientes” en todo el estado de Connecticut. Cuando se

descomponen las máquinas industriales de sus clientes, éstos llaman a IR para que las arregle.

Al recibir una solicitud de servicio, IR envía a un equipo de dos técnicos y una camioneta al sitio

del cliente lo más pronto posible. Debido a que el tiempo de inactividad de las máquinas es

muy costoso para que los clientes de IR, es importante que la empresa responda con prontitud

a las llamadas de los clientes.

IR observó que en los últimos dos años se produjo una serie de cambios en el mercado de la

reparación industrial. Varias compañías han incursionado en el mercado y el nivel de

competencia ha aumentado. Además, a medida que los clientes adoptan el sistema justo a

tiempo, son menos tolerantes a las demoras largas en la llegada de los equipos de reparación.

La gerencia de IR cree que cada vez le resultará más difícil conservar o atraer clientes que

estén situados a más d e30 minutos de sus instalaciones. Debido a que muchos de sus clientes

están a más de 30 minutos de viaje, los gerentes de IR comprenden que tendrán que estudiar

con mayor detenimiento sus opciones de localización. Idealmente, a la gerencia de gustaría

simplemente reubicar la instalación actual. Sin embargo, tal vez sea necesario operar dos

instalaciones para abarcar toda la base de los clientes y prever una expansión en el futuro. Si IR

opera dos instalaciones, conservará la actual y establecerá una nueva en otra parte. Como

ayuda para el análisis, los gerentes recopilaron la dirección de cada cliente y el número de

reparaciones que solicitaron el año pasado.

Los contadores de IR determinaron que los técnicos cuestan a la compañía aproximadamente

$75 por hora, cifra que incluye salario, prestaciones y talleres de capacitación frecuentes.

Puesto que los técnicos siempre trabajan en equipos de dos, una hora de viaje le cuesta a IR $

150. Además, después de tomar en cuenta todos los costos fijos y variables asociados con las

camionetas, IR calcula que operarlas le cuesta $ 2 por milla.

Si IR abre una nueva instalación, le costará $ 100,000 en gastos iniciales ( que deberá depreciar

a lo largo de 10 años usando la depreciación en línea recta). Si decide tener dos instalaciones,

le costará $ 70,000 adicionales al año en gastos de operación. IR usa una tasa d e descuento de

12% de sus decisiones de inversión. La tasa impositiva que paga es de 40%.

La gerencia de IR ha encomendado a Andrew Morgan, el gerente de la instalación, la tarea de

investigar y presentar recomendaciones sobre los mejores puntos de localización si IR usa una

sola instalación o dos. Como se mencionó antes, IR ha decidido que, para la opción de dos

instalaciones, conservará la planta actual y abrirá una nueva. La gerencia también ha

solicitado que las recomendaciones de Morgan tomen en consideración tanto los costos de

transporte como el porcentaje de clientes que se localizan en la zona de 30 minutos de viaje

desde las instalaciones de IR.

1. ¿Cuáles son los pasos que debería seguir Morgan para lograr cumplir con el encargo

recibido?

2. ¿Qué variables deben ser tomadas en cuenta en el informe de localización?

3. ¿Cuál cree Ud. debe ser la solución planteada por Morgan? ¿ una o dos plantas? Sustente su

respuesta