Gestión de activos en el sector eléctrico de América Latina

Gestión de Activos enel Sector Eléctrico de América Latina

Mejores prácticas y tendencias

Resultados de la investigación de 2014 con comparaciones con la investigación de 2011

Gestion de Activos en el Sector Electrico.indd 1 22/03/2016 02:23:04 p. m.

2 | 2014 GESTIÓN DE ACTIVOS EN EL SECTOR ELÉCTRICO DE AMÉRICA LATINA

Gestión de Activos en el SectorEléctrico de América Latina

Equipo de elaboración

Consolidación de los resultados y análisis de la investigaciónIng. Marisa Zampolli

Entrevistas e investigación en ArgentinaIng. Alejandro GallinoDr. Juan Manuel Gallino

Entrevistas e investigación en BrasilIng. Marisa Zampolli

Entrevistas e investigación en ChileDuam S.A. Innovación al Sur del Mundo

Entrevistas en ColombiaProcobre Perú

Entrevistas en MéxicoHugo Vicente Amezcua Melo

Entrevistas e investigación en PerúJuana Chapa

DERECHOS DE AUTOR © 2014 International Copper Association

ACLARACIONES

Las opiniones que se expresan en este informe reflejan el resultado obtenido a partir de una investigación informal, utilizando cuestionarios individuales. El ICA y cualquier otra institución participante no se responsabilizan por la información. Los análisis presentados son responsabilidad directa de quienes respondieron los cuestionarios.

International Copper AssociationLatin America

Av. Vitacura 2909, Oficina 303 Las Condes, Santiago

Chile www.Procobre.org


GESTIÓN DE ACTIVOS EN EL SECTOR ELÉCTRICO DE AMÉRICA LATINA 2014 | 3

Empresas de energía participantes de la investigación de 2014 4

Asociación brasileña participante en 2014 4

Empresas de energía participantes de la investigación de 2011 5

Organismos reguladores participantes de la investigación de 2011 6

Empresas de tecnología de la información participantes en la investigación de 2011 6

1. Sumario ejecutivo 7

2. Objetivos y metodología del estudio 11

3. El sector eléctrico en América Latina y las pérdidas de energía 13 Rendimiento: ¿una barrera para las inversiones? 14

4. La gestión de activos en el sector eléctrico 16

5. Resultados de la investigación: Mejores prácticas y tendencias encontradas 20

a) La práctica de conceptos de gestión de activos en las empresas entrevistadas 22 b) Implantación y operación de sistemas de gestión de activos 24 c) Políticas y estrategias de gestión en los países estudiados 32

Argentina: 32Brasil: 33 Chile: 34Colombia: 34México: 35Perú: 35

6. Resultados de la investigación: tendencias futuras 36

Bibliografía 39

Índice de contenido



Empresas de energía participantes de la investigación de 2014

Asociación brasileña participante en 2014

AES ELETROPAULOAES TIETÊCELESCCEMARCEMIG-DCEMIG-TCFECHILECTRACOELCECOPELCOPEL -Ge TCTEEP DISTRILUZEDENOREDESUREDPEDP (D)ENELEPSAISAITAIPUMITSUBISHIPAMPATRANSENER

ABRATE

Eletropaulo Metropolitana S.A.AES Tietê S.A. Centrais Elétricas de Santa Catarina S.A.Companhia Energética do MaranhãoCompanhia Energética de Minas Gerais (Cemig Distribuição S.A.)Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig Geração E Transmissão S.A.)Comisión Federal de ElectricidadChilectra S.A. Companhia Energética do CearáCompanhia Paranaense de Energia S.A. COPEL Geração e Transmissão S.A.Companhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista S.A.Grupo Distriluz - PerúEmpresa Distribuidora Norte Sociedad AnónimaEmpresa Distribuidora Sur Sociedad AnónimaEDP Energias do Brasil S.A. (Generación y renovables)EDP Bandeirante S.A.ENEL Green Power S.A.Empresa de Energía del Pacifico Interconexión Eléctrica S.A.ITAIPU Binacional Mitsubishi de México S.A de C.V.Pampa Energía S.A. Compañía de Transporte de Energía Eléctrica en Alta Tensión Transener S.A.

Associação Brasileira das Grandes Empresas de Transmissão de Energia Elétrica



Empresas de energía participantes de la investigación de 2011

AES ELETROPAULOAES TIETÊCEGCEMIG-DCEMIG-TCFECGECOELVISACCOLBÚNCTEEP EDELAP (*)EDENOREDESURELECTROCENTROELEKTROELETROPERUEMAEEPSAHIDRANDINAHIDRANDINA

IBERDROLAISALDSMITSUBISHIPAMPARED SECHEEPTRANSBA

TRANSELECTRANSENER

Eletropaulo Metropolitana S.A.AES Tietê S.A.Cooperativa eléctrica de Gualeguaychú Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig Distribuição S.A.)Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig Geração E Transmissão S.A.)Comisión Federal de ElectricidadCGE Distribución Consorcio Eléctrico de Villacurí S.A.Empresa Generadora ColbúnCompanhia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista S.A.Empresa Distribuidora La Plata S.A.Empresa Distribuidora Norte Sociedad AnónimaEmpresa Distribuidora Sur Sociedad AnónimaElectrocentro S.A.Elektro – Eletricidade e Serviços S.A.Electroperú S.A.Empresa Metropolitana de Águas e EnergiaEmpresa de Energía del Pacifico Hidrandina S.A (Distribución)Empresa Regional de Servicio Público de Electricidad Electronorte Medio Sociedad Anónima - Hidrandina Iberdrola México, S.A. de C. V.Interconexión Eléctrica S.A.Luz del Sur S.A. Mitsubishi de México S.A de C.V.Pampa Energía S.A.Red de Energía del Perú S.A.Servicios Energéticos del Chaco Empresa del Estado ProvincialEmpresa de Transporte de Energia Eléctrica por Distribución Troncal de La Provincia de Buenos Aires S.A.Transelec S.A.Compañía de Transporte de Energía Eléctrica en Alta Tensión Transener S.A.



Organismos reguladores participantes de la investigación de 2011

Empresas de tecnología de la información participantes en la investigación de 2011

ANEELCREENREOSINERGMINSECSENER

RELIASOFT CORPORATION (Brasil)INFOR (México)GTD INGENIERÍA (Chile)BMP GEOMÁTICA (Perú)

Agência Nacional de Energia Elétrica (Brasil)Comisión Reguladora de Energía (México)Ente Nacional Regulador de la Electricidad (Argentina)Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería (Perú)Superintendencia de Electricidad y Combustible (Chile)Secretaría de Energía (México)

www.reliasoft.com.br/www.infor.com/ www.gtdingenieria.cl/www.bmp.com.pe/



I. Sumario ejecutivo

La International Copper Association - ICA, atenta a las tendencias del sector eléctrico en 2011 que indicaban que raramente (o nunca) las empresas tenían una clara estrategia y un plan oficial de reemplazo, renovación o refuerzo de los activos, realizó en 2011 la primera investigación sobre la gestión de activos en empresas de energía, que incluyó tendencias y las mejores prácticas.

En 2011, la única referencia existente sobre el tema era la especificación británica PAS-55 (Publicly Available Specification number 55) de la British Standards Institution, creada en 2004, que presenta las directrices y requisitos para un enfoque de gestión muy bien estructurado, con altos niveles de visibilidad operacional, que permite la gestión empresarial optimizada y sostenible.

Para comprobar el estado de la gestión de activos en el sector eléctrico de América Latina y detectar las mejores prácticas adoptadas por las empresas, el ICA elaboró una investigación mediante entrevistas personales en 2011.

Los cuestionarios, desarrollados específicamente para las empresas de energía, los organismos reguladores y las empresas de tecnología de la información (TI), se basaron en las especificaciones y directrices de las normas PAS 55-1: 2008 (Asset Management - Part 1: Specification for the optimized management of physical assets) y PAS 55–2:2008 (Asset Management - Part 2: Guidelines for the application of PAS 55-1) de la BSI (British Standards Institution).

La investigación se realizó en seis países de América Latina (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Perú) en organismos reguladores, empresas de tecnología de la información y empresas que actúan en la generación, transmisión y distribución de energía.

La muestra considerada estaba compuesta por 6 organismos reguladores, 4 empresas de tecnología de la información y 30 empresas de energía, que representan 56% del consumo y el 70% de la capacidad instalada en América Latina.

A principios de 2014 se publicaron las normas ISO 55000, 55001 y 55002, lanzadas casi simultáneamente en Brasil a través de la Comisión Especial de Estudios de la ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) liderada pela ABRAMAN (Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos ) y por la ICA – International Copper Association Brazil. La publicación de estas normas representa un hito para las empresas que a partir de ahora buscan la adopción de la gestión de activos como una estrategia para impulsar sus negocios.

En una segunda investigación, también centrada solamente en activos físicos (equipos), se prepararon y aplicaron cuestionarios más concisos para actualizar la información sobre las prácticas de gestión de activos en empresas que ya habían participado en la investigación en 2011 y en otras que no habían participado anteriormente, pero que ya habían al menos establecido un contacto con los conceptos de gestión de activos. Hasta fines de octubre de 2014 se realizaron encuestas en 29 empresas de energía en esta segunda etapa, cuyos resultados se comparten en este documento.

1 Primera edición de abril de 2004, revisada en 2008 (http://pas55.net/)



Los resultados de las dos encuestas mostraron grandes diferencias en la aplicación de la gestión de activos entre los países y entre los participantes, aunque el conocimiento de los conceptos clave de la gestión de activos demostró estar presente en la mayoría de las empresas.

El análisis de ciclo de vida de los activos críticos es practicado por 71% de las empresas entrevistadas, pero sólo el 39% utilizan la eficiencia como criterio para la adquisición de nuevos activos.

Entre las empresas entrevistadas, 16% afirman que la gestión de activos es ya una realidad en su país y 73% creen que la gestión será una realidad en los próximos 5 años.

Del mismo modo, la expectativa de que la gestión de activos será reglamentada en el país es compartida por el 84% de las empresas entrevistadas y 57% afirman que la gestión de activos tiende a ser una exigencia legal en el sector eléctricoEntre las empresas que participaron en la investigación de 2011, 16 fueron entrevistadas entre septiembre de 2013 y octubre de 2014, como se observa en la siguiente figura.

Participación en la investigación de 2011

En general, en las empresas de generación de energía los conceptos de gestión de activos se comprenden con más claridad y se adoptan más fácilmente. En las empresas de transmisión y distribución, la implantación de los conceptos es más lenta y más difícil de incorporar, porque la mayoría de las empresas evalúa sus resultados por el desempeño de la red sin considerar la influencia de los activos y sus costos asociados al ciclo de vida.

Los análisis de riesgos y los análisis económicos de los activos críticos actualmente son realizados por casi 70% de las empresas, mientras en el 2011 sólo 45% de las empresas adoptaban esas prácticas.

SÍ

NO47% 53%

Figura 1: Porcentaje de las empresas encuestadas en la segunda investigación de 2014 que participaron previamente.



Entre las mejores prácticas encontradas se destacan:

• Loscostosdelciclodevidadelosactivoscríticos,susriesgosysudesempeñoseconsideranentrelasprioridades estratégicas de la empresa; • Eldesempeñodelosactivoscríticosesconocidoymonitoreadoencuantoalosincidentes,lasfallasysuprevención(lo que incluye el seguimiento de la obsolescencia y los costos de mantenimiento); • Lareforma,larepotenciaciónyelreemplazodelosactivoscríticosseprogramanyseincluyenenlaplanificacióndelas inversiones y en la planificación estratégica de la empresa.

Como en la mayoría de los países el desempeño de las empresas de energía se refleja en el precio final de la energía eléctrica, la tendencia es que los organismos reguladores reglamenten directa o indirectamente la gestión de activos como una forma de mejorar el desempeño técnico de las empresas.

En las empresas que ya implantaron parcialmente el sistema de gestión de activos ya se obtuvieron y mencionaron algunos resultados, como:

• Lasempresasestántotalmentecomprometidasconlacalidad,laseguridadyelmedioambiente;• Reconocieronlagestióndeactivosydecalidadcomoventajascompetitivas;• Losprincipalesresultadosobtenidosconelsistemadegestióndeactivosfueronlamejoradelosindicadoresoperativos dentro de los estándares internacionales; • Hubounamejoradelaimagendelasempresas,queseconvirtieronenunareferencialocal;• Lasempresasmejoraronlarentabilidad,asegurandolaconfiabilidadoperativadesusactivoscríticosqueintervienenensu proceso y gracias a ello obtuvieron la optimización de los costos (operación, mantenimiento, tiempo de intervención, etc.). Según las empresas entrevistadas, las principales ventajas de la implantación de un sistema de gestión de activos son:• Visiónestratégicadelnegocio;• Cambiodelacultura;• Mejoradeldesempeñotécnicoyfinanciero;• Mejoradelacompetitividad.

Las principales dificultades encontradas son:

• Costoinicialdelaimplantación;• Controldelainformación,amenudodispersaynosistematizada;• Sistemasinformáticosnointegradosycondiferentesprotocolos;• Faltadeconocimientodelsistemadegestióndeactivos.



La búsqueda de equipos de alta eficiencia es aún una fuerte tendencia para las empresas administran adecuadamente el uso de sus activos, ya que reducirá los costos de mantenimiento e interrupción durante el ciclo de vida y maximizará las inversiones iniciales. Actualmente, solo 39% de las empresas declaran utilizar la eficiencia energética como un criterio en la adquisición de nuevos activos.

La implantación de los sistemas de gestión de activos resulta favorecida cuando existen los siguientes elementos:

• Directricespolíticaslocales;• Incentivosporpartedenormativaylegislación;• Mercadocompetitivo;• Directricesdegruposempresarialesinternacionales.

Con el análisis de los resultados de la investigación de 2011, ICA elaboró en 2012 una guía básica para orientar a las empresas de cualquier porte en la adopción de los conceptos básicos de la gestión de activos. Este material, disponible públicamente junto con la investigación, contribuyó a la difusión del conocimiento en el sector.

Desde entonces, el ICA ofreció varias conferencias en seminarios específicos para compartir información sobre la gestión de activos en los 6 países estudiados.

Los principales desafíos para las empresas que ya están estructuradas y practican los principales requisitos del sistema de gestión de activos son:

• Mejorarlapercepcióndevalorparasusorganizacionesapartirdesusactivos;• Minimizarlosincidentesylasfallasdeemergenciaatravésdelagestióncorrectadelosactivoscríticos;• Prolongarlavidaútildelosactivosutilizandoequiposmáseficientes;• Determinarelmomentoóptimoparalareforma,refuerzooreemplazodelosactivos;• Satisfacerlasexpectativasdelosclientesconlamáximarentabilidadparalosaccionistas;• Cumplirconlosrequisitoscadavezmásrigurososdelosorganismosreguladores.

El presente trabajo de ICA en América Latina sin duda contribuirá todavía más a la formación e implementación de una visión estratégica del negocio en los próximos años, a medida que la gestión de activos se convierte en una realidad en las empresas de energía.



II. Objetivos y metodología del estudio

La mayoría de las empresas de electricidad en América Latina heredó partes significativas de su infraestructura eléctrica “envejecida”, compuesta principalmente por equipos que se encuentran en servicio desde hace mucho tiempo, cuyo desgaste trajo un efecto obvio, pero que no están tan deteriorados hasta el punto de determinar su reemplazo inmediato. La iniciativa de profundizar el conocimiento a través de investigaciones específicas en muestras seleccionadas de empresas de generación, transmisión y distribución, además de reguladores y desarrolladores de sistemas, pretende cumplir los siguientes objetivos:

a) Conceptualizar los últimos avances en la gestión con un enfoque en el área de energía eléctrica; b) Identificar las prácticas de gestión de activos actuales en el sector eléctrico; c) Documentar las mejores prácticas de la gestión de activos en el sector eléctrico de los seis países seleccionados para el estudio.

Los resultados del estudio de la primera encuesta se compartieron con las empresas entrevistadas, con los órganos reguladores y con los demás socios del ICA en América Latina. Los resultados de la segunda investigación serán compartidos con todos a través de este documento.

La metodología elegida fue la realización de entrevistas con cuestionarios específicos para las empresas de generación, transmisión, distribución, los organismos reguladores y empresas de sistemas ubicadas en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Perú, así como el estudio de la literatura disponible y las normas que existen sobre el tema en la actualidad.



Gestión de activos según la normaLa gestión de activos es la acción coordinada de una organización para obtener valor a partir de sus activos.

Activo:

Un activo es un elemento, o algo que tiene valor real o potencial para una organización. El valor puede variar entre diferentes organizaciones y sus partes interesadas y puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero.

Esencialmente, la gestión de activos es el proceso de orientar la adquisición, el uso y la enajenación de activos para obtener los mejores beneficios de su desempeño, administrando los riesgos y los costos a lo largo de su ciclo de vida.

En el caso de las empresas de energía, cuya actuación depende del desempeño de sus activos, el éxito en la prestación de servicios es influido significativamente por la forma como se administran sus activos vitales, ya sea en la elección de equipos eficientes que minimicen los costos durante el ciclo de vida, o en la decisión de reemplazar un activo antes de que se produzca una falla indeseable.

Los activos existen para generar valor para las empresas, equilibrando el costo, el riesgo y el desempeño requerido.



100%

56%

12%

1.022.663

571.03 Latina y el Caribe

Empresas de distribucións

América

y transmisión investigada

Empresas de generación

3

124.325

El sector energético en América Latina ha experimentado un crecimiento constante desde los años 70, con una tasa promedio anual del 5.9%.

Brasil es el mayor productor de electricidad (36%) de la región, seguido por México (21%) y Argentina (9%). Colombia y Chile responden por 5% y 4%, respectivamente.

Los seis países seleccionados para este estudio (Argentina, Brasil, Colombia, Chile, México y Perú) son responsables por 70% de la capacidad instalada y 56% del consumo de América Latina y el Caribe.

Consumo GWh

III. El sector eléctrico en América Latina y las pérdidas de energía

Figura 1: Porcentaje de las empresas encuestadas en la segunda investigación de 2014 que participaron previamente.



A pesar de las limitaciones de la región, existe a mediano y largo plazo la tendencia a crear interconexiones de los sistemas a través de la ampliación de las líneas de transmisión existentes, como ocurre en América Central y entre algunos países, como México con Guatemala y Colombia con Ecuador.

El mercado regional de electricidad interconectado podría responder más fácilmente a las necesidades de la región a través de una mejor utilización de los recursos energéticos regionales (como las usinas hidroeléctricas y otras fuentes renovables) y mediante la conexión de un conjunto mayor de generadores y consumidores.

Sin embargo, la antigüedad y las condiciones de los activos de los países serían un gran obstáculo para la operacionalización de las interconexiones, porque con la interconexión de los sistemas la confiabilidad de cada sistema individual debe ser mayor para garantizar que una falla no deseada no ponga en riesgo a los otros sistemas.

Rendimiento: ¿una barrera para las inversiones?

Incluso con las inversiones reguladas y las mejoras que se realizaron en el sistema eléctrico como un todo, podemos decir que no hubo avances significativos en la región en términos de desempeño debido a la baja inversión y las altas tasas de pérdidas.

Para lograr un progreso significativo en el sector es necesario mejorar la calidad del servicio, garantizando no solo la comodidad de los usuarios y la protección de sus equipos, sino también la competitividad de las empresas de energía.

Así, la eficiencia energética, combinada con la gestión de activos, surge como una solución para optimizar las inversiones operacionales y expandir las empresas de energía. La gestión de activos no retrasa el reemplazo de los activos ineficientes, sino que señala la necesidad y el momento para

invertir correctamente en equipos eficientes capaces de mejorar las pérdidas técnicas y su tendencia creciente.Con esto se logran mejoras de eficiencia por el lado de la oferta, lo que mejora la producción de electricidad y reduce las

pérdidas en la transmisión y distribución.

El Banco Interamericano de Desarrollo estimó que el consumo de electricidad en América Latina y el Caribe podría reducirse en aproximadamente 10 por ciento (143 TWh) en la próxima década mediante una inversión en la mejora del rendimiento energético en equipos y tecnologías ampliamente disponibles, y que dichos ahorros podrían alcanzarse con aproximadamente un tercio del costo de la instalación de nuevas fuentes de generación.

Algunos incentivos, como una nueva metodología para el cálculo de la tarifa de energía eléctrica o un subsidio por



desempeño, podrían promover una mejor gestión de las pérdidas y los activos de las empresas de energía de la región, evitando costos para la expansión de los sistemas.

¿La gestión de activos impacta en la tarifa de energía de su empresa?

SÍ

NO23% 77%

Figura 4: Percepción de las empresas entrevistadas sobre el impacto de la gestión de activos en la tarifa de la energía eléctrica



IV. La gestión de activos en el sector eléctrico

Gestión de activos es una “expresión” que ha sido ampliamente utilizada en los sectores público y privado, con una amplia gama de interpretaciones diferentes. La gestión de activos a menudo se confunde con el mantenimiento, que es solo una de las partes del proceso completo.

Todo el sistema eléctrico está formado por activos esenciales para que la producción, el transporte y la distribución de energía eléctrica se realicen de forma confiable y con calidad.

En todos los segmentos del sistema eléctrico, los activos son vitales para lograr el suministro de electricidad. En tal sentido, la diferencia con la industria es notable porque en el segmento industrial buena parte de los activos solo son coadyuvantes en el proceso de producción.

Actualmente, la regulación del sector hace que la rentabilidad de la empresa sea indirectamente una función de su desempeño, lo que motiva a las empresas a concentrar los esfuerzos en obtener una mejor utilización de sus activos.

La vida de un activo se determina por la forma como dicho activo se administra a lo largo del ciclo que comienza con su especificación para realizar cierta función y dura hasta el momento adecuado para su descarte.

La gestión de activos involucra la toma de decisiones para permitir una rentabilidad sostenible a largo plazo, mientras ofrece altos niveles de servicio a los clientes, con riesgos aceptables y administrables.



El análisis de ciclo de vida aparece como una práctica esencial en este contexto. En 2011, la investigación demostró que gran parte de las empresas no conocía y no actuaba en el ciclo de vida de sus equipos críticos. Por eso, se hace difícil hasta nuestros días afirmar cuál sería el impacto en los activos de la empresa si hubiera una reducción o un aumento del 10% en los gastos de capital (CAPEX) o los gastos operacionales (OPEX).

El ciclo de vida completo consta de las siguientes fases:

Figura 5: Fases del ciclo de vida consideradas en el sistema integrado de gestión de activos

La gran diversidad de interpretaciones muestra que, a pesar de que las normas de gestión de activos ya se publicaron, aún se carece del conocimiento y una referencia o estándar de cómo realizarla.

Actualmente, el 39% de las empresas pretenden adoptar las orientaciones de alguna norma para la práctica de la gestión de activos, como se muestra en la siguiente figura:

Figura 6: Porcentaje de adopción de las normas para la práctica de la gestión de activos en las empresas entrevistadas hasta 8 meses después de la publicación de las normas



En el sistema de gestión de activos, todos los activos existentes se agrupan en críticos y no críticos. Los activos críticos se revisan, monitorean y se evalúa su desempeño de forma individual y en grupo.

Cada activo en el sistema tiene una función única y muchas veces pueden considerarse no redundantes.

Los eventos no deseados, como la falla de uno o más activos, pueden generar consecuencias significativas en la economía, la reputación, la seguridad o el medio ambiente. Sin embargo, no todos los activos implican los mismos riesgos y, por lo tanto, no todos los bienes de una empresa merecen el mismo nivel de atención. Por eso, cada activo se define como crítico y no crítico y los activos semejantes y de un mismo grupo pueden estar sujetos a la misma estrategia de gestión de activos.

Conocer los costos y los ingresos generados por el desempeño de los activos permitirá una planificación de las inversiones más en sintonía con la realidad del sistema.

Los principales desafíos para la gestión de activos en las empresas del sector eléctrico a largo plazo son:

• Mejorarlapercepcióndevalorparasusorganizacionesapartirdesusbasesdeactivos; • Minimizarlosincidentesylasfallasdeemergenciaatravésdelagestióncorrectadelosactivoscríticos; • Prolongarlavidaútildelosactivosutilizandoequiposmáseficientes; • Determinarelmomentoóptimoparalareforma,refuerzooreemplazodelosactivos; • Satisfacerlasexpectativasdelosclientesconlamáximarentabilidadparalosaccionistas; • Cumplirconlosrequisitoscadavezmásrigurososdelosorganismosreguladores.

Visión de la gestión de activos a largo plazo

Figura 8: Principales prácticas adoptadas en la actualidad por las empresas para la gestión de activos a largo plazo



El sistema de gestión permite indicar qué acciones en los activos agregan mayor valor económico a las empresas, mejoran la calidad del servicio y aumentan la confiabilidad del sistema eléctrico. Entre las decisiones a tomar para cada equipo antes de que este llegue al final de su vida útil se encuentran las alternativas de modificarlo, re-potenciarlo o reemplazarlo por otro equipo idealmente nuevo.

A partir de la gestión integrada de activos pueden lograrse mejoras de eficiencia energética por el lado de la oferta, lo que mejora la producción de electricidad y reduce las pérdidas técnicas.

La implantación de los sistemas de gestión de activos resulta favorecida cuando existen los siguientes elementos, ya presentes en los países investigados:

Tabla 3: Elementos que favorecen la implantación de la gestión de activos en los países investigados



V. Resultados de la investigación: Mejores prácticas y tendencias encontradas

En los próximos párrafos se presentará información con respecto a las empresas que ya implantaron algunos conceptos de un sistema de gestión de activos, comparando datos de la investigación realizada en el 2011 con la segunda investigación llevada a cabo en el 2014. En este contexto, presentaremos las mejores prácticas adoptadas y los resultados obtenidos con la adopción de dichas prácticas.

Empresas entrevistadas en 2014

Figura 10: Empresas entrevistadas por país.



De acuerdo con las buenas prácticas de gestión de activos, se espera identificar en las empresas algunos procesos clave, tales como:

• Planesdemantenimiento,reformayreemplazodeactivoscríticos; • Análisisdedesempeñoalolargodetodoelciclodevidayanálisiseconómicodelabasedeactivos; • Planificacióndegastosdecapitalcongestiónderiesgos; • Planificaciónestratégicadeinversiones; • Procesosdegestióndeinformación;y • Gestiónderiesgos.

Durante las entrevista se realizaron preguntas específicas para examinar acciones o actividades de las empresas con respecto a la ejecución y monitoreo de los planes asociados a los procesos mencionados anteriormente.

La información recopilada contribuyó al desarrollo de este informe y se espera que los resultados puedan ayudar a las empresas individuales en la evaluación de sus prácticas actuales.

Así:

Se sabe que la forma en que las empresas aplican las prácticas de gestión de activos varía de acuerdo con el tamaño y la complejidad de la organización.

Las grandes empresas normalmente requieren procesos más formalizados para la clasificación y evaluación de las inversiones. El conocimiento en relación con los proyectos individuales y los equipos normalmente está disperso entre diferentes áreas y personas y debe haber procesos que garanticen que los proyectos y equipos serán evaluados de modo uniforme en toda la organización.

El tamaño del presupuesto de capital significa que para una gran empresa puede ser más rentable hacer un análisis detallado con respecto al momento ideal de un reemplazo de equipos que para una empresa pequeña, con limitaciones presupuestarias. Cualquier proceso de prácticas de gestión de activos debe tener en cuenta las diferencias entre las empresas. Sin embargo, las diferencias entre grandes y pequeñas empresas no deben sobrestimarse.

Para la pequeña empresa, la evaluación de las inversiones es más simple y el conocimiento de los proyectos individuales y los equipos es más concentrado, lo que facilita la evaluación y la toma de decisiones. La implantación de las nuevas tecnologías es más fácil en las empresas más pequeñas.

“Una característica fundamental de la gestión de activos exitosa es tomar decisiones correctas y bien comprometidas de forma consistente, realizando las tareas apropiadas en el momento adecuado y en el nivel óptimo de gastos.”



Las empresas de pequeño porte deben trabajar para lograr los mismos objetivos que las grandes empresas en cuanto al ciclo de vida optimizado, el control de los costos de mantenimiento, la alta confiabilidad y los elevados estándares de seguridad, pero con menos procesos formales que en las grandes organizaciones.

En general, las empresas tienen prácticas de gestión de activos, independientemente de cumplir con los requisitos de la normativa o buscar una certificación.

Las diferentes etapas de las empresas investigadas en la muestra abarcaron:

a) La práctica de gestión de activos en las empresas entrevistadasMediante las entrevistas personales y la información obtenida a partir de las respuestas a los cuestionarios aplicados en las empresas se constató que, en 2011, pocas empresas (6%) estaban muy cerca de contar con un sistema de gestión de activos totalmente implantado y en funcionamiento. A fines de 2012, AES Tietê, una de las empresas entrevistadas, con capacidad instalada de 2.65 mil MW (megawatts) en nueve plantas hidroeléctricas y dos pequeñas centrales hidroeléctricas (PCH), que responden por cerca del 18% de la energía generada en el Estado de San Pablo y por 2.4% de la producción de Brasil, se convirtió en la primera empresa brasileña y la primera empresa de energía de América Latina en recibir la certificación conforme a PAS 55 y, en el 2014, se preparaba para la certificación en ISO 55001.

Actualmente, los conceptos de gestión de activos y sus principales prácticas están más difundidos en el sector eléctrico de todos los países estudiados, aunque todavía hay algunos obstáculos que dificultan la aplicación en algunas empresas.

Gestión de activos y prácticas actuales de las empresas entrevistadas

Figura 11: Gestión de activos y prácticas actuales en las empresas entrevistadas



En las Figuras 12 y 13 se muestra el resultado promedio de la pregunta sobre si la empresa tenía o no un sistema de gestión de activos, con las respuestas agrupadas entre los 6 países investigados.

Autodeclaración de la empresa acerca de si tiene o no un sistema de gestión de activos

Figura 12: Declaración de las empresas entrevistadas sobre si tienen o no un sistema de gestión de activos en el 2014

Autodeclaración de las empresas acerca de la práctica de gestión de activos en el 2014

Figura 13: Promedio de las empresas entrevistadas con relación a si tienen o no un sistema de gestión de activos en el 2014



Empresas con conceptos de gestión de activos implementados y funcionando en el 2014

Figura 14: Empresas entrevistadas con conceptos de sistema de gestión implementados hasta el 2014

b) Implantación y operación de sistemas de gestión de activosA partir de este punto se abordarán aspectos que fueron evaluados en el 2011 y que todavía están presentes o se han mejorado en el 2014, pero solamente los temas principales tienen la cuantificación de la muestra más reciente.

En general, las empresas que tienen un sistema informatizado de gestión de activos ya atravesaron un proceso de organización de la base de datos y la información referente a sus activos. Este proceso generalmente incluye la recopilación de información y el uso de herramientas de computación que permiten el almacenamiento de información y la automatización de la consulta con la base de datos.

Una de las primeras y más frecuentes herramientas es el sistema de información geográfica o sistema de información georreferenciada, que separa la información en diferentes capas temáticas y las almacena independientemente, permitiendo que se trabaje con ellas de modo rápido y simple. Esto posibilita que el operador o el usuario puedan relacionar la información existente mediante la posición y la topología de los objetos, con el fin de generar nueva información.



La adopción de un sistema de información georreferenciada es obligatoria en algunos países, como Brasil y Perú.

Entre las herramientas o programas informáticos adoptados por la mayoría de las empresas, también como forma de organizar su información, se destacan los sistemas de supervisión y adquisición de datos, o SCADA (por su sigla en inglés: Supervisory Control and Data Aquisition), que son sistemas que utilizan software para monitorear y supervisar las variables y los dispositivos de sistemas de control conectados a través de controladores específicos. Estos sistemas permiten recopilar información de los equipos en tiempo real y almacenarla siempre que sea necesario.

Además de la adquisición y el almacenamiento de datos, el sistema permite diversas posibilidades de control sobre los equipos a través de la propia red de energía.

SCADA - Sistema de Supervisión y Adquisición de Datos

Figura 15: Empresas entrevistadas con conceptos de gestión de activos y sistema de supervisión y

adquisición de datos implantado

Inicialmente se establecieron indicadores de desempeño como un factor de confiabilidad, un factor de eficiencia operacional, tasa de fallas, costos, etc. Dichos controles deben medirse a nivel de los equipos y no solo de la red (en el caso de empresas de transmisión y distribución).



El control de las fallas merece especial atención y debe asociar las fallas con la frecuencia con que ocurren y las acciones de mantenimiento respectivas que permiten su reducción. Evaluar cómo estas acciones reducen la frecuencia de las fallas de los equipos es una forma de regular la adecuación del plan de mantenimiento de los equipos.

Metodología de control de fallas

Figura 16: Empresas entrevistadas que utilizan una metodología para el control de fallas de equipos críticos

En general, la información sobre las condiciones reales de los activos debe documentarse y mantenerse en una base de datos siempre disponible para los usuarios de dicha información. En el 95% de las empresas participantes, la información existía y estaba disponible para los usuarios.

También es necesario definir correctamente cuáles son los activos críticos o aquellos cuya falla pone en peligro el desempeño, la confiabilidad y la seguridad de la empresa. No siempre se trata de los equipos más costosos o presentes en pequeñas cantidades. A veces equipos presentes en grandes cantidades y con precios más bajos, como los transformadores, en el caso de las distribuidoras, deben considerarse como críticos, ya que son vitales para la prestación de servicios, y cuando se calculan las pérdidas y las fallas del conjunto se observa su importancia.

Las actualizaciones de las prácticas adoptadas por las empresas, de las tecnologías disponibles en el mercado y de los nuevos estándares de desempeño de los equipos deben obtenerse a través de vínculos externos, investigación o procesos de benchmarking.



Actualización periódica de las prácticas y las tecnologías

Figura 17: Empresas entrevistadas que practican la búsqueda continua de actualizaciones

Las inspecciones de equipos críticos son actividades constantes y fundamentales para el conocimiento de las condiciones reales de los activos.

Entre las buenas prácticas relativas a las inspecciones periódicas de los equipos podemos mencionar:

• Losregistrosdelasinspeccionesdebenestardisponiblesenformatoelectrónicoy,preferiblemente,integradosconel sistema de información geográfica (GIS). Esta práctica permite el control de la información y la extracción rápida del registro de las inspecciones para cualquier activo, además de posibilitar la visión espacial de la relación del equipo con las fallas del sistema, inspecciones previas, la antigüedad y el estado del activo.

• Losresultadosdelasinspeccionesdebenserunacontribuciónimportantealasdecisionesrelativasalnivelylos requisitos de mantenimiento, además de las decisiones sobre los proyectos de inversión.

Algunas empresas realizan auditorías para garantizar que las inspecciones se estén realizando en la forma planeada y con la periodicidad establecida.

Anualmente, más de 30% del plan de inversión de las empresas está destinado a la reposición de activos y la mayoría también adopta medidas para la reforma y repotenciación de algunos activos.



El reemplazo de activos por envejecimiento está considerado en el plan de inversiones

Figura 18: Empresas entrevistadas que practican la previsión de sustitución o actualización de activos críticos

Los costos de mantenimiento anticipan el remplazo de equipos por otros mas eficientes

Figura 19: Empresas entrevistadas que evalúan los costos durante la vida útil de los activos para anticipar el reemplazo por activos más eficientes

La evaluación de riesgos se realiza anualmente y los resultados influyen directamente en las decisiones de planificación de inversiones de la empresa.

El sistema de gestión debe indicar qué acciones en los activos agregan mayor valor económico a las empresas, mejoran la calidad del servicio y aumentan la confiabilidad del sistema eléctrico.



Evaluación económica de los activos

Figura 20: Empresas entrevistadas que evalúan los activos económicamente según la investigación de 2014

Conceptos como expectativa de vida, costo del ciclo de vida y confiabilidad deben estar presentes en la elaboración de las planificaciones empresariales.

Otra práctica adoptada es el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) y muchas empresas tienen un sistema de alerta sobre incidentes causados por el deterioro de los equipos.

RCM - Mantenimiento centrado en la confiabilidad

Figura 21: Empresas entrevistadas que adoptan la metodología de mantenimiento centrado

en la confiabilidad según la investigación de 2014



Según las empresas entrevistadas, las principales ventajas de la implantación de un sistema de gestión de activos son:

• Visiónestratégicadelnegocio; • Cambiodelacultura; • Mejoradeldesempeñotécnicoyfinanciero; • Mejoradelacompetitividad.

Las principales dificultades encontradas son:

• Costoinicialdelaimplantación; • Controldelainformación,amenudodispersaynosistematizada; • Sistemasinformáticosnointegradosycondiferentesprotocolos; • Faltadeconocimientodelsistemadegestióndeactivos.

Las mejores prácticas encontradas en las empresas entrevistadas fueron:

• Lagestióndelainformación,queesfundamentalparaeléxitodelagestióndeactivos,permitiendoalasempresas elaborar el diagnóstico de los activos basado en la información de la vida útil, las fallas, las anomalías, la confiabilidad de los equipos y la obsolescencia con el objetivo de suministrar información para la planificación de las inversiones; • Laprácticadelasustitucióndeactivoscríticosseutilizacomounamaneradeprevenirlasfallasalfinaldelavidaútil; • Losequiposyloscostossemonitoreandurantelavidaútil.Algunasempresasmonitoreanlosequiposdeformaremota a través de tecnologías como las redes inteligentes; • Eldescartedeequiposserealizadespuésdelanálisisdelcostodelciclodevida,delcumplimientonormativo,delafalta de cumplimiento de las funciones requeridas y por la obsolescencia de los componentes; • Laevolucióneneltiempodeloscostosdemantenimientoanticipaelreemplazodelosequiposconsiderandosu confiabilidad; • Laevaluaciónderiesgosserealizaanualmenteylosresultadosinfluyendirectamenteenlasdecisionesdeplanificación de inversiones de las empresas; • Laplanificaciónanualconsideraelreemplazo,lareformayrepotenciacióndeactivosbasadosenlaevaluaciónde riesgos y el análisis de ciclo de vida; • Losplanesdeinversiónymantenimientoseelaborananualmenteteniendoencuentalasnecesidadesdereemplazode los equipos (por el desempeño y el envejecimiento); • Laadquisicióndenuevosequiposbuscaunaeficienciayunaexpectativadevidaútilquecumplaconlasexigenciasde confiabilidad y desempeño; • Lagestióndeactivosestáalineadaconlosobjetivosestratégicosdelaempresaenlabúsquedaderesultadoscuyos objetivos incluyen la confiabilidad, la disponibilidad y la sostenibilidad de los activos.



En las empresas que implantaron los conceptos del sistema integrado de gestión de activos ya se obtuvieron y mencionaron algunos resultados, como:

• Mejoradeldesempeñoeconómicoyfinanciero; • Mayorcompromisoconlacalidad,laseguridadyelmedioambiente; • Reconocimientodelagestióndeactivosydelacalidadcomoventajascompetitivas; • Mejoradelosindicadoresoperativosdentrodelosestándaresinternacionales; • Mejoradelaimagendelasempresas,queseconvirtieronenunareferencialocal; • Mejoradelarentabilidad,asegurandolaconfiabilidadoperativadesusactivoscríticosqueintervienenensuprocesoy, gracias a ello, obtuvieron la optimización de los costos (operación, mantenimiento, tiempo de intervención, etc.).

En el futuro, la gestión de activos del sector eléctrico deberá unificar toda la planificación de inversiones, la operación y el mantenimiento con la información contable, financiera, normativa y administrativa. Las empresas de energía eléctrica utilizan sistemas distintos para cada proceso, incluyendo diferente software con diferentes protocolos e incluso documentación en papel. El desafío para las empresas es que todos los sistemas informatizados estén integrados para que las decisiones de la gestión de activos sean completas y asertivas.

El sistema de gestión debe indicar qué acciones en los activos agregan mayor valor económico a las empresas, mejoran la calidad del servicio y aumentan la confiabilidad del sistema eléctrico.

El análisis de la expectativa de la vida útil, el ciclo de vida y la confiabilidad deben considerarse para la elaboración de las planificaciones estratégicas.

¿La gestión de activos es una realidad en el sector eléctrico de su país?

Figura 22: Evaluación de la expectativa de adopción de la gestión de activos en el país



¿La gestión de activos forma parte de la regulación de su país?

Figura 23: Evaluación de la expectativa de adopción de la gestión de activos por parte de la regulación en el país

c) Políticas y estrategias de gestión en los países estudiadosArgentina:

El país tiene leyes que orientan la gestión de activos, el organismo regulador ya estudia la publicación de normativa sobre la práctica de la gestión de activos. Las tasas de depreciación son revistas en cada revisión tarifaria, cada 5 años, y el control del desempeño se realiza por resultados.

Los principales objetivos de las empresas con relación a la práctica de gestión de activos son:

• Reducirlosriesgosinvolucrados • Cumplirconelorganismoregulador • Mejorarlaplanificacióndelasinversiones

Los principales indicadores determinantes para las empresas en la decisión de reemplazar el activo antes del final de su vida útil son:

• Análisisderiesgos • Satisfaccióndelosclientes



Los principales resultados obtenidos por las empresas que ya practican la gestión de activos son:

• Gestióndelasoperacionesmáseficiente • Mejoradeloscontrolesparalasdecisionesamedioylargoplazo • Eficaciaenlasinversiones

Brasil:

En la actualidad, el organismo regulador, ANEEL, siguiendo la tendencia de la evolución normativa en el sentido de promover la regulación por incentivos, imputa a las empresas, principalmente a aquellas que reciben un retorno remunerativo mediante tarifas, una constante búsqueda de la rentabilidad de la empresa en función de un desempeño óptimo. Esto las impulsa a utilizar la gestión de activos, asegurando estándares de calidad, de seguridad ambiental y ocupacional, con el menor riesgo para las personas y los equipos.

Se regula el control patrimonial y las empresas deben usar GIS (sistema de información georreferenciado) para controlar sus activos.

En Brasil, la base de la remuneración regulatoria considerada para la incidencia del cálculo de la depreciación considera el valor nuevo de la reposición de cada activo, menos un índice de aprovechamiento de dicho activo (la parte efectivamente dedicada al servicio) y de su valor de mercado en uso.

No es obligatorio el envío periódico de los planes de mantenimiento al organismo regulador, pero deben facilitarse siempre que se los solicite o en el caso de la realización de inspecciones periódicas por parte del regulador.

Aunque no es obligatorio elaborar un plan de gestión de activos, existe la determinación del envío periódico de un informe de control patrimonial, según lo determinado en la resolución normativa Nº 367/2009, que es el primer paso para incentivar indirectamente a las empresas a que realicen una gestión eficiente de sus activos.

Algunas empresas buscan alinear la estrategia de gestión de activos con los objetivos estratégicos empresariales en la búsqueda de resultados cuyos objetivos incluyan la confiabilidad, la disponibilidad y la sostenibilidad de los activos, pero el 90% de las empresas señalan que falta compromiso por parte de la alta gerencia.

Las empresas que ya practican los principales conceptos de la gestión de activos constataron sus beneficios mediante la reducción de indicadores tales como la frecuencia de las interrupciones y la tasa de fallas.

El desafío para los próximos años es que las empresas tengan información más precisa acerca de los activos que les permita realizar una supervisión más simple, ya que el organismo regulador tiende a adecuar la metodología de remuneración tarifaria para garantizar la remuneración adecuada de la base de activos en servicio y un reemplazo confiable de los que llegaron al fin de su vida útil, sin perjudicar la calidad del servicio prestado a los consumidores finales de energía. La tasa de depreciación en



las próximas revisiones de tarifas no solo demostrará cuál es el promedio de vida útil de los activos en servicio observada en el pasado, o exigido en la fecha más reciente, sino que también permitirá estimar la expectativa de vida de los activos tomando en cuenta las innovaciones tecnológicas y de mercado.

Los principales resultados obtenidos por las empresas que ya practican la gestión de activos son:

• Mejorardelreconocimientodelasinversionesenlarevisióndelastarifas • Posibilidaddeelaborarunplandereemplazodeactivosyadepreciadosantesdequeseproduzcanfallas • Mejoradelosindicadoresdedesempeño

Chile:

El organismo regulador chileno utiliza información de los activos para el cálculo de la tarifa. Los procesos de mantenimiento y de gestión de activos no están regulados. Los costos de la distribución y la transmisión son “valuados” y se utilizan criterios como pérdidas, inversiones en mantenimiento y expansión para dimensionar la tarifa.

Las empresas practican la sustitución de activos críticos como una manera de prevenir las fallas al final de la vida útil. Para el futuro, la tendencia es integrar los sistemas y automatizar los controles para mejorar el sistema de gestión de activos.

Para las empresas de Chile, los principales objetivos de gestión de activos son:

• Extenderlavidaútildelosactivos • Usoeficientedelosrecursosdeoperaciónymantenimiento • Asegurarlaconfiabilidadyladisponibilidaddelosactivos

Colombia:

Una característica importante del sector eléctrico colombiano es la existencia de subvenciones cruzadas que contemplan desde usuarios que viven en zonas consideradas relativamente ricas, aquellos que consumen mayores cantidades de electricidad, hasta quienes viven en áreas consideradas pobres, aquellos que consumen menos electricidad.

Las empresas utilizan el mantenimiento centrado en la confiabilidad y existe una metodología de clasificación basada en algoritmos que permite calificar y diagnosticar los equipos con rapidez, proporcionando información sobre las condiciones reales de los activos. En algunas empresas, las fallas de los equipos se analizan por medio de un “Business Intelligence” y, en caso de recurrencia, también se realiza un análisis de causa raíz, como un seguimiento del mantenimiento.

La mayoría de las empresas considera importante la actuación en la gestión de riesgos, el análisis de costos a lo largo del ciclo de vida y en la planificación de reemplazos y descarte de activos.



México:

En México, la energía eléctrica se considera estratégica para la soberanía nacional, lo que hace que existan limitaciones con respecto a la participación privada en el sector eléctrico. Las empresas extranjeras solo pueden actuar en el país a través de contratos de servicios específicos.

Según lo establecido en la Constitución mexicana, el sector eléctrico es propiedad federal y la Comisión Federal de Electricidad (CFE) esencialmente controla todo el sector.

Los principales objetivos de la gestión de activos son:

• Asegurarlaconfiabilidaddelsistema • Hacerquelasinversionesseanmáseficientes • Mejorarlosindicadores

Perú:

El país fue pionero en la regulación de procesos que involucran el uso de sistemas informáticos.

En Perú hay normas para el mantenimiento y la información de la gestión de las empresas. Para la generación no se exige el sistema de información georreferenciado (SIG), como en la transmisión y la distribución. La información de los activos se incluyen parcialmente en las tarifas de transmisión y, más intensamente, en la distribución.

Las empresas utilizan un diagnóstico basado en la información de la vida útil, las fallas, las anomalías, la confiabilidad de los equipos y la obsolescencia para la planificación del reemplazo de activos.

Algunas empresas introdujeron el concepto de gestión de activos para alcanzar la máxima rentabilidad, asegurando la confiabilidad operativa de sus activos críticos que intervienen en su proceso y, gracias a ello, obtener la optimización de los costos (operación, mantenimiento, tiempo de intervención, etc.).

Los principales objetivos de la gestión de activos en Perú son:

• Garantizarlacontinuidadenlaprestacióndeservicios • Mejorarlaproductividad • Maximizarlarentabilidad

Según la mayoría de las empresas entrevistadas, la ausencia de un sistema informatizado y la dispersión de la información sobre los activos son los mayores obstáculos en la implantación de la gestión de activos.



VI. Resultados de la investigación: tendencias futuras

A continuación se presentan los resultados de los principales elementos evaluados en las empresas de la muestra de 2014:



Tabla 4: Resultados de la investigación en la muestra 2014

Las empresas de energía deberán implantar el sistema integrado de gestión de activos en los próximos años y, por ser un sistema de mejora continua, deberá revisarse y evaluarse anualmente para que las acciones de mejora se incorporen al sistema inicial.

La integración de los sistemas de gestión y el surgimiento de redes inteligentes sin duda impulsarán la adopción de la gestión de activos en las empresas, pero los mayores motivadores serán la obligatoriedad y los incentivos regulatorios.



Los siguientes gráficos muestran estas tendencias en la visión de las empresas entrevistadas en 2014.

Figura 24: Visión de las tendencias por parte de las empresas entrevistadas en 2014

Figura 25: Principales desafíos para la gestión de activos



Asset management regulatory compliance challenges - AG Booyzen et al.

Assisting Tools for a New Maintenance Planning in a Power Distribution System - Miguel A. Sanz-Bobi, Rafael Palacios, Rodrigo J.A. Vieira, Guillermo Nicolau and Pere Ferrarons.

Controle patrimonial georeferenciado com padrões regulatórios de codificação e descrição das características técnicas dos ativos em serviço no Brasil – Luciano A.D. Cheberle e Cláudio E.C.

Gerenciamento dos Ativos de Potência – Humberto de Alencar P. da Silva.

IEA – Perspectivas em Tecnologias Energéticas, 2010.

Meeting the Balance of Electricity Supply and Demand in Latin America and the Caribbean, World Bank, 2011.

Mercados Energéticos en América y el Caribe – OLADE/FIESP.

Nuevas alternativas en la gestión de activos para compañías de transporte y distribución de energía eléctrica en mercados liberalizados - Daniel Galván Pérez , Gustavo L. Hurtado et al.

O Setor Elétrico e a America Latina – Alessandro André Leme.

OLADE: Organización Latinoamericana de Energía: Sistema de Información Económica Energética (SIEE).

PAS 55-1:2008 – The Institute of Asset Management – BSI ICS code: 03.100.01

PAS 55-2:2008 – The Institute of Asset Management – BSI ICS code: 03.100.01

Power Distribution Asset Management- Osman Tor and Mohammad Shahidehpour.

Risk Management in Asset Management - Gregory Connor and Robert A. Korajczyk.

Utility Asset Management in the Electrical Power Distribution Sector- Innocent E. Davidson.

Algunas Reflexiones sobre los servicios de infraestructura en América Latina – Ricardo J. Sánchez, CEPAL, 2010.

A Vida útil de instalações no setor elétrico e sua influência na definição das tarifas de distribuição de energia no Brasil - Luciano A.D. Cheberle , 2013.

Bibliografía


FSC: “Forest Stewardship Council” Organización que tienepor objetivo promover el buen uso de los recursos forestales,mediante prácticas de responsabilidad con el ambiente,socialmente aceptables, económicamente viables, avaladas porprocesos creíbles de certi cación.

SFI: “Sustainable Forestry Iniative” Organización internacionalindependiente, no lucrativa, que tiene un programa decerti cación basado en el manejo sustentable de losbosques, la protección de la biodiversidad, calidad del aguay el hábitat de la vida silvestre.

RA: “Rainforest Alliance” Trabaja para conservar labiodiversidad y asegurar medios de vida sostenibles mediantela transformación de las prácticas de uso del suelo, lasprácticas empresariales y el comportamiento del consumidor.

PAPEL RECICLADO: El uso de contenido reciclado para fabricarnuevo papel, disminuye la utilización de madera y representauna reducción en la cantidad de desechos sólidos. Todos lospapeles existentes se consideran productos reciclables.

GREEN SEAL: Certi cación que indica que el productocontiene un mínimo del 30% de bra post-consumidor y esmanufacturado con una cantidad reducida de energía.

PCF: “Processed Chlorine Free” Productos manufacturadosmediante un proceso libre de cloro.

GREEN E CERTIFIED: Certi cado otorgado a los productos queen su proceso utilizan energía renovable, como la eólica, lasolar y otras energías de bajo impacto con el ambiente.

ECF: Productos que durante el proceso de fabricación nofueron blanqueados con cloro.

CARBÓN NEUTRAL: Neenah Papers como miembro de la CCX(Chicago Climate Exchange), promueve la reducción de uso decarbón y la emisión de gases de efecto invernadero.

International Copper Association MexicoContribuye a desarrollar una cultura de crecimiento sustentable,fomentando la conciencia ecológica y el compromiso con el medioambiente.

International CopperAssociation MexicoPaseo de Francia 159 Piso 1Lomas Verdes 3a SecciónNaucalpan de Juárez, Estado de México53125, México

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Gestión de activos en el sector eléctrico de América Latina