UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA

GRAN MARISCAL DE AYACUCHO DECANATO DE POSTGRADO

MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO MENCIÓN

GERENCIA DE SEGURIDAD Y CONFIABILIDAD INDUSTRIAL

Facilitador: Maestrantes:

Lic. Esp. MSc Carlena Astudillo Ing. Cabrera, Carmen

Ing. González, Jorge

Ing. Herrera, Roger

Ing. Mercado, Simón

Ing. Rojas, Nhatalia

Julio, 2015

INTRODUCCIÓN A SEIS SIGMA

A continuación se muestran las respuestas a las preguntas de repaso y ejercicios

correspondientes al capítulo 16, Introducción a Seis Sigma, del texto Calidad Total

y Productividad de Humberto Gutiérrez Pulido.

1. ¿Dónde inició Seis Sigma y cuál fue su propósito básico?

El Seis Sigma se utilizó por primera vez en 1987, en Motorola, por un equipo de

directivos encabezado por el presidente de la compañía Bob Galvin. El propósito

básico fue reducir los defectos de productos electrónicos.

2. Mencione algunas de las empresas con mejores resultados en Seis

Sigma.

- Motorola ahorro 1000 millones de dólares durante tres años y gano el premio

de la calidad Malcolm Baldrivge en 1998.

- Allied Signal ahorra más de 2000 millones de dólares entre 1994 y 1999.

- GE (General Electric) alcanzo más de 2570 millones de dólares en ahorros en

tres años desde 1997 al 1999.

3. ¿Quién fue Jack Welch y qué papel desempeñó en la iniciativa Seis

Sigma?

Fue el Presidente de GE (General Electric) y fue un amante apasionado de la

herramienta Six Sigma con la cual realizó un análisis costo beneficio

obteniendo mejoras entre un 10 y 15 % dentro de la organización en el ámbito

de la calidad.

4. Comente algunas de las características o principios.

- Satisfacción al cliente

- Reducción de tiempo del ciclo

- Disminución de los defectos.

5. Ejemplifique con un diagrama los niveles de calidad de Tres y Seis

Sigma.

ORGANIZACIÓN TRES SIGMA ORGANIZACIÓN SEIS SIGMA

• Gasta de 15 a 25% de sus ingresos por ventas, en • Gasta sólo 5% de sus ingresos por ventas, en costos

costos de fallas (costos de no calidad) de fallas (costos de no calidad)

• Produce 66 807 defectos por cada millón de • Produce 3.4 defectos por cada millón de oportunidades

oportunidades • Confía en procesos efi caces que no generan fallas

• Confía en sus métodos de inspección para localizar • Reconoce que el productor de alta calidad sigue

defectos siendo el productor de costos bajos

• Considera que la mejor calidad (calidad de clase • Utiliza la metodología DMAMC para ejecutar los

mundial) es muy cara proyectos de mejora y la DMADV para diseño

• No tiene un sistema disciplinado para colectar y • Establece su propia referencia (Benchmark) frente al

analizar datos; y para actuar en consecuencia mejor a nivel mundial

• Considera que 99% es sufi cientemente bueno • Considera que 99% no es aceptable

• Define internamente las variables críticas para la • Define sus críticos para la calidad

calidad (VCC) • Define las VCC de manera externa, escuchando la voz

del cliente

6. ¿Cuál es la diferencia entre calidad de corto plazo y de largo plazo?

Corto plazo: difícilmente se sostiene en el tiempo por no evaluar el ciclo y no

reforzar los conocimientos para la mejora continua.

Largo plazo: se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los

líderes en los que se apoya el programa, así como a los equipos que logran

proyectos DMAMC exitosos.

7. Señale quiénes son y el rol que desempeñan en 6s cada uno de los

siguientes actores: campeones (champions), cintas negras (black belts),

cintas verdes (green belts) y cintas amarillas (yelow belts).

Champions (Campeones): directivos medios superiores, establecen los proyectos

a desarrollar, alinean 6 Sigma con la estrategia del negocio, revisan proyectos, y

conocen DMAMC.

Black Belts (Cintas Negras): dedicados a 6 Sigma, lideran y asesoran proyectos,

conocen DMAMC y herramientas estadísticas.

Green Belts (Cintas Verdes): lideran proyectos, atacan problemas de sus áreas,

conocen DMAMC y herramientas estadísticas.

Yellow Belts (Cintas Amarillas): propietarios de los problemas, participan

activamente en proyectos, aportan en búsqueda de causas y soluciones, papel

crucial en control de procesos.

8. Investigue la capacitación que típicamente recibe un black belt, y cómo

se acredita como tal.

Gente dedicada de tiempo completo a Seis Sigma, realiza y asesora proyectos.

9. ¿Qué es la metodología DMAMC?

Es una metodología que se aplica en forma rigorosa en cinco fases y se usa para

desarrollar los proyectos en Seis Sigma, las fases son: Definir, Medir, Analizar,

Mejorar y Controlar.

10. Describa brevemente cada una de las etapas de DMAMC.

- Definir el Problema: se identifican las variables críticas de la calidad (VCC) y se

señala como afecta al cliente para precisar los beneficios esperados del proceso.

- Medir las VCC: se verifica que se pueden medir bien y determinar la situación

actual.

- Analizar: se identifican las causas raíz, como se genera el problema y confirmar

las causas con datos.

- Mejorar: en esta fase se evalúa e implementa las soluciones del problema,

asegurándose de que se reducen los defectos del proceso.

- Controlar: finalmente se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas

(controlar las X vitales), y cerrar el proyecto.

11. Señale los principales aspectos que debe contener el marco de un

proyecto 6s.

Seis Sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los

líderes en los que se apoya el programa, así como a los equipos que lograr

proyectos DMAMC exitosos.

Además de no desplazar otras iniciativas estratégicas, por el contrario las integra y

las refuerza para que perduren y se profundicen a lo largo de varios años. Estas

iniciativas deben integrarse al resto de las estrategias vigentes en la organización

porque la experiencia dice que Six Sigma es una herramienta que tiene un

enfoque muy poderoso que orienta y alinea los recursos para resolver los

problemas críticos del negocio, observando la forma como medimos, aprendemos

y actuamos a través de variables criticas para la calidad (VCC) y la metodología

DMAMC, logrando finalmente el fortalecimiento integral de esas iniciativas al

trabajar con la forma Seis Sigma.

12. ¿Qué son las métricas de un proyecto 6s?

En Seis Sigma la capacidad o nivel de calidad de un proceso con una

característica de calidad de tipo continuo que tiene especificaciones se suele

medir mediante el índice Z, el cual consiste en calcular la distancia entre las

especificaciones y la media µ del proceso en unidades de la desviación estándar

σ. En específico para un proceso con doble especificación se tiene Z superior, Zs y

Z inferior Zi, definidos de la manera siguiente:

La capacidad de un proceso medida en términos del índice Z es igual al menor

valor de los dos, Zs y Zi, es decir:

13. ¿Qué es la línea base en un proyecto y por qué es necesario calcularla?

Es la etapa donde se define y enfoca el proyecto, se clarifica el punto de arranque,

se delimita y se sientan las bases para su éxito, por ello al finalizar esta fase se

debe tener claro el objetivo del proyecto, la forma de medir su éxito, su alcance,

los beneficios potenciales y las personas que intervienen en el mismo, es decir, el

marco del proyecto.

14. ¿Cuáles son las Y en un proceso, y cuáles son las X?

Las Y son las métricas con las que se evaluara el éxito del proyecto. Las X son las

causas raíz del problema (identificar las x vitales), entender cómo y por qué éstas

generan el problema, buscando llegar hasta las causas más profundas y

confirmarlas con datos.

15. ¿Por qué es necesario investigar que las métricas de un proyecto se

pueden medir en forma consistente?

Es necesario que las métricas de un proyecto se puedan medir en forma

consistente porque se define el proceso a un nivel más detallado para entender el

flujo de trabajo, los puntos de decisión y los detalles de su funcionamiento

logrando analizar y validar el sistema de medición del proyecto.

16. Explique las siguientes métricas Seis Sigma y dé un ejemplo: DPU, DPO

y DPMO.

-DPU: defectos por unidad, una métrica que mide el nivel de no calidad de un

proceso sin tomar en cuenta las oportunidades de error y que se obtiene con el

siguiente cociente:

Donde U es el número de unidades inspeccionadas, en las cuales se observaron d

defectos, ambas referidas a un lapso de tiempo.

-DPO: defectos por oportunidad, que mide la no calidad de un proceso y se

sostiene de la siguiente manera:

Donde nuevamente U es el número de unidades inspeccionadas, en las cuales se

observaron d defectos, y O es el número de oportunidades de error por unidad. Se

nota que para calcular DPO se divide el total de defectos encontrados, d, entre el

total de oportunidades de error, ya que este se obtiene multiplicando el total de

unidades inspeccionadas, U, por el numero de oportunidades de error por unidad,

O.

-DPMO: defectos por millón de oportunidades, cuantifica los defectos del proceso

en un millón de oportunidades de error, y se obtiene al multiplicar al DPO por un

millón.

Ejemplo: en el procesamiento de cierta tarjeta electrónica se agregan (insertan) 50

componentes. En inspección final se evalúa cada uno de estos componentes. De

los resultados de una semana se tiene que 2000 tarjetas inspeccionadas se

encontraron 100 componentes cuya inserción no fue satisfactoria.

Esto significa que, en promedio, cada tarjeta tiene 0.05 componentes no

insertados correctamente (en 100 tarjetas se esperarían 5 componente

defectuosos). Es claro que una misma tarjeta puede tener más de un componente

defectuoso. Una desventaja del DPU es que no toma en cuenta el número de

oportunidades de error en la unidad en este caso de ejemplo no es lo mismo tener

un DPU 5 0.05 para una tarjeta que tiene solamente 20 componentes que otra que

tiene 50. Por ello, para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto, se

utiliza el índice DPO.

Lo que quiere decir que de 100000 componentes insertados se ha tenido

problemas en 100 de ellos. Para tener un mejor entendimiento de la métrica DPO

es mejor obtener el DPMO, que como ya se vio, es cuantificar los defectos del

proceso en un millón de oportunidades de error, y se obtiene al multiplicar al DPO

por un millón. Para el caso de las tarjetas se tiene entonces que:

Por lo que de un millón de componentes insertados (50 por tarjeta) se espera

tener 1000 con algún tipo de defecto, lo que habla de que no se tiene un proceso

Seis Sigma, ya que la meta será tener 3,4 DPMO como máximo.

En suma, la métrica Seis Sigma para este tipo de procesos, con una característica

de calidad de atributos en cuyo procesamiento de la unidad o producto se puede

tener más de una oportunidad de error, es el índice DPMO. Y en general, bajo las

condiciones anteriores, hay una tendencia a preferirlo sobre el DPU e incluso

sobre el DPO.

17. Un proceso tiene los defectos descritos como del tipo A, B, C, D, E. Los

siguientes datos fueron colectados en cierto periodo, registrando

defectos (D), unidades (U) y oportunidades (O).

Con base en los datos de la tabla anterior, determine el DPU, el DPO y el

DPMO para cada tipo de defecto y para el total.

En la siguiente tabla se muestran los resultados.

Característica D U O DPU DPO DPMO

Tipo A 20 450 10 0.044 0.0044 4400

Tipo B 15 350 15 0.042 0.0028 2800

Tipo C 6 200 25 0.03 0.0012 1200

Tipo D 25 350 12 0.071 0.0059 5900

Tipo E 30 400 15 0.075 0.005 5000

Total 96 1750 77 0.054 0.00071 710

18. En un proyecto DMAMC, ¿cómo se mide el impacto de las mejoras?

El primer paso para lograr un proyecto exitoso será su selección adecuada que,

por lo general, es responsabilidad de los Champions y/o de los Black Belts. Es

deseable que sean áreas de mejora de alto impacto, como reducción de defectos,

mejora del flujo de un proceso o ligado directamente con la satisfacción del cliente

(quejas, por ejemplo). El proyecto debe contar con el apoyo y comprensión de la

alta dirección, y su efecto tiene que ser importante y medible. Hay que tener

cuidado en cuanto a que el proyecto tenga factibilidad de realizarse en un lapso de

tres a seis meses.

19. ¿Qué se hace cuando se cierra un proyecto?

Se debe difundir el proyecto, la idea es asegurarse de que el proyecto Seis Sigma

sea fuente de evidencia de logros, de aprendizaje, y que sirva como herramienta

de difusión para fortalecer la estrategia Seis Sigma. En especifico, se debe

documentar el historial del proyecto en una carpeta, la cual servirá de evidencia

para lo hecho en cada etapa; al final de ésta se resaltarán, mediante un resumen,

los principales cambios y soluciones dadas para el problema, el impacto del

proyecto y los principales aprendizajes alcanzados con el mismo. Lo anterior

ayudará a difundir lo hecho y los logros alcanzados.

20. Si la variable de salida de un proceso tiene como especificación inferior

EI 5 79.5 y superior ES 5 80.5, y si la media y desviación estándar de

largo plazo de la variable es 80.1 y 0.2, respectivamente, calcule el nivel

de sigma del proceso.

Z = mínimo (Zs, Zi) = 2

El nivel de sigma del proceso es de 2 Sigma.