“Es el proceso mediante el cal se agrupan actividades o

tareas siguiendo un orden lógico”.

Toda organización independiente de su naturaleza o

campo de trabajo requiere un marco de actuación para

funcionar.

Cuando a los directivos de las organizaciones se les

pide que describan su organización, trazan

organigramas como una representación gráfica de su

organización.

El Organigrama, es la representación gráfica de la estructura

orgánica de una institución o de una de sus áreas, en la que se

muestra la relación que se guarda entre sí los órganos que la

conforman (sus relaciones, niveles jerárquicos, canales formales

de comunicación, líneas de autoridad, supervisión

y asesoría).

Utilidad:

- Proporciona una imagen formal de la organización.

- Facilita el conocimiento de las relaciones jerárquicas

y coordinación de la organización.

- Representa un elemento técnico valioso para el

análisis organizacional.

- Constituye una fuente autorizada de consulta.

Precisión.- Se define con exactitud

todas la unidades administrativas y su

interrelación.

Sencillez.- Simple, directo y

concreto.

Uniformidad.- Se debe

homogeneizar las líneas y figuras que

se utilizaran en su diseño.

Presentación.- Su funcionalidad

depende de su formato y estructura.

Vigencia.- Debe actualizarse según

las necesidades de la organización.

1. Estructura Simple

1.1 Estructuras Generales

1.2 Estructuras Específicas

2. Estructura Funcional

3. Estructura Multidivisional

3.1 Estructura por Producto

3.2 Estructura por Cliente

3.3 Estructura Geográfica

4. Estructuras Mixtas

5. Estructura Matricial

6. Estructura Holding

No tiene un tipo de estructura formal (empresa artesanal)

Es muy común en los negocios pequeños.

El fucionamiento y control recae sobre un solo individuo

Un problema es que la organización solo funciona de forma eficiente hasta cierto punto.

Dirección General

Dirección 1

Dirección 2

Dirección 3

Generencia

Dirección 1

Oficina 1.1 Oficina 1.2

Dirección 2

Dirección 3

Oficina 3.1 Oficina 3.2

Se basa en las tareas en base a las funciones que cumple cada área de la empresa

(producción, finanzas, marketing, personal, etc.)

Es una estructura típica de empresas pequeñas o con una gama de productos menos

diversificada.

Ventajas:

Cara definición de responsabilidades

Reduce los mecanismos de control.

Desventajas:

Directivos sobrecargados con muchas funciones rutinarias.

Alta dirección descuida cuestiones estratégicas.

Dificultad para afrontar la diversidad (cambio).

Director Ejecutivo

Dep. de Producción

Dep. de Ventas

Dep. Marketing

Dep. Personal

Dep. de Contabilidad

Está dividida en unidades (la división puede en base a productos, servicios, clientes o

áreas geográficas)

Responde como una solución a la estructura funcional frente a la diversidad (cambio)

Oficina central

División A

Funciones Funciones

Funciones Funciones

División B

Funciones Funciones

Funciones Funciones

División C

Funciones Funciones

Funciones Funciones

Los puestos de trabajo se agrupan en base a productos.

Se relaciona con la producción o la venta de productos.

Dirección de un solo tipo de gerente por tipo de producto, fomenta la iniciativa y la

autonomía para el plan de trabajo.

Presidente

Dep. de Detergentes

Dep. de PapelDep.

Champues

Director producto marca

A

Director producto marca

B

Director producto marca

C

Dep. Dentífricos

Dep. de Barras de jabón

Los puestos de trabajo se agrupan en base a las necesidades de los clientes.

Se aplica a empresas con clientes la muy amplia (bancos, universidades, etc.)

Demasiado costosa por una plantilla muy numerosa.

Presidente

Dep. Agropecuario

Dep. Gobierno Dep. Industrial

Director Microempresas

Director Medianas empresas

Director Corporaciones

Dep. Clientes Personales

Los puestos de trabajo se agrupan en base a las áreas geográficas o región.

Se aplica cuando la organización esta muy dispersa y las necesidades de los clientes varían

Debe contar con un buen equipo de sedes centrales (multinacionales)

Administración General

Dep. La PazDep. Santa

CruzDep.

CochabambaDep. Sucre Dep. Tarija

Es típico de organizaciones complejas.

Se puede separar productos y mercados amplios con negocios separados.

Se debe tomar en cuenta qué funciones deben incluirse y a qué nivel de la división.

Consejo de Accionistas

Administración General

VP de Marketing

Comercialización Mayorista

Comercialización Minorista

VP Inversiones VP Operaciones

Coord. Zona A Coord. Zona B Coord. Zona C

VP Finanzas

Por Cliente

Por Funciones

Por Zona geográfica

Establece múltiples líneas de autoridad y distribuye al personal en equipos con tareas

específicas durante un tiempo limitado.

Busca maximizar los puntos fuertes y minimizar los débiles tanto en funciones como en

productos.

Se caracteriza por una línea de mando dual que acelera la innovación.

Director General

ProducciónInvestigación y Desarrollo

MarketingRecursos Humanos

Contabilidad

Ger

ente

de

Eq

uip

o

Equipo A

Producto

Equipo B

Producto

Equipo C

Producto

Es una sociedad de inversiones que participa en diversos negocios en funcionamiento.

Típica de empresas que gestionan una cartera con varias unidades de negocios.

Son parte de una compañía matriz, pero funcionan independientemente.

Casa Madre

(700,000 $us)

Compañía de zapatos deportivos “Flash”

(300,000 $us)

Compañía de buzos “Polar” (600,000

$us)

Compañía de lanchas “New”

(-200,000 $us)

Compañía de Hamburguesas “Hot”

(400,000 $us)

Representa la autoridad y la responsabilidad se transmiten mediante

una sola línea, lo cual permite establecer la relación de subordinación

entre las diversas unidades que aparecen en la gráfica de la

organización.

Representa la relación de mando especializado, no la de dependencia jerárquica. La

autoridad funcional puede existir en forma paralela a la autoridad de línea o entre un

órgano especializado y los subordinados de otras unidades de línea.

Interinstitucionales Internas

Estas comisiones se integran con representantes de diferentes instituciones, pueden ser

institucionales o externas.

Interna

Externa

Permite interrelacionar las actividades que

realizan diferentes unidades de la

organización. Existe entre unidades que brindan

información técnica o conocimientos

especializados a unidades de línea.

Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. Para

que la distinción entre ellos y el resto de la organización quede suficientemente

clara, debe trazarse una línea de eje que los separe.

Origen.- Los cambios de estructura organizacional se derivan de una propuesta que puede partir de:

• El Ejecutivo Federal.

• El titular de la institución.

• La autoridad administrativa de la institución.

• Una unidad o área de trabajo.

• Demandas de servicio de los clientes o usuarios.

• Una dependencia globalizadora

• La dependencia responsable del manejo de los recursos económicos del país.

• Una cabeza de sector (la secretaría de Estado)

Mecánica.-

• Determinación del cambio específico que se desea realizar.

• Justificación técnica y económica.

• Fundamento legal.

• Presentación de la propuesta a las autoridades de la institución.

• Análisis y ajuste de la propuesta.

• Integración del documento final.

• Autorización del titular de la institución.

• Presentación al órgano de gobierno.

• Envío de la propuesta al poder legislativo para autorizar la modificación del reglamento interior.

• Envío de los ajustes a la plantilla de personal al ministerio

• Aprobación de la estructura, la cual puede contener observaciones previas a su implementación.

• Puesta en práctica de los cambios a la estructura, al reglamento, al presupuesto, al programa

operativo anual y a la plantilla de personal.

Origen.- La mayoría de las organizaciones privadas revisan más o menos

periódicamente su estructura y métodos de trabajo, lo que trae como consecuencia

ajustes, que son desde simples variaciones en la

distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura

administrativa.

Mecánica.-

Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales y del tipo de

respuesta que debe darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su

implementación.

1) Básicos: Implican ajustes mínimos a operaciones, actividades, funciones, procesos o

proyectos, los cuales pueden producir cambios en el organigrama no más allá de

nivel departamental o de oficina.

2) De alcance medio: Implican variantes funcionales y estructurales que afectan hasta

el nivel gerencial de la organización.

3) De alcance total: Son decisiones que cambian por completo la estructura de una

organización y que varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se

destinen a ese fin.

La estructura de una organización puede representarse a partir de

diversas vertientes y tomar varios formatos. En cada caso, conforme se

precise su área de influencia, mecánica de funcionamiento, habilidades

distintivas, forma de agregar, crear e innovar valor, estrategia, cultura

predominante, manejo de información y soporte a procesos, asumirá un

perfil específico.

El manejo de las acciones mediante varias líneas y proyectos es un

modelo multinegocio con papeles integradores que facilita a una

organización competir en el mercado, aprovechar los beneficios de

la curva de la experiencia, alinear valores con las estrategias

corporativas, funcionales, de negocios y globales y fortalecer las

competencias centrales para lograr una ventaja competitiva.

Unidades en un solo nivel Unidades desconcentradas

Unidades descentralizadas Unidades desconcentradas y descentralizadas

Unidades desconcentradas, descentralizadas y globales

También llamadas “híbridas”, ya que en su diseño se emplean unidades representadas por los

rectángulos clásicos y por equipos de trabajo como enlace entre las áreas funcionales y el nivel

de producción. Tácitamente, el esquema de operación se apega más a unidades de negocio o de

carácter matricial que a uno lineal

Transforma una visión fragmentada y de corto

plazo en una visión global a largo plazo, su

propósito es apoyar la innovación y estimular el

aprendizaje y la motivación, para organizar el

trabajo alrededor de equipos multifuncionales.

Esta tendencia no sólo proyecta una imagen más

orientada al servicio a clientes, sino que concede

a los mandos directivos una posición menos

predominante y más de apoyo a los mandos

medios y operativos.

De manera específica, este flujo se maneja a

través de grupos de propiedad y de las

relaciones contractuales para formalizar el

ejercicio de la propiedad industrial o intelectual,

entre otras.

Se caracteriza por crear un

proceso de retroalimentación

(ciclo de gestión)

Dispone las competencias centrales de la organización en líneas de acción que cruzan

horizontalmente la gráfica organizacional, por lo que la delegación de autoridad y

responsabilidad se canaliza por nivel jerárquico, lo que hace que los procesos corran en

paralelo de manera independiente pero interdependiente. No obstante, conservan su

autonomía en cuanto a la distribución de las cargas de trabajo y nivel de especialización.

Integra dos enfoques para manejar la estructura de una organización: el funcional, con base en

un proceso de delegación de autoridad y responsabilidad, que divide y distribuye el trabajo en

unidades administrativas y el de procesos, que orienta las acciones con criterios específicos

centrados en proyectos, líneas de negocio o nivel de estrategia.

La ventaja de utilizar una estructura de este tipo radica en que combina elementos estructurales

para generar pautas de desempeño basadas en estrategias funcionales, con procesos sustentados

por estrategias de negocio que permiten un seguimiento puntual de los insumos que ingresan y

los resultados que se obtienen.