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CoachingEjecutivo

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Por Dr. Horacio E. Cortese

Doctor en Sociología del Trabajo (UADE). Coach Ontológi-

co Empresarial (Newfield Consulting) y avalado por el Ins-

tituto Tecnológico de Monterrey (México). Fue socio de

Rafael Echeverría y Presidente de Newfield Consulting de

Argentina, y hoy dirige NEXI Consultores. Autor del libro

“Coaching y Aprendizaje Organizacional. Mitos y Realida-

des de una Época” (Ed. Temas, 2007).

Del discursoa la prácticaHan pasado más de quince años, desde la apa-rición del coaching ejecutivo en Latinoaméricay considero oportuno detener el devenir y res-catar los aprendizajes que la práctica nos hadejado.

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ste artículo se propone responder al-gunas preguntas. Preguntas que algu-na vez el lector probablemente se haformulado, así como me han sido for-muladas por ejecutivos explorando losalcances de la disciplina, personas queiniciaban un programa de coaching apedido de la empresa, participantes

atendiendo conferencias, estudiantes universitariosy otros curiosos en general que habían escuchado ha-blar de coaching.

¿Es el coaching una moda gerencial?

Dada la amplia difusión del término, siento la ten-tación de responder afirmativamente. No obstante,su crecimiento exponencial y sostenido me invita aconcluir que no se trata de una moda pasajera.

En un comienzo, el ejercicio del coaching se insta-ló en el mercado como fruto de la práctica. Los con-sultores que ofrecían el servicio eran ex ejecutivos,que ayudaban a otros desde su background. Ese fueel origen, pero más tarde se fue estandarizando lamejor práctica y comenzaron a desarrollarse los mar-cos teóricos. Surgieron las distintas corrientes de co-aching, desde variados enfoques, los que abrevan enla psicología, los ontológicos y también los sistémi-cos. Todos tienen algo en común, conciben al coa-ching como una relación de aprendizaje, que ocu-rre cuando un actor o grupo tiene un problema, quelo aqueja, pero que no sabe cómo resolverlo, y queacude a un coach en búsqueda de ayuda, para en-contrar la solución a ese problema.

Mencioné en el párrafo anterior el crecimiento ex-ponencial de la disciplina y a mi juicio las razonesson las siguientes: Los paradigmas tradicionales so-bre la gestión empresaria están cambiando, las em-presas necesitan contar con una fuerza laboral alta-mente motivada y dispuesta a superar los estándaresde desempeño habituales. Los cambios tecnológicos,las fuerzas económicas globales, la pasión por el clien-te, impiden que las empresas trasladen al mercadolos costos de la ineficiencia. Las corporaciones, detodo el mundo, expiden cada año cheques por másde 50.000 millones de dólares en concepto de ho-norarios por asesoramiento para el cambio y los con-sultores, estudios académicos e informes de las pro-pias empresas “cambiadas” indican que el 70% de esasiniciativas fracasan (PASCALE, R., MILLEMAN, M.,GIOJA, L., 2000, p. 34). Estos fundamentos, y mu-chos otros más, justifican la necesidad de un cam-

bio de paradigma en el management, necesidad sen-tida y compartida, pero difícil de satisfacer. Son mu-chos años de gestión empresaria basada en el con-trol unilateral y la propuesta es cambiar ese para-digma por el de aprendizaje mutuo.

El comando y control está enraizado en nuestra his-toria y, en mayor o menor medida, recurrentemen-te caemos en él y construimos sistemas que sostie-nen y justifican ese modelo. Chris Argyris describela situación dramáticamente: “los que tienen el po-der no lo quieren soltar y los que no los tienen, nolo quieren recibir” (ARGYRIS, C., 1998). Esta historiano es nueva, una prolífica producción de herra-mientas han prometido, a lo largo de los últimos cin-cuenta años, esa transformación del management sinlograrlo (PASCALE, R., 1991). Aunque el problema es genérico, esos paradigmasen pugna no son iguales para todos, cada uno de no-sotros está atrapado en historias que nos inhiben re-solver el dilema por nuestros propios medios, cadauno de nosotros tiene sus propios modelos menta-les, su propio misterio por develar. Generalmente,nosotros solos no somos capaces de observar los obs-táculos que inhiben nuestra acción efectiva, porquesomos parte del problema y como dice el proverbio:“Si quieres averiguar acerca del agua, no le preguntesa un pez”. Así es como surgió el coaching, como pro-ceso de aprendizaje diseñado a la medida de cadaactor, a la medida de su modelo mental. El coachinges un ejercicio de comprensión del mundo del otro,para después desafiar sus interpretaciones, para in-vitarlo a buscar nuevos caminos, para expandir el es-pacio de lo posible.

En la respuesta anterior hice referencia a los distintosenfoques o corrientes teóricas que han nutrido lapráctica del coaching ejecutivo y, al respecto, valemencionar que en Latinoamérica el más difundidoha sido el ontológico.

¿Cuáles son las características distintivas

del coaching ontológico?

El coaching ontológico se nutre de la teoría sistémicade la cognición, conocida como teoría de Santiagode Chile , cuyo referente más destacado es HumbertoMaturana. Él, junto a Francisco Varela, contribuyóal desarrollo de la teoría del observador. Encontra-mos coincidencias y diferencias entre la teoría delobservador y la de los modelos mentales (de la quese nutre la psicología cognitiva). La coincidencia fun-damental, es que vivimos en mundos interpretativosy subjetivos, y la diferencia fundamental es que pa-

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ra el enfoque de los modelos mentales la interpre-tación ocurre en lo interno de nuestros procesoscongnitivos, mientras que en la teoría del observa-dor ocurre en la conducta.

Según este enfoque el acceso al conocimiento no esel fruto de la percepción, procesamiento, almace-namiento y luego utilización de lo aprendido, tal co-mo propone la teoría de los modelos mentales. En-tonces, ¿dónde ocurre el aprendizaje para la Teoríade Santiago? En palabras de sus autores, “todo ha-cer es conocer y todo conocer es hacer” (MATU-RANA y VARELA, 1995, p. 13).

Otra fuente teórica que nutre al coaching ontológicoha sido el aporte de los filósofos del lenguaje. Ellosdescubrieron que el lenguaje, además de permitir-nos describir lo que observamos, también con él ge-neramos realidades y nos constituimos en las personasque somos.

Además, también es menester reconocer la contri-bución del filósofo alemán Martín Heidegger, quiénnos invita a formularnos la pregunta ontológica: ¿Quéser elijo ser? Pregunta que nos incumbe a todos losmortales, porque aquél que rechaza formulársela, sele va el ser. O también podemos decir, aquél que re-chaza formulársela, es el ser que elije no preguntarse. Me limito a mencionar estos antecedentes, porque

considero que son los más relevantes. Aunque Ra-fael Echeverría, autor de “La Ontología del Len-guaje”, encuentra los orígenes 25 siglos atrás, en losfilósofos presocráticos.

Después de analizar la propuesta ontológica, surgeinevitablemente la próxima pregunta.

¿El coaching es una modalidad de terapia?

Sostenemos que el coaching es aprendizaje. Siendoaprendizaje la capacidad de un individuo, grupo uorganización de desarrollar acciones efectivas, queantes era incapaz de realizar, y sostenerlas en el tiem-po. Es decir, aprendizaje es acción concreta y la re-lación de coaching tiene como objetivo el aprendi-zaje, aunque podamos aprender a cambiar la vida.La diferencia fundamental que personalmente iden-tifico, entre coaching y terapia, es que el coachingtiene un dominio claramente definido. Por ejemplo,cuando hablamos de coaching ejecutivo lo hacemosrefiriéndonos a expansión del espacio de lo posibleen el ámbito donde el ejecutivo y el grupo se de-senvuelven. Otro aspecto fundamental, que los co-aches no serios olvidan, es la declaración de igno-rancia sobre aspectos psicopatológicos que no sondominio del coaching y que corresponden a otro ti-po de relación.

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Dado que hemos entrando en un terreno donde loslímites no son demasiado claros, surge la siguientepregunta.

¿Cualquiera puede ser un coach?

Este es un punto de controversia. Para algunos, cual-quiera puede aprender distinciones, postulados, prin-cipios, competencias actitudinales, como la empatíay la escucha activa. Para otros, la práctica profesio-nal del coaching ejecutivo, además, demanda com-petencias que habilitan al coach a comprender lasreglas del sistema social donde el actor se desempeña,ya el grupo, la organización e incluso la sociedad.

Hoy los practicantes, se han nutrido de la experiencia,se han abierto a otras perspectivas, se animan a co-operar competitivamente, comparten sus aprendizajesy enriquecen su práctica. Son literalmente una “co-munidad de práctica” (WENGER, E. 2001) y las nue-vas distinciones son el fruto de la sinergia, teóricopráctica, que la experiencia y la investigación van for-

mando. En síntesis, el ejercicio ha ido moldeandoesta disciplina y el coaching, así como el misterio delser humano, no es, sino que está siendo.

Esta suerte de dialéctica nos propone una nueva pre-gunta.

¿Es aceptada la práctica del coaching en el

mundo empresario?

El coaching ejecutivo es cada vez más requerido porlas empresas, con algunas nuevas distinciones que esmenester mencionar. La primera tiene que ver conla demanda, en teoría el actor, tenía un problema yno sabía qué aprender ni cómo hacerse cargo de él,en la práctica, generalmente es el sistema, a pedidodel jefe o desde la intervención de Recursos Huma-nos, quien determina que el actor necesita coaching.Esta variante tiene las siguientes implicancias, el co-ach es responsable de ayudar al coachee a legitimarel problema y también al mismo coach que lo ayu-dará en el proceso. Es decir, es el coachee quién fi-nalmente elegirá a su coach, aunque a éste lo hayaseleccionado la empresa. Esta legitimación, clara-mente explicitada a todos los involucrados en el pro-ceso: el coachee, el superior y también Recursos Hu-manos, tiene como propósito basar la relación de co-aching en el vínculo de confianza que debe existirentre el coachee y su coach.

Finalmente, el ejercicio del coaching ejecutivo nosha llevado a responder frecuentemente la siguientepregunta.

¿Cómo es un programa típico de coaching?

No hay un programa típico de coaching, porque nohay un estándar típico de persona que necesita co-aching ni de persona que ejerce el coaching. Por lotanto, hay distintos modelos y lo recomendable es quecada coach logre desarrollar el suyo.

El que describiré más adelante es mi modelo, queestá basado en mi experiencia, en mi formación, enmi background cultural y en aquellas actividades queme han dado más satisfacción y para las que me sien-to más apto. En mi caso, la columna vertebral de mimodelo es mi ejercicio como investigador, aplican-do técnicas de investigación al proceso de coaching.Pero este modelo no es ni mejor ni peor que el que

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El plan de desarrollo personal

Fase 5

La evolución del proceso

Fase 4

La relación de Coaching

Fase 3

El contrato

Fase 2

El diagnóstico

Fase 1

Fases del programa

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La actualidad del mundo del coaching

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puede desarrollar tal o cual colega, es el que yo hedesarrollado a través del tiempo y que me ayuda abrindar resultados a quienes me ha tocado acom-pañar y también a las empresas donde ellos se de-sempeñan. Trataré de describirlo lo más sucinta-mente posible.

Primero deseo hacer una salvedad, si hablamos decoaching ejecutivo individual, mi práctica me ha per-mitido estandarizar la duración de esos programas.Aunque no hay una regla básica que diga cuánto de-be durar, en general, los procesos individuales du-ran de tres a seis meses y la frecuencia de los en-cuentros es de aproximadamente uno cada diez dí-as. Digo aproximadamente, porque prefiero no de-finir un plazo exacto entre encuentros sino renovarel compromiso entre los actores al finalizar cada se-sión.

En mi modelo, un programa tiene claramente defi-nidas las siguientes fases: diagnóstico, contrato, re-lación de coaching, evaluación y plan de desarrollo.Pasaré a explicar cada una de ellas:

1. El diagnóstico,invariablemente in-cluye un paso ini-cial, que es adminis-trar un test de perfi-les (MBTI, AVA,DISC, etc.), y luegovienen las siguientesopciones: la primeraimplica entrevistar alreferente de Recur-sos Humanos, que esquien hizo contactocon nosotros. En es-ta instancia se iniciauna conversación pa-ra posibles acciones,se escuchan las in-quietudes que gene-ran la demanda y secomparten las in-quietudes del coachpara lograr la impe-cabilidad del proce-so. Con esa primeraimpronta, el coachpropone un encuen-tro preliminar conel coachee, antes quecon el jefe, porque

en ese primer encuentro es vital iniciar el vínculo deconfianza que deberá existir durante todo el proce-so y darle la opción al coachee que elija otro coach,si este no logra establecer el vínculo empático. Ade-más es fundamental en esa fase comprender las in-quietudes del coachee, su propio diagnóstico y su de-seo de cambio. Recién después de ese encuentro, lle-ga el turno de conocer la perspectiva del jefe, paraconocer los fundamentos de sus juicios acerca de lasconductas del coachee y las particularidades del con-texto organizacional. Con esas tres perspectivas, elcoach tendrá una imagen aproximada sobre coinci-dencias y discrepancias de los distintos interlocuto-res acerca del problema. Entonces, podrá presentarlasal coachee para validar el problema y realizar el con-trato de coaching.

La segunda opción, más enriquecida que la prime-ra, implica completar un circuito de entrevistas conlas características del feedback múltiple. Entrevistaral cochee, a su superior, al menos dos pares y doscolaboradores. Este proceso no debería ser suplidopor un tradicional sistema de evaluación 360º, por-que las preguntas que vamos a hacer se proponenfundamentar juicios sobre los aspectos que el coa-chee debe mejorar o cambiar y no sobre todas las di-mensiones que la evaluación estándar busca cono-cer. Además la entrevista en profundidad busca de-talles que un formulario escrito pierde de vista. Noobstante, si la organización cuenta con este tipo deevaluaciones ellas enriquecerán el proceso diagnós-tico.

La tercera opción, que entre todas es la más rica, essólo posible realizarla cuando el proceso de coachingincluye a todos los miembros de un equipo. En esecaso la realización de un assessment center, con laayuda de observadores externos entrenados, nos per-mitirá ver en acción durante un taller de no más dedos días a cada uno de los coachees. Esta observa-ción se realiza mediante ejercicios de simulación yprácticas reales de trabajo en equipo. Al ser distin-tos observadores entrenados especialmente es posi-ble identificar coincidencias que fundamentan los jui-cios, que después son entregados a cada coachee. Porsupuesto, esas devoluciones son personalizadas y con-fidenciales. El diagnóstico, es fundamental para ace-lerar el proceso de coaching y agrega solidez al pro-grama. El paso siguiente es:

2. El contrato, es la conversación, con el coa-chee, que surge de la devolución diagnóstica. En ellael coachee define su situación deseada y cuál será elproceso para hacerse cargo de ella. El contrato im-

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plica definir periodicidad de encuentros, duraciónaproximada de cada uno, proceso de evaluación, in-formes a la compañía y plan de desarrollo final. Acor-dados todos estos aspectos se puede iniciar la tercerafase.

3. La relación de coaching, es la parte medu-lar del programa, son los encuentros que tienen co-mo propósito ayudar al coachee a expandir su espaciode posibilidades. Después de promediado el pro-grama comienza la cuarta fase.

4. La evaluación del proceso. Es literalmenteuna evaluación de las conductas del coachee. Quiéna esta altura de la evolución del programa segura-mente estará ansioso por obtener el juicio de su je-fe, sus pares y colaboradores, acerca de sus cambiosy conocer, qué le está faltando aprender aun. El pro-ceso de evaluación se cumple mediante un cuestio-nario administrado a los interlocutores claves: su-perior, pares y colaboradores, unas cinco o seis per-sonas en total. El formato del cuestionario, su con-tenido, es desarrollado con el coachee y su contenidoestá basado en las competencias que el coaching leestá ayudando a adquirir. Esta fase no estaba contemplada en los enfoques te-óricos, porque la validez del coaching era solamen-te juzgada por el coachee. Hoy el coaching ha in-corporado este paso para legitimar que el coacheees sujeto y objeto y en tanto miembro de una co-munidad, si desea seguir en ella es su responsabili-dad comprender qué es imposible separar lo macrode lo micro. El resultado de la evaluación es un in-forme cuyo destinatario principal es el coachee, queademás decide compartir con la empresa ese resul-tado. La conversación de feedback tiene como pro-pósito ayudar a elaborar el plan de desarrollo, quees la última fase del proceso.

5. El plan de desarrollo personal. El coacheebasado en los juicios recibidos elabora sus planes deacción. Esto implica responderse las siguientes pre-guntas: ¿Qué necesidades de desarrollo priorizar?¿Qué acciones inmediatas encarar? ¿Qué acciones demediano plazo llevar a la práctica? ¿A quién pedirayuda dentro de la organización? El plan de desa-rrollo es para compartir con el superior y con Re-cursos Humanos.

Como síntesis, me he propuesto acercar al lector al-gunos lineamientos de mi práctica del coaching eje-cutivo, que he venido desarrollando en los últimosdoce años. Lineamientos que evidencian la doble res-ponsabilidad del coach, frente al coachee y a la or-

ganización. De hecho, estas variantes convierten alcoaching en pieza clave del aprendizaje organiza-cional; máxime cuando el proceso involucra a todoslos miembros de un equipo, porque en ese ámbitose puede intervenir a nivel individual y a nivel co-lectivo y surgen obstáculos y rutinas inhibidoras y ha-bilitadoras del aprendizaje colectivo.

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