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La Revista del Sector Farmacéutico con información de valor para la toma de decisiones estratégicas
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53
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La Oferta de Valor debe estar alineada con los intereses de los distintos clientesEnrique Garrido, Director de la revista Pharma Market
La sostenibilidad del Sistema Sanitario y el acceso equitativo a los mejores trata-
mientos e innovaciones son objetivos prioritarios que tienen que hacerse compati-
bles con el desarrollo de la actividad empresarial del Sector Farmacéutico. Por estas
razones desde Farmaindustria se pide para el Sector Farmacéutico un marco de esta-
bilidad y predictibilidad normativa a medio y largo plazo que permita fijar objetivos
de gasto, tratar adecuadamente las innovaciones en términos de acceso de precio, y
garantizar un mercado sin fragmentación regulatoria.
De esta manera los Informes de Posicionamiento
Terapéutico (IPTs) deben servir como una de las bases
para la financiación selectiva y la fijación del precio,
así como para cualquier actuación relacionada con la
adquisición y promoción del uso racional de los medi-
camentos, pero actualmente todavía hay muchas
dudas por resolver.
Este cambio de Modelo de Negocio del que tanto se
habla en la Industria Farmacéutica está afectando, ya
no sólo a los propios laboratorios, sino también a
médicos y pacientes. Por ello, la SEMERGEN apuesta por un profesional de Atención
Primaria con más recursos, confía en la labor de un visitador médico más preparado
y reclama al paciente que se comporte de forma responsable con su enfermedad.
Si hablamos de “cambios” en el Sector farmacéutico, los profesionales del marketing
son principalmente uno de los motores del mismo. Ahora bien, el perfil de este pro-
fesional debe evolucionar para poder adaptarse y dar un adecuado servicio a los
clientes, circunstancia que comparte con los Médicos de Producto, los cuales debe-
rán detectar necesidades médicas no cubiertas y trabajar en equipos multidiscipli-
nares.
En definitiva, si lo que queremos es acelerar la transformación de la Industria
Farmacéutica, debemos centrarnos mucho en lo que “nosotros” podemos hacer y en
este sentido: revaluar la estrategia del producto, invertir en marketing y estructura de
ventas, absorber talento y experiencia de otras industrias, priorizar y medir el ROI y
racionalizar el portafolio de I+D depende más de “nosotros” que de lo que los de
“fuera” puedan hacer por ayudarnos.
pharma-market.es 3
Editoria l
Sumario
4 pharma-market.es
ALMARZA CALLEJAS, ConchaMarketing & ServicesDirectora IMS
BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel Director General de CESIF
CASADO GOMEZ, Miguel ÁngelPharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia
MUGARZA BORQUE, Fernando Director de Comunicación Corporativa Grupo Zeltia
QUINTANILLA GUERRA, Francisco Director General de Faes Farma
PEY, Jaume Director General de ANEFP
RIBERA CASADO, José ManuelCatedrático Emérito de Geriatría de la UCM
RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes Vocal. de PLGS Pharmaceutical Licensing Group Spain
RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis Director General de AESEG
ROMERO HEREDIA, FernandoComisión de Marketing AEFI
TAPIAS XIRAU, GloriaFundadora del Grupo RI&MA
TARRÉS FERRÁN, MontserratPresidenta de ACOIF
Editorial 3
Actualidad 6
Institucionales 12
RI&MA (Relaciones Institucionales y Market Access) 15- “Los informes de posicionamiento terapéutico: certezas y dudas por resolver”, P. Barja de Soroa (DAIICHI SANKYO)
Especial 22- Entrevista a Aurora García Lerín, Vocal de RR. II. de SEMERGEN- Programa D-Valor
Market Access 34-”Repasando la última reforma de la Ley del Medicamento (I Parte)”, M. Armelles y A. Hernando (GSK)- “El nuevo producto ampliado como herramienta de acceso al mercado. Interpretando el concepto de “beyond the pill”“, J. Domínguez (ALMIRALL)
Marketing 46-“¿Debemos aplicar nuevas herramientas de marketing?” (III PARTE), X. Olba (SANOFI IBERIA)-”El marketing en la Industria Farmacéutica. Lo digital como elemento transformacional”, L. Pérez (JANSSEN)
Médico y MSL 56- Desayuno de Redacción. Especial Médico de Producto- Entrevista a Alfonso J. Cruz Jentoft. Presentación del Estudio SENATOR (Hospital Universitario Ramón y Cajal de Madrid)
Com
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Edit
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pharma-market.es 5
La empresa editora declina toda responsabilidad
sobre el contenido de los artículos originales y las
inserciones publicitarias, cuya total
responsabilidad es de sus correspondientes
autores. Prohibida la reproducción total o parcial,
por cualquier método, incluso citando
procedencia, sin autorización previa de CESIF S.A.
Todos los derechos reservados.
RR. HH., formación, desarrollo y evaluación 70- “Gestión de las personas en la nube”, R. Nevado (OPZIONA)
Comercial 74- “Gerencia y liderazgo”, F. Medina (GRÜNENTHAL)
Business Development 78- “Ingeniería cristalina y cocristales: Estrategia emergente de las compañías farmacéuticas”, F. Barrera (CIRCE)
La Brújula: Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 82- Entrevista a Rosa Pardina, Fundadora de ONEDOSE PHARMA- “El Marketing Farmacéutico en plena evolución”, S. Palanca (IMS HEALTH)
Salud Animal 87- “Las redes comerciales de los laboratorios de Salud Animal”, J. L. Villaluenga (ACALANTHIS)
Tiempo Libre, Agenda y Libros 92
DIRECCIÓNEnrique GARRIDO AYLLÓN [email protected]
REDACCIÓNSonkyong CHO KIM (Redactora Jefe)[email protected]
PUBLICIDADCarolina [email protected]
MARKETINGManuel BENÉITEZ DENIADaniel MUÑOZ HOLMAN [email protected]
ATENCIÓN AL CLIENTEAna [email protected]
FOTOGRAFÍAOlivia DENIA LOMBARDERO
PRODUCCIÓN GRÁFICALucimagen S.L.U. [email protected]
EDICIÓN Centro de Estudios Superiores de la IndustriaFarmacéutica S.A.C/ General Álvarez de Castro 41 / 28010 MadridTel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37
IMPRESIÓNEdiciones Digitales Integradas S.L.Avd. de la Industria nº13Tres Cantos - [email protected]
DEPÓSITO LEGAL M 13485-2006ISSN: 1886-161X
Staf
f
Actual idad
6 pharma-market.es
El Tribunal Administrativo de Recursos
Contractuales (TARC) ha dictado una
resolución en la que se acuerda adop-
tar la medida provisional de suspen-
sión solicitada por una docena de
empresas y asociaciones -Baxter,
Amgen, Biogen, Merck,
Farmaindustria, Asebio, Roche, BMS,
Novartis, Fedhemo e Ipsen- en rela-
ción al procedimiento de adjudica-
ción del Acuerdo Marco para
Alternativas Terapéuticas Equivalen-
tes.
En la resolución se atiende así a los
recursos presentados por estas enti-
dades contra el anuncio de licitación
y los pliegos de cláusulas administra-
tivas particulares y de prescripciones
técnicas que rigen el acuerdo marco
de homologación para la selección de
principios activos para determinadas
indicaciones.
Según los recurrentes, la convocatoria
incumple de modo "flagrante" las
normas sobre adjudicación de los
contratos públicos, además de que la
continuación del procedimiento "pri-
varía de efecto útil el recurso espe-
cial", mientras que la suspensión per-
mitiría asegurar la efectividad de una
resolución eventualmente estimato-
ria.
Añaden que se dan en este caso dos
circunstancias habilitantes de la sus-
pensión, al incurrir en causa de nuli-
dad de pleno derecho y provocar
"graves" perjuicios, en referencia a los
"considerables" gastos que suponen
la preparación de las ofertas y los
"gravísimos" daños para el sector far-
macéutico, que si se viera obligado a
dispensar únicamente los medica-
mentos adjudicatarios se vería inmer-
so en un proceso de "irremediable"
alteración y distorsión del régimen
competitivo y en perjuicios materia-
les no evaluables económicamente.
Tras citar jurisprudencia del Tribunal de
Justicia de la Unión Europea, el TARC
concluye que la continuación del pro-
cedimiento de adjudicación del citado
acuerdo marco "podría dificultar el
cumplimiento o la puesta en práctica
de un modo útil de una eventual reso-
lución estimatoria de los recursos
interpuestos", dado que si siguiera la
tramitación podría llegar a formalizar-
se el acuerdo e iniciarse su ejecución, y
una eventual estimación del recurso
obligaría a retrotraer las actuaciones,
lo que podría provocar la posible inte-
rrupción del tratamiento para los
pacientes a quienes se estuvieran dis-
pensando los principios activos que se
pretenden seleccionar a través de la
adjudicación del acuerdo marco.
Suspendida provisionalmente la adjudicación del acuerdo paraAlternativas Terapéuticas Equivalentes
TSJM suspende la resolución por la que se hizo pública la convocatoria para externalizar los seis hospitales
La Sección tercera de la Sala de lo
Contencioso del Tribunal Superior
de Justicia de Madrid (TSJM) ha
acordado la suspensión de la reso-
lución de 30 de abril de 2013 de la
Viceconsejería de Asistencia
Sanitaria de la Consejería de
Sanidad de la Comunidad de
Madrid por la que se hizo pública la
convocatoria para externalizar la
gestión de seis hospitales públicos.
Se trata de la convocatoria de lici-
tación del contrato de servicios
denominado "Gestión por conce-
sión del servicio público de la aten-
ción sanitaria especializada corres-
pondiente a los hospitales univer-
sitarios Infanta Sofía, Infanta
Leonor, Infanta Cristina, del
Henares, del Sudeste y del Tajo.
Según consta en el auto, responde
al recurso contencioso administra-
tivo interpuesto por la Asociación
de Facultativos Especialistas de
Madrid (AFEM) contra dicha reso-
lución.
pharma-market.es 7
Madrid destinará cerca de 10 millones a la adquisición de fármacospara los Hospitales Ramón y Cajal y La PazLa Consejería de Sanidad de la
Comunidad de Madrid ha acordado
destinar 9,9 millones de euros a la
adquisición de fármacos para los hos-
pitales Ramón y Cajal y La Paz, ha
informado el consejero de Presidencia
y Justicia. Se destinarán 7.496.299,88
euros a la adquisición de medicamen-
tos antirretrovirales, para el tratamien-
to del VIH, y fármacos antiinfecciosos
que serán utilizados en el Hospital
Ramón y Cajal durante los próximos
12 meses, con posibilidad de prorrogar
este contrato durante dos años más.
Por su parte, para su utilización por la
farmacia del Hospital La Paz, se con-
trata el suministro de un total de 12
fármacos durante los próximos doce
meses por un valor de 2.477.955,36
euros. Dentro del suministro al Ramón
y Cajal, la mayor cuantía, casi siete
millones, se destina a la compara de
los antirretrovirales Atripla y Truvada.
Atripla es recomendado por el Grupo
de Estudio del Sida de la Sociedad
Española de Enfermedades
Infecciosas y Microbiología Clínica
como primera opción terapéutica
para pacientes que no han recibido
ningún tratamiento antirretroviral
previo. El mismo grupo técnico reco-
mienda la utilización de Truvada para
incrementar la adherencia del trata-
miento. Los demás fármacos adquiri-
dos para este centro se aplican en el
tratamiento de la hepatitis B y de la
fibrosis quística.
Los fármacos adquiridos para su uso
por la farmacia hospitalaria de La Paz
(Iloprost, Sorafenib, Octreontido,
Omalizumab, Ranibizumab,
Verteporfina, Deferasirox, Fingolimod
y Daptomicina) se utilizan en múlti-
ples patologías de varias especialida-
des médicas y quirúrgicas. Entre sus
aplicaciones se incluye el tratamiento
de la Esclerosis Múltiple, la degenera-
ción macular, diferentes tipos de
tumores, el asma bronquial alérgico,
la hipertensión pulmonar e infeccio-
nes de piel, entre otros procesos.
Valencia destinará 9 millones para reanudar el plan de choque parareducir la lista de espera a 70 díasEl conseller valenciano de Sanidad,
Manuel Llombart, ha explicado que se
van a destinar 9 millones de euros en
reanudar el plan de choque para aca-
bar el año con una demora media de
70 días en la lista de espera y "acto
seguido, analizar la situación y tomar,
si fuera necesario, nuevas decisiones".
Además, declaró que el plan de choque
funcionó "muy bien hasta junio de
2012" y que se dejó de aplicar por "la
situación económica que estamos
viviendo". Ahora se retomará en las
mismas condiciones que se estaba eje-
cutando porque "funcionaba muy
bien".
En ese sentido, señaló: “Se intensificó
el autoconcierto para "reducir" los 83
días de demora media de diciembre y
que los últimos datos de junio sitúan
en 85- Se ha logrado mantener pero
no disminuir, y en ese caso dijimos que
íbamos a tomar medidas complemen-
tarias para rebajar esa demora".
Por su parte, los responsables de
Sanidad CC. OO. y UGT, Arturo León y
Miguel Usó, criticaron la puesta en
marcha de un nuevo plan de choque
porque resulta "menos rentable y más
caro" que el plan de autoconcierto y
además han lamentado que su puesta
en marcha se haya "impuesto sin
negociación". Al respecto, el responsa-
ble de CC. OO. ha defendido esta
medida con "carácter complementa-
rio" en momentos críticos en los que
las listas de espera sea muy elevadas,
pero ha considerado que "no se trata
de la medida más razonable por la
lógica de las explotaciones de infraes-
tructuras propias ni por razones eco-
nómicas".
Actual idad
8 pharma-market.es
Algo más de un centenar de los más de 400 medicamen-
tos que salieron hace un año de la financiación del
Sistema Nacional de Salud (SNS) y, por tanto, deben ser
pagados de forma íntegra por los ciudadanos, han subido
sus precios o han acabado desapareciendo del mercado
por falta de ventas. La medida, puesta en marcha por el
Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad el 1
de septiembre de 2012 para ahorrar unos 450 millones
de euros, también ha propiciado un descenso en las ven-
tas de muchos de estos fármacos, como han alertado
varios estudios publicados desde entonces. La lista de
más de 400 fármacos incluía algunos de uso común
como 'Almax', 'Pectox', 'Hemorrane', 'Fortasec', 'Acetil
Cisteína' o 'Mucosan', todos ellos para síntomas menores,
según el departamento de Ana Mato, y con una "alterna-
tiva" terapéutica en el mercado que sí está financiada.
Ante la posibilidad de que la desfinanciación conllevara
un descenso de las ventas, como parece haber sucedido,
muchos fabricantes han ido decidiendo poco a poco subir
los precios.
Según datos recopilados por la Federación de
Empresarios Farmacéuticos Españoles (FEFE), hasta este
verano habían subido su precio más de 80 medicamen-
tos. Los que más lo han hecho son el 'Mucibron', que ha
aumentado su precio un 199,5% y ha pasado de costar
2,06 a 6,17 euros; la 'Cloperastina Normon' (un 189%
más, de los 1,73 a 5 euros); el 'Motosol' y el 'Mucosan' en
jarabe (un 183% más, pasando de los 2,06 a 5,85 euros).
"Las desfinanciaciones llevan consigo caídas de ventas
por unidades, pero si se retoca el precio al alza los labo-
ratorios siguen manteniendo los ingresos. Esto hace que,
a medio largo plazo, determinados medicamentos, sobre
todo las marcas más importantes, no vayan a sufrir",
explicó Enrique Granda, responsable del Observatorio del
Medicamento de FEFE.
Un centenar de los medicamentosdesfinanciados han subido suprecio o han desaparecido
Cataluña crea un plan paramejorar la coordinación de servicios sociales y sanitariosLa Generalitat de Cataluña ha anunciado la puesta en
marcha de un plan específico para aumentar la coordina-
ción entre los servicios sociales y sanitarios, un aspecto
que afecta especialmente a pacientes con enfermedades
crónicas y dependientes, tras constatar que "un porcenta-
je muy alto" de ingresados en camas hospitalarias podrí-
an recibir una atención más adecuada desde los recursos
sociales y viceversa. El conseller de Salud de la Generalitat,
Boi Ruiz, y la consellera de Bienestar Social y Familia, Neus
Munté, han celebrado la puesta en marcha del plan como
"un paso más para enlazar recursos" y crear rutas com-
partidas de los servicios, en línea con el Plan de Salud de
Catalunya 2011-2015, centrado sobre todo en la atención
de los pacientes crónicos.
Según cifras de la Generalitat, los pacientes crónicos pro-
tagonizan al año 50.000 ingresos hospitalarios en gran
medida evitables, y pese a representar el 6% de la pobla-
ción, tienen un coste para el sistema de 9.000 euros por
cápita frente a los 1.130 de la población general -copan el
47% del gasto farmacéutico, el 63% hospitalario y el 96%
sociosanitario-, en un contexto en el que el envejecimien-
to de la población hace prever un crecimiento de este
colectivo.
De hecho, las enfermedades crónicas se convertirán en
la causa principal de discapacidad en 2020, y en 2030
se doblará la incidencia actual de estas dolencias, ha
recordado el Govern, que ha confiado en que el nuevo
plan culmine con la creación de una red de servicios cen-
trada en las personas, integral e integrada que garantice la
continuidad en el uso de recursos. El plan interdeparta-
mental, que no tiene un coste económico adicional aso-
ciado y se llevará a cabo mediante la reordenación de
recursos ya existentes, contempla así que los ingresados
en residencias catalanas estén controlados por los equipos
de atención primaria próximos.
pharma-market.es 9
Sanidad incluirá antes de final de año la información en las listas deespera en función de la gravedadEl consejero de Sanidad, Antonio
María Sáez Aguado, ha avanzado que
antes de final de año se incorporará a
las listas de espera la información
desagregada en función de la grave-
dad y prioridad clínica, lo que permi-
tirá observar el tiempo de interven-
ción en diferentes procesos. El conse-
jero ha insistido en que se priorizarán
los casos más graves en la reducción
de las listas de espera, aunque esto no
suponga rebajar la demora media de
los tiempos de intervención quirúrgi-
ca.
Sáez Aguado ha reconocido la evolu-
ción negativa de las listas de espera,
algo que ha relacionado con las medi-
das de ajuste como la eliminación de
la autoconcertación -las denomina-
das 'peonadas'- y los conciertos con
empresas privadas que han permitido
reducir el gasto en 29 millones de
euros.
Frente a ello, ha recordado que se
incrementó la jornada laboral, que ha
supuesto un aumento de la actividad
quirúrgica, pero no ha logrado "absor-
ber" en la totalidad la labor que se
realizaba anteriormente, lo que supu-
so la puesta en marcha de diferentes
medidas en el mes de abril que ha
vuelto a detallar (contratación de per-
sonal y aumento de actividad, recupe-
ración de conciertos, aumento de la
actividad quirúrgica, comisiones qui-
rúrgicas y otras que tienen que ver
con las indicaciones). Precisamente ha
atribuido a la puesta en marcha de
estas medidas la disminución en el
segundo trimestre en 3.217 personas
las listas, casi un 8%, de las 39.914
personas que a 30 de marzo integra-
ban las mismas.
Sáez Aguado ha reiterado que la
situación es "muy variable" en la
Comunidad y lo ha relacionado con el
tamaño de los hospitales, ya que los
grandes son centros de referencia
para un número importante de pobla-
ción, de manera que en el Río Carrión
de Palencia la demora media es de 32
días mientras en el Clínico de
Valladolid es de 178.
Prioridad a casos graves
En este marco ha reiterado que uno
de los objetivos que ya se estableció
en el mes de abril es priorizar los
casos más graves de acuerdo con los
profesionales, al tiempo que ha recor-
dado que la oncología y la cirugía vas-
cular mantienen plazos no superiores
a 30 días en la mayoría de los casos.
Así, ha insistido en que se dará priori-
dad a los casos graves aunque "juegue
en contra" de la demora media, a
pesar de las opiniones que abogan por
reducir esta cuestión, algo que se
mide de forma poco discriminatoria
de acuerdo con la gravedad clínica.
Antonio María Sáez Aguado ha
afirmado que la demora media se
encuentra por debajo del Sistema
Nacional de Salud, algo que "no es
motivo de tranquilidad", y ha ase-
gurado que aunque la lista de
espera es "un problema importan-
te" hay que situarlo en sus "justos
términos". Tras las medidas pues-
tas en abril y los últimos resulta-
dos conocidos en junio, el conse-
jero cree que en el periodo estival,
en el que hay una menor actividad
quirúrgica de lo habitual, la lista
de espera entre julio y septiembre
se mantendrá estable cuando el
pasado año aumentó en 5.000
personas y el anterior en casi
3.800. Asimismo, espera que la
demora media a finales de año se
sitúe en torno a los 73 días, pero
ha insistido en que el mayor com-
promiso es la disminución de los
casos graves y la priorización a
pesar de que esto suponga dificul-
tades para bajar la demora, algo
que considera "sensato".
Así, al sistema trimestral por el
que se dan a conocer las listas, el
consejero ha explicado que se
añadirán los datos que tengan que
ver con la prioridad clínica y la
espera en función de gravedad, de
manera que se pueda no sólo
saber la demora media en cirugía
general, sino dentro de la especia-
lidad porque da una mejor infor-
mación sobre la situación de los
pacientes.
Actual idad
10 pharma-market.es
AstraZeneca ha anunciado el nom-
bramiento de Ludovic Helfgott
como Presidente de AstraZeneca
España. De origen francés, cuenta
con una probada experiencia de
liderazgo y conocimiento de la
compañía y de sus prioridades de
negocio.Potenciará la línea estraté-
gica centrada en la innovación a
través del lanzamiento de nuevos
productos en las áreas de cardio-
vascular, diabetes, oncología e
infecciones.
Helfgott se incorporó al grupo en
2005 como Vicepresidente de Sales
Force Effectiveness para
AstraZeneca Internacional, proce-
dente de la consultoría McKinsey &
Company. Su trayectoria en la
compañía incluye cargos estratégi-
cos de gran responsabilidad como
es el liderazgo del negocio de
Atención Primaria y Productos
establecidos en Italia, los lanza-
mientos exitosos de Brilique y el
liderazgo del portfolio de Diabetes.
Anteriormente, como vicepresi-
dente en Italia del Área de
Especialistas, desarrolló la franqui-
cia de Seroquel y el lanzamiento de
Iressa, consiguiendo en ambos un
posicionamiento indiscutible en el
mercado.
Ludovic Helfgott, nuevo presidente de AstraZeneca
Para más información visite nuestra página web
Mª José Sánchez es nombrada Consejera de Igualdad,Salud y Políticas Sociales de Andalucía
Nom
bram
iento
s
La nueva titular de la Consejería de
Igualdad, Salud y Políticas Sociales
de la Junta de Andalucía, María José
Sánchez Rubio, se ha mostrado
"muy orgullosa" de formar parte
del primer gobierno andaluz presi-
dido por una mujer, Susana Díaz,
que ha destacado como "una per-
sona de gran valía". La hasta ahora
delegada del Gobierno andaluz en
Granada ha garantizado su "com-
promiso" al frente del área que le
ha encomendado la presidenta,
porque integra "dos pilares bási-
cos", como son la salud y los servi-
cios sociales, que además, según
anunció Díaz en su discurso de
investidura, serán de sus "priorida-
des".
Como retos, ha considerado que lo
"más importante" será "garantizar
la prestación del servicio público
de salud y el servicio público de
los servicios sociales", que incluye
además el desarrollo de la ley del
dependencia, "que está tocada por
la escasez del presupuesto y los
recortes del Gobierno de España",
y garantizar aquellas prestaciones
que están incluidas como "dere-
chos ciudadanos" por ley y por el
estatuto de autonomía. "Hay for-
mas diferentes de hacer política y
en Andalucía lo estamos poniendo
de manifiesto, además precisa-
mente en estas áreas", ha indica-
do.
Farmaindustr ia
12 pharma-market.es
La presidenta de Farmaindustria confía en alcanzar conSanidad un marco de entendimiento que reconozca la aportación del medicamento a la sociedad
La presidenta de
F a r m a i n d u s t r i a ,
Elvira Sanz, participó
el pasado 6 de sep-
tiembre en el XIII Encuentro de la Industria Farmacéutica
en la Universidad Internacional Menéndez Pelayo, en
Santander, donde analizó la situación actual de la
Industria Farmacéutica en España y sus retos más impor-
tantes en la actual coyuntura, y brindó al Ministerio de
Sanidad el apoyo del sector para alcanzar un acuerdo de
mutua colaboración y recuperar un marco de entendi-
miento que permita reconocer el medicamento como
una potente herramienta de salud para los ciudadanos.
Durante su intervención, reiteró el compromiso del
sector con la sostenibilidad del sistema público de
salud y con la innovación biomédica, y ofreció a las
Administraciones sanitarias la colaboración necesaria
para hacer compatible la sostenibilidad y la innovación,
en beneficio de la economía, del sistema sanitario y de
los ciudadanos.
Elvira Sanz abordó la realidad de las compañías farma-
céuticas hoy en España, recordando que está íntima-
mente ligada a la aprobación de cuatro Reales Decretos-
Leyes en tres años (2010-2012) que, a través de medidas
de carácter general, han transformado radicalmente el
mercado farmacéutico, así como a un amplio abanico de
decisiones adoptadas por las comunidades autónomas
que, acuciadas por sus horizontes de déficit, persiguen
fundamentalmente una fuerte disminución del gasto.
Como resultado de estas medidas, insistió en que el
gasto farmacéutico público a través de farmacias ha
experimentado una reducción sin precedentes y este año
se cerrará con una disminución del 33% respecto a mayo
de 2010 (momento de máximo gasto anualizado en
España), situándose en un nivel similar al de mediados
de 2003.
Asimismo, aseguró que el gasto farmacéutico per cápita
en nuestro país es casi un 10% inferior a la media euro-
pea, que el gasto total está por debajo del 1% del PIB,
nivel exigido por la troika a los países intervenidos, y que
en relación al gasto sanitario se sitúa ya en el 15%, en
una posición similar a la media europea. “Estamos en
una nueva realidad, pero todavía se escucha en ocasio-
nes que gastamos demasiado en medicamentos en
España”, lamentó.
Se refirió también la presidenta de Farmaindustria al
enorme problema que representa para la Industria
Farmacéutica la deuda por suministro de medicamentos
a hospitales públicos, que supera ya los 3.600 millones de
euros y los 294 días de demora media en el pago, hacien-
do hincapié en la necesidad de abordar la situación de
forma estructural, articulando un instrumento que posi-
bilite el cobro automático de la deuda y resolver así, defi-
nitivamente, el problema de la demora en los pagos.
Además de la repercusión que todo ello está teniendo en
las compañías farmacéuticas, advirtió de que la presta-
ción Farmacéutica se está también viendo afectada, ya
que en ciertas comunidades se está limitando el acceso
de los pacientes a las innovaciones y se está restringien-
do la libertad de prescripción del médico. “En definitiva –
remarcó- se están imponiendo los criterios económico-
financieros a los estrictamente sanitarios”.
No obstante, Sanz se mostró convencida de que todavía
es posible reconducir la situación porque el gasto farma-
céutico no representa ya un problema para la sostenibi-
lidad de las cuentas públicas, se han hecho los ahorros y
se han sentado las bases para su contención futura. En
este contexto pidió para el sector farmacéutico un
marco de estabilidad y predictibilidad normativa a
medio y largo plazo que permita fijar objetivos de
gasto, tratar adecuadamente las innovaciones en tér-
minos de acceso precio, y garantizar un mercado ver-
tebrado sin fragmentación regulatoria.
Para la presidenta de
Farmaindustria todo esto debe ser
y es compatible con la sostenibili-
dad del sistema público de salud, y
con tratar de incrementar el valor
de la sanidad en España sin poner
en riesgo los presupuestos públi-
cos. “Hay una serie de ámbitos en
los que caben reformas estructu-
rales —más allá del medicamento,
en donde ya se han hecho—, que
pueden optimizar de forma impor-
tante el gasto sanitario sin perjuicio de la calidad asisten-
cial”, señaló, reconociendo que la sostenibilidad del siste-
ma sanitario y el acceso equitativo a los mejores trata-
mientos e innovaciones son objetivos prioritarios que tie-
nen que hacerse compatibles con el desarrollo de la acti-
vidad empresarial del sector farmacéutico.
Por último, destacó la importante aportación de las
compañías farmacéuticas a la sociedad como fuente de
Farmaindustr ia
14 pharma-market.es
empleo cualificado, estable y diverso, su alta competiti-
vidad internacional, su liderazgo en I+D, y su contribu-
ción a dinamizar la investigación biomédica pública.
La inversión en I+D de la Industria Farmacéutica en
España en 2012 fue de 972 millones de euros
En 2012, la inversión de la Industria Farmacéutica en
investigación y desarrollo (I+D) en España ascendió a
972 millones de euros, un 0,2% menos que en 2011,
según datos de la Encuesta sobre Gastos de I+D en 2012
a laboratorios asociados a Farmaindustria.
Dicha encuesta, cuya cobertura total alcanza el 94,8% de
las ventas de medicamentos de prescripción, pone de
manifiesto que el sector farmacéutico mantiene su com-
promiso con la I+D y sigue siendo locomotora de estas
inversiones en nuestro país, a pesar del difícil momento
por el que atraviesan muchas compañías como conse-
cuencia de las medidas de contención del gasto farma-
céutico adoptadas en los últimos años.
En 2012, el 45% del gasto total en I+D de la Industria
Farmacéutica se dedicó a contratos de investigación con
hospitales, universidades y centros públicos (I+D extra-
muros), que están cobrando cada vez mayor importancia
en la estructura de investigación de las compañías far-
macéuticas. El año pasado este gasto extramuros superó
los 461 millones de euros, habiendo aumentado su
cuantía un +4,4% en relación a 2011.
En lo que se refiere a los gastos intramuros en I+D, en
2012 la inversión fue de 538,2 millones de euros, un
3,7% menos que en el ejercicio anterior, de los que el
52% se realizaron en Cataluña, el 35,3% en Madrid y el
12,7% restante en el extranjero.
Además, la principal partida del gasto (479 millones) fue
la dedicada a ensayos clínicos, de los que más de la
mitad se destinaron a ensayos de fase III. Cabe destacar
que la inversión en investigación clínica llevada a cabo
por la Industria Farmacéutica ha aumentado un 86% en
los últimos nueve años. Por otro lado, se invirtieron más
de 140 millones de euros en investigación básica.
Empleo en I+D
La encuesta revela que la Industria Farmacéutica empleó
en 2012 a 4.330 personas en tareas de investigación y
desarrollo, un 3,6% menos que el año anterior. Sin
embargo, y aunque se generaron menos empleos, la cua-
lificación de los mismos es cada año mayor: 4 de cada 5
empleos en I+D en la Industria Farmacéutica correspon-
den a titulados superiores (licenciados y doctores). La
elevada cualificación constituye un elemento clave del
empleo en I+D de la Industria farmacéutica: los titulados
superiores (licenciados y doctores) han pasado de ser
menos de dos tercios de la
plantilla empleada en I+D
en 2003 a suponer más de
cuatro quintas partes en
2012.
Finalmente, en 2012 la
inversión en biotecnología
de la Industria Farmacéutica
superó los 200 millones de
euros, lo que supone el
20,8% de la I+D
Farmacéutica en España.
farmaindustria.es
pharma-market.es 15
Los informes de posicionamiento terapéutico: certezas y dudas por resolverPaloma Barja de Soroa, Directora de Relaciones Institucionales y Comunicación de Daiichi Sankyo España
El acceso al mercado de los medicamen-
tos, entendido como la posibilidad de que
los pacientes reciban los tratamientos
evaluados y aprobados por las autoridades
regulatorias (EMA, AEMPS), se ha convertido en una sucesión de pasos cada
vez más complejos, lleno de puertas que abrir y con numerosas y diferentes
comisiones, comités y organizaciones internacionales, nacionales, regionales
y locales involucradas que influyen y opinan… En definitiva, un objetivo difí-
cil de alcanzar.
El procedimiento nacional de precio y financiación vigente en la actualidad se
inicia de oficio por la Dirección General de Cartera Básica de Servicios del
Sistema Nacional de Salud y Farmacia (DGCBSF) perteneciente al Ministerio
de Sanidad, una vez obtenida la autorización de comercialización por parte de
la AEMPS. Completada la negociación con y la decisión de la Comisión
Interministerial de Precios (CIMP), se inicia un proceso de acceso en las CC.
AA. realmente complicado. En él intervienen las Consejerías de Sanidad a tra-
vés de sus técnicos, grupos y comités de evaluación de nuevos medicamen-
tos, agencias de evaluación de tecnologías sanitarias, comités regionales de
farmacia y terapéutica y/o de hospitales, las Direcciones de área a través de
los farmacéuticos de atención primaria, etc. Existen, también, sistemas de
evaluación colaborativa en red, como es el caso del Comité mixto de
Evaluación de Nuevos Medicamentos (CmENM) para aquellos de Atención
Primaria, y GENESIS para los hospi-
talarios. En definitiva, una larga lista
de evaluadores que, en algunos
casos, llegan a conclusiones diferen-
tes sobre el mismo medicamento
y/o utilizan metodologías de evalua-
ción que no siempre son transparen-
tes, ni objetivas, ni académicamente
correctas.
El pasado 10 de julio, la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios (AEMPS) colgó ensu página web la “Propuesta de colaboración para la elaboración de los informes de posicionamientoterapéutico de los medicamentos”. A finales de este mismo mes, se publicaba en el BOE la Ley 10/2013que modificaba la Ley 29/2006, de 26 de julio, de garantías y uso racional de los medicamentos y pro-ductos sanitarios. Esta Ley coloca a la AEMPS como el organismo que lidera la elaboración del informede posicionamiento terapéutico (IPT) por el cual los medicamentos, más allá de su autorización y de suevaluación de eficacia, seguridad y calidad, serán colocados dentro del arsenal terapéutico disponible,de forma relativa a otros medicamentos o intervenciones sanitarias que ya existan.
RI&MA
16 pharma-market.es
Y esta complejidad ha provocado inequidades en el acce-
so de los pacientes a los medicamentos. La Ley 29/2006
garantiza que la financiación será selectiva y no indiscri-
minada teniendo en cuenta una serie de criterios objeti-
vos. Esa financiación debe asegurar la sostenibilidad del
Sistema, el uso racional de los medicamentos y un acce-
so a la prestación Farmacéutica en condiciones de igual-
dad en el SNS sin que las CC. AA. puedan establecer
reservas singulares específicas de prescripción, dispensa-
ción y financiación de fármacos o productos sanitarios
(Art. 89.1 de la Ley 29/2006). Como parece que este
punto del artí-
culo 89, intro-
ducido por el
RDL 16/2012
no surtió efecto
y siguieron apa-
reciendo ejem-
plos de medidas
que provocaban
inequidades en
el acceso, la Ley
10/2013 de 26
de julio, que
parecía simplemente transponer una serie de directivas
europeas en materia de farmacovigilancia y medicamen-
tos falsificados, ha sido aprovechada por el Ministerio
para dejar claro cuáles son sus competencias en materia
farmacéutica, introduciendo modificaciones transcen-
dentales en la Ley del Medicamento. Así, el Art. 88.1 esta-
blece ahora en su párrafo segundo: “Las medidas tenden-
tes a racionalizar la prescripción y utilización de medica-
mentos y productos sanitarios que puedan adoptar las CC.
AA. no producirán diferencias en las condiciones de acceso
a los medicamentos y productos sanitarios financiados por
el Sistema Nacional de Salud, catálogo y precios. Esas
medidas serán homogéneas para la totalidad del territorio
español. Cualquier norma emitida por el Gobierno, el
Ministerio de Sanidad o por el centro directivo competen-
te surtirá efecto desde la fecha en todo el territorio espa-
ñol”.
Pero además, para garantizar esa equidad y ser más efi-
cientes, la Ley 10/2013 establece en su Disposición adi-
cional tercera que el Posicionamiento de los medicamen-
tos es una labor coordinada y liderada por la AEMPS y que
tendrá carácter vinculante. En esta misma Disposición
se dice que la posición de un medicamento en la presta-
ción Farmacéutica y su comparación con alternativas
terapéuticas debe tener una base científico técnica
COMÚN en todo el SNS. Y esta Ley apoya y refuerza el
documento publicado en la web de la AEMPS el 10 de
junio pasado pero aprobado con anterioridad por el
Consejo Interterritorial y ratificado por la Comisión
Permanente de Farmacia del SNS el 21 de Mayo de 2013.
¿Se obrará el
m i l a g r o ?
Mientras que el
discurso de las
A u t o r i d a d e s
Sanitarias pare-
ce decir que sí,
hay grupos que
quieren mante-
ner su influencia
y proponen sus
métodos de tra-
bajo como
estándares de calidad por su metodología y amplia tra-
yectoria. Sin embargo son muchos los que dudan de esa
calidad, objetividad y rigor.
Contenido y estructura del documento propuesta
para la elaboración de los IPTs
El documento para la elaboración del IPT consta de una
introducción en la que se habla de la necesidad de que,
frente a una múltiple y sucesiva evaluación del medica-
mento por parte de la AEMPS, la DGCBSF y las CC. AA.,
exista un único informe de evaluación basado en la evi-
dencia, realizado por medio de un sistema de evaluación
en red, reconocible para todo el SNS y, algo muy relevan-
te, que haga de este proceso una forma de que el Sistema
sea eficiente, compartiendo recursos y no multiplicándo-
los. Como bien resumió el Jefe del Departamento de
Medicamentos de Uso Humano, D. César Hernández, en
su presentación en un reciente encuentro en Santander,
“el objetivo de eficiencia abarca no sólo a la utilización
racional de los recursos (medicamentos, tecnologías, per-
El documento para la elaboración del IPT consta de una
introducción en la que se habla de la necesidad de que
(…) exista un único informe de evaluación basado en la
evidencia, realizado por medio de un sistema de
evaluación en red reconocible para todo el SNS
pharma-market.es 17
sonas), sino también a los medios que se utilizan para
garantizar tal racionalidad y, por lo tanto, su eficiencia”.
EL IPT sigue con 4 grandes apartados:
1) Estudio de la situación actual: Se enumeran los
pasos del ciclo vital de un medicamento, desde las
fases previas a su desarrollo clínico pre-autorización,
los pasos de la autorización de comercialización, deci-
sión de financiación y precio, hasta los procesos que
el medica-
mento va
atravesando
tras su
comerciali-
z a c i ó n
(numerosas variaciones de ficha técnica, re-evaluacio-
nes tras la obtención de nuevas evidencias de efecti-
vidad y de seguridad, cambios de precios y de uso,
etc). En definitiva, el medicamento es una tecnología
sanitaria que nace evaluada y que permanece evalua-
da a lo largo de toda su vida.
2) Alcance de la propuesta, con tres sub-puntos:
Objetivo general, Objetivos específicos y Agentes
implicados, éste último donde se hace una somera
descripción de los tres niveles donde se agrupan los
actores protagonistas en el proceso de elaboración de
los IPT de los medicamentos.
3) El Contenido de la propuesta, en el que se establece
que el sistema de evaluación será en red y se explica
en profundidad el papel, composición y funciones de
los tres principales grupos/actores que elaborarán el
IPT: El Grupo de Coordinación del Posicionamiento
Terapéutico (GCPT), el Grupo de Evaluación (GE) y el
Secretariado del GCPT. Además, se habla de que exis-
tirá un procedimiento de trabajo y normas editoriales
(disponibles 3 meses tras la constitución del GCPT y
que todavía no están disponibles, al menos pública-
mente), así como el conflicto de interés y declaración
de confidencialidad, para terminar con el calendario
de Evaluación y la declaración de que estos informes
se publicarán en la forma y plazos establecidos por la
Comisión Permanente de Farmacia a propuesta del
GCPT.
4) Plan de Trabajo
Objetivo principal de los Informes de
Posicionamiento Terapéutico
El objetivo general del documento es el establecimiento
de un marco de trabajo conjunto entre la AEMPS, la
DGCBSF y las CC. AA. para la elaboración de los IPTs, los
cuales servirán como una de las bases para la decisión de
financiación selectiva y la fijación del precio, así como
para cualquier actuación relacionada con la adquisición y
promoción del uso racional de los medicamentos.
Aunque el documento declara que se elaborarán de oficio
entre la opinión positiva del Comité de Medicamentos de
Uso Humano de la EMA o de la AEMPS, y la resolución de
autorización de la EMA o de la Agencia (según sea el tipo
de registro del nuevo medicamento), la realidad es que el
laboratorio deberá comunicar al GCPT su intención de
comercializar dicho medicamento en España para que se
inicie la elaboración de su informe de posicionamiento
terapéutico. Con esto, se afirma que se tardará alrededor
de 3 meses en elaborarlo. (Sin embargo, analizando el
calendario que aparece en el documento, los tiempos no
quedan claros, tal y como se verá posteriormente en este
artículo).
Fases de un Informe de Posicionamiento Terapéutico
Los IPTs contendrán 2 fases:
1ª Fase: Evaluación de la efectividad y seguridad COM-
PARADA y establecimiento de los criterios de
uso y seguimiento. A juicio del GCPT y de forma
opcional, podrán incluir una evaluación econó-
mica. Se obtiene el IPT final o terminado.
2ª Fase: Tras la decisión de financiación y fijación de pre-
cio, SIEMPRE se incluirá una valoración econó-
mica y un impacto presupuestario (IP). Se obtie-
ne el IPT completo.
Funciones de los principales agentes implicados
El Grupo de Coordinación del Posicionamiento
Terapéutico (GCPT), con el liderazgo de la AEMPS y la
IPT final = IPT preliminar + cambios por comentarios de SSCC, Industria implicada y AAPP
IPT completo = IPT final o terminado (1ª fase) + Evaluación económica comparativa e IP (2ª fase)
RI&MA
18 pharma-market.es
participación de la DGCBSF y las CC.AA., se sitúa en el
primer nivel de actuación y tiene las siguientes funciones:
• Establecer el alcance de cada informe, tanto para nue-
vos medicamentos como para la re-evaluación de los
ya comercializados.
• Asignar los IPT a las 2 CC.AA. que formarán parte del
grupo de evaluación (GE).
• Cumplimiento de estándares y calendarios marcados
en el procedimiento de evaluación y publicación de
dichos infor-
mes (procedi-
miento toda-
vía no dispo-
nible).
• Visto bueno
para remitirlo
a la DGCBSF y
a la CPF y a
otros destina-
tarios que se
identifiquen.
• P r o p o n d r á
medidas de
seguimiento
sobre los IPTs
ya realizados.
El Grupo de
Evaluación (GE) será el encargado de elaborar y redactar
el IPT. Estará formado por la AEMPS y dos CC. AA.
Siempre podrán contar con el apoyo de aquellos profe-
sionales que consideren oportunos, expertos en la pato-
logía o materia a tratar.
El Secretariado será asumido por la AEMPS y se encarga-
rá de, entre otras cuestiones, preparar el listado de medi-
camentos a evaluar de entre los que han obtenido opi-
nión positiva, convocar las reuniones del GCPT y preparar
el orden del día y circular los informes en sus distintas
fases y entre los diversos agentes.
Calendario de Evaluación
Como se ve en el flujo del proceso de elaboración del IPT,
existen lagunas en algunos plazos del calendario de ela-
boración del IPT. Aunque inicialmente se habla de que la
1ª fase del IPT se elaborará en los 3 meses tras la opinión
positiva por parte del CHMP de la EMA (en caso de regis-
tros centralizados), la realidad es que hay plazos que no
quedan bien definidos en el documento publicado en la
web de la AEMPS.
Tampoco queda claro en la propuesta de elaboración de
los IPTs si será necesaria la publicación del informe com-
pleto (las dos
fases) previo a
la recepción del
proyecto de
resolución tras
la aprobación
de las condicio-
nes de financia-
ción y precio.
Éstas y otras
cuestiones que
parecen contra-
dictorias con la
Ley de
G a r a n t í a s ,
esperamos que
queden despe-
jadas con el RD
de Precio y Financiación que estamos esperando desde
hace un año y medio.
Los IPTs disponibles a día de hoy
Los informes de posicionamiento terapéutico, en general,
serán elaborados por cada medicamento, pero también se
plantea la posibilidad de hacer uno conjunto cuando exis-
tan medicamentos que compartan indicaciones o se diri-
jan al tratamiento de una misma enfermedad. A día de
hoy, están publicados 5 informes de posicionamiento
terapéutico. El primero que se publicó fue uno conjunto
de los medicamentos para el tratamiento de la hepatitis
C, boceprevir y telaprevir (22/2/2012), seguido por el de
los nuevos anticoagulantes orales (NACOs) en el trata-
miento de la fibrilación auricular no valvular (1ª versión
en septiembre de 2012, 3ª versión en junio 2013). El
pharma-market.es 19
siguiente fue individual para aclidinio, en el tratamiento
de la enfermedad pulmonar obstructiva crónica. Este año
se han publicado dos más: Ipilimumab para el tratamien-
to del melanoma (22/2/2013) y muy recientemente, eri-
bulina para el cáncer de mama (4/9/2013).
El documento para la elaboración de los IPTs habla de que
el grupo de evaluación (GE) estará formado por 2 CC. AA.
y la AEMPS. Cuando haya 3 o más CC. AA. interesadas en
la evaluación de un medicamento, el GCPT elegirá las dos
que menos participación hayan tenido en otros IPTs. Sin
embargo, en el IPT de los NACOs son 3 las CC. AA. repre-
sentadas: Galicia, Cataluña y Andalucía.
El informe puede ser elaborado en solitario por la AEMPS
cuando no haya CC. AA. interesadas en participar en el
GE. Este parece el caso del IPT de ipilimumab y del acli-
dinio, en los que a los expertos de la Agencia se unen far-
macólogos clínicos, pero no aparecen como autores inte-
grantes de CC. AA.
En el caso del IPT de eribulina, además de firmar como
autores oncólogos y farmacéuticos hospitalarios, sólo
firma una comunidad autónoma que es Cataluña. Por
cierto, es el único IPT completo aunque la evaluación
económica sólo contempla el coste del tratamiento far-
macológico y no otros costes directos o indirectos.
Por último, en el caso de boceprevir y telaprevir, son el
SERMAS y el CatSalut los miembros del Grupo de
Evaluación que representan a las CC. AA.
Dudas que se nos plantean
Tras analizar con detenimiento el documento para la ela-
boración de los informes de posicionamiento terapéutico
y revisar los que están disponibles hasta ahora, la realidad
es que nos surgen numerosas dudas y preguntas que con-
fiamos se resuelvan con el RD de Precio y Financiación:
¿Conoceremos cuáles son los criterios y metodología de
evaluación que se recogerán en el procedimiento de tra-
bajo del GCPT? ¿Cuánto tiempo transcurre desde que la
DGCBSF y la CPF reciben el IPT final terminado de la 1ª
fase, hasta que entra en la CIMP y se deciden la financia-
ción y el precio? ¿Quién hace el análisis de coste-efecti-
vidad, el impacto presupuestario? ¿Cómo se va a mante-
ner la confidencialidad de los acuerdos adoptados con un
laboratorio en el seno de la CIMP? ¿Habrá que esperar a
la publicación en la web de la AEMPS del informe com-
pleto (IPT completo = IPT terminado 1ª fase + Ev.
Económica) o se recibirá la resolución final que permite la
comercialización de un medicamento como hasta ahora,
es decir, entre 15-30 días tras la aprobación de las condi-
ciones de P&F en la CIMP? ¿Dónde está el Comité Asesor
para la Prestación Farmacéutica formado por 7 expertos
de reconocido prestigio en evaluación farmacoeconómica
que se recoge en el RDL 16/2012? …
Conclusiones
Con el fin de evitar inequidades e intentar utilizar los
recursos disponibles por el Sistema de manera eficiente
surge la propuesta de elaboración de IPT liderado por la
AEMPS y con la participación del resto de actores impli-
cados en la evaluación de medicamentos: las CC. AA. y la
DGCBSF. De hecho, este documento ha sido aprobado por
la Comisión Permanente de Farmacia del SNS.
Surge, por tanto, un eslabón más entre la autorización de
comercialización y el proceso de decisión de financiación
y precio, eslabón, en este momento, poco transparente
para las compañías farmacéuticas.
A su vez, el pasado mes de julio,la Ley 10/2013 introdu-
ce una serie de modificaciones en la Ley de Garantías que
refuerza el propósito del Ministerio de Sanidad de coordi-
nar las evaluaciones y limitar las medidas variadas que las
CC. AA. implantan para racionalizar la prescripción, dis-
pensación y uso de los medicamentos. Así, los IPTs se
convierten en vinculantes, blindando la aparición de posi-
bles inequidades en el conjunto del SNS.
Sin embargo, en diversos foros algunos representantes de
CC. AA. y de centros hospitalarios declaran ser muy
escépticos de que estos IPTs vayan a suponer que se
paren las múltiples y variadas evaluaciones que se hacen
a nivel regional y local. Uno de los argumentos esgrimi-
dos es que los IPT no contienen una evaluación económi-
ca y de impacto presupuestario en la 1ª fase, sólo tras la
RI&MA
20 pharma-market.es
decisión de financiación y precio. Este comentario, sin
embargo, parece olvidar que las CC. AA. ya participan de
forma activa en la comisión interministerial de precios
(CIMP). Otro de los motivos es que ya disponen de comi-
tés con una amplia experiencia en la evaluación de medi-
camentos ajustadas a la realidad de sus poblaciones.
Es evidente que la difícil situación del entorno está
haciendo que las cosas se muevan. El proceso de acceso
parece que se complica con la instauración del IPT… o
quizá no. Todo dependerá del grado de participación de
las CC.AA., del consenso y de la aceptación de este docu-
mento que la ley declara vinculante para todos y en todo
el SNS.
Desde la Industria Farmacéutica reclamamos transparen-
cia y rigor en la metodología, claridad y cumplimiento de
los plazos, posibilidad de alegar y de presentar nuevas
evidencias que permitan disponer de un IPT de calidad y
actualizado, útil para todos los interesados, entre los que
también estamos los que invertimos en la innovación, en
la investigación y desarrollo de nuevos tratamientos que
permitan a los pacientes vivir más y mejor.
Bibliografía
1.- “Propuesta de colaboración para la elaboración de los
informes de posicionamiento terapéutico de los
medicamentos”. Documento aprobado por la
Comisión Permanente de Farmacia del SNS a 21 de
mayo de 2013. Disponible en la web de la AEMPS
desde julio 2013 a través del siguiente vínculo:
http://www.aemps.gob.es/medicamentosUsoHuman
o/informesPublicos/docs/propuesta-colaboracion-
informes-posicionamiento-terapeutico.pdf
2.- Informes de posicionamiento terapéutico aprobados.
Actualización de 4/9/2013. Disponible en la web de la
AEMPS desde julio 2013 a través del siguiente vínculo:
http://www.aemps.gob.es/medicamentosUsoHuman
o/informesPublicos/
3.- Reuniones del Grupo de Coordinación del
Posicionamiento Terapéutico (GCPT). Actualización
de 1/8/2013. Disponible en la web de la AEMPS desde
julio 2013 a través del siguiente vínculo:
http://www.aemps.gob.es/medicamentosUsoHuman
o/informesPublicos/grupo-coordinacion-posiciona-
miento-terapeutico/home.htm
4.- Ley 29/2006, de 26 de julio, de garantías y uso racio-
nal de los medicamentos y productos sanitarios.
Texto consolidado. Disponible en BOE núm. 178, de
27 de julio de 2006. Referencia: BOE-A-2006-13554.
5.- Ley 10/2013, de 24 de julio, por la que se incorporan
al ordenamiento jurídico español las Directivas
2010/84/UE del Parlamento Europeo y del Consejo,
de 15 de diciembre de 2010, sobre farmacovigilancia,
y 2011/62/UE del Parlamento Europeo y del Consejo,
de 8 de junio de 2011, sobre prevención de la entra-
da de medicamentos falsificados en la cadena de
suministro legal, y se modifica la Ley 29/2006, de 26
de julio, de garantías y uso racional de los medica-
mentos y productos sanitarios. BOE del jueves de 25
de julio 2013.
Claves del artículo✒ El acceso al mercado de los medicamentos, entendido
como la posibilidad de que los pacientes reciban los tra-
tamientos evaluados y aprobados por las autoridades
regulatorias, se ha convertido en una sucesión de pasos
cada vez más complejos, lleno de puertas que abrir.
✒ Los IPTs servirán como una de las bases para la decisión
de financiación selectiva y la fijación del precio, así
como para cualquier actuación relacionada con la
adquisición y promoción del uso racional de los medi-
camentos.
✒ El proceso de acceso parece que se complica con la ins-
tauración del IPT… o quizá no. Todo dependerá del
grado de participación de las CC. AA., del consenso y de
la aceptación de este documento que la Ley declara
vinculante para todos y en todo el SNS.
✒ Desde la Industria Farmacéutica reclamamos transpa-
rencia y rigor en la metodología, claridad y cumpli-
miento de los plazos, posibilidad de alegar y de presen-
tar nuevas evidencias que permitan disponer de un IPT
de calidad y actualizado, útil para todos los interesados.
Especia l - Entrevista
22 pharma-market.es
Aurora García Lerín es una médica con una larga experiencia en Atención Primaria. Como
Vocal de Relaciones Institucionales de SEMERGEN aporta en esta entrevista una visión estra-
tégica sobre la relación entre el médico de Atención Primaria y el paciente y la Industria
Farmacéutica.
La relación entre el médico y el paciente es muy importante
Entrevista a Aurora García Lerín, Vocal de Relaciones Institucionales de la SEMERGEN(Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria)
ph.mk: Si le parece bien, nos gustaría estructurar la entrevista en torno a tres
bloques: paciente, médico de Atención Primaria (AP) e Industria Farmacéutica
(IF). Comenzamos con el paciente. El paciente está cada vez más informado
de las enfermedades que padece y solicita más información. ¿Cómo ha ido
cambiando desde los últimos años?
Aurora García: Se ha pasado de una posición en la que solo era un paciente,
un receptor de lo que decía el médico, a ser parte integral del proceso. En
SEMERGEN ha pasado lo mismo. En los últimos años se ha incrementado la
importancia que tiene el paciente. De hecho, en el I Congreso de Pacientes
que celebramos en Valencia este año observamos y fuimos testigos del inte-
rés que tiene el paciente por estar informado. En SEMERGEN tenemos una
vocalía que está centrada exclusivamente en ellos. Ya evidenciamos que el
paciente está mucho más informado de su patología con Internet, por lo que
exige más información al médico, quien debe estar actualizado de todas las
novedades que surjan. Asimismo, el paciente busca asociarse con pacientes
que estén en la misma situación que él, sobre todo aquellos portadores de
enfermedades raras.
ph.mk: ¿Cómo influye esto en la relación que tiene con el médico?
A. G.: Si el paciente está más informado, qué duda cabe de que exigirá una
mayor formación por parte del médico, lo cual viene muy bien. Para mí es
mucho más fácil trabajar con un paciente que está mucho más informado
porque puedo discutir con él las pautas de tratamiento, hablar sobre la evo-
lución que tiene, etc. El paciente tiene que comportarse de forma responsa-
ble con su enfermedad y el que esté informado ayuda a concienciarle e impli-
carse más en su tratamiento.
ph.mk: El 50% de los pacientes con enfermedades crónicas abandona el tra-
tamiento al poco tiempo, ¿una mejor formación puede influir en la mejora de
la adherencia al tratamiento?
A. G.: Sí. El paciente debe tener claro que si padece una enfermedad crónica
significa que es para toda la vida y que, por lo tanto, su tratamiento también
será para toda la vida. El que el paciente conozca bien su enfermedad y las
consecuencias que conllevan la evolucion hacia la mejoria (o el empeora-
miento) le permitirá actuar más conscientemente, pero sobre todo tomara
conciencia de lo que implica el no cumplimiento de un tratamiento, es decir-
se implicara más. La información es fundamental. Lo que mejor funciona es
lo que uno hace. De lo que se ve o lee se retiene muy poco. Pero si además
potenciamos la información escrita mediante el diálogo se gana un mayor
porcentaje. Hay laboratorios que nos proporcionan folletos para que los
repartamos a los pacientes, lo cual nos ayuda a mejorar la calidad de com-
prensión. En algunos casos, los folletos están hechos por los propios pacien-
tes. En esto tiene mucha razón de ser las asociaciones de pacientes.
pharma-market.es 23
El paciente tiene
que comportarse de
forma responsable
con su enfermedad
y el que esté
informado ayuda a
concienciarle e
implicarse más en
su tratamiento
Especia l - Entrevista
24 pharma-market.es
ph.mk: ¿Qué acogida tuvo el primer Congreso Nacional SEMERGEN de
pacientes crónicos que se celebró en Valencia el presente año?*
A. G.: Tuvo mucho éxito y pudimos comprobar el interés que muestra el
paciente en temas sanitarios. “¡Caminando juntos!” fue el lema del primer
Congreso Nacional SEMERGEN de pacientes crónicos. Se celebró en mayo y
por las diferentes salas pasaron más de 500 congresistas. Se inició la actividad
de promoción de la salud, Se realizaron diferentes actividades de promoción
de la salud, con mesas de debate, moderadas todas por pacientes, donde se
trataron diferentes temas con un carácter tanto formativo como de volcado
de experiencias y por supuesto desde los diferentes puntos de vista de todos
los actores implicados. Los talleres reunieron a más de 200 personas. Las aso-
ciaciones de pacientes participaron activamente y ayudaron a que personas de
todo el país pudieran asistir. El verdadero protagonista del Congreso fue el
paciente, que fue quien llevó la voz cantante. Los médicos estábamos en un
segundo plano.
ph.mk: En los pocos minutos que se pueden dedicar a un paciente, el médico
de AP tiene que ser capaz de diagnosticar la enfermedad y explicarle la pato-
logía. Es muy poco tiempo.
A. G.: Lo que podemos hacer es “quitarle” tiempo a las tareas burocráticas para
dárselas a un paciente. Está claro que por desgracia casi ningún médico de AP
va en hora en las consultas, pero los pacientes en su inmensa mayoría lo
entienden porque se intenta dedicar el tiempo que precisa cada uno, y saben
que cuando les atendamos, se les dedicará todo el tiempo que precisen.
ph.mk: ¿Los enfermeros ayudan a facilitar esta carga de trabajo?
A. G.: Afortunadamente la enfermería ayuda muchísimo a aligerar la consulta.
En Madrid, el paciente puede elegir a su médico y a su enfermera, consiguien-
do un buen vínculo de confianza. Si además ellos ven que trabajas a la par con
el personal de enfermería y que existe una comunicación bidireccional, enton-
ces el paciente sabrá que lo que le cuente cualquiera de ellos será transmitido
y podrá resolver sus dudas en ese momento.
ph.mk: ¿Hacia dónde evolucionará el rol del paciente?
A. G.: Las asociaciones de pacientes tendrán mayor poder de influencia. Los
pacientes tendrán más protagonismo en relación con su médico. Por tanto,
tenemos que ser capaces de llegar a trabajar con ellos a la par.
ph.mk: ¿Influye el tratamiento en el copago?
A. G.: Sí. Los médicos tenemos miedo de que haya pacientes que no puedan
permitirse “el lujo” de poder pagarse sus medicamentos y abandonen su tra-
tamiento. Esto está pasando, sobre todo en pensionistas que perciben muy
poco.
pharma-market.es 25
ph.mk: Vamos a hablar ahora sobre el médico de AP. ¿Cómo ha evoluciona-
do esta figura?
A. G.: El médico paternalista de antaño ya no es lo más común. Era el médi-
co de familia que conocía bien todas las enfermedades de todos los miem-
bros de la familia y por generaciones. Se creaba un importante vínculo medi-
co-paciente. Ahora mismo esto es difícil de mantener, sobre todo por las
OPEs (Oferta Pública de Empleo), lo cual significa que el personal sanitario
se está moviendo mucho y se dificulta este. El cambio más importante que
se ha visto es, por lo tanto, la pérdida de ese vínculo. La relación entre el
médico y paciente es muy importante y también forma parte de la terapia.
Si el paciente no confía en ti, el tratamiento puede no funcionar como
debiera.. La forma de compensar esto es proporcionando más tiempo a las
consultas para potenciar el mutuo conocimiento, si no habrá ciertas cosas
que se obvien y se trabajen en otro nivel, perjudicando la calidad de la aten-
ción. Tendremos que encontrar nuevas vías para cumplir con, al menos, esos
“diez minutos” de consulta por paciente que hemos estado reivindicando
desde hace tiempo ya.
ph.mk: ¿Y las nuevas tecnologías influirán en el modo de trabajar del médi-
co? Para formarse, actualizarse, recabar información…
A. G.: Gran parte de la formación es ya online, sobre todo para ganar tiem-
po y para poder llegar a aquellos médicos que no pueden desplazarse física-
mente. También contamos con las videoconferencias y los foros médicos. Sin
duda todo esto influirá favorablemente en nuestro trabajo.
ph.mk: ¿Cuál es la principal dificultad de los médicos?
A. G.: Considero que la principal dificultad es que estamos poco valorados
por los gestores de la Administración, cosa que no ocurre por parte de la
población. En la AP nos sentimos considerados “por debajo” de la especiali-
zada, cuando realmente esto es un error. Esto se ve sobre todo cuando la
Administración realiza el reparto del presupuesto en la partida de Sanidad.
Se destina más dinero en la atención especializada que en la primaria, cuan-
do los mejores gestores de la sanidad somos los médicos de AP, ya que con
menos recursos somos mas resolutivos.
ph.mk: Por último, hablemos de la Industria Farmacéutica. ¿Cómo ha ido
cambiando el papel del visitador médico? Un estudio elaborado por
Accenture en 2003 reveló que los médicos de AP de EE. UU. recordaban
menos del 10% de las visitas y que un 20% de los médicos evitaba recibir a
los delegados de visita médica. Por otro lado, un estudio realizado por el Foro
de Comunicación para la Salud, afirmó que el 78% de los médicos encues-
tados reconocía la utilidad de la visita médica, aunque la mitad de ellos con-
sideraba excesiva la vertiente comercial.
A. G.: En la visita ha habido muchos cambios a mejor. Sí que es verdad que
todavía se hace mucho hincapié en la parte más comercial del produc-
to, pero los profesionales que nos visitan están mucho mejor formados
y se preocupan por ello. Es un objetivo que los laboratorios han conse-
guido. Los delegados están bien formados y dan rápida respuesta a tus
preguntas. Hay que tener en cuenta que no todos los productos son para
todos los médicos, ni que hay que presentarlo de la misma forma. Las
visitas deben ser individualizadas. Un buen profesional de visita médica
deberá conocer al médico al que va a visitar, la población con la que tra-
baja, las circunstancias de esa población, etc. Quien sepa esto lo tendrá
todo ganado. La relación personal también es muy importante y no
podemos obviarla por mucho que las tecnologías hayan evolucionado y
parezca que sea fácil sustituir ésta en la promoción de los productos.
ph.mk: Quizá el discurso del visitador médico debería centrarse menos
en el producto sino más en los beneficios que aporta al paciente, cómo
se puede manejar de mejor manera y qué expectativas tiene en la salud.
A. G.: Es lo que llamamos “valor añadido”. Pedimos a los laboratorios
que trabaje con nosotros y con los pacientes. Con las nuevas tecnologí-
as, los laboratorios ya cuentan con páginas con información disponible
para médicos y para pacientes. Esta información ayuda a contrastar la
“mala información” que podemos encontrarnos en la red. La sociedad
demanda una información más aséptica con menos tintes comerciales,
y hay que reconocer que se está consiguiendo.
*) “¡Caminando juntos!” fue el lema del primer Congreso Nacional
SEMERGEN de pacientes crónicos. Se celebró en Valencia el año pasado
en mayo y por las diferentes salas pasaron más de 500 congresistas. Se
inició la actividad de promoción de la salud, propia de la Atención
Primaria, con un circuito de salud. Las mesas debate, moderadas todas
por pacientes, fueron transmitiendo información, sentimientos y reali-
dad; la comunicación médico – paciente desde el punto de vista del
paciente, del médico que acaba como paciente, y desde el punto de
vista del profesional de comunicación. Otros temas tratados fueron el
derecho colectivo de los pacientes, las diferencias entre las CC. AA., y las
estrategias frente a la cronicidad explicando la red de escuelas de salud.
Los talleres reunieron a más de 200 personas. Los pacientes tuvieron
formación y conocieron experiencias en diabetes, uso de inhaladores,
anticoagulación, dolor, enfermedad renal y homeopatía. Además se trató
en los talleres la psicoeducación y la figura del cuidador en cuidados paliati-
vos.
semergen.es
Especia l - Entrevista
26 pharma-market.es
Un buen profesional de
visita médica deberá
conocer al médico al que
va a visitar, la población
con la que trabaja, las
circunstancias de esa
población
Especia l Programa D-Valor
28 pharma-market.es
El farmacéutico comunitario debería ser elprofesional sanitario de referencia queinforme a los pacientes sobre sus terapiasfarmacológicas“Más del 40% de los pacientes tiene importantes caren-
cias informativas sobre sus tratamientos farmacológicos”.
Así lo afirma y demuestra el Programa D-Valor, presenta-
do en la jornada “El valor del farmacéutico comunitario y
del medicamento en el Sistema Nacional de Salud (SNS)”
el pasado 3 de julio. El evento estuvo organizado por la
Sociedad Española de Farmacia Comunitaria (SEFAC), la
Fundación PharmaceuticalCare y Correo Farmacéutico,
con el apoyo de
Mylan y el aval del
Ministerio de
Sanidad, Servicios
Sociales e Igualdad
y el Consejo
General de Colegios
Oficiales de
Farmacéuticos.
Programa D-Valor
ha sido el "mayor
estudio" realizado
en España para
evaluar la dispen-
sación farmacéu-
tica como elemento imprescindible en la mejora de la
atención a los pacientes y los conocimientos que
estos tienen sobre sus tratamientos. Para ello, más de
2.500 farmacéuticos fueron entrevistados y se registraron
200.000 dispensaciones de cinco de los grupos terapéuti-
cos más habituales en las farmacias comunitarias: bifos-
fonatos, antiasmáticos, benzodiacepinas, estatinas y AINE
(antiinflamatorios no esteroideos). Se trabajó con un
diseño de estudio multicéntrico, observacional y prospec-
tivo de registros de datos de dispensación de medica-
mentos de grupos terapéuticos definidos durante los
meses de enero a junio de 2012. Para el desarrollo del
programa de formación se entregaron siete módulos con
contenidos teóricos. Además, se diseñó una hoja de regis-
tro para que los participantes la rellenaran en cada acto
de dispensación.
La investigación
desveló que un
porcentaje "eleva-
do" de los pacien-
tes tenía carencias
significativas sobre
sus terapias, influ-
yendo en la per-
cepción que éstos
tienen de la segu-
ridad y efectividad
de los tratamien-
tos. Un hecho que,
a juicio de los
especialistas, podría comprometer el cumplimiento
terapéutico y generar la aparición de problemas rela-
cionados con la medicación.
Asimismo, el Programa ha mostrado la necesidad de que
el farmacéutico, por sus conocimientos, capacidad y pro-
ximidad a los pacientes, sea el profesional sanitario de
pharma-market.es 29
referencia para resolver ese "amplio margen" de
mejora en la información que reciben los enfermos.
Del mismo modo, señaló la importancia de impul-
sar más la investigación en la farmacia comunitaria
de cara a evidenciar y resaltar los beneficios que
tiene la labor asistencial de los farmacéuticos para
los pacientes y el sistema sanitario. En este sentido,
la colaboración entre sociedades científicas, organi-
zaciones colegiales e Industria Farmacéutica sería
fundamental para propiciar este impulso.
Entre las soluciones propuestas destacó la implan-
tación de un catálogo de servicios profesionales en
materia de medicamentos y salud pública en la far-
macia comunitaria, la cual podría contribuir a for-
talecer el nivel asistencial de la atención primaria y
a reducir la carga asistencial de los centros de salud.
Por último, dentro de las aportaciones del farma-
céutico comunitario a la reducción de la presión
asistencial de los centros de salud, los investigacio-
nes han abogado por estudiar la posibilidad de que
los farmacéuticos comunitarios puedan indicar
determinados medicamentos que precisan pres-
cripción médica, basándose en protocolos consen-
suados con las sociedades científicas médicas.
Jesús Gómez, presidente de la SEFAC, comentó:
"Iniciativas como D-VALOR demuestran que el far-
macéutico comunitario tiene mucho que ofrecer y
debería ser, por sus conocimientos y proximidad a
los pacientes, el profesional de referencia para
mejorar el cumplimiento terapéutico. Sin el farma-
céutico no se puede hacer un abordaje integral de
los pacientes, especialmente los crónicos, ni mejo-
rar la eficiencia del SNS”.
Desde la perspectiva de la Industria Farmacéutica
también se apuesta por potenciar el papel del far-
macéutico en la sostenibilidad del SNS. Elena
González, senior director de Mylan declaró que
actualmente, las farmacias facilitaban una relación
directa y de confianza entre los profesionales y los
profesionales, y que el rol del médico y del farma-
céutico son fundamentales para que los pacientes
puedan acceder a tratamientos asequibles y de
calidad.
El papel del farmacéutico comunitario en la
cadena de valor del SNS
Tras la presentación del Programa, la Jornada aco-
gió un coloquio para conocer desde la perspectiva
de la Administración, los legisladores, profesionales
sanitarios y pacientes qué aportaciones podría
hacer el farmacéutico comunitario para mejorar la
salud de los pacientes y la sostenibilidad del SNS.
Participaron Jesús Gómez, presidente de SEFAC;
Belén Prado, viceconsejera de la Consejería de
Sanidad de la Comunidad de Madrid; José Martínez,
portavoz de Sanidad del PSOE en el Congreso de los
Entre las soluciones propuestas destacó la
implantación de un catálogo de servicios
profesionales en materia de
medicamentos y salud pública en la
farmacia comunitaria, la cual podría
contribuir a fortalecer el nivel asistencial
de la atención primaria y a reducir la
carga asistencial de los centros de salud
Especia l Programa D-Valor
30 pharma-market.es
Diputados; José Luis Llisterri, presidente de SEMERGEN
(Sociedad Española de Médicos de Atención Primaria);
Ana Aliaga, secretaria general del Consejo General de
COF; y Ana Fernández, directora de Relaciones
Institucionales de la AECC (Asociación Española Contra el
Cáncer).
Para concluir la Jornada, Marichu Rodríguez, expresidenta
de SEFAC, presentó en nombre de las organizaciones
impulsoras del Programa D-Valor una serie de propuestas
para reforzar el papel del farmacéutico comunitario y la
sostenibilidad del SNS:
A) Investigación en colaboración con todos los agen-
tes implicados
- Existe un porcentaje elevado de los pacientes que tie-
nen carencias informativas significativas sobre sus tra-
tamientos. Dichas carencias influyen en la percepción
que los pacientes tienen de la seguridad y efectividad
de los tratamientos, lo que podría comprometer el
cumplimiento terapéutico y generar la aparición de
problemas relacionados con la medicación.
- El farmacéutico comunitario, por conocimientos, capa-
cidad y proximidad a los pacientes, debería ser el pro-
fesional sanitario de referencia para resolver ese amplio
margen de mejora de la información que reciben los
pacientes sobre sus terapias farmacológicas. Iniciativas
como este Programa demuestran que el farmacéutico
comunitario está motivado y dispuesto a asumir el
liderazgo en la información y la educación para la salud
en lo relacionado con el uso de los medicamentos.
- Es necesario impulsar más la investigación en la farma-
cia comunitaria de cara a evidenciar y resaltar los bene-
ficios que tiene la labor asistencial de los farmacéuticos
para los pacientes y el sistema sanitario. La colabora-
ción entre sociedades científicas, organizaciones cole-
giales e Industria Farmacéutica se presenta como un
requisito fundamental para propiciar este impulso.
B) Servicios profesionales farmacéuticos: fundamen-
tales para el SNS
- La dispensación de medicamentos es el servicio más
habitual de las farmacias comunitarias. Sin embargo,
existen otros muchos, tanto relacionados con los medi-
camentos como con la prevención y promoción de la
salud que deben fomentarse más, llevarse a la práctica
con la suficiente capacitación y difundirse aportando
evidencia científica de sus resultados para consolidar el
rol asistencial del farmacéutico comunitario en el SNS.
- La implantación de un catálogo de servicios profesio-
nales en materia de medicamentos y salud pública en
la farmacia comunitaria puede contribuir a fortalecer el
pharma-market.es 31
nivel asistencial de la atención primaria y a redu-
cir la carga asistencial de los centros de salud. La
Administración debería valorar esta posibilidad
de cara a establecer una cartera básica retribuida
que garantice una prestación de estos servicios
equitativa y de calidad, al margen de que los
pacientes, pagaran libremente por otros servicios
que cubran otro tipo de necesidades.
- Dentro de las aportaciones del farmacéutico
comunitario a la reducción de la presión asisten-
cial de los centros de salud, debería estudiarse,
como ha sucedido con otros colectivos y ya suce-
de en otros países, la posibilidad de que los far-
macéuticos comunitarios puedan indicar deter-
minados medicamentos que precisan prescrip-
ción médica, basándose en protocolos consen-
suados con las sociedades científicas médicas.
C) Coordinación y trabajo multidisciplinar: un
abordaje integral del paciente
- La cronicidad y la polimedicación, junto con la
atención domiciliaria, son retos que el sistema
sanitario tiene que afrontar de forma inminente
como consecuencia del envejecimiento de la
población. Para ello, es imprescindible un aborda-
je integral de los pacientes que necesitará de una
mayor integración del farmacéutico comunitario
en las estructuras y estrategias de decisión del
SNS.
- Dicha integración debería pasar por una mayor
coordinación, comunicación y colaboración por
todos los profesionales sanitarios y la
Administración sanitaria para obtener resultados
óptimos en salud. Sin la colaboración e implica-
ción de los pacientes no es posible el éxito tera-
péutico y esto implica también asumir que las
historias clínicas o farmacoterapéuticas no perte-
necen a los profesionales, sino a los pacientes,
que son quienes deben autorizar o no su acceso.
D) Sostenibilidad: un marco legislativo estable
- La sostenibilidad de la prestación farmacéutica y
de un sistema sanitario accesible, de calidad y
eficiente exige un marco legislativo estable y el
máximo consenso posible por parte de todas las
partes implicadas en su funcionamiento:
Administraciones, partidos políticos, profesiona-
les sanitarios, pacientes e Industria Farmacéutica.
Es responsabilidad de las instituciones que tienen
la capacidad legislativa hacer realidad ese con-
senso.
- La prescripción por principio activo y el uso de
medicamentos genéricos han favorecido una
política más racional en el uso de medicamentos
y mayor accesibilidad a los tratamientos. Sin
embargo, también se ha impulsado una continua
reducción de los precios de los medicamentos
que, unido a las dificultades de pago de las
Administraciones, ha dañado la viabilidad econó-
mica del sector y que no tiene más margen de
recorrido si se quiere salvaguardar la actual red
de farmacias.
- En la búsqueda de esa estabilidad económica
sería deseable establecer un diferencial de pre-
cios estables entre medicamentos genéricos y de
marca, que se aleje de visiones cortoplacistas y
que propicie ahorros a medio y largo plazo.
elvalordeladispensacion.com
La prescripción por principio activo y el uso de medicamentos genéricos han favorecido una
política más racional en el uso de medicamentos y mayor accesibilidad a los tratamientos. Sin embar-
go, también se ha impulsado una continua reducción de los precios de los medicamentos que, unido
a las dificultades de pago de las Administraciones, ha dañado la viabilidad económica del sector
Market Access – Reforma Ley del medicamento
34 pharma-market.es
El pasado 25 de julio fue publicada en el BOE la Ley 10/2013, por la que se
incorporan al ordenamiento jurídico español las Directivas 2010/84/UE del
Parlamento Europeo y del Consejo sobre farmacovigilancia, y 2011/62/UE
del Parlamento Europeo y del Consejo sobre prevención de la entrada de
medicamentos falsificados en la cadena de suministro legal, y se modifica
la Ley 29/2006, de 26 de julio, de garantías y uso racional de los medica-
mentos y productos sanitarios.
La reforma de la regulación farmacéutica inherente a la entrada en vigor de
la Ley nos ha llevado a considerar la pertinencia de proceder a su revisión,
recogiendo, en dos artículos, los aspectos que consideramos pueden resul-
tar de mayor relevancia e interés para los profesionales del sector farma-
céutico.
La aprobación de la Ley persigue como objetivo básico trasladar a nuestro
marco legislativo diversas Directivas que incorporan la experiencia acumu-
lada por la UE en materias tales como: farmacovigilancia, calidad, protec-
ción del suministro frente a falsificaciones y autorizaciones de comerciali-
zación, entre otros. Todo ello, con el propósito final de, amén de adecuar
nuestra norma a las directrices transnacionales europeas, garantizar el
correcto funcionamiento del mercado interior de medicamentos, incremen-
tar su seguridad y calidad y garantizar la equidad territorial de la prestación.
Hemos dividido el artículo, en un intento de estructurar contenidos, en seis
bloques temáticos a través de los cuales trataremos de evidenciar las nove-
dades más notables que advertimos en el articulado de la nueva Ley, a saber:
- Farmacovigilancia y seguridad.
- Distribución, garantía de abastecimiento y prevención de entrada de
medicamentos falsificados.
- Régimen de autorizaciones y tasas.
- Vertebración competencial.
- Precio, financiación y copago.
- Condiciones de prescripción y dispensación.
Repasando la última reforma de la Ley del medicamento (I Parte) Mercè Armelles, Directora de Asuntos Sanitarios de Cataluña de GSKAna Hernando, Directora de Asuntos Sanitarios del Área Noroeste de GSK
pharma-market.es 35
1- Farmacovigilancia y seguridad
La necesidad de adaptación de la legislación española a la
normativa europea en esta materia ha supuesto la modifi-
cación de diversos artículos de la Ley 29/2006, en un inten-
to de promover un modelo de farmacovigilancia más eficaz,
transparente, proactivo y anticipatorio en el que se refuer-
zan las obligaciones de la Industria Farmacéutica.
Así, el nuevo redactado del Art. 17.9, que regula el expedien-
te de autorización de un medicamento, incrementa las exi-
gencias de seguridad y transparencia de los laboratorios
estableciendo que:
“El titular de la autorización de un medicamento deberá man-
tener actualizado el expediente aportado para obtener aque-
lla, incorporando al mismo cuantos datos, informes o modifi-
caciones tecnológicas impongan los avances de la ciencia y
las normas de correcta fabricación y control. Asimismo,
deberá presentar los informes periódicos de seguridad
establecidos en la legislación vigente, con el fin de mante-
ner actualizado el expediente en materia de seguridad”.
Por su parte, el Art. 22.1.g, que entronca directamente con el
anterior, también incrementa las obligaciones relativas a FV
introduciendo un nuevo supuesto de suspensión o revoca-
ción de las autorizaciones concedidas por la (Agencia
Española del Médicamento y Productos Sanitarios (AEMPS),
“cuando se incumpla con los requisitos establecidos en las
condiciones de autorización de comercialización en mate-
ria de seguridad y FV.”
Finalmente, en el modificado del Art. 101. se tipifica como
infracción muy grave:
- “Impedir la actuación de los inspectores debidamente
acreditados, en los centros en los que se elaboren, fabri-
quen, distribuyan y dispensen medicamentos”.
El pasado 27 de julio se publicó el RD 577/2013, por el que
se regula la farmacovigilancia de medicamentos de uso
humano y se desarrolla la normativa básica definida por la
Ley 10/2013 en esta materia. Entre otras novedades, el
nuevo Real Decreto, establece la creación de un listado de
medicamentos con potenciales problemas de seguridad, la
posibilidad de imponer obligaciones de realización de estu-
dios post-autorización sobre seguridad y eficacia a los titu-
lares de la autorización comercial (TAC) y la incorporación
de medidas que posibiliten la notificación ciudadana de sos-
pechas de reacciones adversas a los medicamentos.
2- Distribución, garantías de abastecimiento y preven-
ción de entrada de medicamentos falsificados en la
cadena de suministro legal
La transposición de la Directiva 2011/62 del Parlamento
Europeo sobre prevención de entrada de medicamentos fal-
sificados en la cadena de suministro legal, supone un impul-
so notable al sistema de garantías de fabricación y distribu-
ción de medicamentos y principios activos.
Precisamente, y a los efectos de esta Ley, el art. 8 redefine,
entre otros, el concepto de “principio o sustancia activa”. Así,
define Principio Activo como:
“Toda sustancia o mezcla de sustancias destinadas a la
fabricación de un medicamento y que, al ser utilizadas en
su producción, se convierten en un componente activo de
dicho medicamento destinado a ejercer una acción farma-
cológica, inmunológica o metabólica con el fin de restau-
rar, corregir o modificar las funciones fisiológicas, o de
establecer un diagnóstico”.
Asimismo, y en este capítulo de definiciones, el propio art. 8
introduce, por primera vez, el concepto de “Medicamento
falsificado”:
“Cualquier medicamento cuya presentación sea falsa con
respecto a:
El titular de la autorización de un medicamento
deberá mantener actualizado el expediente
aportado para obtener aquella, incorporando al
mismo cuantos datos, informes o modificaciones
tecnológicas impongan los avances de la ciencia y
las normas de correcta fabricación y control
Market Access – Reforma Ley del medicamento
36 pharma-market.es
1º) su identidad, incluidos el envase y etiquetado, el nom-
bre o composición en lo que respecta a cualquiera de
sus componentes, incluidos los excipientes, y la dosifi-
cación de dichos componentes;
2º) su origen, incluidos el fabricante, el país de fabricación,
el país de origen y el titular de la autorización de
comercialización; o
3º) su historial, incluidos los registros y documentos relati-
vos a los canales de distribución empleados”.
Destaca también la nueva definición de “intermediación
de medicamentos” que abarcaría “todas las actividades
relativas a la venta o compra de medicamentos, a excep-
ción de la distribución al por mayor, que no incluyen
contacto físico con los mismos y que consisten en la
negociación, de manera independiente, y en nombre de
otra persona jurídica o física”.
Respecto a la venta de medicamentos no sujetos a pres-
cripción a través de internet, la ley inserta nuevas referen-
cias legislativas en materia de información y comercio
electrónico y prohíbe la venta a domicilio o cualquier
venta indirecta, ya no sólo de medicamentos, sino tam-
bién de productos sanitarios, así como la dispensación
de medicamentos que hayan sido devueltos por pacientes
a las OOFF. (Art. 2.5)
En el apartado de garantías de abastecimiento y dispen-
sación, y sobre los responsables de la custodia, conserva-
ción y dispensación de medicamentos, se añaden a los
actuales -oficinas de farmacia y servicios de farmacia hos-
pitalaria-, los investigadores de ensayos clínicos en cen-
tros de investigación que no posean servicios de farmacia.
En este caso, se autoriza el envío de los medicamentos
directamente del promotor al investigador, que deberá
asumir las responsabilidades relativas a la correcta admi-
nistración, custodia y entrega de estos medicamentos.
(Art. 2.6.c)
El art. 69 incrementa el control administrativo de la distri-
bución mayorista haciéndolo extensible al conjunto de
entidades de distribución (almacenes de distribución al
por mayor de medicamentos, almacenes por contrato y
almacenes de medicamentos de bajo control o vigilancia
aduanera) y se establece que dichas entidades dispondrán
de un director técnico farmacéutico.
Finalmente, los art. 66 bis y 71 bis crean, respectivamente,
los registros de “fabricantes, importadores o distribui-
dores de principios activos” y de “personas dedicadas a
tareas de intermediación en la distribución de medica-
mentos”. Las comunidades autónomas tendrán acceso a
los datos completos de estos registros a efectos de inspec-
ción y los datos serán de acceso público.
En materia de infracciones, el Art. 101, tipifica como infrac-
ciones muy graves:
- “Fabricar, importar, exportar, intermediar, distribuir,
dispensar y vender medicamentos falsificados”.
- “Vender medicamentos a domicilio o a través de inter-
net o de otros medios telemáticos o indirectos”.
- E “Incumplir, el TAC, su obligación de tener suficiente-
mente abastecido el mercado, de modo adecuado y
continuado y garantizar el abastecimiento a las ofici-
nas y servicios de farmacia de los medicamentos inclui-
dos en agrupaciones homogéneas, de precio más bajo
y de precio menor”.
3. Régimen de autorizaciones y tasas
La Ley 10/2013 realiza algunos ajustes en el articulado refe-
rido a las garantías exigibles a los medicamentos de uso
humano y veterinario elaborados industrialmente (Art. 9.2,
15.1, 17.9, 23, 24.7, 31.1., 32.1), estas modificaciones, en
principio, perseguirían:
- Simplificación (añade la posibilidad de notificación sim-
ple a los actuales procesos de autorización).
- Homogeneización de criterios.
- y flexibilización legislativa.
Debe destacarse, en este apartado, el nuevo redactado del
art. 23, que establece que la AEMPS podrá modificar, de
forma justificada y notificándolo al TAC, la autorización de
los medicamentos que lo requieran; y se introduce la obli-
gación de transparencia e inmediatez en la comunicación,
en tanto que deberá asegurarse por el TAC que la informa-
ción de sus productos esté actualizada en función de la últi-
ma evidencia científica, “incluidas las conclusiones de las
evaluaciones y las recomendaciones publicadas en el por-
pharma-market.es 37
tal web europeo sobre medicamentos y en el portal web
de la AEMPS”.
En cuanto al artículo 24, se introduce un nuevo apdo.7 por
el que se faculta a la AEMPS para el establecimiento de
“modalidades de autorización especiales para medica-
mentos que, de acuerdo con una resolución expresa de la
misma, se consideren necesarios para atender requeri-
mientos especiales, siempre y cuando sean destinados
para uso de un paciente individual bajo prescripción de un
facultativo acreditado y bajo su responsabilidad directa”.
Si nos referimos a las tasas, la Ley 10/13 modifica el régi-
men vigente actualizando los importes que percibirá la
AEMPS por la prestación de servicios tales como la tramita-
ción de autorizaciones, modificaciones, renovaciones, ase-
sorías, evaluaciones, etc. Así, y salvo alguna excepción, la
mayoría de estas tasas experimenta una subida ligeramen-
te superior al 8% respecto a las establecidas anteriormen-
te.
En este capítulo, las actualizaciones más destacadas refie-
ren un incremento del 25% de la tasa vigente en los casos
en los que España actúe como estado miembro de referen-
cia en los procedimientos descentralizados de autorización
y una disminución del 33%, en los supuestos de reconoci-
miento mutuo en los que también nuestro país actúe como
estado miembro de referencia.
La Ley (art. 109) establece, asimismo, nuevas exenciones al
pago de tasas, totales o parciales, en determinados supues-
tos, que se unen a las ya existentes, entre otras:
- Exención total de abonos por la realización de servicios y
actividades relativos a medicamentos por terapias avan-
zadas realizados por entes públicos del SNS.
- Exención parcial del pago de tasas (95%) para las aseso-
rías científicas sobre medicamentos que incluyan única-
mente preguntas relacionadas con el desarrollo pediátri-
co.
4. Vertebración competencial
A nuestro modo de ver, los cambios que introduce la Ley en
materia de coordinación suponen un paso fundamental de
cara a promover la seguridad e igualdad jurídica entre terri-
torios y garantizar la equidad en la prestación farmacéuti-
ca.
En este sentido, destaca la redacción del art. 88.1. que rati-
fica y refuerza la competencia exclusiva del MSSSI sobre
autorizaciones, precios de medicamentos y medidas de
racionalización de la prescripción y uso; impidiendo que las
CC. AA. puedan adoptar medidas que desemboquen, tal y
como viene ocurriendo actualmente, en desigualdades en
las condiciones de acceso y en la distorsión del mercado
único de medicamentos.
Asimismo, se ordena que las disposiciones en materia de
financiación que sean emitidas por la AEMPS “surtan efec-
to en todo el territorio español desde la fecha en que
resulten aplicables”. (Art.88.2)
Por su parte, el art.88.3, con el claro propósito de acabar
con determinados procedimientos puestos en marcha ya en
algunas CC. AA., establece que:
“El precio industrial de financiación pública, establecido
por el órgano competente del MSSSI, para los medica-
mentos dispensados en oficinas de farmacia mediante
receta médica oficial del Sistema Nacional de Salud, no
podrá ser objeto de modificación o bonificación, salvo en
el caso de que la misma consista en un descuento porcen-
tual o lineal aplicable en todo el territorio nacional”.
También será interesante observar la evolución que experi-
menten las actuales Comisiones Autonómicas de
El precio industrial de financiación pública,
establecido por el órgano competente del MSSSI,
para los medicamentos dispensados en oficinas de
farmacia mediante receta médica oficial del
Sistema Nacional de Salud, no podrá ser objeto de
modificación o bonificación, salvo en el caso de
que la misma consista en un descuento porcentual
o lineal aplicable en todo el territorio nacional
Evaluación de medicamentos, visto lo dispuesto en la
Disposición Adicional Tercera de la Ley que establece el
carácter vinculante de los informes de posicionamiento
terapéutico conforme al siguiente redactado:
“Las actuaciones orientadas a establecer la posición de un
medicamento en la prestación farmacéutica y su compa-
ración con otras alternativas terapéuticas, tendrán una
base científico técnica común para todo el Sistema
Nacional de Salud y se realizarán en el marco de los infor-
mes de posicionamiento de la Agencia Española del
Medicamento y Productos Sanitarios. Dichos informes
tendrán carácter vinculante”.
Finalmente, respecto de la coordinación y traspaso de infor-
mación, se establece que las CC. AA. deberán facilitar al
MSSSI los datos agregados o desagregados relativos tanto
al consumo de medicamentos en calle, mutuas y hospitales
como al procesamiento de recetas. Dicho traspaso tendrá
carácter mensual. (Arts. 95 y 97)
5. Precio, financiación y copago
Otro de los aspectos a subrayar de la reforma, si bien pen-
diente de su desarrollo ulterior, es el recogido en el art. 90.6
sobre fijación de precios al establecer que “Como regla
general, el precio de financiación por el SNS será inferior
al precio industrial del medicamento aplicado cuando sea
dispensado fuera del SNS”.
En este asunto, y al determinarse, asimismo, que los labora-
torios, mayoristas, y farmacias, a través de su Organización
Farmacéutica Colegial, deban aportar las información
necesaria para hacer efectivo el reembolso debido por las
farmacias a los laboratorios y mayoristas en los medica-
mentos que se establezca y que hayan sido dispensados
fuera del SNS; se abre un complejísimo proceso dado el
enorme volumen de medicamentos que dispensan las far-
macias en venta libre, con o sin receta. Veremos a ver, por
tanto, cómo se resuelve para el conjunto de medicamentos
que se dispensen a precio notificado el inevitable retorno
de la diferencia a los fabricantes y mayoristas.
Por otro lado, resulta especialmente reseñable el nuevo
apdo.7 del art. 89 sobre financiación pública que establece
la obligatoriedad de desarrollar reglamentariamente el pro-
cedimiento de incorporación a la prestación farmacéuti-
ca del conjunto de medicamentos que lleven las siglas
EFG y que determine la AEMPS, en razón de su intercam-
biabilidad. Estos medicamentos, tal y como establece el
nuevo redactado del art. 14 podrán ser, no sólo podrán ser
aquellos que se designen con DOE o DCI, acompañadas con
el nombre o la marca del titular o fabricante; sino que ade-
más, los EFG “podrán denominarse con una marca siem-
pre que no pueda confundirse ésta con una DOE o una
DCI ni inducir a error sobre sus propiedades terapéuti-
cas o la naturaleza del medicamento”.
Parece, por tanto, que las denominadas “marcas generifica-
das” podrán acompañarse de las siglas EFG, lo que las igua-
laría (¿a todos los efectos?) a los actuales genéricos cuan-
do la prescripción se realice por principio activo. Habrá que
prestar atención al posterior desarrollo de este aspecto vía
reglamento, ya que vuelve a dejar en el aire la resolución de
la sempiterna dialéctica genérico vs. marca.
En este apartado no debe obviarse, por su implicación e
interés, la modificación que experimenta la Ley de
Contratos del Sector Público en virtud de lo dispuesto en la
Disposición final Octava de la Ley, al establecer que NO
serán de aplicación los descuentos establecidos en los artí-
culos 9 y 10 del RDL 8/2010 a los contratos derivados de la
adquisición de medicamentos, siempre y cuando, los aho-
rros que resulten de una compra centralizada sean superio-
res a las deducciones fijadas en el precitado RDL. Convendrá
hacer seguimiento sobre la aplicación de esta novedad res-
pecto de los vigentes y futuros Acuerdos Marco para la
adquisición de medicamentos y vacunas.
Se añade, en materia de copago, una nueva infracción grave
para las oficinas y servicios de farmacia: el incumplimiento
de lo establecido legalmente en materia de aportaciones de
los usuarios.
Para finalizar este apartado, y en cuanto al Sistema de
Precios de Referencia, se incorpora la posibilidad de crea-
ción de conjuntos para las presentaciones de medicamen-
tos biológicos, aunque no exista biosimilar, pero que cum-
plan la condición de “haber sido autorizados con una ante-
Market Access – Reforma Ley del medicamento
38 pharma-market.es
pharma-market.es 39
lación mínima de diez años en un Estado miembro de la
UE”.
6- Condiciones de prescripción y dispensación
Se modifica ligeramente el Art.85 bis, sobre sistemas de
información para apoyo a la prescripción, artículo que fue
introducido por el RDL 16/2012, al establecerse que el soft-
ware de prescripción electrónica de las CC. AA., deberá
adaptarse de forma que permita incluir el registro de la for-
mación sobre el número de dosis ajustada a las necesidades
del tratamiento.
Obvia comentar que continúa sin alcanzarse el propósito
recogido en el precitado RDL, así como en tantas y tantas
normas, proyectos y compromisos anteriores sobre comu-
nicación e interoperabilidad entre sistemas… sin duda, un
montón de buenos propósitos que no se han materializado
por el momento.
En cuanto a quién realiza la prescripción de medicamentos,
el art. 77 añade a la lista formada por médicos, odontólo-
gos, podólogos y enfermeros, a los fisioterapeutas, los cua-
les podrán “indicar, usar y autorizar, de forma autónoma
la dispensación de medicamentos sujetos o no a prescrip-
ción médica”. El cómo y sobretodo el cuándo del inicio de
esta posibilidad en el caso de enfermeros y fisioterapeutas
queda pendiente de desarrollo posterior.
Respecto de la sustitución de la prescripción por parte del
farmacéutico, se precisa, por fin, la redacción del Art. 86.5.
que fue introducido por el RDL 16/12 y que generó múlti-
ples y controvertidas interpretaciones. De esta forma:
“cuando la prescripción se realice por denominación
comercial, si el medicamento prescrito tiene un precio
superior al precio menor de su agrupación homogénea el
farmacéutico sustituirá el medicamento prescrito por el
de precio más bajo de su agrupación homogénea y, en
caso de igualdad, dispensará el medicamento genérico”.
A modo de conclusión
Si el lector ha llegado hasta aquí, sin duda habrá advertido
que la Ley del Medicamento resultante de las modificacio-
nes aprobadas por la Ley 10/2013 conlleva numerosos
cambios respecto de su anterior articulado. Resta saber, y
todo apunta a que en los próximos meses tendremos
numerosas noticias al respecto, cómo se desarrollan y
reglamentan los pequeños y grandes matices introducidos.
P:D: Se mantiene la incógnita acerca de la capacidad de
concierto y entendimiento del CINSNS para lograr que los
cambios propuestos hagan posibles las necesarias coordina-
ción territorial y estabilidad jurídica, así como la igualdad
efectiva de todos los ciudadanos de nuestro país respecto
de la prestación farmacéutica del SNS. A nosotras nos
queda las esperanza…
gsk.es
Claves del artículo✒ La aprobación de la Ley persigue como objetivo básico
trasladar a nuestro marco legislativo diversas Directivas
que incorporan la experiencia acumulada por la UE.
✒ El precio industrial de financiación pública establecido
por el órgano competente del MSSSI, para los medica-
mentos dispensados en oficinas de farmacia mediante
receta médica oficial del Sistema Nacional de Salud no
podrá ser objeto de modificación o bonificación, salvo
en el caso de que la misma consista en un descuento
porcentual o lineal aplicable en todo el territorio nacio-
nal.
✒ Las actuaciones orientadas a establecer la posición de
un medicamento en la prestación farmacéutica y su
comparación con otras alternativas terapéuticas ten-
drán una base científico – técnica común para todo el
Sistema Nacional de Salud, y se realizarán en el marco
de los informes de posicionamiento de la Agencia
Española del Medicamento y Productos Sanitarios.
Dichos informes tendrán carácter vinculante.
✒ Se incorpora la posibilidad de creación de conjuntos
para las presentaciones de medicamentos biológicos,
aunque no exista biosimilar pero que cumplan la con-
dición de haber sido autorizados con una antelación
mínima de diez años en un Estado miembro de la UE.
Market Access – Beyond the p i l l
40 pharma-market.es
En estos momentos el mercado farmacéutico español está atravesando una
serie de profundos cambios que hacen que la mayoría de los hábitos que
habíamos adquirido durante las últimas décadas a la hora de comercializar
medicamentos se vean completamente modificados. Es por este motivo que,
desde la óptica del producto/servicio que ponemos a disposición de todos
nuestros clientes, debemos replantearnos la oferta y hacernos la pregunta:
¿es suficiente aportar el medicamento al mercado? o ¿debemos ir más allá y
asegurar los resultados en salud con su uso?
Para poder dar respuesta a estas preguntas lo primero que debemos hacer es
revisar cuáles son las principales variables que nos están afectando. Si hace-
mos un pequeño repaso a la situación actual nos encontramos con que el
déficit público ha impactado profundamente en el mercado farmacéutico y la
variable precio se ha convertido en la principal diana de las administraciones
sanitarias, tanto a nivel nacional como autonómico para poder disminuir el
crecimiento del gasto sanitario. Con el impacto de todas las medidas que se
han impulsado destinadas a reducir la variable precio (prescripción por prin-
cipio activo, priorización de EFGs, creación de precios menores, precios más
bajos, etc.), lo que se ha conseguido es hacer que los principales mercados
farmacéuticos se “comoditicen”, dejando los precios medios de las moléculas
“gold stardard” por debajo del precio de una cervecita en cualquier terraza del
litoral español. Este primer punto nos conduce a que las nuevas moléculas
innovadoras que se quieran incorporar a estos mercados deberán aportar
grandes ventajas clínicas para poder demostrar un impacto presupuestario,
como mínimo, algo aceptable, ya que de no ser así, cuando se realicen eva-
luaciones destinadas a ubicar su uso (a partir de ahora Informes de
Posicionamiento Terapéutico) el producto quedará relegado a una utilización
ocasional.
El segundo punto que está impactando en la dinámica del sistema sanitario
e indirectamente al mercado farmacéutico es que, debido al envejecimiento
de la población, la gestión del paciente crónico se ha vuelto una de las obse-
siones de los gestores sanitarios, ya que las perspectivas de incremento del
El nuevo producto ampliado como herramienta de acceso al mer-cado. Interpretando el concepto de “beyond the pill”Jordi Domínguez Sanz, Jefe de Relaciones Institucionales de Almirall
porcentaje de población mayor de
65 años hace que se prevean aumen-
tos en los costes tanto de asistencia
como de medicación, ya que este
perfil de pacientes consume muchos
más recursos que el resto de pobla-
ción (sobre todo cuando se realiza un
análisis agregado de población).
Además nuestro modelo sanitario se
ha construido en base a una estrate-
gia centrada en los hospitales, los
cuales son muy eficientes a la hora
de gestionar al paciente agudo, pero
que a la hora de abordar el control y
pharma-market.es 41
seguimiento del paciente crónico se convierten clara-
mente en ineficaces, siendo la atención primaria, y
sobre todo la atención domiciliaria, la que tendría
que potenciarse para poder hacer más eficiente la
gestión de estos pacientes crónicos, ya que su perfil
hace que sean pacientes pluripatológicos que precisan de
un abordaje global, y no parcial (por patologías), que es el
que se da cuando se trabaja con un punto de vista de
medicina especializada.
Otro aspecto importante a considerar, y que podríamos
catalogar como el tercer punto a tener en cuenta en este
análisis de la situación, es el cambio en el rol de los pro-
fesionales sanitarios. Siempre estamos hablamos de la
pérdida de poder de prescripción de los médicos de aten-
ción primaria, y últimamente también del especialista, y
creo que tendríamos que hablar de un profundo cambio de
roles dentro de los profesionales sanitarios, y no solo de
que con la incorporación de los gestores sanitarios se
haya ejercido una presión en los distintos perfiles de
médicos a través de las medidas del uso racional del
medicamento, lo que les ha llevado a perder protagonis-
mo y capacidad de selección de los medicamentos pres-
critos. Pero como comentaba, creo que el cambio en el rol
de los profesionales va más allá de estas medidas de aho-
rro y se ha producido una modificación en la relación
entre los profesionales sanitarios, pasando cada vez más
a decisiones tomadas en grupo (equipo de atención pri-
maria o servicio hospitalario) y a las decisiones en la que
se integran los distintos niveles asistenciales.
En resumen nos encontramos con:
• Un mercado cada vez más “comoditizado” y con difi-
cultad para incorporar nuevos productos.
• Una población con patologías crónicas que precisa
seguimiento durante largos periodos de tiempo.
• Y unos profesionales que están cambiando sus roles,
tanto desde un punto de vista individual, como colecti-
vo.
Estos tres puntos son importantes tenerlos en cuenta a la
hora de hablar del concepto del nuevo producto amplia-
do (beyond the pill), ya que para poder incorporar estos
nuevos conceptos al mercado, lo primero que tiene que
ocurrir es que el modelo cambie y el pagador esté dis-
puesto a incorporar dentro del valor del producto aspec-
tos que vayan más allá del propio principio activo. Con
esta visión de la nueva relación entre el pagador y el pro-
veedor (en este caso la Industria Farmacéutica) podemos
empezar a hablar del nuevo producto ampliado. El incor-
porar el adjetivo “nuevo” se debe a que, hasta la fecha,
cuando desde la Industria hablábamos de “producto
ampliado” nos centrábamos más en los beneficios que
conseguía el tándem prescriptor-paciente y no en los que
se persiguen cuando hablamos del concepto de “beyond
the pill” que se centra en los beneficios que consigue el
tándem sistema de salud-paciente, y que tienen como
objetivo final asegurar el correcto uso del producto para
maximizar los resultados en salud asociados a un buen
uso.
Cuando incorporamos el concepto de “resultados en
salud” estamos cambiando las reglas con las que nos
habíamos estado moviendo en el pasado, ya que en esos
momentos, el principal objetivo era conseguir que el
máximo número de pacientes se beneficiaran del uso del
producto. No se tenía en cuenta, en la mayoría de las
ocasiones, el grado de adherencia que se hacía del mismo
y que condicionaba directamente a los resultados finales.
Con la incorporación de la variable “uso” a la hora de
valorar el resultado del nuestro producto nos encontra-
mos que, al igual como ocurría cuando hablábamos de los
prescriptores, otros agentes entran a formar parte del
resultado final de la utilización del producto. En este caso
ya no sólo tenemos un prescriptor que, con su visión más
paternalista, prescribía un producto y asumía que el
paciente se lo tomaría correctamente, sino que ahora nos
encontramos cómo mínimo con tres actores: un prescrip-
tor que decide el mejor producto para un perfil de
paciente, un profesional de enfermería que hace un
seguimiento y educa al paciente enseñándole cómo debe
tomarlo y un paciente que tiene que estar implicado en
la gestión de su patología. A esta triada de actores debe-
ríamos sumarles otros roles que pueden ir incorporándo-
se, como son los educadores, los farmacéuticos comuni-
tarios y, en fin, todos aquellos agentes que puedan acti-
var o desactivar el uso del producto por parte del pacien-
te.
Market Access – Beyond the p i l l
42 pharma-market.es
Ahora ya tenemos más claro que el entorno favorece a
que el pagador (en nuestro modelo sanitario son las
administraciones públicas autonómicas) quiera conse-
guir la máxima eficiencia en las intervenciones que
financia debido a una reducción cada vez más marcada
del presupuesto sanitario, y que las dinámicas de la
población hacen que esta presión para conseguir esta
eficiencia se vuelva aún más crítica, ya que de ella
depende el poder asegurar la continuidad de las amplias
coberturas de nuestro Sistema Nacional de Salud.
Con esta situación de presión por los resultados, al
plantearnos incorporar un nuevo producto al mercado
debemos valorar todos aquellos servicios que le pode-
mos ofrecer al pagador para que éste tome la decisión
de priorizar nuestra oferta frente a otras de menor
coste, ya que como hemos comentado, cada día vemos
cómo en la mayoría de mercados los productos referen-
tes en eficacia se están comercializado a precios más
bajos, por lo que competir en el impacto sobre el presu-
puesto es casi imposible, ya que si no se trata de verda-
deras revoluciones farmacológicas, y no en todos los
casos, es casi imposible desplazar las moléculas con
mayor nivel de recomendación y menor precio. Un
ejemplo de este ultimo punto es el de la reciente incor-
poración de los nuevos anticoagulantes orales, que
aportando claramente una ventajas sobre el Sintrom, no
están siendo incorporados al mercado con la velocidad
esperada.
Para poder dar respuesta a estas nuevas necesidades de
los pagadores y poder poner en marcha proyectos que
vayan más allá de la pastilla, y que para nuestro cliente
tengan el suficiente valor como para convertirse en una
ventaja frente a otras alternativas, tenemos que tener en
cuenta tres aspectos a la hora de plantear los proyectos:
• Qué tipo de proyectos podemos hacer.
• Con quién los realizamos.
• Cómo los gestionamos internamente.
¿Qué tipos de proyectos podemos hacer?
El abanico de proyectos que podemos realizar desde la
perspectiva del producto ampliado van mucho más allá
de los proyectos asociados al manejo de la enfermedad
(disease management) o de adherencia terapéutica, que
son los que típicamente se han asociado al concepto de
“beyond the pill” en el mercado norteamericano. En
nuestro modelo sanitario podemos ir mucho más lejos y
plantearnos proyectos conjuntamente con los gestores
sanitarios que se encuentren en todas las fases del
manejo del paciente, desde las fases más tempranas
asociadas a políticas de prevención y/o educación de los
pacientes, hasta proyectos que se vinculan a las fases
más avanzadas de la gestión de estos pacientes cuando
estos se han convertido en mucho más frágiles. El esco-
ger uno u otro extremo de la gestión del paciente va a
depender de la estrategia de cada una de las compañí-
as, pero cuando más cerca estamos del paciente con un
nivel más avanzado de la enfermedad, mayor es la
capacidad de encaje de nuestros productos en el pro-
yecto, y más fácilmente podremos valorar los resultados
en salud de nuestra intervención.
Antes de seguir adelante con los distintos proyectos que
podemos asociar al concepto de “beyond the pill”, me
gustaría aclarar que, a mi modo de entender, se produ-
ce una distorsión del concepto de producto ampliado
cuando incorporamos a éste los acuerdos de riesgo
compartido, los cuales se deben enmarcan más en un
ámbito de acuerdos de financiación/pago y no a los de
partenariado en los cuales las dos partes buscan una
relación win-win sin condicionar el pago a unas condi-
ciones establecidas de eficacia y/o efectividad. Al tratar-
se de dos tipos de iniciativas que buscan mejorar los
resultados del uso del fármaco, nos encontraremos con
que los proyectos que sirven para impulsar estos dos
tipos de acuerdos son muy similares, incluso iguales en
muchas ocasiones.
Para poder analizar cuáles son los posibles puntos de
colaboración con los pagadores, sólo debemos revisar
sus planes de salud o estrategias de abordaje de las dis-
tintas patologías para ver en qué puntos podemos
encontrar sinergias que nos permitan establecer estos
acuerdos de partenariado que nos faciliten el posiciona-
miento de nuestras soluciones y puedan priorizarse con
respecto a otras alternativas.
pharma-market.es 43
En estos planes vemos cómo podemos encontrarnos,
desde líneas estratégicas hasta proyectos concretos que
potencien las distintas fases del manejo del paciente,
teniendo cabida proyectos como:
• Estratificación de las poblaciones de mayor riesgo.
• Proyectos para mejorar el diagnóstico de la enferme-
dad.
• Programas de educación y formación del pacientes
(paciente experto).
• Propuestas de coordinación entre niveles asistenciales
(rutas o vías clínicas).
• Programas de adherencia y/o persistencia a la toma
de la medicación.
• Mejoras en la gestión del paciente más frágil (aten-
ción domiciliaria).
• Proyectos de telemedicina para mejorar la autoges-
tión del paciente.
• Y muchas más iniciativas que van siempre asociadas
a una mayor eficiencia en la gestión de los pacientes.
Todas estas iniciativas que pueden desprenderse del
análisis de los planes de salud, al final tienen que tradu-
cirse en una oferta que tendremos que trasladar a los
pagadores para que evalúen y decidan si encaja o no en
las prioridades que han establecido en su plan. Para ello
os propongo trabajar sobre una matriz elaborada por
Debraj Dasgupta y Meike Wenzel en la cual observamos
dos variables: el nivel de personalización de nuestro pro-
yecto y la complejidad del proyecto ofertado. Cuando
cruzamos estas dos variables nos podemos encontrar
con cuatro tipos de ofertas que podemos proponer a
nuestros clientes y que se adjuntan en la siguiente tabla
1.
• Oferta focalizada: Se trata de proyectos que están
casi customizados a cada paciente y se centran en un
sólo punto del proceso asistencial.
• Oferta adaptada: En este segundo cuadrante nos
encontramos con proyectos muy adaptados a cada
paciente, pero que abordan distintos puntos del pro-
ceso asistencial.
• Oferta limitada: En este caso, el paciente individual
pierde protagonismo y el proyecto pueda abordar
cualquier perfil de paciente, pero siempre en un sólo
aspecto de proceso asistencial.
• Oferta generalizada: Este ultimo tipo de oferta es
menos específica, ya que aborda perfiles poco definidos
de pacientes y varias partes del proceso asistencial.
Tener proyectos previstos en cada uno de estos cuadran-
tes nos puede dar mucho juego a la hora de establecer
acuerdos con el pagador, ya que podemos movernos
desde ofertas focalizadas en las cuales trabajamos direc-
tamente a nivel de paciente (programas de telemedicina
domiciliaria), hasta ofertas generalizadas en las cuales
podemos abordar una gran proporción de la población
diana (programas de detección precoz o educación pobla-
cional).
Escoger un tipo y otro de proyecto estará muy relaciona-
do con la madurez del binomio producto/mercado, ya que
cuando nos encontramos con mercados por desarrollar
con productos nuevos podemos ir a proyectos mas gene-
ralizados que, con un bajo coste nos darán un elevado
impacto en el mercado, mientras que en mercados muy
maduros, tanto para productos nuevos, como para los ya
comercializados, debemos centrarnos en proyectos que
busquen un foco más claro y permitan la penetración de
nuestra oferta.
¿Con quién los realizamos?
El segundo punto que me gustaría incorporar a la hora de
poner en marcha proyectos “beyond the pill” con los
pagadores es el tener muy claro con quién debemos tra-
Tabla 1.- Adaptado de Debraj Dasgupta, Meike Wenzel. Service
Models Archetypes
Market Access – Beyond the p i l l
44 pharma-market.es
bajar los distintos acuerdos de colaboración para llevar a
materializar estos proyectos, ya que en muchas ocasiones
activamos iniciativas en las que no involucramos a todos
los agentes implicados en la toma de decisiones y pode-
mos ver cómo proyectos que tienen todos los ingredien-
tes para tener éxito fracasan en su implantación.
Para que estos proyectos tengan mayor garantía de éxito
es importante tener claro que estamos operando dentro
de un Sistema Nacional de Salud en el cual, el Asegurador
y el Proveedor de Salud son los responsables finales de la
oferta que da a los ciudadanos, y que para cualquier pro-
yecto que queramos poner en marcha deberemos contar
con su colaboración tanto en la difusión como en la
implementación y seguimiento.
Este punto es muy importante tenerlo en cuenta, ya que
en muchas ocasiones queremos poner en marcha proyec-
tos con la filosofía del “beyond the pill” e involucramos a
todos los agentes menos a los que van ha tomar la deci-
sión final sobre la priorización o no de nuestra alternati-
va farmacológica.
La gestión interna
Como ya se ha podido observar a lo largo de todo el arti-
culo, cuando hacía referencia a los que he denominado
“nuevos proyectos de producto ampliado” mencionaba
que en todos ellos intervienen la mayoría de agentes de
la cadena del medicamento, desde los gestores sanitarios,
hasta los dispensadores del medicamento. Por este moti-
vo es muy importante que, desde un primer momento,
tengamos muy claro que ningún departamento de la
compañía podrá poner en marcha un proyecto dentro de
este ámbito sin contar con el apoyo del resto de depar-
tamentos de la organización. Así pues, es básico que antes
de poner en marcha cualquier iniciativa en el ámbito del
“beyond the pill”, se establezcan sistemas de coordina-
ción y seguimiento entre los distintos departamentos
que intervienen en el proyecto, ya que:
• Relaciones Institucionales/Market Access deberá asegu-
rar el apoyo y compromiso de los pagadores.
• Marketing deberá crear la oferta que propongamos a
los distintos agentes.
• Médico tendrá que avalar científicamente la propuesta
y trabajar con los principales stakeholders para su pues-
ta en marcha.
• Y la Red de Ventas deberá alinear su promoción a los
acuerdos establecidos con los distintos grupos de pro-
fesionales (prescriptores y dispensadores).
Si cualquiera de estos puntos se desalinea del plan esta-
blecido es muy probable que estos proyectos lleguen a
fracasar.
Por último, y antes de concluir con esta revisión de las
posibilidades que se nos abren con los acuerdos con los
pagadores dentro de los proyectos que van más allá de la
propia molécula, tenemos que ver cómo medimos el
retorno de la inversión de estos proyectos, ya que en
muchas ocasiones se hacen difíciles de valorar cuando
establecemos indicadores de medida asociados única-
mente al volumen de unidades facturadas, y no se consi-
deran otras variables como la disponibilidad del producto
(frente a la exclusión de la oferta), la incorporación de
nuevos pacientes al mercado, la eliminación de barreras
asociadas a políticas de uso racional de medicamentos, la
rentabilidad asociada a la persistencia de los tratamien-
tos, y todas aquellas variables cualitativas que hacen que
se establezcan lazos de confianza entre los pagadores y
las empresas que promuevan estas iniciativas.
A modo de resumen, nos encontramos frente a un nuevo
escenario en el cual los roles de los distintos agentes han
ido cambiando, y de todos ellos, el pagador (gestor sani-
tario) está adquiriendo cada vez mayor preponderancia,
haciéndose inevitable el estar alineado con sus intereses
a la hora de poder priorizar nuestra oferta frente a las dis-
tintas alternativas de bajo coste con las que cuenta en
estos momentos. Con esta filosofía tendremos que pre-
parar propuestas dentro de este nuevo concepto de “pro-
ducto ampliado que vayan más allá de la pastilla” que nos
permitan poder posicionar nuestro producto en las mejo-
res condiciones (según el binomio producto-mercado)
dentro de nuestra propuesta de valor (producto + servi-
cio) y que no pueda ser igualada por las moléculas que ya
están comoditizadas. Y para poder llevar a cabo este tipo
de proyectos deberemos poner en marcha sistemas de
coordinación y seguimiento a nivel de la organización
que nos aseguren el éxito de estas iniciativas, ya que este
tipo de iniciativas se van a convertir en algo cotidiano en
la relación de la Industria con las autoridades sanitarias
en un futuro inmediato.
Bibliografía
1.- Beyond the Pill: The Big Questions, Posted by Debraj
Dasgupta, Meike Wenzel on Mar 8, 2013
h t t p : / / s o c i a l . e y e f o r p h a r m a . c o m /
sales-marketing/beyond-pill-big-questions
2.- How Better Patient Adherence Serves as a
Competitive Differentiator, Posted by Rita E.
Numerof Ph.D. on Jul 4, 2013
h t t p : / / s o c i a l . e y e f o r p h a r m a . c o m / c o l u m n /
how-better-patient-adherence-serves-competitive-
differentiator
almirall.com
Claves del artículo✒ ¿Es suficiente aportar el medicamento al mercado? o
¿debemos ir más allá y asegurar los resultados en
salud con su uso?
✒ Tendríamos que hablar de un profundo cambio de
roles dentro de los profesionales sanitarios.
✒ El pagador debe estar dispuesto a incorporar dentro
del valor del producto aspectos que vayan más allá del
propio principio activo.
✒ Por este motivo cuando hablamos de resultados en
salud cualquier descoordinación de uno estos tres
agentes compromete la eficiencia final del producto.
✒ El producto ampliado va mucho más allá de los pro-
yectos asociados al manejo de la enfermedad (disea-
se management) o de adherencia terapéutica.
Market ing – Market ing d igita l ( I I I par te)
46 pharma-market.es
¿Debemos ap l icar nuevas herramientas de market ing? I I I Par te
Xavier Olba, Gerente de la Estrategia Digital de Sanofi Iberia
Este es el último de los tres artículos en los que hemos venido reflexionan-
do sobre una de las cuestiones de actualidad en el sector “¿Debemos aplicar
nuevas herramientas de marketing?”.
En las dos primeras entregas reflexionamos sobre la situación actual del sec-
tor y cómo esto facilita la aplicación de nuevas actividades de marketing.
Revisamos qué planes actualmente las compañías farmacéuticas están
implementando en función de los beneficios que buscan. Además analizamos
las implicaciones que tienen en nuestras organizaciones la aplicación de
estas nuevas técnicas. Y finalmente, en la última parte del segundo artículo
tratamos el cómo medir la efectividad comercial de estas nuevas herra-
mientas.
Os animo a los que no los hayáis leído los dos primeros artículos de esta
serie (publicados en los anteriores números de esta revista) que lo hagáis,
aunque los tres artículos se pueden leer de forma independiente.
En este tercer artículo revisaremos cómo aplicar estas nuestras herramien-
tas de marketing y qué comportamiento nos debemos exigir a los profesio-
nales del marketing para hacerlo.
¿Cómo debemos definir e implementar una estrategia digital en nues-
tra compañía?
La aplicación de nuevas herramientas de marketing requiere cambios inter-
nos en nuestras organización, por lo que es necesario definir un proceso sis-
temático que nos asegure el éxito en la definición, implementación y segui-
miento de estos nuevos planes.
Además de definir este proceso, recomiendo la idoneidad de disponer de un
equipo, o al menos, de un colaborador (responsable de estrategia digital)
quien defina y lidere el plan de trabajo y de forma transversal apoye a todos
los equipos en la aplicación de estos nuevos planes.
Este proceso lo podemos estructurar en tres fases bien diferenciadas:
Fase 1: Sensibilizar a la organización de la necesidad de aplicar estas nue-
vas técnicas
Antes de empezar a definir el plan
digital recomendamos tomar tres
decisiones:
1. Nombrar al equipo de digital para
que lidere el proceso:
• Defina el plan digital que tenga
como objetivo incrementar el
uso de las herramientas digita-
les, de una forma eficiente, en
nuestra estrategia de negocio.
• Inspire a la organización en el
uso de nuevas vías de promo-
ción.
pharma-market.es 47
• Apoye a los equipos en la implementación de estas
técnicas.
• Defina el rol de los diferentes departamentos impli-
cados (comunicación, IS, marketing, farmacovigilan-
cia, regulatory, médico…).
• Monitorice cómo está funcionando el canal digital en
nuestra empresa.
• Participe junto al departamento de Compras y el
equipo de informática o sistemas de información en
la elección de proveedores homologados.
• Y como función más importante, que sea el respon-
sable de definir y guiar el plan digital.
2. La segunda decisión es definir un plan de comunicación
que incremente la cultura digital dentro de la organización:
• Que demuestre los beneficios de aplicar nuevas
herramientas. Por ejemplo, organizar reuniones en los
que se expliquen las mejores prácticas y sus benefi-
cios en el sector de la salud en el canal digital.
• Forme a los empleados para qué las utilicen. Por
ejemplo, definiendo un curso de formación específico
en cómo utilizar el canal digital.
• Elimine los potenciales frenos internos en la organi-
zación que impidan o dificulten su aplicación. Se
tiene que:
- Disponer del apoyo de la dirección.
- Reducir los miedos de las organizaciones.
- Demostrar el ROI (Return on Investment) de las
acciones digitales.
- Asegurar el respeto del Código ético.
- Utilizar la tecnología adecuada.
3. Y la tercera decisión es monitorizar lo que pasa en
Internet con nuestra compañía y sus productos. Antes
de definir un plan hemos de conocer cómo estamos
posicionados en este canal. Por eso, recomendamos
hacer un estudio de reputación online para conocer el
punto de partida y contratar posteriores olas para saber
cómo evoluciona gracias al plan digital que definiremos
e implementaremos.
Fase 2: Generar credibilidad dentro de la organización
para incentivar un mayor uso de las herramientas digi-
tales
Con un equipo constituido, un plan comunicación que
genere cultura digital y un estudio de reputación online
es el momento de generar credibilidad para que la com-
pañía haga una apuesta fuerte por los planes digitales. En
esta fase recomendamos que se tomen estas cuatro deci-
siones:
1. El equipo debe definir el plan digital:
• Que persiga mejorar las siguientes objetivos:
- La reputación online.
- La efectividad comercial de la red de ventas.
- Nuestros servicio a nuestros clientes.
- El acceso a nuestro stakeholders.
- El uso de las herramientas digitales por parte de
los empleados.
• Con estas estrategias que nos permitan alcanzar los
objetivos anteriores:
- Introducir la estrategia digital dentro de los planes
de marketing.
- Plan de comunicación que mejore nuestra reputa-
ción online.
- Plan que incremente nuestra cultura digital interna.
2. La compañía debe ofrecer a sus empleados herra-
mientas digitales que ayuden en la implementación
del plan digital. Así, por ejemplo, recomendamos que
los equipos de marketing y las redes de venta dispon-
gan de tablets (p.e. iPad) para gestionar de una forma
más eficiente su día a día. Con estas tablets les pueden
ayudar:
• A mejorar la Promoción de producto.
• A tener un mejor acceso a la compañía.
Antes de definir un plan hemos de conocer
cómo estamos posicionados en este canal. Por
eso, recomendamos hacer un estudio de
reputación online para conocer el punto de
partida y contratar posteriores olas para saber
cómo evoluciona gracias al plan digital que
definiremos e implementaremos
Market ing – Market ing d igita l ( I I I par te)
48 pharma-market.es
• A enviar documentación a sus clientes.
• A acceder a las fuentes de información de ventas y
actividades.
• A comunicarse con otros colaboradores de la empre-
sas.
• A poder hacer gestiones administrativas a distancia.
• A reportar su actividad comercial.
• A tomar pedidos.
• A poder presentar iniciativas digitales.
• O captar información de nuestros clientes durante la
visita.
3. También recomendamos que, para incrementar la cre-
dibilidad en este proceso, a nivel compañía se defina un
proyecto digital que sirva de prueba piloto para demos-
trar la apuesta de la compañía en este nuevo canal y
además nos sirva de campo de pruebas para ganar
experiencia en este nuevo canal. Este proyecto debe
responder a un reto del modelo de negocio de la orga-
nización. En este campo hay ejemplos como Univadis
de MSD o Campus Sanofi.
4. El equipo digital debe confeccionar un informe de
métricas para evaluar la eficacia de estas nuevas herra-
mientas (conocimiento del proyecto, compromiso de
los usuarios, fidelidad de nuestros clientes con el
plan…). Estos datos se han de analizar con frecuencia
para tomar decisiones constantemente para seguir
mejorando su eficacia. Además estas métricas digitales
se han de integrar en el CRM para que todos los emple-
ados (y en especial la red de ventas) sepan lo que está
pasando con sus clientes en el canal digital.
Fase 3: Sistematizar el plan digital como un eje clave
en la estrategia comercial de nuestra compañía
Una vez hemos sensibilizado a nuestra organización y tras
haber tomado una serie de decisiones para generar credi-
bilidad, debemos implementar una serie de acciones para
sistematizar el plan digital como un pilar clave en nuestra
estrategia:
1. Protocolizar cómo poner en marcha un proyecto digi-
tal. Debemos explicar a los equipos de marketing todos
los pasos necesarios para definir e implementar un
nuevo proyecto digital. Es decir, si quieren confeccionar
una APP para smartphone han de entender todas las
etapas de proceso: en qué smartphones queremos
hacerlo, qué funcionalidades tendrá, cómo se sube una
APP al APPStore, seguridad requerida, LOPD, proceso de
aprobación, … Además de definir el protocolo, debemos
convocar a un equipo multi-responsabilidad (IS, legal,
regulatory, farmacovigilancia,…) para que nos ayude a
la aprobación del proyecto y a tomar las decisiones
correctas.
2. Abrir acceso a todos los empleados a todas las herra-
mientas digitales o redes sociales para asegurar su uso.
Además de permitir el acceso hay que definir y explicar
a los empleados cómo deben hacer uso. Así, por ejem-
plo, es necesario que los empleados conozcan cómo
pueden utilizar (qué pueden hacer y decir) en las redes
sociales a nivel de compañía (¿podemos hablar de
nuestra empresa en redes sociales?, ¿en qué térmi-
nos?).
3. Hay que reconocer a los empleados que más innoven
en el uso de Internet y las redes sociales en su día a día
profesional. Si no incentivamos a aquellos que están
dispuestos a mejorar el valor añadido que ofrece nues-
tra empresa, la gente no se animará a hacerlo. Además
de premiarlos, es necesario que se compartan expe-
riencias digitales entre los equipos. Aquí recomiendo
Hay que reconocer a los empleados que más
innoven en el uso de Internet y las redes
sociales en su día a día profesional. Si no
incentivamos a aquellos que están dispuestos a
mejorar el valor añadido que ofrece nuestra
empresa, la gente no se animará a hacerlo.
Además de premiarlos, es necesario que se
compartan experiencias digitales entre los
equipos
disponer de una plataforma donde se recojan todos los proyectos con el
objetivo de qué cualquier empleado pueda ver qué se está haciendo en este
canal.
¿Qué competencias debemos desarrollar en este nuevo entorno?
En este momento de transformación del sector en el que se requieren cambios
que nos permitan construir el futuro, está claro que el perfil de los profesio-
nales del marketing debe evolucionar. Debemos ser ‘el chico para todo’ que
debemos controlar e influir sobre todo lo que pasa alrededor de nuestros pro-
ductos.
A pesar de no ser un profesional de recursos humanos ni experto en la gestión
del talento, quiero compartir con vosotros algunas recomendaciones del cómo
debemos afrontarnos a estos retos:
• Lo primero que tenemos que aceptar es que el sector está cambiando y que
la única salida es que transformemos nuestro modelo de negocio. De este
modo, debemos estudiar la situación actual del sector, ya que los retos
actuales divergen de los históricos. Esto requiere dedicar una parte de nues-
tra jornada semanal a estudiar y observar el sector (leer artículos, salir al
campo con los equipos comerciales, hablar con nuestros stakeholders, net-
working con compañeros del sector farmacéutico…).
• Hemos de ser positivos con la evolución del sector. Los momentos difíciles
son momentos de oportunidades para desarrollar y hacer crecer nuestras
carreras profesionales. Lo conseguiremos sólo si estamos dispuestos a salir
de nuestra zona de confort para descubrir nuevos campos. Para ello debemos
incrementar nuestro nivel de auto-exigencia con lo que aportamos a nues-
tras compañías.
• Los profesionales del marketing tienen que ser innovadores y definir e imple-
mentar nuevos planes que aporten más valor para los clientes de lo que han
estado haciendo hasta ahora. Para ello, deben innovar (prueba pilotos) y per-
der el miedo a equivocarse. Para que nuestras empresas evolucionen, se
necesitan profesionales con la motivación de hacerla crecer. Como decía
Steve Jobs “la innovación no es cuestión de dinero, es cuestión de personas”.
• Debemos trabajar de forma transversal y desarrollar el liderazgo horizontal.
Para triunfar en la actual complejidad del sector se requiere experiencia y
conocimiento en muchos ámbitos. Las empresas farmacéuticas tienes
expertos en diferentes áreas, como Estudios de Mercado, Market Access,
Comunicación, Sistemas de Información, Efectividad Comercial y somos los
responsables de marketing quienes debemos integrar todo este conocimien-
to en nuestros planes de marketing.
Market ing – Market ing d igita l ( I I I par te)
50 pharma-market.es
• Hemos de recuperar la esencia del marketing (segmen-
tación, posicionamiento…). Así por ejemplo, en estos
tiempos de cambios, debemos conocer a nuestros clien-
tes, entender sus necesidades y definir e implementar
servicios que les puedan satisfacer. Y no sólo eso, sino
que debemos utilizar fuentes de información tradicio-
nales (estudios de mercado) pero también introducir en
nuestro día a día estudios de mercado sobre lo qué pasa
con nuestros productos en Internet y en las redes socia-
les, ya que son parte de nuestro mundo real.
Igualmente, en los medios digitales debemos tener
herramientas que nos permitan conocer más y mejor a
nuestros clientes y cómo se comportan en este nuevo
canal.
• La mayoría de las nuevas herramientas de marketing
son intensivas en tecnología y, por tanto, debemos
incorporarlas en nuestro día a día. Por ejemplo, si quie-
res que tus equipos comerciales utilicen de forma fre-
cuente las tabletas en visita médica, debemos aplicar-
nos el ejemplo y tenerlas como nuestra oficina móvil. O
por ejemplo, si queremos planificar alguna acción en
una red social con nuestros clientes, antes debemos ser
usuarios avanzados de esa red social para conocer todos
sus secretos. Para conseguirlo, seguramente tendremos
que mejorar nuestra formación. Este es uno de los cam-
pos que requieren más formación académica entre los
profesionales del sector.
• Y finalmente, recomiendo dedicar una parte de la jorna-
da a analizar la efectividad comercial de todas las acti-
vidades de nuestros planes de marketing. Hemos de
saber qué es lo que más funciona y por qué.
Históricamente muchos no analizamos la eficiencia de
nuestras inversiones en congresos, por ejemplo. Ahora
con los presupuestos de marketing más ajustados debe-
mos asegurar que medimos el éxito de todo lo que
hacemos, y aseguramos que la integración de los
medios off-line y on-line es la adecuada.
Hasta pronto…!!!
Con este tercer artículo (y los dos anteriores) de la serie
espero haberos convencido de la oportunidad de aplicar
nuevas herramientas de marketing en la estrategia de
nuestras compañías farmacéuticas. Su aplicación puede
aportar valor y su buen uso puede ponernos en una posi-
ción de ventaja competitiva contra nuestras competencia.
No pienses más y ponte a la acción.
Y no tengas miedo de lo desconocido, en todo viaje lo
inesperado es lo que más se disfruta. Cuando viajas a una
nueva ciudad, lo que más satisface no es visitar los monu-
mentos que recomienda la guía turística, sino aquel lugar
que poca gente conoce, y que tu has descubierto por ti
mismo y que aporta sentido a tu viaje.
sanofi.es
Claves del artículo✒ La aplicación de nuevas herramientas de marke-
ting requiere cambios internos en nuestra organi-
zación.
✒ Hay que definir un plan de comunicación que
incremente la cultura digital dentro de la organi-
zación y monitorizar lo que pasa en Internet con
nuestra compañía y sus productos.
✒ Debemos generar credibilidad para que la compa-
ñía haga una apuesta fuerte por los planes digita-
les.
✒ En este momento de transformación del sector en
las que se requieren cambios que nos permitan
construir el futuro, está claro que el perfil de los
profesionales del marketing debe evolucionar.
Market ing – eMarket ing
52 pharma-market.es
El marketing en la Industria Farmacéutica. Lo digital como elemento transformacional Lourdes Pérez, Responsable del Dpto. de eBusiness de Janssen
Desde hace ya algunos años, la Industria Farmacéutica ha pasado de tener un
canal único de comunicación –el delegado– para llegar a un único cliente –el
médico– a tener muchos y muy variados canales de comunicación –email, web,
app, whatsapp, redes sociales (Facebook, pinterest, instragram, Twitter, etc.) para
llegar a diversos clientes– enfermeras, farmacéuticos, consejeros, cuidadores,
pacientes… con intereses muy variopintos.
Curiosamente el paciente se ha convertido en uno de los clientes más intere-
santes para la industria farmacéutica –se habla ya del “paciente empodera-
do”– al que cada vez se le presta más y más atención. No sólo se intenta
tenerlo informado y provisto de servicios, sino que además… se le escucha y
se le sigue para conocer lo que piensa, lo que dice, cómo y dónde lo dice.
Si bien es verdad que actualmente la Industria Farmacéutica no forma parte
de la conversación en redes sociales, por lo menos, escucha lo que los usua-
rios dicen. Un primer paso que ha se ha dado y que aporta claros y grandes
beneficios tales como identificar necesidades, detectar temas calientes, cono-
cer intereses y dudas de nuestros potenciales clientes y afinar mucho mejor
los mensajes desde marketing para cubrir todos los gaps identificados y reco-
gidos en la escucha.
En este sentido, podemos encontrarnos con pacientes que tienen un blog
donde comparten experiencias, asociaciones de pacientes que ofrecen a sus
asociados plataformas donde introducir datos y lanzar preguntas que se con-
testarán entre ellos o las contestará un experto, foros de profesionales
donde se tratan temáticas relacionadas con la salud, etc.
Se trata de un paciente inconformista, con inquietudes, que se informa sobre
su patología y síntomas antes y después de ir al médico, que busca segundas
opiniones, que contrasta el diagnóstico que su médico le ha dado, que con-
sulta con otros pacientes el tratamiento que le han prescrito; y que, en defi-
nitiva, cada vez tiene más capacidad de decisión sobre su condición médica.
¿Dónde busca este paciente la información? Definitivamente, los españoles
gugleamos/googleamos. Como dato: “En Google se producen en el mundo
1,2 billones de búsquedas en 2012, siendo los temas de salud la segun-
da temática más buscada1”. En estos momentos, en el espacio digital,
cualquier persona puede ser influ-
yente. El concepto de KOL (Key
Opinion Leader) cambia por com-
pleto. Todos los usuarios contamos,
ya que todos podemos preguntar,
opinar, publicar, recomendar e
incluso influir. No se necesita ser
una figura de reconocido prestigio
ni publicar en canales oficiales que
tienen muy claro su público objeti-
vo o medios de comunicación masi-
vos controlados por grupos con una
marcada línea editorial. Basta con
una cuenta en Twitter bien nutrida
de seguidores, una página en
Facebook con fans activos o un
grupo en Linkedin donde lanzar y
moderar debates para generar
corrientes de opinión.
pharma-market.es 53
Además de los pacientes, el resto de clientes a los que nos
dirigimos también actúan “digitalmente” de la misma
manera; buscan en Google, forman parte de comunidades
virtuales, twittean, postean, comparten información y for-
man parte de diferentes redes sociales de muy variada
temática entre las que seguramente se encuentran los
temas de salud.
Todo este panorama sumado al recorte del gasto farma-
céutico por parte del Estado, la aparición de nuevos deciso-
res y stakeholders con los que la Industria Farmacéutica
tiene que tratar, la entrada en escena de los genéricos y las
restricciones presupuestarias de los laboratorios farmacéu-
ticos que tienen que seguir superando sus ventas año tras
año con menos delegados en sus plantillas confiere al mar-
keting digital un inestimable valor y una gran oportunidad
para hacer las cosas de muy diferente manera, para contac-
tar con el cliente por muchos más canales y para replante-
ar los planes de acción/comunicación de la Industria
Farmacéutica.
Si el entorno digital condiciona la forma en la que las
personas nos comunicamos, la Industria Farmacéutica
no puede obviar esta realidad. O te adaptas o el fracaso
está garantizado. ¡La realidad es que esto va muuuuuy
rápido! Cuando has entendido cómo funciona un nuevo
canal digital o una red social aparecen otras dos que hay
que empezar a manejar, ya que tus potenciales clientes
pueden estar utilizándola ya. En el departamento de
marketing digital o estás al día o no tienes mucho que
hacer. Claramente los clientes y las tendencias marcan
el ritmo.
Parece evidente pensar que el número de impactos a
nuestros diferentes targets es directamente proporcional
al número de canales que se utilizan para impactar sobre
los mismos. Y por este motivo podemos afirmar que la
infrautilización de ciertos canales puede traducirse en pér-
dida de oportunidades. ¡Y en este punto es donde tene-
mos que pararnos a reflexionar!
¿Le damos al marketing digital la importancia que tiene?
¿Vemos realmente las ventajas de acercarnos a los pro-
yectos desde la multicanalidad? Se ha demostrado ya
que las ventajas del marketing digital son claramente
indiscutibles: se puede escuchar al cliente, conocerlo
mejor, conocer sus necesidades e inquietudes; se puede
segmentar a los clientes en función de su afinidad a los
canales digitales; se puede tratar a los clientes de una
manera mucho más personalizada adaptando los mensa-
jes; es mucho más fácil saber dónde encontrarnos con
ellos. En definitiva, le podemos dar a cada cliente lo que
quiere, cómo lo quiere y por el canal que prefiere.
De la misma manera, la capacidad de reacción frente a
estrepitosos fracasos o proyectos que no estén funcionan-
do bien es mucho mayor pudiendo rectificar de forma casi
inmediata. Por último… y esto nos encanta… todo se
mide. Cualquier acción se puede medir.
Con todas estas bondades, los departamentos de marke-
ting digital tienen un gran reto: optimizar los recursos
para dar cobertura al mayor número de proyectos que
requieren abordajes muy dispares y que, en ocasiones, exi-
gen un alto nivel de experiencia.
¡Qué fue de aquellos días en los que teníamos que con-
vencer a los jefes de producto de las bondades de cual-
quier iniciativa digital! ¡Qué fue de la época del 1.0 en la
que la comunicación era absolutamente unidireccional y
las compañías farmacéuticas contaban lo que querían sin
posibilidad de ser rebatido/discutido por el interlocutor, al
menos con una repercusión mediática significativa! A
estas alturas del artículo ya nos damos cuenta de que esto
¿Le damos al marketing digital la importancia
que tiene? ¿Vemos realmente las ventajas de
acercarnos a los proyectos desde la
multicanalidad? Se ha demostrado ya que las
ventajas del marketing digital son claramente
indiscutibles
Market ing – eMarket ing
54 pharma-market.es
no solo no es así, sino que ha cambiado muy sustancial-
mente.
Después de un largo camino en el que a los departamen-
tos digitales les ha tocado evangelizar, convencer y
demostrar; realmente podemos decir que en estos
momentos estos departamentos prestan un nivel de con-
sultoría que aporta mucho valor al negocio.
Todavía no han recorrido este camino hasta el final, pero
ya se han encontrado con el marketing más tradicional;
los departamentos digitales ya no trabajan de manera
independiente, sino que colaboran con las diferentes uni-
dades de negocio, van juntos de la mano y lo más impor-
tante… el negocio ya ha conocido el valor de contar con
estas nuevas maneras de hacer. Participan de sus planes
de negocio, conocen sus objetivos y retos y juntos traba-
jan para superarlos.
Recomiendan dónde estar y cómo hacerlo –a través de
qué canales– en cada proyecto; hacen seguimiento y
logran sacar el máximo partido de la multicanalidad.
Cada canal es diferente y no todos valen para lo mismo.
Cada uno tiene sus bondades y sus peculiaridades. Es res-
ponsabilidad de los departamentos de marketing digital
conocerlos bien y utilizarlos de la forma más convenien-
te.
¿Cómo es el día a día en estos departamentos? Llegas a
la oficina y suena tu teléfono fijo, alguien llama al móvil,
recibes unos cuantos emails, un whatsapp de algo urgen-
te, te llega el último post de chatter en el que se habla de
algo que te afecta, alguien llama a la puerta del despa-
cho… En definitiva, la multicanalidad llevada su estilo
más puro… una multicanalidad que ha llegado a la vida
de todos sin tan siquiera sospecharlo, que se replica en el
ámbito laboral y que permite recibir muchas más solici-
tudes que el departamento tenemos que recoger, gestio-
nar, planificar y ejecutar lo más eficazmente posible.
Cada solicitud es diferente y se convierte en un reto; un
reto al que hay que darle muchas vueltas para ver qué
proyecto poner en marcha de manera que podamos con-
seguir los mejores resultados… porque como ya que
hemos dicho, en este espacio todo se mide y ésta es pre-
cisamente la gran ventaja del marketing digital.
Cada vez tenemos más herramientas para responder a la
recurrente y temida cuestión del ROI (Retorno de la
Inversión). Y es que cuando hablamos de marketing digital,
el ROI va mucho más allá de las ventas. Nos ayuda a ganar
visibilidad a conseguir un mayor nivel de interacción con
nuestros clientes, a influir sobre los mismos, a forjarnos una
reputación, etc. Ha llegado pues el momento de dar rienda
suelta a la reflexión. Dejo a tenor de vuestras inquietudes la
tarea de acercaros al espacio digital, conocerlo, abrazarlo y
respetarlo como - demostrado queda - le corresponde.
1 http://www.google.com/zeitgeist/2012/#the-world
janssen.es
Claves del artículo✒ En estos momentos, en el espacio digital cualquier
persona puede ser influyente. El concepto de KOL
cambia por completo. Todos los usuarios contamos,
ya que todos podemos preguntar, opinar, publicar,
recomendar e incluso influir.
✒ Parece evidente pensar que el número de impactos a
nuestros diferentes targets es directamente propor-
cional al número de canales que se utilizan para
impactar sobre los mismos. Y por este motivo pode-
mos afirmar que la infrautilización de ciertos canales
puede traducirse en pérdida de oportunidades.
✒ Después de un largo camino en el que a los departa-
mentos digitales les ha tocado evangelizar, convencer
y demostrar, realmente podemos decir que en estos
momentos estos departamentos prestan un nivel de
consultoría que aporta mucho valor al negocio.
✒ Cuando hablamos de marketing digital, el ROI va
mucho más allá de las ventas. Nos ayuda a ganar visi-
bilidad a conseguir un mayor nivel de interacción con
nuestros clientes, y a influir sobre los mismos o a for-
jarnos una reputación.
Desayuno de Redacc ión – Médico de producto
56 pharma-market.es
Médico de producto, un profesional con visión estratégica y científica que aporte “valor” al producto
En este Desayuno de Redacción organizado por Pharma Market sobre el Médico de Producto (MP) sedefinió el rol, las tareas y su evolución en el tiempo. Esto sirvió para establecer las diferencias entre elMP y el MSL que, aunque trabajan juntos en el mismo departamento, sus funciones son distintas. Los MPson quienes generan y gestionan la información científica para obtener datos que apoyen al medica-mento y den conocimiento del área terapéutica. Además de emplear las herramientas clásicas (estu-dios, encuestas, ponencias, medical writing, etc.), Internet ha permitido aumentar la visibilidad del tra-bajo de estos profesionales. Su habilidad de comunicación determinará en gran medida sus logros o fra-casos a la hora de establecer contacto con las administraciones públicas, asociaciones de pacientes y losKOL (Key Opinion Leaders).
Eduardo González, Mar Carrasco, Alonso Fernández y Enrique Garrido
pharma-market.es 57
ph.mk: ¿Cuál es el rol del Médico de Producto?
Alonso Fernández (Takeda): El rol del MP es el de dise-
ñar y coordinar la estrategia científica del producto en
coordinación con los departamentos de Marketing,
Market Access, Comercial, etc. y facilitar el flujo de infor-
mación científica tanto del fármaco como sobre el área
terapéutica.
Eduardo González (Cinfa): En Cinfa, los MP tenemos
varias funciones. Entre ellas destacan la gestión del des-
arrollo de la investigación clínica de los medicamentos
genéricos. Generamos evaluaciones científico-técnicas de
nuevos productos o servicios para el paciente que pueden
ser interesantes para las diversas áreas de la compañía.
Además, estamos involucrados en la comunicación cien-
tífica de los productos y, por supuesto, apoyando la estra-
tegia comercial de marketing a través del medical affairs.
Mar Carrasco (Bristol-Myers Squibb): En BMS, el MP es
el referente científico tanto interno como externo, no
sólo de las características e indicaciones de los fármacos
comercializados, sino del propio área terapéutica y pato-
logía, así como del desarrollo de fármacos en las distintas
patologías e indicaciones. Además de dar soporte y apor-
tar valor al producto a través de la evidencia científica
demostrada, también asesora a los médicos sobre los dis-
tintos escenarios clínicos que a diario se encuentran en su
práctica clínica.
A. F.: El MP debe ser una garantía para que cualquier
paciente que tome un fármaco no sólo se beneficie, sino
que conozca que el uso de ese medicamento en concre-
to y en un perfil determinado de paciente, posiblemente
sea la opción que más beneficios y más seguridad le
aporte.
E. G.: Creo que el MP debe ser el garante científico de ese
producto y de esa área y que nuestra opinión repercute,
no sólo en otros profesionales del Sector Salud, sino tam-
bién en el trabajo interno en nuestras compañías. Somos
el soporte estratégico para otros departamentos y somos
fundamentales para el desarrollo del Business Plan de un
producto farmacéutico.
ph.mk: ¿Cómo creéis que va a evolucionar el puesto en los
próximos años?
A. F.: Crecerá en cuanto a su importancia porque el entorno
en el que nos movemos está cada vez más regulado y es más
complicado establecer relaciones puramente comerciales,
todo estará basado en la evidencia científica balanceada y en
el perfil beneficio/riesgo del producto. No solo el MP, sino los
departamentos Médicos seguirán teniendo más peso.
M. C.: Los interlocutores están cambiando y tenemos que
facilitarles toda la información científica disponible. Si bien es
cierto que esta información va dirigida a la comunidad cien-
tífica, ahora, debido al peso que adquieren los gestores clíni-
cos, creo que nuestros interlocutores van a cambiar. Más allá
de la visión científica y estratégica para apoyar el valor del
producto, el MP estará también en contacto con estos gesto-
res en colaboración estrecha con el Departamento de Acceso
al Mercado.
E. G.: Además de los clásicos interlocutores que comentáis,
no debemos olvidar al paciente o cliente. Se percibe una cre-
ciente influencia de él porque está cada vez más informado,
gracias a las nuevas tecnologías como Internet y las redes
sociales. Necesita, por ejemplo, saber por qué algunos pro-
ductos funcionan y otros no. Además se ha informado mucho
de patología. Esa información debe ser veraz y aquí también
puede intervenir el MP mediante la creación de información
veraz, contrastada, fiable y accesible.
A. F.: Hay que tener en cuenta que, actualmente, los propios
pacientes son expertos en el conocimiento de su propia
enfermedad y en las posibles alternativas terapéuticas. El
paciente ya demanda al médico el fármaco que quiere por-
que se ha informado y conoce su perfil de eficacia y seguri-
dad.
M. C.: No creo que exista un nuevo modelo de negocio. El
departamento Médico siempre ha buscado que la informa-
ción científica se traduzca en un beneficio para el paciente. Lo
que sí entendemos como nuevo modelo es que el paciente
ahora, no es que esté más informado, sino que tiene mayor
acceso a la información, muchas veces información no con-
trastada o no del todo veraz.
Desayuno de Redacc ión – Médico de producto
58 pharma-market.es
E. G.: El médico siempre ha tenido mucho poder para
tomar decisiones.
A. F.: Y ahora en muchos casos solo le dan la opción de
diagnosticar.
E. G.: Pero el contexto farmacéutico está virando de tal
modo que los departamentos de Medical affairs y los MP
deben saber adaptarse a las nuevos interlocutores. Al fin y
al cabo, quien sea va a pedir información científica de alto
nivel y esa gestión la sabe manejar el MP.
ph.mk: Por ejemplo, si el NICE (National Institute for
Health and Care Excellence) da una serie de recomenda-
ciones, ningún médico se atreve a saltárselas.
A. F.: Hacia ese mismo modelo vamos nosotros también.
Probablemente, con el tiempo habrá un “NICE” español.
Esto tiene algunas ventajas pero también se corre el riesgo
de que se base en un modelo economicista, no adecuado
cuando estamos hablando de fármacos. Si simplificamos
todo, lo más barato es no tratar.
M. C.: Ahora el paciente interviene más en la decisión tera-
péutica. Sin embargo, a veces tiene tanto acceso a la infor-
mación que puede suponer un factor de confusión. La
información que tiene disponible por distintos medios
debe ser balanceada a nivel científico, pero sobre todo,
debe darle a conocer qué valor en eficacia y seguridad
aporta ese fármaco para una determinada patología con
respecto a otros fármacos indicados en su enfermedad. El
médico es quien realmente está en contacto con el MP y
debe transmitirle una información veraz y balanceada a los
pacientes.
E. G.: El personal sanitario debe saber ofrecer información
útil al paciente y el MP puede y debe ser su aliado. Los
medios que puede crear pueden ser herramientas muy úti-
les para el día a día del profesional sanitario.
ph.mk: ¿Sería un reto cambiar en las empresas el departa-
mento de Marketing a departamento de Marketing Digital,
e-Marketing o Marketing Multichannel que dé soporte a
toda la empresa?
A. F.: La información es la base de la adherencia terapéutica.
ph.mk: ¿Cuáles son las principales tareas del MP y cuáles serán
en un futuro?
A. F.: Es uno de los puestos que más diversas tareas realiza a día
de hoy. Nosotros somos quienes antes conocemos toda la infor-
mación científica que existe sobre un producto en concreto. Por
eso tenemos que ser los encargados de gestionarla. Se puede
hacer de muchas formas: implementado respuestas de informa-
ción médica para dudas científicas, poniendo en marcha estudios
locales u observacionales que permitan generar nuevos datos
científicos sobre el producto o involucrar a líderes de opinión en
actividades basadas en información científica, entre otras.
M. C.: Debido a la relación del MP con la comunidad científica, sí
que podemos identificar necesidades médicas no cubiertas
como hacen los MSL (Medical Science Liaison). Esta identifica-
ción serviría para vertebrar una estrategia y ser un elemento más
a tener en cuenta para desarrollar actividades que ayuden e
incrementen el valor del producto, como por ejemplo la puesta
en marcha de un ensayo clínico solicitado por las autoridades
regulatorias para ampliar determinados datos no disponibles
hasta la fecha.
E. G.: Creo que debemos ser, además de profesionales que ges-
tionan, generadores de información científica. Y no sólo del
modo clásico mediante estudios, encuestas, ponencias, medical
writting, etc. Ahora las nuevas tecnologías permiten ser más visi-
ble y la comunicación y la divulgación pueden ser armas claves
para ganar visibilidad corporativa. Debemos ser más protagonis-
tas de esa información científica.
M. C.: El MP también está involucrado en el diseño de esas estra-
tegias, pero sobre todo en aquellas que permiten obtener datos
que apoyen al producto y den conocimiento del área terapéuti-
ca: qué ocurre más allá del diseño de los ensayos clínicos, en la
práctica clínica, y ver cómo actúa el fármaco en el día a día.
Además, el MP colabora en la identificación de qué posibles
estrategias serían necesarias para cubrir data gaps o necesidades
médicas no cubiertas. Así ayudarían a conocer el propio entorno
de la patología. Muchas veces, los datos que aparecen en las
publicaciones que se manejan no son locales, por lo que ayuda
mucho a la hora de hablar del valor de tu producto trabajar con
pharma-market.es 59
información que se ha registrado en un entorno específico
más próximo a la forma de manejo de la patología en el
país.
A. F.: Lo que más va a cambiar es la relación que tiene el MP
con los decisores sanitarios, que aumentará a pasos agigan-
tados. La coordinación con el departamento de Market
Access será cada vez más importante.
ph.mk: ¿Quién irá a visitar a los gestores clínicos?
A. F.: Market access en coordinación con los MSLs.
M. C.: Debería darse una sinergia entre los conocedores de
la complejidad del entorno, como es el departamento de
Market Access, y los conocedores científicos tanto de pro-
ducto como de patología como el departamento Médico. Es
una de las sinergias que más destacará.
ph.mk: ¿Podría una sola persona ejercer de Market Access y
de MSL a la vez?
M. C.: Esta vía de colaboración podría ser parte del des-
arrollo profesional del MSL y del crecimiento en la propia
posición, pero siempre en colaboración con sus compañeros
de Market Access. Por ello, se establecen una serie de apti-
tudes, ya que el MSL no maneja solo informaciones cientí-
ficas, sino que, cada vez más, también farmacoeconómicas.
A. F.: Creo que debería ser una colaboración entre dos pro-
fesionales. El profesional de Market Access tiene una labor
de negociación que es, en ocasiones, difícil para un MSL.
E. G.: Estoy de acuerdo con Mar, porque es una labor muy
ardua. Además es importante que haya una buena coordi-
nación, sobre todo ahora que las CC. AA. tienen más peso
decisorio.
ph.mk: ¿Cree que los MP saldrán más al campo y visitarán
a gestores y líderes de opinión también?
E. G.: El MP tiene que adecuarse a los cambios, pero los
KOL de trascendencia nacional o internacional son “pro-
piedad” del MP. También dependerá de la organización y
estructura de cada compañía.
A. F.: No creo que haya más MP en el campo, sino que
habrá más MSL.
M. C.: También dependerá de la forma de coordinarlo. El
MSL es, sobre todo, el referente médico en cada una de las
zonas de actuación y es quien transmite mucha informa-
ción de lo que ocurre en su región al MP. Bajo mi punto de
vista, no es que el MP vaya a salir más al campo, es que los
interlocutores han cambiado y deberá coordinarse la forma
de dirigirse a ellos por parte del Departamento Médico.
ph.mk: ¿Cambiarán entonces las habilidades de los MP?
M. C.: Se reforzará la habilidad de la comunicación, la capa-
cidad de interlocución con las administraciones públicas,
asociaciones de pacientes, habilidades de negociación, etc.
E. G.: Cierto, las soft skills que llaman. Por otra parte, y ante
tales cambios regulatorios y diversificación del negocio far-
“Lo que más va a cambiar es la relación que tiene el MP con losdecisores sanitarios, que aumentará a pasos agigantados. La
coordinación con el departamento de Market Access será cada vezmás importante”
Alonso Fernández
Desayuno de Redacc ión – Médico de producto
60 pharma-market.es
macéutico, algunas empresas ya tienen MP regionales. Tiene
que ver con tener más intensidad en la estrategia científica
del medicamento. Es un puesto nuevo.
ph.mk: ¿Y en cuanto a conocimientos?
A. F.: Es básico que un MP sea un experto en el producto y
que tenga conocimientos profundos de metodología de
investigación, diseño de estudios, estadística, lectura crítica
de artículos… Son habilidades que aportan un tremendo
valor añadido al médico para el que debemos ser su refe-
rente. Al líder de opinión a veces le cuesta realizar un estu-
dio adecuadamente o interpretar un artículo. Aquí es donde
el MP aporta verdaderamente valor.
E. G.: Para llegar a este puesto no es imprescindible con ser
licenciado en medicina como antes. Cualquier profesional
sanitario con experiencia previa en otros departamentos de
la Industria, fundamentalmente en ensayos clínicos o simi-
lar y que tenga un background científico, puede desempe-
ñarlo. Como tiene que ser un experto científico en el pro-
ducto, no es estrictamente necesario que su formación
haya sido en medicina. Hoy en día, el departamento Médico
está formado también por farmacéuticos y biólogos quími-
cos, entre otros.
ph.mk: ¿El perfil de MSL es más abierto y el del MP más
cerrado?
M. C.: Dentro del perfil de MP y sus muchas funciones, se
podría dividir una parte de su función más destinada al
apoyo de la investigación clínica (tanto ensayos clínicos
como estudios no intervencionales), y otra parte de su fun-
ción más enfocada a Medical Affairs (MA). Tanto MA como el
apoyo a la investigación clínica se basa en un profundo
conocimiento, tanto del producto como del contexto del
área terapéutica o la patología. Aunque sus aproximaciones
sean diferentes, estas dos funciones son las más destacadas
del MP, teniendo que estar balanceadas en una sola posición.
ph.mk: ¿Qué diferencias hay entre un MP y un MSL?
A. F.: El MP diseña la estrategia del producto y el MSL la
implementa. Además, el MSL habla con los KOL, recoge la
información y propuesta sobre estudios que nosotros podrí-
amos financiar. Si la propuesta es adecuada y acorde con la
estrategia de la compañía, la idea se trasladará a la central
y se gestionará.
M. C.: El MP tiene mucho más peso en la estrategia, la cual
está basada en adecuar la identificación de necesidades
médicas no cubiertas – por ejemplo actividades educacio-
nales -, al área terapéutica. Además es el responsable de
apoyar el valor del producto. El MSL es quien ejecuta las
actividades definidas según las necesidades del área. El MSL,
en determinados entornos, es el primero en identificar esas
necesidades de la comunidad científica a través del inter-
cambio científico, trasladándolo así al MP y al resto del
equipo médico. Finalmente, es el MP quien, según las dife-
rentes fuentes de información, debe tener una visión más
integradora de cara a establecer una adecuada estrategia
médica.
“Cualquier profesional sanitario con experiencia previa en otrosdepartamentos de la Industria, fundamentalmente en ensayosclínicos o similar y que tenga un background científico, puededesempeñarlo. Como tiene que ser un experto científico en el
producto, no es estrictamente necesario que su formación haya sidoen medicina. Hoy en día, el departamento Médico está formado
también por farmacéuticos y biólogos químicos, entre otros”
Eduardo González
pharma-market.es 61
E. G.: En Cinfa no tenemos MSL porque nuestro cliente fun-
damental es el farmacéutico.
A. F.: También depende del interlocutor. Muchas veces, el MSL
interacciona con KOL regionales y nacionales mientras que el
MP se centra más en internacionales.
M. C.: Lo que si está claro es que los MSL son una extensión
del departamento Médico a cada una de las regiones, cada
una caracterizada con su propia idiosincrasia y complejidad.
ph.mk: Si son una “extensión del departamento Médico”
deberían pertenecer a este departamento, pero vemos que no
es así en muchos casos, ya que también pueden pertenecer a
departamentos de Marketing o Ventas.
E. G.: Entre un 70 – 80% de las ocasiones sí que pertenecen
al departamento Médico según la encuesta que se presentó
en el encuentro anual europeo de la Drug Information
Association (DIA) de 2010. Las habilidades y los requisitos son
diferentes a las personas que integran los departamentos de
Ventas. Desde mi punto de vista, creo que es importante que
esté en el departamento Médico por credibilidad y rigor cien-
tífico. Aunque las funciones son similares, éstas pueden influir
en la forma en que se tienen que hacer las cosas.
A. F.: Desde mi punto de vista, el departamento Médico nunca
puede tener una labor promocional. Por ello, si el MSL depen-
de de este departamento Médico su labor entonces es “no
promocional”. Estará más focalizada al apoyo de centros de su
zona que participan en ensayos locales, puesta en marcha de
Advisory Boards, resolución de consultas reactivas… En cam-
bio, si dependiese del departamento de Marketing, las labores
podrían confundirse y el rol del MSL tendría menos sentido.
M. C.: Bajo mi punto de vista, Marketing adecua su plan de
comunicación y su estrategia a la del departamento Médico
para que sean sinérgicos, pero su función es esencialmente
promocional. El MSL tiene que intervenir en la resolución de
dudas científicas como el manejo del fármaco, identificación
de acontecimientos adversos, etc. Lo que no tiene sentido es
que un departamento de Marketing o de Ventas hable de
cualquier otra cosa que no sea sobre los datos del producto
que apoyan la indicación.
M. C.: El MP puede ayudar a resolver dudas científicas que se
planteen sobre la indicación del producto y asesoramiento
sobre su uso. Pero finalmente será el médico quien tome deci-
siones en base a su criterio clínico.
A. F.: Ya que el responsable máximo de lo que ocurra con ese
fármaco es el médico.
M. C.: Muchas veces un producto tiene una indicación, pero
además, tiene en investigación otras posibles indicaciones. A
veces se plantean consultas de diferentes médicos especialis-
tas – por ejemplo por su interés en participar en ensayos clí-
nicos - según las indicaciones que se estén ensayando, ya que
es posible que el producto tenga una indicación muy abierta
para otras patologías.
A. F.: Estoy convencido de que en el futuro se regulará y se
obligará a que el MSL dependa única y exclusivamente de
departamento Médico. La labor no puede ser la misma. Cada
vez se necesitan redes comerciales más científicas, pero eso
no puede ser suplido por el MSL.
M. C.: Está claro que el paciente es muy importante a la hora
de que el clínico decida sobre cuál es la mejor opción tera-
péutica. Por eso, el médico debe obtener una información
balanceada y adecuada que le permita poder valorar en cada
patología el tratamiento que considere más adecuado para
sus pacientes.
Desayuno de Redacc ión – Médico de producto
62 pharma-market.es
ph.mk: ¿Se podría medir el aporte de valor de los MP? ¿Qué
KPIs se pueden analizar?
A. F.: No se pueden medir las funciones de un departamen-
to en términos de rentabilidad, sino solo a través de varia-
bles cualitativas y cuantitativas. Por ejemplo, entre las cua-
litativas pueden estar: poner en marcha dos estudios obser-
vacionales a lo largo del año, organizar Advisory boards
regionales en cada una de las zonas de cada uno de los MSL.
Y entre las cuantitativas: número de KOLs involucrados en
actividades del departamento Médico, resolver el 90% de
consultas de información médica en menos de tres días…
E. G.: Tenemos el riesgo de centrarnos mucho en el núme-
ro y perder en calidad. En las tareas en las que necesitas
mucho tiempo para buscar la información, como por ejem-
plo, al realizar un protocolo, informe o publicación, a veces
es muy difícil de valorar, por eso el número está bien, da una
imagen general de la actividad de un departamento, pero
también hay que tener en cuenta el tiempo que se emplea
haciendo estas actividades.
M. C.: Se puede apoyar el valor cualitativo de nuestro tra-
bajo, por ejemplo cuando en un intercambio científico con
un experto clínico ves que pudiera haber un mayor conoci-
miento sobre el manejo del producto. O cómo un médico
se siente cómodo a la hora de identificar y solucionar posi-
bles efectos adversos que puedan tener los fármacos
mediante el conocimiento que los MP le hemos transmiti-
do.
A. F.: También las veces que un KOL contacta contigo de
manera proactiva para solicitarte información o ayuda.
Admito que puede ser una forma polémica de medición
porque no depende del MP, pero refleja la confianza que
hay entre ambos, ya que el MP es visto como un referente.
M. C.: El seguimiento de las actividades científicas que se
realizan también sería una forma de tener una medida
aproximada ya que, después de llevar a cabo una actividad,
podría surgir como consecuencia un aumento del número
de solicitudes de información científica adicional, lo que
pudiera traducirse en un mayor interés por el fármaco. Por
otra parte, se puede obtener mucha información, no solo
del entorno, sino también de la percepción del médico y de
las necesidades que los médicos identifican en cada uno de
los fármacos.
A. F.: Nuestra rentabilidad se mide muy a largo plazo. Los
directores generales entienden cada vez mejor el trabajo de
los departamentos Médicos, siendo conscientes de que no
se puede medir el ROI (Return on Investment) como si se
tratase de un departamento comercial.
E. G.: Con el cambio tienes que convencer primero a tus
compañeros y de que las cosas ya se están haciendo de otra
manera. Es un esfuerzo físico e intelectual.
A. F.: El departamento Médico es muy importante para
mantener la imagen científica del laboratorio que apoya la
investigación y ésta se refleje en el valor de sus productos.
M. C.: La anticipación de un departamento Médico, y en
concreto del MP, es también un punto importante. Gracias
a la posición en la que estamos tenemos la ventaja de
poder anticiparnos a los cambios e incluso adaptarnos a
ellos mucho antes. Por ello la anticipación de un departa-
mento Médico en el entorno en el que nos movemos es
clave.
ph.mk: En entornos complejos, el trabajo en equipos multi-
disciplinares es importante. Desde el punto de MP, ¿qué rol
pharma-market.es 63
desempeñáis, cómo participáis y cómo colaboráis con los
demás departamentos?
E. G.: En Cinfa tenemos la suerte de poder colaborar desde el
inicio con el departamento de Marketing. Eso tiene un valor
importante en el desarrollo de un nuevo producto o activo, ya
que están involucrados profesionales que no tiene nada que
ver con un departamento científico. Tenemos un equipo mul-
tidisciplinar formado por personas de Marketing, Ventas,
Médico, Registros, Fábrica, Logística… Una de nuestras máxi-
mas es desarrollar el producto en nuestras instalaciones.
Muchas veces hay decisiones o ideas que alguien puede tener
y puede influir en otro compañero del equipo. Todos los
departamentos estamos unidos, ya que cualquier decisión
puede influir en otros departamentos o condicionar la fabri-
cación, por ejemplo. Esto nos proporciona una visión muy
amplia, se aprende de otros departamentos y nos convierte en
“padrinos” de ese nuevo producto.
M. C.: Nuestra forma de trabajo es también a través de los
equipos multidisciplinares, mediante una actualización de lo
que está ocurriendo en el área, proyectos a llevar a cabo…
Estas reuniones multidisciplinares con otros departamentos
sirven también como un punto de encuentro donde se pue-
den compartir posibles ideas que aportan valor al área.
A. F.: En Takeda contamos con equipos multidisciplinares, los
cuales dependen de otros equipos multidisciplinares a nivel
europeo y a su vez de EE. UU. Están involucrados profesiona-
les de Marketing, Médico, Market Access, Regulatory y
Farmacovigilancia.
E. G.: Nosotros también tenemos una buena relación con el
departamento de Comunicación. Así conseguimos que la
información científica fluya hacia el exterior y llegue al
paciente. Trabajamos mucho con ellos realizando entrevistas
en radio, TV y prensa. El MP puede ser un comunicador de
salud para la población.
ph.mk: ¿Cambiarán también los diseños de los estudios? ¿Se
incorporarán al mismo la valoración y opinión de los pacien-
tes? ¿Se estudiará más la eficiencia del medicamento y ya no
solo su eficacia y seguridad?
A. F.: Ya se está haciendo. No es que se incluya la opinión de
los pacientes, pero sí que en la mayoría de los ensayos clíni-
cos se incorporan cuestionarios sobre la calidad de vida. Es la
medida más sólida de la que disponemos. La innovación en la
Industria Farmacéutica es cada vez más complicada porque
cuesta igual que antes lanzar un producto al mercado y, sin
embargo, las indicaciones para las que se registra son muchí-
simo más restrictivas. Por lo tanto, la rentabilidad es menor, se
invierte menos dinero y se acorta el tiempo de la patente. La
tendencia será emplear ecuaciones matemáticas para prede-
cir los resultados de los ensayos clínicos que se quieran hacer.
Es imposible que ahora se invierta la misma cantidad que
antes en los ensayos clínicos.
M. C.: La innovación pasa por buscar, no solo nuevas dianas
terapéuticas, sino también nuevos mecanismos de acción de
un fármaco para esas dianas terapéuticas. En muchas áreas ya
se está trabajando en la búsqueda de factores pronósticos o
de biomarcadores que nos permitan identificar la evolución
“La anticipación de un departamento Médico, y en concreto delMP, es también un punto importante. Gracias a la posición en la
que estamos tenemos la ventaja de poder anticiparnos a loscambios e incluso adaptarnos a ellos mucho antes. Por ello la
anticipación de un departamento Médico en el entorno en el quenos movemos es clave”
Mar Carrasco
Desayuno de Redacc ión – Médico de producto
64 pharma-market.es
de la enfermedad y del tratamiento de los pacientes.
Otro de los puntos a tener en cuenta es que la innovación
también se reflejará en la vía de administración de los
fármacos y que, en muchos casos, afectará positivamen-
te en una mejora de la adherencia al tratamiento.
E. G.: No tenemos costumbre de prevenir las enfermeda-
des y solo nos preocupamos una vez que ya estamos
enfermos. La Industria Farmacéutica tiene mucho que
decir y podría crear nuevas herramientas de diagnóstico y
prevención con programas centrados en hábitos de vida
saludable. Ahora la población vive más tiempo y, a veces,
enfermamos “jóvenes” y tenemos muchos años por
delante en los que es fundamental ralentizar el proceso
de envejecimiento y de empeoramiento de nuestra enfer-
medad.
A. F.: La búsqueda de nuevas dianas terapéuticas y de
biomarcadores dependen de la investigación básica, la
cual también es necesaria y se necesita invertir en ella.
M. C.: Creo que uno de los apoyos importantes del sector
farmacéutico no debería ir solo dirigido a la investigación
clínica, sino también a la investigación básica, incluso al
apoyo educacional a una comunidad científica más joven,
por ejemplo alumnos de universidades con programas de
formación en Ciencias de la Salud.
A. F.: Cuanto más se investigue en las universidades en
proyectos con mayor probabilidad de aplicarse en el futu-
ro será mejor.
E. G.: Estamos evolucionando hacia un modelo de nego-
cio en el que las empresas van a tener que ir con el apoyo
de otras empresas para poder innovar.
M. C.: Otro punto interesante sería utilizar foros distintos
a los que se venía utilizando hasta ahora. La innovación
también se refleja en cómo canalizar toda la información
que se dé, cómo se comunica, qué medios se van a utili-
zar, etc.
E. G.: La investigación en general es a largo plazo. No se
puede plantear de forma cortoplacista.
ph.mk: Se afirma que el Sector Farmacéutico está evolu-
cionando de un Modelo Clínico a uno Económico.
¿Perderemos en calidad o, al revés, mejorará el Sector de
la Salud?
A. F.: Creo que perderemos en calidad. En realidad debe-
mos buscar un equilibrio entre la economía y el beneficio
clínico. Los modelos puramente economicistas no tienen
ningún sentido. Por ejemplo, la adherencia también tiene
mucho que ver: para el Sistema Nacional de Salud (SNS)
supondrá un mayor peso soportar la no adherencia al tra-
tamiento de un paciente con una enfermedad crónica del
que sí la mantiene. La inversión en la adherencia debería
ser cada vez mayor.
M. C.: La evolución de un modelo no tiene que estar
supeditada al mayor o menor precio de un fármaco, sino
a otra serie de características. No se debería perder en
calidad siempre y cuando exista la figura del clínico y que
éste participe también activamente junto con el pacien-
te y el decisor. Creo que no debería ser un cambio radical
de un modelo a otro, siempre que el gestor se incorpore
como un elemento adicional a la decisión terapéutica,
junto con el clínico y el paciente y en relación a la parte
de gestión y economía, no tomar decisiones basadas
puramente en el precio del fármaco.
E. G.: Es hora de que las autoridades no miren solo el
coste de los fármacos. El menor coste sanitario del SNS
siempre será el del medicamento. El mayor coste sanita-
rio se encuentra precisamente en los otros costes que se
puedan generar en la atención hospitalaria.
M. C.: También hay que tener en cuenta que el paciente,
en muchas patologías, no se mueve solo, sino que cuenta
con un entorno familiar en donde se incurre en otro tipo
de costes indirectos como la pérdida del trabajo o la pro-
pia carga que le supone a su entorno familiar, que
muchas veces no pueden hacer otra cosa nada más que
atender las necesidades del enfermo cercano.
pharma-market.es 65
Médico y MSL – Entrevista
Presentación del Estudio SENATOR
Entrevista a Alfonso José Cruz Jentoft, Jefe de Sección y Responsable del Servicio deGeriatría del Hospital Universitario Ramón y Cajal de Madrid
Médico y MSL – Entrevista
66 pharma-market.es
ph.mk: ¿Por qué se plantea el Estudio SENATOR y cuáles son sus objetivos funda-
mentales?
Alfonso José Cruz Jentoft: Se ha demostrado en muchos estudios que la calidad de
la prescripción de medicamentos en personas mayores es baja, especialmente cuan-
do tienen multimorbilidad y reciben un elevado número de fármacos. La prescripción
inapropiada causa, en estimaciones conservadoras, alrededor del 10% de los ingresos
hospitalarios y podría contribuir en hasta un tercio de los mismos, deteriorando la
salud y calidad de vida de los pacientes y aumentando el coste de sus cuidados. El
número de reacciones adversas a medicamentos es también excesivo. Se considera
que una prescripción es inapropiada cuando el riesgo de sufrir efectos adversos es
superior al beneficio clínico, especialmente cuando existen alternativas terapéuticas
más seguras o más eficaces, y cuando se usan fármacos a dosis, frecuencias o dura-
ciones mayores de las adecuadas. Conceptualmente, también es inapropiada la no uti-
lización de fármacos beneficiosos que sí están clínicamente indicados y no se prescri-
ben. Hace unos años se elaboraron unos criterios europeos para la detección de pres-
cripción potencialmente inapropiada, llamados criterios STOPP-STARTi, en cuyo des-
arrollo participamos, que son mejores que los criterios clásicos de Beers en muchos
aspectos. El SENATOR es un paso más en esta línea de investigación. Las siglas SENA-
TOR significan Development and clinical trials of a new Software ENgine for the
Assessment & optimization of drug and non-drug Therapy in Older peRsons. Su obje-
tivo es desarrollar un motor de software poderoso y eficiente capaz de monitorizar la
situación clínica y los tratamientos, farmacológicos o no, de personas mayores ingre-
sadas con multimorbilidad, para definir el tratamiento óptimo, avisar del riesgo de
reacciones adversas, y aconsejar sobre los medicamentos adecuados y sobre los tra-
tamientos no farmacológicos. El núcleo de este software es una nueva edición (aún
inédita) de los criterios STOPP-START. Se busca así asesorar a los prescriptores para
que cometan menos errores en una población tan compleja.
En España, solo el Hospital Ramón y Cajal de Madrid ha tenido elprivilegio de participar en el Estudio SENATOR. Las siglas SENATORsignifican Development and clinical trials of a new SoftwareENgine for the Assessment & optimization of drug and non-drugTherapy in Older peRsons. Su objetivo es desarrollar un motor desoftware poderoso y eficiente capaz de monitorizar la situación clí-nica y los tratamientos, farmacológicos o no, de personas mayoresingresadas con multimorbilidad, para definir el tratamiento ópti-mo, avisar del riesgo de reacciones adversas, y aconsejar sobre losmedicamentos adecuados y sobre los tratamientos no farmacoló-gicos. El núcleo de este software es una nueva edición (aún inédi-ta) de los criterios STOPP-START. Se busca así asesorar a los pres-criptores para que cometan menos errores en una población tancompleja. El estudio consiguió ser aprobado dentro del VIIPrograma Marco de Investigación de la Unión Europea.
ph.mk: ¿Por qué considera que un estudio de este tipo, con un presupuesto muy ele-
vado, ha podido sido aprobado en el VII Programa Marco de Investigación de la Unión
Europea?
A. C.: La Agencia Europea del Medicamento ha llamado la atención sobre el proble-
ma del uso de fármacos en mayores en repetidas ocasiones, siendo la seguridad del
paciente una de las líneas prioritarias de investigación señaladas tanto por la
Comisión Europea como por el Parlamento Europeo. El SENATOR respondió a una
convocatoria específica dentro del área de Salud del VII Programa Marco que busca-
ba financiar ensayos clínicos a iniciativa de investigadores para la optimización del
manejo de los pacientes mayores con múltiples enfermedades.
ph.mk: ¿Quiénes participan en el mismo? y, concretamente, ¿cuál es la aportación
desde España?
A. C.: El consorcio lo forman 12 instituciones de 9 países europeos diferentes. Está
dirigido por el Prof. Denis O'Mahony, de la Universidad de Cork, en Irlanda, que fue el
creador, junto con su equipo, de los criterios STOPP-START, y el núcleo está forma-
do por seis grandes hospitales en Irlanda, Reino Unido, Bélgica, Italia, Islandia y
España. Otros centros aportan experiencia en bioestadística, diseño de ensayos clí-
nicos, farmacia clínica y farmacoeconomía. El socio tecnológico es Hélix, una com-
pañía irlandesa de desarrollo de software. El Hospital Universitario Ramón y Cajal es
el único socio español en este proyecto, participando fundamentalmente en un
Médico y MSL – Entrevista
68 pharma-market.es
ensayo clínico multicéntrico en el que se valorará la eficacia y eficiencia del progra-
ma desarrollado. Lidera también un subestudio (ONTOP) en el que se está revisan-
do el papel de los tratamientos no farmacológicos en varios problemas geriátricos
(como el delirium o las úlceras por presión).
ph.mk: ¿En qué fase de desarrollo se encuentra el estudio?
A. C.: Actualmente se están terminando de redactar los nuevos criterios STOPP-
START, se ha validado una nueva herramienta para la detección sistemática de reac-
ciones adversas durante la hospitalización (ADRROP), se está terminando la revisión
sistemática de terapias no farmacológicas del delirium, y terminando el cuaderno de
recogida de datos del ensayo clínico, cuyo estudio piloto comenzará de inmediato. El
software está aún en desarrollo.
ph.mk: ¿Qué se espera que añadan los resultados que se obtengan a la hora de evi-
tar futuras reacciones adversas a fármacos?
A. C.: Se espera que la mejora de la calidad de la prescripción en las personas mayo-
res complejas (tanto con la retirada o modificación de medicamentos peligrosos,
como con la introducción de medicamentos indicados que se estaban evitando)
mejore la salud y calidad de vida de los mismos. Las reacciones adversas deberían
disminuir en número y gravedad. Se espera también que, al mejorar los resultados de
salud, mejore el coste de la asistencia, por ejemplo, evitando la prolongación de la
estancia hospitalaria por efectos adversos de fármacos.
ph.mk: ¿Qué se espera que añadan estos resultados en relación con el logro de una
mejor adherencia terapéutica
A. C.: Este proyecto no busca mejorar la adherencia terapéutica, sino la calidad de la
prescripción.
ph.mk: ¿Cómo cree que valorará la Industria Farmacéutica los resultados de un estu-
dio sobre el empleo racional de fármacos en el que no han tenido ninguna partici-
pación, que viene promovido por expertos ajenos al mundo de la Industria y que está
patrocinado por la UE?
A. C.: No trabajo en la Industria Farmacéutica, por lo que me resulta muy difícil esti-
mar cómo se valorarán los resultados del estudio. Entiendo que todas las empresas
deberían estar interesadas en que los medicamentos que comercializan se usen con
la mejor calidad posible y con el menor número de reacciones adversas o problemas
relacionados con los medicamentos. Respecto a la credibilidad, se trata de un pro-
yecto en el que participan muchos de los mayores expertos en farmacología en las
personas mayores de Europa. Los fondos europeos se obtienen de forma competiti-
va y sin comprometer los resultados.
Bibliografía
i.- Rev. Esp. Geriatr. Gerontol. 2009; 44 (5); 273 – 279
senator-project.eu
Se espera que la mejora
de la calidad de la
prescripción en las
personas mayores
complejas (tanto con la
retirada o modificación
de medicamentos
peligrosos, como con la
introducción de
medicamentos indicados
que se estaban evitando)
mejore la salud y calidad
de vida de los mismos
RR.HH. – Gest ión de la nube
70 pharma-market.es
Gestión de personas en la nube
Ramón Nevado, Business Development Manager de Opziona
Últimamente da la impresión de que la tecnología nos sobrepasa, es abru-
mador tratar de estar medianamente informado sobre los temas "calien-
tes" de tecnología, así que ya no digamos en la intersección de la misma
con otras tendencias de gestión, sobre todo en lo que respecta a la gestión
del capital humano, los recursos humanos de toda la vida.
La nube
Por un lado tenemos la nube, el cloud, virtualización, servidores… En defi-
nitiva, hablamos de la infraestructura sobre la cual residen y se ejecutan
las aplicaciones o servicios objeto de consumo por parte de una persona u
organización. En el fondo es algo que ya existía y los gurús de marketing
le han puesto otro nombre para darle otro aire.
Los chicos de Google tienen un montón de servidores, donde han instala-
do sus aplicaciones o servicios, como por ejemplo su aplicación de correo
electrónico para prestarnos el servicio de correo electrónico GMail. Pues
bien, por eso se dice que el servicio de GMail "corre" en la nube.
Sobre la conveniencia de utilizar o no éstos servicios, e independientemen-
te de las últimas revelaciones sobre el acceso a la información por parte del
gobierno de Estados Unidos, como todo en la vida hay que decir depende.
Primero hay que matizar que a la nube se puede llevar prácticamente cual-
quier aplicación de gestión existente ahora mismo, y la tendencia es que
todas recorrerán éste camino, más pronto que tarde.
Siguiendo con las referencias al servicio de correo electrónico, siempre
será más práctico y económico disponer de este servicio estándar en la
nube, pues no aporta ningún valor gestionarlo internamente o subcontra-
tado a no ser que nuestras necesidades incluyan el cifrado de todos los
correos electrónicos y la custodia de los mismos bajo medidas de seguri-
dad que harían palidecer las de la NSA estadounidense (National Security
Agency).
Como ventajas añadidas dispondre-
mos de la posibilidad de contratar
nuevas funcionalidades mejoradas
del correo electrónico tanto gratui-
tas como de pago.
El Capital Humano
El segundo elemento del que hablá-
bamos al principio es el Capital
Humano, llamado ahora así para dis-
tinguirlo sobre el resto de recursos
de la empresa y equipararlo al valor
del capital, aunque personalmente lo
considero por encima ya que es el
pharma-market.es 71
valor diferencial, lo que hace que una organización apor-
te más que otra y rinda más.
En este mundo tan global podríamos caer en la tentación
de pensar que las personas que trabajan en una organi-
zación son un “comodity”... nada más lejos de la reali-
dad.
Tener presente lo anterior nos ayudará a dar el valor que
se merece a la gestión de personas, si no lo tuviéramos
presente, entonces, seguiríamos haciendo lo mismo, por
lo que obtendríamos los mismos resultados.
Numerosos estudios demuestran que las personas felices
en su puesto de trabajo rinden más y mejor. En ocasio-
nes, esto que todos tenemos claro, podemos llegar a
considerarlo utópico, debido al contexto en el que nos
encontramos, es decir, es importante darnos cuenta de
la diferencia entre puestos de dirección y el resto. Con
esto no quiero decir que se aprecien cosas distintas, sino
que la carga de responsabilidad afecta involuntariamen-
te a la forma de comportarnos.
Las personas necesitamos sentirnos valoradas y apoya-
das en el día a día a fin de que nuestro desempeño sea
lo más fluido posible, reduciendo así improductividades
que nadie quiere.
Las organizaciones, por tanto, pueden hacer lo que esté
en su mano para conseguir que las personas que allí tra-
bajan, dispongan de las infraestrucuras y servicios nece-
sarios que faciliten su día a día. Esto incluye temas
como la conciliación de vida laboral y personal, simplifi-
cación de procesos administrativos, valoración del des-
empeño, acceso a oportunidades de carrera, empleabili-
dad, transparencia, gestión de expectativas...
Intersección de la nube y el Capital Humano
Aquí es donde vamos a ver las posibilidades que nos
brinda la unión de la tecnología con la gestión del
Capital Humano. Cuando los departamentos de personas
se llamaban de Recursos Humanos, el único software que
mayoritariamente se podía encontrar ese centraba en
nóminas y el Excel.
Con el advenimiento de las nuevas políticas de gestión de
Capital Humano se han ido desarrollando en la nube las
herramientas de nueva generación que dan soporte al
despliegue de esas politicas. Como en casi todos los
otros casos, ninguna es la panacea, pero sí una base nece-
saria.
Éstas herramientas abarcan aspectos como la administra-
ción de personal, comunicación interna, desarrollo, eva-
luación, selección, portal del empleado, …
Todas las tareas administrativas que un empleado necesi-
te gestionar, serán más productivas (y más baratas) desde
un portal del empleado con autoservicios. Se reduce el
papel, todo queda registrado y como está en la nube se
puede hacer desde un móvil mientras se viaja o desde
casa.
Los empleados podrán, por ejemplo solicitar un cambio
de puesto cuando se produzca una vacante, o solicitar
autorización para unas vacaciones lo que tendrá un inme-
diato reflejo en el sistema para el departamento de recur-
sos humanos porque el sistema acompañará la lista de
solicitantes, y así gestionará las solicitudes.
¿Compra, desarrollo propio o alquiler?
Nunca existe una única mejor opción, ya que todo depen-
de de cada caso. La compra de una solución de software
Numerosos estudios demuestran que las
personas felices en su puesto de trabajo
rinden más y mejor. En ocasiones, esto que
todos tenemos claro, podemos llegar a
considerarlo utópico, debido al contexto en el
que nos encontramos, es decir, es importante
darnos cuenta de la diferencia entre puestos
de dirección y el resto
RR.HH. – Gest ión de la nube
72 pharma-market.es
es compleja, pues realmente es difícil validar que dispone
de todo lo necesario, de si podrá modificarse con facili-
dad, o de si seguirá sirviéndonos en el futuro, por tanto se
convierte en una opción de riesgo.
El desarrollo propio tiene un riesgo mayor y su manteni-
miento y evolución son complejos, pues los costes de
implantación y evolución son muy altos. El alquiler es una
opción de riesgo 0, pues podemos prescindir del software
cuando sea preciso, y su implantación es mucho más eco-
nómica y rápida.
¿Y la seguridad en la nube?
Mucho se habla de esto, porque como en cualquier otro
aspecto de la vida siempre encontraremos puntos a favor
y en contra y todos podríamos ser capaces de justificar
tanto una postura como la contraria, así que trataré de
permanecer en el ámbito de los hechos.
Uno podría pensar, que es más seguro tener el dinero
bajo el colchón que en el banco. Argumentos no faltan,
ya que podemos pensar que un ladrón tratará de atracar
un banco para conseguir el mayor botín posible antes que
ir a nuestra casa, total, ¿quién va a sospechar que lo tene-
mos en casa?
El problema con todo esto y cualquier otro aspecto de
esta índole es que en Internet, el mundo hiperconectado
el probar en cada casa a ver si hay dinero no cuesta nada
y supone menos riesgo que intentar lo mismo en el
banco.
El negocio tradicional de un banco siempre ha sido el de
la confianza en la custodia de nuestro dinero, por tanto si
se lo roban varias veces, dejaremos de confiar en ellos y,
por tanto, perderíamos la confianza en él, así pues una
gran parte de sus esfuerzos irán dirigidos a proteger nues-
tro dinero y, por ello, comprarán grandes y poderosas
cajas fuertes, el acceso a las mismas será conveniente-
mente registrado y controlado, con guardas de seguridad,
cámaras dentro y fuera, alarmas, etc ….
Nosotros en casa no disponemos de tales medidas y
mucho menos para controlar a los que ya están dentro.
En los ámbitos de seguridad de la información suele
decirse que el mayor riesgo lo tenemos dentro y no fuera.
Si un empleado, que no tiene que hacer nada a concien-
cia ni mala fe, recibe un correo electrónico que por el
simple hecho de abrirlo infecta su equipo y a toda la red,
conseguirá un acceso más fácil a nuestros servicios inter-
nos.
Si el negocio de una empresa no es la prestación de ser-
vicio de correo electrónico, el esfuerzo en su protección
nunca será mayor que el de una empresa cuyo negocio
sea precisamente ese.
opziona.com
Claves del artículo✒ A la nube se puede llevar prácticamente cualquier apli-
cación de gestión existente.
✒ Las personas felices en su puesto de trabajo rinden más
y mejor.
✒ El alquiler de software es una opción de riesgo 0.
Comercia l – L iderazgo del gerente
74 pharma-market.es
Gerenc ia y l iderazgo
Francisco Medina, Gerente de Área Levante Sur de Grünenthal
Mucho y desde muchos perfiles se ha abordado y escrito sobre el liderazgo y en
particular el aplicado a equipos de trabajo. Es probable que existan tantas opi-
niones y mapas mentales sobre el concepto del liderazgo de equipos de trabajo
como personas componentes de los mismos. Incluso que el término “liderazgo”
para algunos tenga posibles connotaciones negativas, identificándolo con algu-
nos personajes históricos de “dudosa reputación” etiquetados como líderes. O
incluso muchos identifiquen la palabra líder con aquel jefe con estilo “dictato-
rial” que tan mal se lo hizo pasar en algún momento.
Es bastante probable también que muchas personas que lideren equipos de tra-
bajo no se sientan identificadas con esta lectura. Asumiendo este riesgo, voy a
intentar “dibujar” el perfil actual del líder en concreto al que me refiero en el pre-
sente artículo: El Gerente de Área de la Industria Farmacéutica como líder de
su Equipo (en adelante G.A.).
En la actualidad, el G.A. como líder de su Equipo no debería de poseer única-
mente una serie de conocimientos técnicos, de los productos y áreas terapéuti-
cas de su competencia, del entorno sanitario, de las autonomías que pertenecen
a su área (hoy en día tan distintas unas de otras) de sus clientes internos y exter-
nos, etc. que, aunque necesarios e imprescindibles, son insuficientes por si mis-
mos para ejercer el liderazgo.
La primera premisa que debe cumplir cualquier G.A. potencial líder de su Equipo
es su actitud positiva en querer asumir ese liderazgo.
“Tomando como referencia la famosa teoría de A.H. Maslow (1908-1970), y aun-
que ésta no se refiere exclusivamente al ámbito laboral, Maslow plantea la orga-
nización jerárquica de las necesidades humanas y su implicación en nuestras con-
ductas. Con respecto al mundo laboral, Maslow distingue entre necesidades bási-
cas (fisiológicas y de seguridad) y superiores (afecto, autoestima y autorrealiza-
ción). Ésta última es clave para Maslow en el sistema de necesidades humanas, es
decir, la tendencia de las personas a ser lo que realmente podemos llegar a ser”.1
Permitiéndome la licencia de identificar y resumir las necesidades básicas en el
trabajo como aquellas consistentes en encontrar trabajo y asegurarnos el puesto
(aunque esto hoy en día parezca ya una utopía) y las necesidades superiores
como la pertenencia al grupo, afecto y autoestima y por último la autorrealiza-
ción, podría parecer evidente que la
actitud positiva ante el liderazgo se
podría identificar con un comporta-
miento basado en las búsqueda de
necesidades superiores.
¿Tiene este aspecto alguna correla-
ción, si la identificamos con la figura
del G.A. con la edad, veteranía de la
persona, experiencias acumuladas,
coyuntura, etc? ¿Corresponde la asun-
ción del liderazgo exclusivamente a
rasgos personales o a ambas cuestio-
nes a la vez?
Volviendo a las necesidades descritas
por Maslow en su teoría, mientras que
en las necesidades inferiores nos
pharma-market.es 75
mueve más un aspecto carencial en nuestro comporta-
miento y no tanto motivacional, en las necesidades supe-
riores no sucede lo mismo, ya que no se llega a alcanzar
nunca el estatus de saciadas, por lo que no pierden nunca
su capacidad de automotivación.1
“El verdadero líder, además de conocimientos, debe poseer
una base sólida cimentada en actitud, motivación y valo-
res. El liderazgo es, ante todo una manera de “ser” y se
manifiesta en un modo especial de “comportarse”.
Liderar es igual a comportamiento. La persona que es
líder ejerce una influencia significativa que favorece la
implicación y el rendimiento de las personas que están
con Él/Ella”.2
Los Equipos verán en el G.A. un líder según su con-
ducta y comportamientos y en base a estos le acep-
tarán como líder y se movilizarán hacia los objetivos
marcados. En el liderazgo al que hago referencia, el G.A.
debe de estar a disposición de su Equipo, la implica-
ción, el compromiso, la confiabilidad y la empatía
son esenciales, no solamente debe de poseer una bue-
nas dosis de estas cualidades, sino que la resonancia,
otra característica del liderazgo, debería de motivar que
todos y cada uno de sus Colaboradores adquieran tam-
bién esa implicación y compromiso, poniéndose a dis-
posición del Líder y de todo el Equipo, cerrándose así el
círculo. Sólo de esa manera (entre otras características)
podrá cubrir en el medio-largo plazo el objetivo de poder
llegar a convertir a su Equipo en un Equipo de alto rendi-
miento.
V. de Lucca (2005) dice del liderazgo resonante: “Desde
una perperstiva biológica, el arte del liderazgo resonante
consiste en integrar los pensamientos y las emociones de
un modo que encauce la actividad de las personas en la
dirección adecuada, independientemente de la situación”.
Un signo evidente de la implicación y compromiso que se
puede obtener en el liderazgo resonante es la famosa alu-
sión al hecho del comportamiento del equipo en ausen-
cia del líder. Bajo este punto de vista es más definitorio lo
que realiza el equipo cuando el líder no está que cuando
está presente.
Es momento de plantear la imperiosa necesidad de asumir
otra de las funciones claves en la actualidad de cualquier
G.A. que quiera ejercer con garantías su liderazgo: la dele-
gación. En el último quinquenio, los profundos cambios que
se han desarrollado en la Industria Farmacéutica en España
han impactado de igual manera en el abordaje del lideraz-
go de los Equipos de Venta. Esta función de la delegación
siempre existente pero ejercida normalmente con pruden-
cia y de una manera selectiva en el pasado se ha vuelto
imprescindible en el presente. El G.A. está ya muy lejos de
aquella figura omnipresente en cualquier movimiento que
se realizaba en su área de responsabilidad y al que se le exi-
gía que presuntamente debía de saber “de todo y más que
nadie”.
La complejidad en sí de los actuales sistemas de trabajo,
la imprescindible interacción multidisciplinar tanto desde
el punto de vista estratégico como operativo a nivel
interno, la idiosincrasia de cada comunidad, los múltiples
factores externos existentes y la constante adaptación a
los continuos cambios implican la focalización del tiem-
po y de los propios recursos, por lo que se hace impres-
cindible una política clara por parte del G.A. en materia
de delegación. Indudablemente el G.A. la tendrá que
adaptar a las características de su Compañía y de los pro-
ductos que represente, y muy especialmente al perfil de
su Equipo de Trabajo. La contribución, además de ésta en
la optimización de la gestión del tiempo del G.A. y, por
ende, de todo su Equipo, es otro factor a tener en cuen-
ta.
De aquí nace otra necesidad clave en la actualidad: la del
G.A. como facilitador de la formación y especialmente
El verdadero líder, además de conocimientos,
debe poseer una base sólida cimentada en
actitud, motivación y valores. El liderazgo es,
ante todo una manera de “ser” y se manifiesta
en un modo especial de “comportarse”.
Liderar es igual a comportamiento
Comercia l – L iderazgo del gerente
76 pharma-market.es
del desarrollo de su Equipo. Sin éstas, la verdadera dele-
gación se convierte en tarea difícil y alejada de sus verda-
deros objetivos: fomentar el desarrollo y motivación de los
Colaboradores, favoreciendo el trabajo en Equipo y el lide-
razgo compartido, permitiendo al G.A. focalizar su tiempo y
sus recursos.
Independientemente de las actividades formativas que
cada Compañía desarrolle y de las directrices dadas al res-
pecto, la propuesta de este artículo en esta materia es la de
que el G.A. debería apoyar, fomentar y contribuir al des-
arrollo de su Equipo en el grado y medida que su veteranía,
experiencia y formación al respecto se lo permitan.
La aparición de los Reales Decretos de los últimos años que
afectan a la Industria Farmacéutica, y especialmente la
implantación del Copago en Julio del 2012, han tenido los
resultados que todos sabemos de reducción en la factura-
ción farmacéutica y demás consecuencias derivadas de esta
situación. Pero ¿qué consecuencias han ido teniendo estos
Reales Decretos sobre la idiosincrasia de un Equipo de
Ventas de la Industria Farmacéutica y sobre el desempeño
del G.A.?:
- La aparición de medidas específicas de contención del
gasto. Además implican en ocasiones “factores externos”
difíciles de abordar desde el prisma multifactorial del tra-
bajo diario de un Equipo de Ventas.
- Aunque bajo un denominador común, además sucede
que estos “factores externos” están afectando por des-
igual a las distintas comunidades del Territorio Nacional,
por lo que un G.A. se puede encontrar con escenarios
totalmente distintos en las distintas Comunidades de su
área de influencia.
- El peso específico de cada Equipo de Ventas está fluc-
tuando a pasos agigantados desde un perfil ejecutivo y
operativo hacia un perfil de asesoramiento e interlocu-
ción con sus implicaciones correspondientes.
En función de estos escenarios es obvio que las estrategias
y logísticas de trabajo que se implementen a nivel nacional
deberían llevar implícito un sello de adaptación a las carac-
terísticas y necesidades de cada Área, Comunidad
Autónoma y Territorio. Es aquí donde, por ejemplo, deberí-
an emerger otras cualidades del liderazgo que debe de
poseer el G.A.: proactividad, toma de iniciativas, poseer
una buena dosis de visión estratégica y ser promotor de
los cambios, ya que si retomamos la correspondencia entre
liderazgo y conducta es obvio que sus movimientos inicia-
les serán el punto de partida de todo el proceso del lideraz-
go.
Si nos guiamos por el modelo de competencias del lideraz-
go de Northouse. (Introduction to leadership. Concepts and
Practice. California. SAGE 2009), éste las divide en tres
categorías: administrativas o de gestión, conceptuales e
interpersonales. Define las primeras como aquellas referidas
a la organización, planificación, asignación de tareas, coor-
dinación de actividades de trabajo, etc. Las segundas hacen
referencia a los pensamientos inherentes al liderazgo, como
son la visión, planificación estratégica, etc. Las interperso-
nales hacen referencia básicamente a la inteligencia emo-
cional (I.E).1
Aunque los padres genuinos de la inteligencia emocional,
Salovey y Mayer (1990), entendieron la I.E como un mode-
lo de habilidad centrado en la capacidad para percibir, com-
prender y gestionar la información que nos proporcionan
las emociones, a la hora de enjuiciar el papel de la I.E. en las
competencias del G.A. me voy a referir a los modelos mix-
tos planteados por el mediático Daniel Goleman (1995) en
los que se entiende de una manera más amplia la I.E., es
decir, como un conjunto de rasgos estables de personalidad,
Independientemente de las actividades
formativas que cada Compañía desarrolle y de
las directrices dadas al respecto, la propuesta
de este artículo en esta materia es la de que el
G.A. debería apoyar, fomentar y contribuir al
desarrollo de su Equipo en el grado y medida
que su veteranía, experiencia y formación al
respecto se lo permitan
pharma-market.es 77
competencias socioemocionales, aspectos emocionales y
diversas habilidades cognitivas.3
Es obvio que definirse por alguna de estas competencias
como la más importante para el desarrollo del liderazgo por
parte de un G.A. podría ser un severo error. Como suele
suceder en la mayoría de las ocasiones en esta materia, una
equilibrada combinación de todas ellas dentro del contexto
de modelo de Compañía en la que se encuentre y de las
características del Equipo que lidere le abocará a la fórmu-
la que le conduzca al éxito.
Cierto es que en la mayoría de las Compañías la formación
y el desempeño de un G.A. han girado hasta hace pocos
años básicamente en torno a las competencias de gestión,
quedando las conceptuales en un segundo plano y la pues-
ta en escena de la I.E. relegada a las características de su
Empresa y Equipo, así como a las creencias y valores del
propio G.A.
No podíamos dejar pasar por alto en este artículo el vehí-
culo que hace posible que se pueda establecer este vínculo
bidireccional entre líder y equipo: la Comunicación. Sin
comunicación no se puede ejercer el liderazgo. La comuni-
cación y el liderazgo comparten disciplinas transversales ya
referenciadas como son los mapas mentales, la resonancia,
la confiabilidad, la empatía, la inteligencia emocional, etc.
“El liderazgo como proceso de influencia tiene su base en la
comunicación. Si un líder desea impulsar el cambio debe
atender a los mapas mentales de sus colaboradores e inter-
locutores, que son territorios cognitivos que distorsionan
sus mensajes, debiendo asumir el desafío de construir espa-
cios de significado compartidos a través de utilizar una
comunicación con un fuerte componente emocional. La efi-
cacia en su manejo le asegurará al líder la necesaria empa-
tía para influir.”4
Permitiéndome tomar prestado como cierre este viejo ada-
gio referenciado por Álex Rovira en su libro “El Mapa del
Tesoro”: “Puedes obligar a otros a que te oigan, pero no a
que te escuchen; puedes obligarlos a que te aplaudan, pero
no a que se emocionen; puedes obligarlos a que te elogien,
pero no a que te admiren; puedes obligarles a que te cuen-
ten un secreto, pero no les puedes obligar a que confíen en
Ti”.
Bibliografía
1.- Liderazgo y Motivación de Equipos de Trabajo. M.
Palomo. ESIC. Págs. 46-57/91-94.
2.- Fernando Gimeno Marco (Taller liderazgo UNED,
Madrid 18/02/11, Máster Psicología aplicada al
Coaching).
3.- Emociones positivas. Enrique G. Fernández-Abascal.
Pirámide. Págs. 231-233.
4.- Cuaderno 33 del Centro de Estudios de la Facultad de
Comunicación, Universidad Palermo. Profesor
Marcelino Garay Madariaga. Versión Original Agosto
2010.
grunenthal.es
Claves del artículo✒ La primera premisa que debe cumplir cualquier G.A.
potencial líder de su equipo es su actitud positiva en
querer asumir ese liderazgo.
✒ El G.A. como líder de su equipo, además de conoci-
mientos, debe poseer una base sólida cimentada en
actitud, motivación y valores.
✒ Los Equipos verán en el G.A. un líder según su conduc-
ta y comportamientos y en base a estos le aceptarán
como líder y se movilizarán hacia los objetivos marca-
dos.
✒ Compromiso, empatía, facilitador del desarrollo, dele-
gación, proactividad, buenas dosis de inteligencia emo-
cional y una buena comunicación son algunas de las
principales fortalezas que debe desempeñar el G.A.
como líder de su Equipo.
Business Development – Ingeniería cristal ina
78 pharma-market.es
Ingeniería cristalina y cocristales: Estrategia emergente de las compañías farmacéuticasFernando Barrera, CEO CIRCE Crystal
La Industria Farmacéutica está sufriendo profundos cambios en todos los
ámbitos del negocio debido, entre otros factores, a los cada vez más estric-
tos marcos regulatorios, la desfinanciación de medicamentos, la expiración
de patentes, el aumento de los requerimientos regulatorios para el lanza-
miento de nuevos medicamentos, o las escasas perspectivas de aparición de
nuevos blockbusters.
Todo ello plantea nuevos e importantes retos para la sostenibilidad del
modelo tradicional del negocio farmacéutico, que afectará de forma impor-
tante a las compañías, tanto a nivel individual como a la evolución y creci-
miento del mercado en los próximos años. Sólo las compañías que entien-
dan y sean capaces de prever y poder adaptar sus negocios a estos profun-
dos cambios serán capaces de sobrevivir e incluso podrán salir reforzadas a
medio plazo.
En un estudio publicado por Future Pharma se detallaban las estrategias para
acelerar la transformación de la Industria Farmacéutica hasta el año 2020:
• Reevaluar la estrategia de producto.
• Invertir en marketing y estructura de ventas. • Absorber talento y experiencia de
otras industrias.
• Usar los ratios internos de retorno
para priorizar.
• Racionalizar el portafolio de I+D.
A pesar de estas recomendaciones,
las compañías farmacéuticas están
experimentando una intensa presión
para mantener la rentabilidad para
sus stackeholders, por lo que
muchas de ellas están intentando
mejorar su rentabilidad aplicando
reducciones de costes, que afectan
de forma importante también a los
Departamentos de Investigación y
Desarrollo (I+D), tanto en dotación
económica como en personal.
pharma-market.es 79
En el caso de España, y según Farmaindustria, la inversión
en I+D+i de los laboratorios cayó un 5,3% en 2011, ese
mismo año la Industria Farmacéutica contaba en su plan-
tilla con aproximadamente 4.500 investigadores a tiem-
po completo, y es que el empleo en I+D ha acusado de
forma importante la caída de ingresos de las compañías
farmacéuticas, disminuyendo por primera vez en los últi-
mos años.
Para resolver esta encrucijada de seguir apostando por la
I+D+i como eje fundamental y motor de la competitivi-
dad y crecimiento empresarial a la vez que se reducen los
costes asociados, muchas compañías optan por la contra-
tación de parte de los servicios de investigación a través
de las contract manufacturers (se estima que en términos
globales la investigación contratada supondrá un volu-
men de negocio de 34,7 mil millones de dólares en el año
2015i.
En este sentido, uno de los campos que ha experimenta-
do un mayor auge e interés por las compañías farmacéu-
ticas es el de la ingeniería cristalina, ya que éstas son,
en parte, la respuesta a las necesidades y retos con los
que se enfrentan no sólo los departamento de I+D+i sino
la Industria Farmacéutica en su conjunto.
Las ingeniería cristalina implica tanto a una gran variedad
de disciplinas del ámbito académico (físicos, químicos,
farmacéuticos, biólogos...), expertos en muy
diversas áreas de conocimiento (química
teórica, computacional, cristalografía, farma-
cología...) como a empresarios que han
entendido la necesidad de aportar desde la
innovación valor a la industria del medica-
mento.
Las empresas de ingeniería cristalina más
relevantes, y desde la perspectiva investiga-
dora, trasladan su conocimiento a la mejora
de las propiedades fisicoquímicas de los fár-
macos y lo que es más importante, al diseño
e identificación de entidades químicas como
son, entre otros los polimorfos y, más recien-
temente, los cocristales por sus importantes
implicaciones en el desarrollo de nuevos fármacos y en la
estrategia de defensa y desarrollo de patentes.
¿Qué son los cocristales?
Los cocristales, junto con los polimorfos, los
solvatos/hidratos y las sales, representan las posibles for-
mas sólidas cristalinas de un API (principio activo farma-
céutico). Las formas sólidas no cristalinas se conocen
como formas amorfas. Esquemáticamente, la estructura
conformacional de distintas formas sólidas amorfas y
cristalinas se puede representar de la siguiente manera:
Según el Director de la Unidad de Polimorfismo y
Calorimetría de la Universidad de Barcelona Dr. Prohens,
los cocristales son “formas sólidas que incorporan dentro
de una red cristalina dos moléculas diferentes, en el cual
todos sus componentes son sólidos en condiciones
Las nuevas empresas de servicios de I+D+i
orientadas a la Industria Farmacéutica y que
aporten valor añadido pueden convertirse en un
futuro no muy lejano en los pilares del
crecimiento y sostenibilidad de la Industria
Farmacéutica
Business Development – Ingeniería cristal ina
80 pharma-market.es
ambientales cuando están en forma pura”. Además,
declaró que tener un fármaco nuevo a partir de una
molécula ya existente era una interesante estrategia
porque permitía intentar obtener un nuevo fármaco a
partir de otros ya conocidos, y conseguir de esta
manera propiedades fisicoquímicas mejoradas (solubi-
lidad, estabilidad, velocidad de disolución y biodispo-
nibilidad).
La importancia estratégica de los polimorfos y de
los cocristales para los próximos años
El polimorfismo, entendido como la capacidad de un
API para adoptar diferentes configuraciones cristalinas,
es un fenómeno de gran interés para la Industria
Farmacéutica tanto por su aplicación terapéutica
como por su repercusión comercial, ya que si una
empresa encuentra un nuevo polimorfo y demuestra
bioequivalencia lo puede patentar y comercializar
como genérico.
Pero aún mayor interés ha suscitado el desarrollo de
cocristales, sobre todo desde que a principios del año
2012, la FDA publicó un informe que indicaba que los
cocristales no se consideraban un nuevo medicamento,
sino un fármaco intermedio y como en el caso de los
polimorfos, si presentara ventajas clínicas, sería sufi-
ciente demostrar la bioequivalencia del cocristal, para
patentarlo e iniciar su comercialización.
La Industria Farmacéutica, consciente de la transcen-
dencia presente de los polimorfos y sobre todo del
enorme potencial futuro de los cocristales, lleva traba-
jando ya algunos años en este ámbito, lo que está
generando la paulatina aparición de nuevas patentes,
Los cocristales farmacéuticos ya existentes
pueden patentarse y si presentan ventajas
clínicas, pueden llegar a desarrollarse como
nuevos fármacos
pharma-market.es 81
incluso algunos laboratorios ya han anunciado que
están investigando cocristales formados por dos APIs
en lugar de un API y un coformador.
En definitiva, la ingeniería cristalina ha supuesto una
revolución en la estrategia de las compañías farma-
céuticas, que focalizan parte de sus esfuerzos en I+D
en la búsqueda de polimorfos y cocristales que mejo-
ren las propiedades del API para patentarlos, acortan-
do de este modo algunos de los plazos, especialmente
relacionados con el desarrollo clínico y la toxicología,
previos al inicio de su comercialización, con las consi-
guientes implicaciones en lo referente a propiedad
intelectual, reducción de costes y protección o exten-
sión de patentes.
Empresas de ingeniería cristalina
Actualmente, a nivel mundial existen algunas empre-
sas que ofrecen servicios de ingeniería cristalina pero
muy pocas ofrecen servicios de cocristalización.
Dentro de éstas, acaba de ser creada CIRCE Crystal
Engineering, empresa española que, además de ofrecer
una amplia gama de servicios (predicción virtual de
polimorfos, screening experimental, estudios de carac-
terización físicoquimica, …), aporta al mercado una
exclusiva e innovadora tecnología predictiva de cocris-
tales desarrollada por el Prof. C. Hunter , Miembro de
la Royal Society y asesor científico de la compañía, que
permite optimizar al máximo el proceso de búsqueda
de nuevos cocristales.
La tecnología de predicción de cocristales permite rea-
lizar un screening virtual en listas de más de 2.500
coformadores reconocidos como seguros –incluyendo
APIs ya conocidos que también pueden ser empleados
como coformadores– frente a los 30-40 usados habi-
tualmente en screening convencionales. Esto evita, por
un lado, la realización del elevado número de pruebas
experimentales que suponen los largos y costosos
métodos convencionales de screening, a la vez que
aumenta de forma extraordinaria las posibilidades de
conseguir nuevos cocristales al focalizar la búsqueda
en aquellos que el sistema predice como más proba-
bles.
Bibliografía
1.- http://www.fda.gov/downloads/Drugs/Guidances/
UCM281764.pdf
2.- Virtual cocrystal screening. Daniel Musumeci,
Christopher A. Hunter, Rafel Prohens, Serena Scuderi,
James F. McCabe. Chemical Science, 2011,2, 883-
890.
i.- Datos del informe Risk sharing & innovative cotrac-
ting with CROs de Business Insights, 2011.
circecrystal.com
CIRCE es la única compañía a nivel mundial que
es capaz de predecir gracias a su novedosa
herramienta computacional con que moléculas
es más probable formar nuevos cocristales, con
un importante ahorro de tiempo y recursos
económicos y humanos.
Claves del artículo✒ Las nuevas empresas de servicios de I+D+i orienta-
das a la Industria Farmacéutica y que aporten valor
añadido pueden convertirse en un futuro no muy
lejano en los pilares del crecimiento y sostenibili-
dad de la Industria Farmacéutica.
✒ Los cocristales, junto con los polimorfos, los solva-
tos/hidratos y las sales, representan las posibles
formas sólidas cristalinas de un API (principio acti-
vo farmacéutico). Las formas sólidas no cristalinas
se conocen como formas amorfas.
✒ Los cocristales farmacéuticos ya existentes pueden
patentarse y si presentan ventajas clínicas, pueden
llegar a desarrollarse como nuevos fármacos.
Brújula - Estrategia Digita l
82 pharma-market.es
El Marketing Farmacéutico en plena evolución
La Industria
Farmacéutica necesi-
ta dar un nuevo
enfoque y pasar del
marketing táctico al
marketing informado
para afrontar los retos actuales del sector. La Industria
Farmacéutica está intentando adaptarse a los múltiples cam-
bios que se están produciendo en el entorno y que están
teniendo un impacto directo en la definición de su estrategia.
Estos cambios están afectando de una manera especial a los
departamentos de marketing que están viendo cómo su ope-
rativa tradicional tiene que ir evolucionando para acomodar-
se a las nuevas exigencias del mercado.
¿Qué factores están impulsando esta evolución?
Los retos más significativos con los que tiene que enfrentarse
la Industria incluyen el cambio de enfoque de marca a clien-
te, la multicanalidad, el aumento del volumen de información
y la presión en már-
genes. Existe una
tendencia, cada vez
más consolidada, de
cambiar el enfoque
de una estrategia de
marca a una estra-
tegia de cliente. Por
un lado, la descen-
tralización en el
ámbito de salud ha
generado particula-
ridades en cada
autonomía y ha
propiciado la apari-
ción de nuevas figu-
ras que influyen de una manera directa o indirecta en la deci-
sión de prescripción o adquisición de un medicamento. Por
otro lado, otras figuras existentes como el paciente van
adquiriendo más peso en la toma de decisión con respec-
to a la compra de fármacos y eso conlleva un conocimiento
mayor con respecto a sus necesidades.
La Industria, no sólo confronta complejidad en el quién, sino
también en el cómo. Los laboratorios tienen actualmente un
amplio abanico de posibilidades para poder llegar a sus clien-
tes y por ello han empezado ya a definir estrategias de multi-
canalidad. La multicanalidad no sólo cubre la aparición de
nuevos roles comerciales como el e-rep, sino que ofrece a los
departamentos de marketing la posibilidad de capitalizar en
las posibilidades que ofrece los avances tecnológicos y utilizar
la web, las redes sociales o aplicaciones móviles para llegar a
los clientes. No en vano ya empiezan a consolidarse los
departamentos de e-marketing o estrategia digital.
Si la tipología de clientes aumenta, el conocimiento de los
mismos se convierte en indispensable y los medios para llegar
a ellos crece. Esto implica que el volumen de información que
Sergio Palanca, Principal Consulting and Services de IMS Health
pharma-market.es 83
se va a tener que tra-
tar va a aumentar
considerablemente.
Esta información
necesitará ser tratada
de una manera rápida
y eficaz convirtiéndo-
se en analíticas e
informes rápidamente
accionables para ir
moldeando la estrate-
gia comercial del
laboratorio.
Y por último, y para añadir la última vuelta de tuerca, los
laboratorios van a tener que enfrentarse a estos retos con
unos presupuestos cada vez más reducidos. El aumento de
una mentalidad económica que favorece la incorporación
de medidas de control del gasto continua reduciendo los
márgenes e impulsando a los laboratorios a buscar eficien-
cias operativas con procesos y soluciones muy competiti-
vos.
¿Cómo pasar de un marketing táctico a un marketing
informado?
El primer paso que necesita dar un laboratorio es alinear
sus sistemas y procesos para conseguir una visión 360 del
cliente. La mayoría están ya utilizando diferentes canales
para comunicarse con sus clientes u obtener información de
los mismos. Sin embargo, estas iniciativas multicanal no con-
templan muchas veces
la implantación de
mecanismos que per-
mitan obtener esa
visión completa del
cliente. En algunos
casos, ni tan siquiera se
recoge información de
la interacción con el
cliente. En otros casos,
la información es defi-
ciente. Finalmente, en
la mayoría de los casos
la información de cada
canal es totalmente
incompatible con el
resto y requiere de pro-
cesos largos, manuales
y no exentos de errores
que merman la calidad
de la misma.
A medida que la presión
en márgenes es mayor
y/o la complejidad de
c l i e n t e s / c a n a l e s
aumenta, el objetivo es poder utilizar de una manera eficiente
la información integrada para crear campañas de mayor
impacto. Mediante la creación de perfiles, se pueden esta-
blecer qué canal o canales son los más óptimos para las
futuras comunicaciones con cada uno de los clientes.
Existen diferentes técnicas disponibles en el mercado para la
creación de estos perfiles aunque la más óptima dependerá de
las características, volumen y calidad de la información que se
haya podido recoger.
Finalmente, en un marketing informado, el componente analí-
tico es clave para conseguir el máximo retorno de la inversión.
Se tiene que contar con un potente motor que permita al labo-
ratorio ir evaluando el progreso de todas las iniciativas y acce-
der a informes y análisis que permitan ir modificando el plan-
teamiento inicial para acomodarse a las nuevas necesidades
identificadas. Para ello, un aspecto clave es la rápida retroali-
mentación de toda la información que se vaya generando. El
objetivo aquí es utilizar
información de cliente
completa, integrada y
en tiempo real para
diseñar e implementar
iniciativas que se ajus-
ten perfectamente a
cada cliente ofreciendo
así una experiencia per-
sonalizada y de alto
valor añadido.
imshealth.com
Fuente: Bob Harrell (2013). Moving up the marketing maturity curve. IMS
Appature.
Brújula - Onedose
84 pharma-market.es
“Onedose lleva en su esencia el concepto de personalizaciónde los tratamientos a cada paciente”
Entrevista a Rosa Pardina, Fundadora de Onedose
Rosa Pardina, la segunda desde la izquierda
pharma-market.es 85
Onedose Pharma, primer laboratorio farmacéutico en España y
Europa especializado en la fabricación y comercialización de
medicamentos genéricos en dosis unitarias, lanza un formato
nuevo de envase unitario, sencillo y claro que garantiza al ciu-
dadano un uso más racional de los medicamentos, además de
aportar grandes beneficios al sistema sanitario español. De
momento su cartera incluye siete genéricos para el tratamiento
de diversas patologías: antibióticos, antiulcerosos, analgésicos,
antiinflamatorios y antidepresivos. Tras obtener la autorización
por parte de la Agencia Española del Medicamento y Productos
Sanitarios (AEMPS), Onedose espera seguir ampliando la gama
con más productos.
El laboratorio, liderado por Rosa Pardina, se fijó en la última fase
de la fabricación del medicamento, la del envasado, ideando un
original envase unitario patentado por Onedose Pharma para
su comercialización en toda España y en otros posibles países.
Actualmente, este formato es el único en el país preparado para
que cualquier persona, incluso un invidente, pueda usarlo con
total seguridad, ya que incorpora el lenguaje Braille en su iden-
tificación. Este nuevo envasado cumple con todos los estánda-
res europeos para su distribución por todo el continente euro-
peo. El formato unidosis Onedose es también adaptable y váli-
do para cualquier medicamento, sea o no de prescripción
médica, de uso hospitalario o de otra índole.
ph.mk: ¿Qué es “Onedose” y cómo surge la idea?
Rosa Pardina: Es la primera compañía en España y en Europa
especializada en la fabricación y comercialización de medica-
mentos genéricos en dosis unitarias. Esto supone una impor-
tante innovación que aporta al ciudadano una enorme venta-
ja para su salud y un ahorro para su bolsillo. La idea surgió bus-
cando una manera diferente de hacer las cosas. Tengo una
amplia experiencia en el sector farmacéutico y me propuse
encontrar una novedad en éste ámbito que contribuyera al
uso racional de medicamentos, a la personalización de los tra-
tamientos y a la sostenibilidad medioambiental.
ph.mk: ¿Por qué representa una innovación en el ámbito de
la salud y qué acogida ha tenido por las administraciones,
médicos, farmacéuticos y pacientes?
R. P.: Es una innovación porque nunca antes se habían dispen-
sado medicamentos en dosis unitarias en las farmacias. Es
algo que hasta ahora no existía. Las dosis unitarias se utilizan
desde hace muchos años en los hospitales para garantizar que
se cumpla el tratamiento, evitar errores de medicación y con-
tener el gasto. Con esta innovación, las unidosis se ponen a
disposición de todos los ciudadanos, con las ventajas que le
aportan. Cada comprimido va envasado de uno en uno, por
tanto le pueden dispensar el número exacto para su trata-
miento. Evita la acumulación de medicamentos en el botiquín
domiciliario y además supone un ahorro al ajustarse las dosis
necesarias al tratamiento que se necesita.
ph.mk: ¿Qué experiencia existe en otros países?
R. P.: Los medicamentos en dosis unitarias no existen en otros
países europeos. La compañía está consolidándose en España
ahora, pero somos ambiciosos y extenderemos la unidosis por
toda Europa.
ph.mk: ¿Qué estudios apoyan las ventajas del sistema
Onedose? ¿Estudios de mejora en resultados de la salud, eco-
nómicos...?
R. P.: Entre enero y abril de 2012, el profesor José Luis Segú
Tolsá, director de la Unidad de Consultoria del Consorci
Sanitari i d’Atencio Social de Catalunya, llevó a cabo un estu-
dio “Evaluación del impacto de la utilización de medicamen-
tos en dosis unitarias en dos centros de atención primaria”,
cuyo objetivo era evaluar el impacto económico de la utiliza-
ción de medicamentos envasados en dosis unitaria indepen-
diente (Onedose®) en comparación con la prescripción de
preparados en envase multidosis habitual. Según los resulta-
dos, el ahorro en los dos centros analizados se sitúa sobre los
45.000 euros (24%) y anualmente en 133.000 euros. Se evi-
taría el 14% de las unidades prescritas (212.000) y anual-
mente 669.000 medicamentos. El ahorro supondría 3,1 euros
y más de 19 dosis por persona y año. Los resultados extrapo-
lados al conjunto de la atención primaria de Cataluña serían
de 22 millones de euros y 133 millones de dosis.
ph.mk: ¿Este sistema permitiría también mejorar la adheren-
cia terapéutica?
R. P.: La unidosis tiene múltiples ventajas para el paciente.
Además del aspecto económico, sabemos que existen medi-
camentos que no son convenientes para su aplicación sin
diagnóstico previo, como es el caso de hipnóticos, sedantes o
antibióticos en los que la automedicación implica un riesgo
elevado; los medicamentos sobrantes quedan fuera de control
médico. Según la última estimación de los gastos de las
urgencias de los hospitales españoles, en torno al 20% del
total de las urgencias médicas es por automedicación. La uni-
dosis supone un ahorro al evitar la acumulación de medica-
mentos en el hogar, y evita riesgos para el paciente por auto-
medicación.
ph.mk: ¿Permite este sistema realizar una medicina persona-
lizada?
R. P.: Onedose lleva en su esencia el concepto
de personalización de los tratamientos a cada
paciente, que permite ese ajuste de las dosis a
cada persona y a cada patología concreta. La
unidosis permite un seguimiento más perso-
nalizado por parte del médico y que sea el
propio doctor quien determine el tratamiento
exacto para cada patología y persona concre-
ta.
ph.mk: ¿Qué fármacos pueden dispensarse
mediante este sistema? ¿En el futuro que
medicamentos se incorporarán?
R. P.: Con el formato de Onedose, cualquier
medicamento puede tener ya su formato uni-
dosis. Actualmente la compañía tiene siete
genéricos en dosis unitarias y próximamente
lanzaremos otros tres más, principalmente
antibióticos.
ph.mk: ¿Los sueros, jarabes o fármacos que necesiten estar
refrigerados podrán usar el sistema Onedose?
R. P.: Lo único que diferencia al medicamento unidosis del
multidosis, es el envase. Nosotros envasamos de uno en uno,
con un envase ajustado a los estándares europeos para la
venta fármacos. Cualquier medicamento puede ser envasado
en este formato.
ph.mk: ¿Cómo puede un paciente acceder a este sistema de
dispensación? ¿Se prescribe? ¿Tiene algún coste para el
paciente?
R. P.: Aunque también es aplicable a medicamentos sin rece-
ta, los medicamentos que están comercializados hasta el
momento tienen que dispensarse con receta médica. Es el
médico el que prescribe las dosis que se necesita y con esta
receta se acude al farmacéutico. El sistema de receta electró-
nica ya está adaptado para la prescripción de unidosis, por lo
que el procedimiento es el mismo. Para el paciente será más
económico, puesto que solo comprará las dosis que necesita.
El precio por dosis de medicamento con el formato Onedose®
es entre un 3% y un 11% menor que el precio por dosis de
medicamento con las presentaciones habituales. Es decir, que
veinte pastillas de omeprazol en formato unidosis cuesta
menos que una caja de 20 comprimidos.
ph.mk: ¿Todas las far-
macias disponen ya de
este innovador sistema
de personalización de
la medicación?
R. P.: Todas las farma-
cias de España ya ven-
den unidosis. Ya está en
la red de distribución.
La compañía ha puesto
en marcha una red
comercial para infor-
mar y documentar a
médicos y farmacéuti-
cos acerca de esta
novedad.
ph.mk: ¿Implica algún coste adicional para la farmacia? ¿Es
reutilizable para el paciente?
R. P.: Para la farmacia no implica ningún gasto. El formato uni-
dosis no necesita manipulación. Cuando llega a las farmacias
ya está preparado para su dispensación, por tanto no implica
costes adicionales.
ph.mk: ¿Conocen los médicos este sistema de prescripción?
R. P.: Los médicos conocen y apoyan este sistema de prescrip-
ción que contribuye enormemente al uso racional de medica-
mentos y beneficia al paciente, ahorrando dinero y racionali-
zando su botiquín. Los médicos ya están prescribiendo la uni-
dosis en sus centros de salud.
onedose.eu
Brújula - Onedose
86 pharma-market.es
pharma-market.es 87
El cliente principal: el veterinario
Los laboratorios de Salud Animal deben de llegar a sus clientes, principalmente
veterinarios, para formar, presentar, promocionar y vender sus productos a través
de sus redes comerciales.
Con datos del INE (Instituto Nacional de Estadística) del año 2011, había en España
29.060 veterinarios colegiados. Podríamos añadir un 20% adicional de veterina-
rios no colegiados, por lo que el colectivo estaría cercano a los 35.000 profesiona-
les. Datos internos basados en nuestra experiencia en este sector en los últimos
once años nos indican que la distribución de los veterinarios de nuestro país por el
tipo de actividad profesional principal que realizan podría ser la siguiente:
• Clínica de animales de compañía - 33%
• Funcionarios - 27%
• Animales de producción - 13%
• Resto actividades (docencia, comercial...) - 17%
• Parados - 10%
Con datos provenientes también del INE, y en base a la EPA (Encuesta de Población
Activa), el grado (carrera) de Veterinaria encabeza la lista de carreras con traba-
jo con tasas de empleo superando el 90%. Esto ha hecho que en los últimos años
existan notas altas de corte y aparezcan Universidades Privadas. Actualmente con-
tamos en España con nueve Universidades Públicas y tres Privadas, en total 12
Facultades de Veterinaria.
Si comparamos estos datos con la población del país y con otros países de nuestro
entorno vemos que hay una excesiva oferta de Facultades en España. En países de
nuestro entorno (Francia, Reino Unido, Alemania, Italia) hay entre 4-6 Facultades,
con poblaciones sustancialmente mayores. Esto hace que, si bien en veterinaria no
hay mucho paro, que sí haya subempleo, en algunos casos, realizando labores pro-
fesionales donde no es necesaria la titulación o con unos salarios relativamente
bajos para un titulado superior.
Las redes comerciales de los laboratorios de saludanimalJosé Luis Villaluenga, Director General de Acalanthis y Profesor de la Facultad de Veterinaria de laUniversidad Alfonso X, El Sabio
La distribución de los productos zoo-
sanitarios
Los productos zoosanitarios llegan al
veterinario (centros veterinarios,
ADS –Agrupaciones de Defensa
Sanitaria, donde hay veterinarios y
ganaderos, fundamentalmente–, explo-
taciones ganaderas, empresas relacio-
nadas producción animal…) a través de
los distribuidores de productos zoosani-
tarios. Hechos importantes destacables
es que estos distribuidores son diferen-
tes a los productos de salud humana y
Salud Animal
Salud Animal
88 pharma-market.es
que el mercado está muy atomizado, excesivamente ato-
mizado. Existiendo distribuidores locales y regionales,
pequeños pero con gran conocimiento del mercado (sobre
todo en productos de ganadería y caballos) y pocos con ope-
ratividad nacional (más en el mercado de productos de ani-
males de compañía), prácticamente no existen multinaciona-
les que estén en este mercado, aunque se están planteando su
entrada actualmente.
También es destacable que los distribuidores tienen redes
comerciales que visitan a los clientes de los productos zoo-
sanitarios (veterinarios, ganaderos…) promocionando y ven-
diendo los productos de los Laboratorios que representan. Se
están haciendo actualmente movimientos de compra o fusión
entre los distribuidores que están en el mercado con el obje-
tivo de configurar grupos importantes como ocurre en otros
países europeos, pero va muy lentamente.
Dado que existe una amplia dispersión de los clientes, tanto
de centros veterinarios (distribuidos por toda la geografía
nacional) como de veterinarios de animales de producción
(aunque estén más localizados en determinadas áreas geo-
gráficas: porcino, vacuno de carne, vacuno de leche, ovino…),
los comerciales de los distribuidores complementan el traba-
jo de las redes comerciales de los laboratorios, reforzando el
mensaje de los productos o llegando a aquellos que no pue-
den llegar con la periodicidad habitual.
Los Laboratorios tienen a un excelente partner en sus distri-
buidores locales-regionales-nacionales, a quienes forman y
coordinan con ellos sus estrategias de productos. Sin ellos no
conseguirían los resultados perseguidos. Aunque cada
Laboratorio trata de trabajar con el menor número de distri-
buidores (lo consigue en el mercado de los productos de ani-
males de compañía, donde hay distribuidores a nivel nacional:
Troy-Distrivet, Henry Schein…), a veces es difícil y práctica-
mente imposible (en los productos de ganadería), donde tie-
nen que trabajar con varios que tienen una zonificación loco-
regional. Hay Laboratorios que están intentando trabajar con
un único o con dos o tres distribuidores e imponérselo a los
clientes, pero éstos, acostumbrados al trato cercano y a las
estrategias de trabajo, obligan a que aquéllos no tengan más
remedio que trabajar con varios. Hay un “pulso” importante
en la actualidad.
Es muy frecuente que cuando hay lanzamientos de nuevos
productos, la formación se haga conjuntamente a los comer-
ciales de los Laboratorios y los comerciales de los distribuido-
res, o si no muy cercana en el tiempo, pero separados física-
mente. También, sobre todo en ganadería, cuando un comer-
cial de un laboratorio visita a clientes es común que se
encuentre con el comercial de su/s distribuidor/es y coordinen
su trabajo conjuntamente. El trabajo del distribuidor es muy
importante en el cumplimiento de los objetivos de ventas de
los laboratorios de salud animal. Ocurre con mucha frecuen-
cia que los comerciales de los distribuidores pasen como
comerciales a los laboratorios cuando éstos necesitan perso-
nal para sustituciones o ampliaciones de redes.
Las redes comerciales de los laboratorios
Habitualmente existen dos áreas de negocio bastante
diferenciadas: animales de compañía y ganadería (anima-
les de producción) debido al tipo de productos que se ofer-
tan y a la ubicación del cliente de los mismos, ya que ambas
requieren enfoques de marketing diferenciales.
Hay una especie de “comodín”, la equina (caballo) que unas
veces es visitado conjuntamente con los centros veterinarios
por las redes de animales de compañía y otras por las de
ganadería. Es frecuente que haya unidades de negocio por
especies: animales de compañía y ganadería, o en su lugar,
porcino y rumiantes. En ellas hay personal de ventas, mar-
keting, técnico y asistente.
1.- Área de negocio de animales de compañía
En relación a los animales de compañía, un 80% de las gran-
des empresas del sector tiene una unidad de negocio de ani-
males de compañía, reportando directamente al director
general de la empresa de Salud Animal. En el restante 20%
hay responsables de ventas y de marketing de animales de
compañía (independientes de los de ganadería), que reportan
al director general.
Las unidades de negocio de animales de compañía de las
grandes empresas (multinacionales) tienen alrededor de
unas 16 personas (máximo 27 y mínimo 13, personas).
Las redes de comerciales tienen una media de 12 personas;
oscilando entre 6 la más pequeña y 17 la más grande. Suelen
pharma-market.es 89
ser gerentes de su zona, ya que son responsables de la labor
comercial y de su planificación comercial (relación con comer-
ciales de distribuidores y ajuste de las estrategias nacionales a
su zona de trabajo). Suele haber, de media un director de uni-
dad de negocio, un director de ventas (máximo 3 y mínimo
ninguno), un técnico (máximo 4 y mínimo 1), dos gerentes
de producto (máximo 5 y mínimo 1) y 1-2 personas asisten-
tes. En los casos que no existe unidad de negocio como tal, no
existe director de ventas y hay un director comercial que
ocupa su lugar.
Comerciales
Suelen ser veterinarios y la labor del comercial es visitar los
centros veterinarios y presentar los productos a los veterina-
rios y asistentes veterinarios (auxiliares de veterinaria) en
algunos casos. Cada vez es más frecuente que la visita física
se concierte previamente mediante cita telefónica con el
cliente para evitar esperas si el veterinario está con algún pro-
pietario y su mascota en consulta. Además así se permite una
planificación del trabajo diario, ya que hay una dispersión
importante de los centros veteri-
narios.
Como es imposible visitarlos
todos (hay alrededor de unos
5.000 centros en todo nuestro
país), se trabaja con una selec-
ción de los mismos. Cada comer-
cial puede tener unos 150-200
centros que visita regularmente
cada trimestre con distintas fre-
cuencias. El resto de centros
veterinarios se llega con los
comerciales de los distribuidores
que llevan los productos de esos
laboratorios.
El trabajo consiste en presentar
novedades (si las hay) o insistir
en productos ya existentes, recal-
cando sus características y bene-
ficios, y muchas veces resaltando
determinadas promociones por la compra (al distribuidor) de
determinada cantidad de producto. Si el veterinario precisa de
un determinado medicamento se lo pide a su distribuidor,
generalmente el distribuidor con el que trabaja el Laboratorio.
Muy importante es saber que el veterinario no puede vender
medicamentos en su centro veterinario (lo prohíbe la Ley de
Sanidad), pero sí está validado que pueda disponer de un boti-
quín con medicamentos para determinadas patologías
(urgencias) que puede entregar al propietario y/o administrar-
lo directamente en la clínica. En teoría, el veterinario hace una
receta de un medicamento veterinario y se debería acudir a
una oficina de farmacia. Pero esto no ocurre siempre y el vete-
rinario, para facilitar el inicio y continuación del tratamiento,
facilita el medicamento al propietario. Además pocas farma-
cias disponen de medicamentos de veterinaria. Este es un
tema de actualidad y con debate y que posiblemente (con la
última subida del IVA y el paso del IVA de los servicios veteri-
narios del 8 al 21%) haya cambios sustanciales en los próxi-
mos meses-años.
Las estrategias comerciales de los Laboratorios van, ahora
fundamentalmente, mediante
el patrocinio y organización de
actividades formativas, en las
que, aprovechando un congreso
o en reuniones específicas loco-
regionales, se lleva a un líder de
opinión que diserta sobre pato-
logías y allí se introduce la infor-
mación del producto.
Se está potenciando mucho
también las actividades formati-
vas online, donde el Laboratorio
crea una página Web y, median-
te una clave que facilita general-
mente el comercial o se la gene-
ra él mismo, el veterinario se
registra y puede seguir un curso
de formación o tiene acceso a
informaciones de la empresa y
recibe boletines periódicos.
También se está recurriendo al uso de Internet asociado a las
conferencias en congresos o en estas charlas nacionales o
Salud Animal
90 pharma-market.es
loco-regionales a través de Webinars, videoconferencias, etc.,
que permite reunir a varios veterinarios en diferentes sedes
locales y que éstos, además de compartir las sesiones, pueden
realizar preguntas a los ponentes.
Se utilizan simultáneamente las promociones mediante la
entrega de libros sobre veterinaria, que se editan exclusiva-
mente los Laboratorios o se compran de editoriales especiali-
zadas.
Hay algunas empresas que ofrecen servicios de gestión
empresarial a los centros veterinarios, bien presencialmente
bien online, ya que es una necesidad importante de los vete-
rinarios propietarios y que gestionan sus propios centros.
Trabajan en la visita diaria, la mayoría de las empresas (2/3 de
las mismas) con la incorporación de modernos dispositivos
electrónicos, tipo iPad. Una vía de promoción interna, como
desarrollo, conduce a ser técnico o gerente de producto. E
incluso, más a largo plazo, a puestos gerenciales.
En un 75% de las empresas, estos mismos comerciales visitan
también a veterinarios de caballos, que también tienen una
dispersión importante. En el 25% los visitan los comerciales
de animales de producción. Aquí el fichero de clientes es
menor, alrededor de unos 50, ya que el colectivo de clientes
que se dedica a equino es menor (alrededor de unos 600).
Técnicos
Son veterinarios y trabajan en muy estrecho contacto con
comerciales y gerentes de producto. Su cometido es forma-
ción de producto, charlas a veterinarios, generación de mate-
riales técnicos/marketing, gestión de actividades
técnicas/marketing, asistencia a congresos y apoyo a la red
comercial. Son labores exclusivamente técnicas, no comercia-
les. En algunas empresas se encargan también de la farmaco-
vigilancia y de las reclamaciones de los clientes.
Gerentes de producto
Son veterinarios (generalmente) y se encargan de elaborar,
planificar y conseguir que se lleven a cabo las estrategias
comerciales de los productos asignados. También tienen con-
tactos con líderes de opinión, sociedades científicas,
Facultades, etc. Suele haber una segmentación clara de los
productos entre ellos. O bien uno de ellos lleva los productos
que no necesitan receta (OTC) y el otro los que son de rece-
ta; o bien uno puede llevar los productos de uso preventivo
y el otro de uso terapéutico. En alguna empresa actúan
también como técnicos, con lo cual no existen éstos como
tal y así el número de gerentes de producto aumenta.
Directores de ventas
En aquellas empresas en que existen llevan en control de
los delegados comerciales y son los encargados de las nego-
ciaciones y firman acuerdos con los distribuidores y, en
general, de las relaciones comerciales con ellos. En aquellas
empresas donde no existe esta figura, generalmente las
relaciones comerciales con los distribuidores lo lleva el
director comercial, el director de marketing o el gerente de
producto.
2.- Área de negocio de animales de producción (gana-
dería)
Un 50% de los laboratorios disponen de dos unidades
de negocio bien diferenciadas: porcino y rumiantes (que
incluye vacuno y ovino-caprino). Que es la estructura
más frecuente. Un 30% tienen una sola unidad de negocio
de animales de producción. El 20% restante no existen uni-
dades de negocio como tales, sino que hay responsables de
marketing y directores comerciales específicos de animales
de producción que reportan directamente al director gene-
ral. Aquellas empresas que son importantes también en avi-
cultura la añaden a alguna otra, por ejemplo, en rumiantes.
Generalmente la facturación de las empresas en animales
de producción es mayor que en animales de compañía; no
así el beneficio, que es al contrario, ya que los márgenes con
los que se trabaja en los mercados de ganadería son meno-
res (en porcentaje absoluto) que en animales de compañía.
Dentro de la ganadería, generalmente el mercado de mayor
facturación en muchas empresas suele ser el porcino, pero
hay otras en que es el de rumiantes.
En las empresas con dos áreas de negocio suele haber una
unidad de negocio de porcino y otra de rumiantes. En algu-
nos casos, si el negocio de avicultura en importante, se inte-
gra en alguna de las anteriores. El número de personas es
variable según la importancia absoluta de la facturación de
un área de negocio u otra.
pharma-market.es 91
Por ejemplo, en una unidad de negocio de porcino típica
puede tener: 1 responsable de la unidad de negocio, 1 director
de ventas, 7 delegados comerciales (máximo 9 y mínimo 6),
2-3 técnicos, 1 gerente de producto, 1 persona asistente y 1-
2 gerentes de grandes cuentas (KAM). Entre 14-15 personas.
Debido a que se trata con grandes explotaciones y con grandes
empresas, es necesario contar con personas que gestionen
estas grandes cuentas desde el punto de vista comercial y téc-
nico. Por este motivo aparecen los gerentes de grandes cuentas.
Una unidad de negocio de rumiantes (que en muchos casos
tiene una facturación menor que en porcino) suele contar con
menor número de personas; entre 6-10.
En las empresas con una única unidad de negocio de ganade-
ría, generalmente porque la facturación no es muy importan-
te, el número de personas suele ser de 10-12 personas. Aquí si
hay director ventas, éste junto con los comerciales, los técni-
cos y los gerentes de producto reportan directamente al res-
ponsable de la unidad.
La estructura menos habitual en las empresas es que no exis-
ta unidad de negocios de ganadería como tal. En éstas el
director de marketing de animales de producción (con los
gerentes de producto y los técnicos) y el director comercial
de animales de producción (con los jefes de ventas y los dele-
gados comerciales) reportan directamente al director gene-
ral.
Los clientes de los comerciales
Los comerciales de animales de producción suelen ser todos
veterinarios y tienen varios tipos de clientes diferentes: vete-
rinarios (de distintas ubicaciones: explotaciones ganaderas,
ADS, cooperativas, grandes empresas…), distribuidores,
empresas (gerentes, directores de compra…) e incluso gana-
deros. El trabajo de este tipo de comerciales en un poco más
complejo debido a que la toma de decisiones de usar (com-
prar) un determinado medicamento en prevención o en tra-
tamiento depende de la decisión de varias personas relacio-
nadas, por lo que es preciso una mayor planificación y capa-
cidad de negociación con el cliente. Al igual que sus compa-
ñeros de animales de compañía, manejan habitualmente en la
visita los iPad, donde llevan material escrito y les facilita la
conexión remota con sitios Web donde pueden tener acceso
a informaciones interesantes para el trabajo diario.
Conclusiones
Las redes comerciales de los laboratorios de salud animal sue-
len estar diferenciadas en función del tipo de cliente que visi-
tan, existiendo redes comerciales de animales de compañía y
redes comerciales de animales de producción (y dentro de
éstas en redes de porcino y rumiantes).
Las redes suelen tener entre 10-15 personas y cada una de
ellas está incluida, junto con otras personas con diferente res-
ponsabilidad, en unidades de negocio específicas que agrupan
entre 15-25 personas, en total. Esto hace que haya una exce-
lente comunicación y coordinación entre todos los miembros
de la unidad.
COMENTARIO IMPORTANTE: Los datos estadísticos se han
elaborado a través de encuestas realizadas a los directores de
unidades de negocio de los Laboratorios. Quiero agradecer,
desde aquí, la colaboración a las empresas que han facilitado
los datos (que han sido globalmente casi un 90% en animales
de compañía y de un 70% en animales de producción).
acalanthis.es
Claves del artículo✒ Es frecuente que haya unidades de negocio por espe-
cies: animales de compañía y ganadería, o en su lugar,
porcino y rumiantes.
✒ Las estrategias comerciales de los Laboratorios van,
ahora fundamentalmente, mediante el patrocinio y
organización de actividades formativas.
✒ Un 50% de los laboratorios disponen de dos unidades
de negocio bien diferenciadas: porcino y rumiantes (que
incluye vacuno y ovino-caprino).
✒ Debido a que se trata con grandes explotaciones y con
grandes empresas, es necesario contar con personas
que gestionen estas grandes cuentas, desde el punto de
vista comercial y técnico. Por este motivo aparecen los
gerentes de grandes cuentas.
L ibros y Publ icac iones
92 pharma-market.es
Autor: Johansson, FransEditorial: Empresa ActivaEdición: 1ª Páginas: 320Precio: 15 €
Autor: Durán-Pich, AlfonsoEditorial: DeustoEdición: 1ª Páginas: 512Precio: 18,95 €
Reseña:
A menudo nos dicen que el éxito es el resultado
de la estrategia, la planificación y el análisis cui-
dadoso. La suerte, por otro lado, es una fuerza
que escapa a nuestro control. Este libro rechaza
estas perspectivas convencionales y propone
una alternativa útil y atractiva. Si en realidad el
éxito se debe al azar, ¿cómo puede haber accio-
nes que mejoren nuestras posibilidades de
alcanzarlo? Cuando uno profundiza en el tras-
fondo de un éxito personal o corporativo, des-
cubre que hay un tema que se repite una y otra
vez: en algún lugar, en determinado momento,
alguien tuvo suerte. Participó de un encuentro
imprevisto, tuvo una visión inesperada o disfru-
tó de la culminación no planificada de diversos
sucesos.
Reseña:
Cuando nos enfrentamos al caos, buscamos
maneras de estructurarlo, de ver a través de él o
al menos tener una visión de conjunto. Los
modelos nos ayudan a reducir la complejidad de
una situación, ya que nos ayudan a dejar a un
lado lo superfluo para concentrarnos en lo que
es importante. A los críticos les gusta señalar
que los modelos no reflejan la realidad. Y es
cierto, pero es erróneo afirmar que nos obligan
a pensar de una forma determinada. Los mode-
los no definen qué o cómo deberíamos pensar,
sino que son el resultado de un activo proceso
mental. Este libro se ha escrito para todos aque-
llos que tengan que tratar con gente a diario.
Autor: Novak, DavidEditorial: Gestión 2000Edición: 1ª Páginas: 256Precio: 18,95 €
Reseña:
Todos necesitamos la ayuda de los demás. Si
queremos emprender un negocio, si vamos
detrás de un ascenso, si queremos lanzar un
nuevo producto, si deseamos que nuestra
empresa cambie de rumbo, si queremos ampliar
nuestra área de ventas, necesitaremos a gente
que nos ayude a conseguirlo. Nunca consegui-
remos grandes metas si intentamos hacerlo
solos. El libro ofrece un proceso muy específico
que nos ayudará a establecer metas ambiciosas,
motivar a los compañeros para trabajar en equi-
po, celebrar los objetivos una vez conseguidos y
repetir todo ello una y otra vez hasta que la
excelencia se convierta en una constante de la
cultura corporativa.
Tiempo L ibre y Agenda
94 pharma-market.es
Agenda35º Congreso Nacional SEMERGEN
Fecha: 23 - 26 octubre Lugar: Barcelona
Organiza: SEMERGEN (Sociedad Españolade Médicos de Atención Primaria) Información: [email protected]
semergenbarcelona2013.com
I Foro del Autocuidado 2013Fecha: 24 y 25 de octubre Lugar: Madrid
Organiza: Fundamed y anefpInformación:[email protected]
autocuidado2013.com
Pharma Process Barcelona Fecha: 29 y 30 de octubre Lugar: Barcelona
Organiza: Fira de Barcelona Información: [email protected]
pharmaprocessforum.com
Bio-EuropeFecha: 4 - 6 noviembre Lugar: Viena (Austria)
Organiza: EDB Group Información: [email protected]
ebdgroup.com/bioeurope
El papel de la ciudad de Viena como sede del imperio de los Habsburgo
durante siglos se refleja en la rica arquitectura y en su patrimonio musi-
cal. Muchos de los compositores más importantes de la historia de
la música como Beethoven y Mozart vivieron y actuaron tras las
barrocas fachadas de Viena. Además de este esplendor barroco,
hay excelentes ejemplos de arquitectura Art Nouveau
(Jugendstil) propia de la ciudad.
La ubicación de Viena en la ruta este-oeste del río Danubio hizo
que desempeñara un papel muy importante a lo largo de la his-
toria, convirtiéndose en la capital de un enorme imperio que
dominó gran parte de Europa. Incluso hoy en día, Viena sigue sien-
do la capital administrativa y financiera de Austria y la sede de
numerosas organizaciones internacionales, entre las que se incluyen las
Naciones Unidas. Tras la caída del comunismo, Viena se encuentra de nuevo
en el centro de Europa.
La caída del Imperio Habsburgo a finales de la Primera Guerra Mundial permitió el triunfo de políticas socialistas durante el periodo conoci-
do como la "Viena Roja", durante el cual se construyeron viviendas sociales y otros proyectos que todavía juegan un importante papel en la
ciudad. La ocupación de Viena por los nazis y la posterior división llevada a cabo por las cuatro potencias aliadas suele olvidarse, ya que la
Viena
pharma-market.es 95
ciudad prefiere recordar en su lugar la neutra-
lidad de la posguerra y el brillante legado de la
gloria imperial.
Viena está dividida en 23 Bezirke (distritos). La
ciudad original que yace dentro de las mura-
llas comprende el distrito primero de la Viena
moderna. La demolición de las murallas de la
ciudad dio lugar a la construcción de
Ringstrasse y los impresionantes edificios que
flanquean ambos lados de la avenida. La
mayoría de las atracciones turísticas se
encuentran en Ringstrasse o muy cerca de allí.
Los distritos comprendidos entre el segundo
y el noveno se extienden entre Ringstrasse y
el cinturón concéntrico (Gürtel). Los otros
distritos se encuentran fuera del cinturón y
llegan hasta los pies de las colinas del
Wienerwald (Bosques de Viena), salpicadas
de Heurigen (tabernas) y hermosos pueblos
entre viñedos.
Música Viena acoge probablemente más concier-
tos de música clásica que ninguna otra
ciudad del mundo. Además de la tempo-
rada oficial de conciertos, que dura nor-
malmente de septiembre a junio, hay
varios festivales anuales y numerosos
eventos especiales. A pesar de estar casi
completamente oscurecida por el pasado,
la vibrante escena musical juvenil ofrece
de todo, desde grupos punk hasta bandas
populares de pop.
Destacan la Ópera de Viena, que actúa a
diario desde septiembre a junio ofrecien-
do un repertorio compuesto por casi cien
óperas, operetas y obras de ballet; la
Ópera del Pueblo, donde se representan
obras más ligeras y algunos musicales; y
la Orquesta Filarmónica de Viena, donde
se celebra el concierto anual de Año
Nuevo.
II Jornada de la Adherencia Fecha: 15 noviembre Lugar: Madrid
Organiza: OAT (Observatorio de laAdherencia al Tratamiento) Información:[email protected]
observatoriopacientes.com
PharmexpoFecha: 22 - 24 noviembre Lugar: Nápoles (Italia)
Organiza: Progecta SrlInformación: [email protected]
pharmexpo.it
Intersana Fecha: 9 - 13 diciembre Lugar: Moscú (Rusia)
Organiza: ExpocentreInformación: [email protected]
zdravo-expo.ru/en/
The Finnish Medical Conference Fecha: 8 - 10 enero 2014 Lugar: Helsinki (Finlandia)
Organiza: The Finnish Fair Corporation Información: [email protected]
messukeskus.com
Tiempo L ibre y Agenda
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TeatroEl teatro, al igual que la música, tiene una gran tradición en Viena;
el mecenazgo de la corte imperial ha sido un factor determinante
en el desarrollo de esta tradición. Hay 50 teatros en la ciudad,
pero el Burgtheater (Teatro del Palacio) es el más célebre y es
motivo de intenso orgullo entre los vieneses. Este impresionante
edificio es el más antiguo y uno de los más importantes escena-
rios de teatro en lengua germana. Construido en el siglo XIX en
Ringstrasse, el teatro acoge representaciones de obras clásicas y
contemporáneas de máxima categoría.
La temporada teatral de Viena dura oficialmente de septiembre a
junio, aunque a menudo hay actuaciones especiales en verano, en
especial durante los numerosos fes-
tivales. Los grandes teatros ofrecen
representaciones diarias, mientras
que los más pequeños cierran una o
dos noches a la semana. También
hay varios cabarés en la ciudad.
También están el Akademietheater,
el Theater in der Josefstadt, y el
Schauspielhaus, que ofrece un ambi-
cioso programa experimental.
Para producciones en lengua inglesa,
el Vienna’s English Theatre, que tiene
una excelente reputación en el
mundo de los escenarios, hasta tal
punto de que muchos dramaturgos
contemporáneos eligen estrenar sus
obras allí. También hay representa-
ciones de obras francesas e italianas
en el International Theatre.
DanzaLa temporada de baile tiene lugar
durante el Fasching, el carnaval de
invierno de Viena, que dura desde
Nochevieja hasta el comienzo de la
Cuaresma. De los más de 300 bailes
que se celebran, los más prestigiosos
son el Baile Imperial de Año Nuevo y
el Baile de la Ópera. Este último representa el momento álgido del
calendario social vienés y tiene lugar en los elegantes alrededores
de la Ópera, el jueves previo al martes de Carnaval. Los bailarines
de vals llevan vestidos largos y esmoquin y giran bajo las arañas
de luces, rememorando el esplendor y el romance de una época
pasada.
La víspera de Año Nuevo no solo está marcada por el Baile
Imperial (Kaiserball), sino también por la transformación del cen-
tro de la ciudad en el salón de baile más grande del mundo.
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