Caso de estudio PMI 2016

Erica S. Dari05.04.2016201

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Experto en Project Management PMICASO DE ESTUDIO“Construcción de un Complejo de Viviendas Unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires”

2016Experto en Project Management PMI

Contenido2. ANTECEDENTES........................................................................................53. METODOLOGÍA DE GESTIÓN.....................................................................6

3.3 METODOLOGÍA DE SUPERVISIÓN Y CONTROL DE LOS CAMBIOS................63.4 GESTIÓN DE LOS CAMBIOS........................................................................7

3.4.1 TIPOS DE CAMBIOS..........................................................................73.4.2 SOLICITUD DE CAMBIOS:..................................................................73.4.3 VERIFICAR SOLICITUD DE CAMBIOS:................................................73.4.4 EVALUAR IMPACTOS:........................................................................83.4.5 TOMAR DECISIÓN Y REPLANIFICAR:.................................................83.4.6 IMPLANTAR EL CAMBIO:...................................................................83.4.7 CONCLUIR EL PROCESO DE CAMBIO:...............................................9

3.5 USO DE LAS LINEAS BASE..........................................................................94. PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE............................................................10

4.1 SCOPE STATEMENT..................................................................................134.2 WBS DEL PROYECTO................................................................................154.3 DICCIONARIO WBS...................................................................................16

5. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA...................................................195.1 ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y DURACIONES...........................................225.2 CRONOGRAMA........................................................................................23

.......................................................................................................................... 236. PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS...............................................................237. PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD..............................................................278. PLAN DE GESTIÓN DE RRHH................................................................319. PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES...............................................3510. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS.............................................................3811. GESTIÓN DE RIESGOS.............................................................................39

11.1 IDENTIFIACIÓN Y EVALUACIÓN CUALITATIVA DE RIESGOS.....................4111.2 PLAN DE RESPUESTA A RIESGOS...........................................................43

12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES...........................................................4512.1 Documento de Adquisición...................................................................4612.2 Matriz de Decisión.................................................................................50

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12.3 RESTRICCIONES CON EL PM AL CONTRATAR.........................................5313. ANEXOS.......................................................................................................54

13.1 LISTA DE HITOS......................................................................................5413.2 CALENDARIO DE RECURSOS..................................................................54

13.2.1 DIAS FESTIVOS.............................................................................5413.2.2 PERÍODOS DE DISPONIBILIDAD....................................................54

13.4 LINEA BASE DE COSTO...........................................................................55ANEXO 1: Ejercicio Semana 5...........................................................................56

PLANILLA COSTOS REALES vs. COSTOS PLANEADOS.....................................56ANEXO 2: Ejercicio 2 Semana 6........................................................................57

CHECK LIST: “Control Integrado de Cambios”................................................57ANEXO 3: Ejercicio 2 Semana 6........................................................................58

Gráfico ISHIKAWA:.........................................................................................58...................................................................................................................... 58

ANEXO 4. Actividad #3 de RRHH......................................................................59 Adquisición de Personal:.........................................................................59 Necesidades de Capacitación:................................................................59 Reconocimientos y Recompensas...........................................................60

ANEXO 5: RECUPERATORIO DE AVS 7. Gestión de los RRHH..........................61ANEXO 6. DICCIONARIO TEMPLATE INFORME DE DESEMPEÑO.........................63ANEXO 7: RECUPERATORIO AVS 9. Gestión de los Interesados........................65ANEXO 8: RECUPERATORIO AVS 10 “Gestión del Riesgo”.................................66

PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

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1. ANTECEDENTES

El proyecto denominado “C12VUPBA, Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires” se establece con el objetivo de minimizar la demanda de viviendas en la zona urbana establecida. El Proyecto trata de la construcción de:

8 viviendas grandes, de 130 m2 cubiertos y 30 m2 semi cubiertos, cuyas comodidades son: Living Comedor, tres (3) dormitorios (dos en suite), tres (3) baños y garaje para dos (2) automóviles. Se denominarán Unidades 1 a 8, respectivamente.

4 viviendas chicas, de 70 m2 cubiertos y 20 m2 semi cubiertos, cuyas comodidades son: Living Comedor, dos (2) dormitorios (uno en suite), dos (2) baños, dependencias de servicio y garaje para un (1) automóvil. Se denominarán Unidades 9 a 12, respectivamente.

Una (1) zona de pileta y solárium de uso común, de 200 m2, a ser compartida y prorrateada por todas las viviendas.

Una (1) zona de parrilla de uso común, a ser compartida y prorrateada por las todas las viviendas.

Un cerco perimetral para toda la superficie del terreno, que asciende a diez mil (10.000) metros cuadrados.

Camino de acceso general al edificio, tanto peatonal como vehicular. Portón de acceso y casilla de vigilancia de todo el edificio

La constructora encargada será el “Estudio de Arquitectura Block-Sáenz S.A”

Los responsables del proyecto serán:Arq. Emiliano Sáenz Gerente del Estudio de ArquitecturaIng. Erica S. Dari Gerente del Proyecto

El Proyecto se inicia con la firma del contrato el 01 de Marzo de 2016 y con fecha de término el 27 de Octubre de 2016.

2. METODOLOGÍA DE GESTIÓN

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3.3 METODOLOGÍA DE SUPERVISIÓN Y CONTROL DE LOS CAMBIOS

1) Reuniones de coordinación del Equipo del ProyectoCONTENIDO ALCANCE OPORTUNIDAD

Revisión del Acta de ReuniónAnterior.-Presentación de entregables (si fuera el caso).

La reunión será convocada por el Project Manager.Se informará el estado de los pendientes del proyecto.Se establecerá las siguientes actividades que se realizarán.

Reunión convocada por solicitud del Project Manager.Puede ser originada de acuerdo a los resultados de las encuesta de las sesiones de los cursos.

2) Reunión Semanal de información del Estado del Proyecto.CONTENIDO ALCANCE OPORTUNIDAD

-Revisión del Acta de Reunión anterior.- Informe de Performance delProyecto.

La reunión se realizará todos los lunes.Deberán estar presentes todos los miembros del equipo del proyecto.Revisar el informe semanal del estado del proyecto.

Programada para todoslos lunes.

3) Reuniones con el clienteCONTENIDO ALCANCE OPORTUNIDAD

Establecer agenda según los requerimientos del cliente.

El cliente convocará a una reunión al Project Manager, para establecer acuerdos de mejora en el desarrollo del proyecto.

Programadas según la solicitud del cliente.

4) Comunicaciones informalesCONTENIDO ALCANCE OPORTUNIDAD

Solicitar feedback de las visitas y vistas de los avances de obra.

Conocer detalles del desarrollo de las visitas.Establecer acuerdos para la mejora del proyecto.

Mantener un diálogo fluido con el cliente y demostrar atención a sus observaciones.

3.4 GESTIÓN DE LOS CAMBIOS

3.4.1 TIPOS DE CAMBIOS

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1. ACCIÓN CORRECTIVA: Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de Gestión de Cambios, en su lugar el Project Manager tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecución.2. ACCIÓN PREVENTIVA: Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de Gestión de Cambios, en su lugar el Project Manager tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecución.3. REPARACION DE DEFECTO: Este tipo de cambio no pasa por el Proceso General de Gestión de Cambios, en su lugar el Inspector de Calidad tiene la autoridad para aprobarlo y coordinar su ejecución.4. CAMBIO AL PLAN DE PROYECTO: Este tipo de cambio pasa obligatoriamente por el Proceso General de Gestión de Cambios.

3.4.2 SOLICITUD DE CAMBIOS:

Captar las solicitudes y preparar el documento en forma adecuada y precisa.

a) El Asistente de Gestión de Proyectos se contacta con el Stakeholder cada vez que capta una iniciativa de cambio.

b) Entrevista al Stakeholder y levanta información detallada sobre lo que desea.c) Formaliza la iniciativa de cambio elaborando la Solicitud de Cambio respectiva

usando el formato correspondiente. Presenta la Solicitud de Cambio al Project Manager.

3.4.3 VERIFICAR SOLICITUD DE CAMBIOS:

Asegurar que se ha provisto toda la información necesaria para hacer la evaluación.

a) El Project Manager analiza a profundidad la Solicitud de cambio con el fin de entender lo que se solicita y las razones por las cuales se originó la iniciativa de cambio.

b) Verifica que en la Solicitud de Cambios aparezca toda la información que se necesita para hacer una evaluación de impacto integral y exhaustivo.

c) Completa la Solicitud de Cambio si es necesario.d) Registra la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.

3.4.4 EVALUAR IMPACTOS:

Evalúa los impactos integrales de los cambios.

a) El Project Manager evalúa los impactos integrales del cambio en todas las líneas base del proyecto, en las áreas de conocimiento subsidiarias, en otros proyectos y áreas de la empresa, y en entidades externas a la empresa.

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b) Describe en la Solicitud de Cambio los resultados de los impactos que ha calculado.c) Efectúa su recomendación con respecto a la Solicitud de Cambio que ha analizado.d) Registra el estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio

3.4.5 TOMAR DECISIÓN Y REPLANIFICAR:

Se toma la decisión a la luz de los impactos, (dependiendo de los niveles de autoridad), se replanifica según sea necesario.

a) El Comité de Control de Cambios evalúa los impactos calculados por el Project Manager y toma una decisión sobre la Solicitud de Cambio: aprobarla, rechazarla, o diferirla, total o parcialmente.

b) En caso de no poder llegar a un acuerdo el Sponsor tiene el voto dirimente.c) Comunica su decisión al Project Manager, quién actualiza el estado de la solicitud

en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.

3.4.6 IMPLANTAR EL CAMBIO:

Se realiza el cambio, se monitorea el progreso, y se reporta el estado del cambio.

a) El Project Manager replanifica el proyecto para implantar el cambio aprobado.b) Comunica los resultados de la replanificación a los stakeholders involucrados.c) Coordina con el Equipo de Proyecto la ejecución de la nueva versión de Plan de

Proyecto.d) Actualiza el estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.e) Monitorea el progreso de las acciones de cambio.f) Reporta al Comité de Control de Cambios el estado de las acciones y resultados de

cambio.

3.4.7 CONCLUIR EL PROCESO DE CAMBIO:

Asegura que todo el proceso haya sido seguido correctamente, se actualizan los registros.

a) El Project Manager verifica que todo el proceso de cambio se haya seguido correctamente.

b) Actualiza todos los documentos, registros, y archivos históricos correspondientes.c) Genera las Lecciones Aprendidas que sean adecuadas.d) Genera los Activos de Procesos de la Organización que sean convenientes.e) Actualiza el estado de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.

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3.5 USO DE LAS LINEAS BASE

El informe de performance del proyecto es un documento que se presentará semanalmente en la reunión de coordinación del equipo de proyecto, y deberá presentar la siguiente información:

- Estado Actual del Proyecto:1. Situación del Alcance: Avance Real y Avance Planificado.2. Eficiencia del Cronograma3. Eficiencia del Costo4. Cumplimiento de objetivos de calidad.

- Reporte de Progreso:1. Alcance del Periodo: % de avance planificado y % real del periodo.2. Valor Ganado del Periodo: Valor Ganado Planificado y Valor Ganado Real.3. Costo del Periodo: Costo Planificado y Costo Real.4. Eficiencia del Cronograma en el Periodo5. Eficiencia del Costo en el Periodo

- Pronósticos:1. Pronóstico del Costo2. Pronóstico del Tiempo: fecha de término planificada y fecha de término pronosticada.

- Problemas y pendientes que se tengan que tratar, y problemas y pendientes programados para resolver.

- Curva del Proyecto.

3. PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

NOMBRE DEL PROYECTO

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C12VUPBAConstrucción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires

PROCESO DE DEFINICIÓN DE ALCANCEPara la definición del alcance se utilizó el acta de constitución del proyecto y la documentación de los requisitos, que al aplicar la herramienta de Juicio experto por medio del Arquitecto, Maestro mayor de obras y el Director de proyectos, dan como resultado el Enunciado del alcance del proyecto.

Se utilizó el acta de constitución del proyecto como entrada a este proceso, y como herramienta se realizaron entrevistas a los diferentes interesados, quedando en claro los requisitos necesarios para cumplir con el entregable final dentro de las expectativas.

Estas entrevistas generaron las respectivas documentaciones de requisitos, las cuales están compuestas por:

Documentación de requisitos, describiendo el modo en que los requisitos individuales cumplen con las necesidades comerciales del proyecto.

Plan de gestión de requisitos, describiendo la manera en que se analiza, documenta y gestionan los requisitos a lo largo del proyecto.

Matriz de trazabilidad de requisitos, conformado por una tabla que vincula los requisitos con su origen y los monitorea a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Para verificar el alcance: se utiliza la documentación de requisitos y la matriz de rastreabilidad para aplicarles la técnica de Inspección, la cual consiste en medir, examinar y verificar que el trabajo y los entregables cumplan con los requisitos y los criterios de aceptación acordados.Se utiliza una plantilla que sirve como reconocimiento por parte del patrocinador de que los entregables se realizaron de acuerdo a los requerimientos acordados validados en el proceso de Control de Calidad.

Los entregables completados que no son aceptados formalmente se documentan junto con las razones por las cuales no fueron aceptados. Esos entregables necesitarían una solicitud de cambio para la corrección de los defectos.

Para el control de alcance: se toma la información sobre el desempeño del trabajo, la documentación de los requisitos y la matriz de rastreabilidad para aplicarle la técnica del Análisis de variación, lo que consiste en evaluar la magnitud de la variación con respecto a la línea base original del alcance, se determinan las causas y el grado de las variaciones y se decide si se aplica o no acciones correctivas o preventivas.Esto da como resultado la documentación y la comunicación a los interesados de las mediciones de desempeño del trabajo por medio de informes de desempeño del trabajo, así como solicitudes de cambio para corregir o ajustar la línea base del alcance, las cuales

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se gestionan por medio del proceso de Control integrado de Cambios.

PROCESO PARA ELABORACIÓN DE WBS:

Los pasos que se realizaron para la elaboración del WBS son los siguientes:

1. El EDT del proyecto será estructurado de acuerdo a la herramienta de descomposición, identificándose primeramente los principales entregables, que en el proyecto actúan como fases. (En el proyecto se identifican 5 fases).

2. Identificado los principales entregables, se procede con la descomposición del entregable en paquetes de trabajo, los cuales nos permitirán conocer al mínimo detalle el costo, trabajo y calidad incurrido en la elaboración del entregable.

3. La empresa utiliza para la elaboración del WBS la herramienta WBS Chart Pro, pues permite una fácil diagramación y manejo de los entregables del proyecto.

NOTA: VER FJUJOGRAMA DE PROCEDIMIENTO ADJUNTO

PROCESO PARA ELABORACIÓN DEL DICCIONARIO WBS:Previo a este proceso, el WBS del proyecto debe haber sido elaborado, revisado y aprobado. En base a la información del WBS se elaborará el Diccionario WBS, para lo cual se realizarán los siguientes pasos:

1) Elaboración del Diccionario WBS mediante una plantilla diseñada por el “Estudio de Arquitectura Block Sáenz”.

2) Identificación de las siguientes características de cada paquete de trabajo del WBS.

Se detalla el objetivo del paquete de trabajo. Se hace una descripción breve del paquete de trabajo. Se describe el trabajo a realizar para la elaboración del entregable, como son la

lógica o enfoque de elaboración y las actividades para elaborar cada entregable.

Se establece la asignación de responsabilidad, donde por cada paquete de trabajo se detalla quién hace qué: responsable, participa, apoya, revisa, aprueba y da información del paquete de trabajo.

De ser posible se establecen las posibles fechas de inicio y fin del paquete de trabajo, o un hito importante.

Se describen cuáles son los criterios de aceptación

PROCESO PARA VERIFICACIÓN DE ALCANCE:

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Al término de la elaboración de cada entregable, éste debe ser presentado al Sponsor del Proyecto, el cuál se encargará de aprobar o presentar las observaciones del caso. Si el entregable es aprobado, es enviado al Cliente y luego nuevamente al estudio de Arquitectura para el avance de la obra.


PROCESO PARA CONTROL DE ALCANCE:En este caso se presentan dos alternativas:

A. El Project Manager se encarga de verificar que el entregable cumpla con lo acordado en la Línea Base del Alcance. Si el entregable es aprobado es enviado al Cliente y luego nuevamente al estudio de arquitectura, pero si el entregable no es aprobado, el entregable es devuelto a su responsable junto con una Hoja de Correcciones, donde se señala cuáles son las correcciones o mejoras que se deben hacer.

B. Independientemente de que Project Manager se encargue de verificar la aceptación del entregable del proyecto, el Cliente también puede presentar sus observaciones respecto al entregable, para lo cual requerirá reunirse con el Project Manager y presentar sus requerimientos de cambio o ajuste. De lograrse la aceptación del Cliente y de tratarse de un entregable muy importante, se requerirá la firma de un Acta de Aceptación del entregable.


4.1 SCOPE STATEMENT

NOMBRE DEL PROYECTO

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DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO1. Lograr la entrega y aceptación de las viviendas por parte de los beneficiarios, según

características detalladas en el punto 2. “Antecedentes”.2. Posicionar en el mercado de construcción a la “Sociedad de Inversión”.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTOCONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

1. TÉCNICOS Los materiales utilizados en la construcción deberán haber sido certificados bajo la norma ISO9000.

2. DE CALIDAD Se debe lograr un 70% de satisfacción del cliente.

3. ADMINISTRATIVOS Todos los entregables deben ser aprobados por el Estudio de Arquitectura.

4. COMERCIALES Deberá cumplirse con lo estipulado en el contrato.

5. SOCIALES

Deberá comunicarse a la población de los cambios ambientales que puedan producirse durante la construcción de viviendas (cambio del curso de un arroyo, desvío y replanificación de calles, tala y desmalezamiento de zona aledaña, etc.)

ENTREGABLES DEL PROYECTOFASES DEL PROYECTO PRODUCTOS ENTREGABLES1.0 Gestión de Proyecto 1.1 Iniciación

1.2 Plan de Proyecto1.3 Informes de Estado de Proyecto1.4 Reunión de coordinación semanal1.5 Cierre del Proyecto

2.0 Anteproyecto 2.1 Planos2.2 Presupuesto de la Obra

3.0 Trámites 3.1 Aprobación Municipal3.2 Habilitación de Agua3.3 Planos aprobados por el Colegio de Ingenieros de la Pcia. de Bs. As.3.4 Permiso de Construcción3.5 Pólizas de Caución

4.0 Curso de Obra 4.1 Movimientos de Suelo y trazados4.2 Placa Sísmica y Armado de Cimientos4.3 Paredes y Columnas4.4 Vigas4.5 Techos4.6 Contrapiso4.7 Instalación Eléctrica4.8 Instalación Agua4.9 Desagües4.10 Pintura4.11 Acabados

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5.0 Informes 15.1 Informes Mensuales15.2 Informe Final

EXCLUSIONES DEL PROYECTO1. El terreno asignado para el proyecto ya ha sido adquirido y se ha delimitado la zona de obra y calles,

por lo que los límites no podrán extenderse en una segunda etapa.2. El Presidente de la Sociedad de Inversión será el responsable ante los inversores y los accionistas del

cumplimiento del flujo de fondos previsto para el proyecto.3. La contratación otro estudio de Arquitectura que no fuera el Estudio Block- Sáenz.

RESTRICCIONES DEL PROYECTOINTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS

Los entregables deberán entregarse al menos 7 días antes de su ejecución.

La obra no dará inicio sin los respectivos contratos de caución firmados.

El terreno ya ha sido adquirido y la Sociedad de Inversión ya tiene los derechos propietarios del mismo.

Los contratos de alquiler de maquinarias no podrán modificarse con al menos un preaviso de 15 días.

El presupuesto del proyecto no puede excederse de un 10% del presentado a la Sociedad de Inversión.

Los pagos a proveedores (en 2 armadas mensuales), estarán sujetos a la revisión y aprobación de los informes mensuales de avance de obra por el PM.

El Contrato de trabajo con el Estudio de Arquitectura deberá estar firmado al menos una semana antes del inicio de la obra.

La obra no podrá dar inicio sin la documentación correspondiente aprobada.

SUPUESTOS DEL PROYECTOINTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS

El Presidente y Vicepresidente de la Sociedad de Inversión son quienes toman las decisiones por el resto de los inversores.

Se estima una evolución de los precios de materia prima en un máximo de 10% sobre el presupuesto aprobado.

El vicepresidente de la Sociedad de Inversión tiene amplia experiencia en proyectos inmobiliarios.

El Estudio de Arquitectura respetará el cronograma de avance presentado en la propuesta.

Se ha realizado un presupuesto preliminar de obra basado en estándares de costo por m2, aumentando en un 10% para asumir los mayores costos de construcción.

Se cuenta con proveedores locales para el curso de la obra.

A los costos de construcción se le han agregado los de trámites y gestiones que fueran necesarios, y que se han prorrateado proporcionalmente los costos del terreno y de construcción de los lugares comunes, lo que ha terminado dando un valor por metro cuadrado de costo que se toma como Base.

La estipulación de un contrato del tipo llave en mano, con un contrato de tipo de costos reembolsables más porcentaje de costo planeado más incentivos y un porcentaje de costo estipulado en un 15% por el Estudio Block Sáenz.

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Se han vendido anticipadamente 2 viviendas chicas y 4 grandes con un precio superior en un 15% del calculado en el presupuesto preliminar.

El Estudio de Arquitectura se encargará de seleccionar a los contratistas que considere mejor preparados para el desarrollo del proyecto.

Los inversores privados tendrán la posibilidad de seleccionar algunos aspectos constructivos de sus propias viviendas, y verificarán personalmente los avances de las obras.

Los informes presentados serán presentados y revisados por el Cliente, lo que habilitará a los pagos parciales de los proveedores correspondientes

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4.2 WBS DEL PROYECTO

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C12VUPBA

1.0 GESTIÓN DE PROYECTO

2.0 ANTEPROYECTO

3.0 TRAMITES

4.0 CURSO DE LA OBRA

5.0 INFORMES

1.1.1 PROJECT CHARTER

1.1 INICIACIÓN

1.1.2 SCOPE STATEMENT

1.2 PROJECT PLAN

1.3 INFORMES DEL ESTADO DE PROYECTO

1.4 REUNION COORD. SEMANAL

1.5 CIERRE DEL PROYECTO

2.1 PLANOS

2.2 PPTO. DE OBRA

3.1 APROBACIÓN MUNICIPAL

3.2 HABILITACIÓN AGUAS

3.3 PLANOS APROBADOS POR COLEGIO DE ING.

3.4 PERMISOS DE CONSTRUCCIÓN

3.5 PÓLIZAS DE CAUCIÓN

5.1.1 INFORMES SEMANALES

5.1 INFORMES MENSUALES

5.1.2 PARTES DIARIOS

5.1 INFORME FINAL

4.6 CONTRAPISO

4.1 MOVIMIENTO DE SUELOS

4.1.1 MOVIMEINTO DE TIERRA + ARMADO

4.1.2 ARMADO DE ZANJAS Y GUÍASPLACAS

4.2 ARMADO CIMIENTOS Y PLACAS

4.2.1 ARMADURAS

4.2.2 PRUEBA DE PLACA

4.3 PAREDES Y COLUMNAS

4.3.1 ARMADO COLUMNAS

4.3.1 COLOCACIÓN ABERTURAS

4.3.3. LEVANTAMIENTO PAREDES

4.4 VIGAS

4.4.1 COLOCACIÓN ARMAZON

4.4.2 LLENADO DE VIGA

4.4.3 RETIRO DE ARMAZONES

4.5 TECHOS

4.6 CONTRAPISO

4.7 INSTALACIÓN ELÉCTRICA

4.6.1 COLOCACIÓN NIVELES

4.6.2 NIVELAMIENTO TIERRA

4.6.3 LLENADO CONTRAPISO

4.5.1 SOLDADO ESTRUCTURA

4.5.2 COLOCACIÓN VIGAS DE HORMIGÓN

4.5.3 COLOCACIÓN AISLANTE TÉRMICO

4.5.4 COLOCACIÓN TEJAS

4.8 INSTALACIÓN DE AGUAS

4.7.1 INSTALACIÓN LÍNEA DE ENTRADA PRINCIPAL

4.7.2 CABLEACOMETIDA A VIVIENDAS

4.7.3 INSTALACIÓN TUBOS Y CAJAS OCTOGONALES

4.7.4 INSTALACIÓN TUBOS Y DISYUNTORES

4.7.5 INSTALACIÓN CABLE COAXIL Y TV

4.7.6 INSTALACIÓN LAMPARAS, TOMAS Y APAGADORES

4.8.1 INSTALACIÓN TUBERÍA DE AGUA POTABLE

4.8.2 INSTALACIÓN TUBERÍA DE AGUAS JABONOSAS

4.8.3 INSTALACIÓN INODOROS Y LAVATORIOS

4.8.4 INSTALACIÓN ENTRADA Y SALIDA DE LAVADEROS

4.8.5 INSTALACIÓN PISCINA Y ÁREA AMENITIES

4.9 DESAGÜES

4.9.1 INSTALACIÓN TANQUE SEPTICO

4.8.2 COLOCACIÓN RESPIRADEROS

4.10 PINTURAS

4.10.1 PINTURA DE METALES

4.10.2 PINTURA DE PAREDES

4.11 TERMINACIONES

4.11.1 INSTALACIÓN PISOS FLOTANTES Y EXTERIORES

4.11.2 INSTALACIÓN CERÁMICOS EN BAÑOS

4.11.3 INSTALACIÓN DE CIELORRASO

4.11.4 INSTALACIÓN CORNISAS Y ZÓCALOS

4.11.5 INSTALACIÓN VIDRIOS

4.11.6 INSTALACIÓN LAJAS EN ZONA AMENIETIES

4.11.7 HABILITACIÓN GARITA SEGURIDAD


3.3 DICCIONARIO WBS

NOMBRE DEL PROYECTOC12VUPBA

Construcción de un edificio de 12 viviendas unifamiliares en la Provincia de Buenos Aires

CÓDIGO DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT)

NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT)

1.1.1 PROJECT CHARTEROBJETIVO DEL PAQUETE DE TRABAJO: Iniciar el Proyecto

DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO:

Documento que detalla la definición del proyecto, definición del producto, requerimiento de los stakeholders, necesidades del negocio, finalidad y justificación del proyecto, cronograma de hitos, organizaciones que intervienen, supuestos, restricciones, riesgos, y oportunidades del proyecto.

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO A REALIZAR (ACTIVIDADES)

- Reunión con el Sponsor- Elaboración el Project Charter- Revisión el Project Charter

ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

Responsable: Erica Dari (Project Manager)Participa: Estudio ArquitecturaApoya: Estudio Arquitectura + SponsorRevisa: PM + SponsorAprueba: SponsorDa información: PM + Estudio Arquitectura

FECHAS PROGRAMADAS

Inicio: 01 de FebreroFin: 29 de MarzoHitos importantes: N/A

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN

Stakeholder que acepta Sociedad de Inversión

Requisitos a cumplir El equipo del proyecto debe recibir una copia en versión digital del Project Charter

Forma en que se aceptará Vía Reunión de Equipo de Proyecto

SUEPUESTOS El Sponsor y El estudio de Arquitectura brindarán la información necesaria para el armado del Project Charter

RIESGOS Que el Project Charter no sea aprobado

RECURSOS ASIGNADOS Y COSTOS

Personal Sponsor / PM / Estudio ArquitecturaMateriales o Consumibles N/AEquipos o Máquinas N/A

DEPENDENCIASAntes del PDT N/ADespués del PDT Scope Statement

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Otros tipos de dependencia N/A

4.1.1 MOVIMIENTO DE SUELOSOBJETIVO DEL PAQUETE DE TRABAJO: Realizar el movimiento se suelos correspondiente para el inicio de obra.

DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO: Se realizará un desmalezado y nivelado del terreno


En una primera fase se desmalezará el terreno y se eliminarán residuos vegetales que impidan el nivelamiento del terreno.En una segunda fase se nivelará el terreno utilizando relleno orgánico y tierra negra, delimitando la zona de casas y parquizado.


Responsable: Jefe de ObraParticipa: ObrerosApoya: Estudio de ArquitecturaRevisa: Estudio de ArquitecturaAprueba: Estudio de ArquitecturaDa información: Jefe de Obra / Obreros

FECHAS PROGRAMADAS

Inicio: Primer semana de inicio de obraFin: 5to día de trabajo desde el inicioHitos importantes: N/A


Stakeholder que acepta Estudio de Arquitectura

Requisitos a cumplirDeberá realizarse en el lapso de tiempo establecido, permitiéndose una demora solo por consecuencias climáticas.

Forma en que se aceptará Con la medición de nivelamiento de terreno y ajuste según planos establecidos.

SUEPUESTOS Se contará con los recursos materiales, maquinaria y personal idóneo para las tareas.

RIESGOS Probabilidad de accidentes climáticos que impidan el cumplimiento de la tarea en los plazos establecidos.


Personal 15 obreros, 2 capataces, 1 Jefe de ObraMateriales o Consumibles Relleno Orgánico, Tierra NegraEquipos o Máquinas Niveladora

DEPENDENCIAS

Antes del PDT Aprobación de Inicio de ObraDespués del PDT Armado de cimientosOtros tipos de dependencia N/A

5.1.1 INFORME MENSUALOBJETIVO DEL PAQUETE DE TRABAJO: Elaborar el Informe mensual

DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE TRABAJO:

El informe mensual deberá contener:- Un informe sobre los avances de la obra.- El diseño de los pasos a seguir.

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El informe mensual detalla las actividades realizadas, los avances en relación a los productos acordados con el Estudio de Arquitectura, y como estos contribuyen con el resultado esperado de la misma.


Elaborar diseño de la grilla de informes para llenarla todos los meses.Revisar el informe mensual y el diseño de los pasos a seguir.


Responsable: PMParticipa: Jefe de ObraApoya: Estudio de ArquitecturaRevisa: PM / SponsorAprueba: SponsorDa información: Jefe de Obra

FECHAS PROGRAMADAS

Inicio: Primer lunes de cada mesFin: Con entrega de Informe final

Hitos importantes:Existirá la entrega de un informe mensual en el transcurso de la obra estipulada en 240 días.Total de Informes a entregar: 8


Stakeholder que acepta Sponsor

Requisitos a cumplir El informe debe ser comprensible y objetivo.

Forma en que se aceptará Reunión de equipo de proyecto.

SUEPUESTOS Que los informes serán entregados sin falta cada mes.

RIESGOS Que los informes sean escuetos de información por atrasos en las obras.


Personal PMMateriales o Consumibles Art. de LibreríaEquipos o Máquinas N/A

DEPENDENCIAS

Antes del PDT N/ADespués del PDT Informe mensual subsiguienteOtros tipos de dependencia N/A

4. PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA



PROCESO DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

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Luego de la aprobación del Scope Statement, el WBS y el Diccionario WBS se procede a Identificar y secuenciar las actividades.

Por cada entregable definido en el WBS del proyecto se identifica cuáles son las actividades que permitirán el término del entregable. Para esto, por cada actividad del entregable se asigna código, nombre, alcance de trabajo, emplazamiento en el terreno, responsable y tipo de actividad.

Inicialmente se define el secuenciamiento de las actividades por cada entregable. Para este proceso se utiliza el formato de “Estimación y Secuenciamiento de Actividades”.

Para definir las actividades se identifican y definen las actividades específicas que requiere el proyecto para que se cumpla, las que se extraen de los paquetes de trabajo que se dividen en tareas más pequeñas para la facilitación de la programación, ejecución y control del proyecto. Cada tarea identificada es analizada con los recursos humanos correspondientes a desempeñarla, así como su disponibilidad y habilidad. Estas actividades proporcionarán una base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto. De este modo se toma el documento de la línea base del alcance y se le aplica las técnicas de Descomposición, al igual que el Juicio experto y experiencias de proyectos anteriores, dando como resultado la lista de actividades del proyecto.

PROCESO DE SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADESPara secuenciar las actividades se utiliza la lista de actividades definidas, junto con el enunciado del alcance del proyecto, a los cuales se les aplica el Método de Diagramación por precedencia y el juicio experto del Director de proyectos.

El Método de diagramación por precedencia es usado para crear el Diagrama de red del Cronograma del proyecto. En este proyecto, para la secuenciación se utilizan las dependencias de Final-Inicio e Inicio-Inicio, al tratarse de un proyecto de construcción. De este modo se obtiene como resultado el Diagrama de red del cronograma del proyecto, el cual se desarrolla utilizando la herramienta de software Microsoft Project 2010.

Red del Proyecto

Se define la Red del Proyecto en base a los entregables del proyecto. Posteriormente se grafica la red del proyecto de las actividades de cada fase del proyecto.

PROCESO DE ESTIMACIÓN DE RECURSO DE LAS ACTIVIDADESPara estimar los recursos de las actividades se utiliza la lista de las actividades y se le aplica nuevamente el Juicio experto del Arquitecto, Maestro Mayor de Obras y del Director de Proyectos para determinar los requisitos de recursos de la actividad y la Estructura de desglose de los mismos.

En base a los entregables y actividades que se han identificado para el proyecto se procede a realizar las estimaciones de la duración y el tipo de recursos (personal, materiales o

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consumibles, y maquinas o no consumibles). Para este proceso se utiliza el formato de “Estimación de Recursos y Duraciones”.

Para el “Recurso de tipo Personal” se define nombre de recurso, trabajo, duración, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.

Para el “Recurso de tipo Materiales o Consumibles” se define nombre de recurso, cantidad, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.

Para el “Recurso de tipo Máquinas o no Consumibles” se define nombre de recurso, cantidad, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.

PROCESO DE ESTIMACIÓN DE DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADESPara estimar la duración de las actividades se utiliza la lista de actividades, los requisitos de recursos de la actividad y enunciado del alcance del proyecto.A estas entradas se les aplica el juicio experto del Arquitecto, Maestro mayor de obras y del Director de proyectos, además de estimaciones paramétricas, las cuales consisten en utilizar una relación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular una estimación de parámetros, como por ejemplo: metros cuadrados de construcción.

Si el recurso es tipo personal, se estima la duración y se calcula el trabajo que tomará realizar la actividad.

Si el recurso es material o maquinas, se define la cantidad que se utilizará para realizar dicha actividad.

PROCESO DE DESARROLLO DEL CRONOGRAMAPara desarrollar el cronograma se utiliza la lista de actividades, el diagrama de red del cronograma del proyecto, los requisitos de recursos de la actividad y el enunciado del alcance del proyecto utilizando el “Método de la Ruta Crítica”, el cual calcula las fechas teóricas de inicio y finalización tempranas y tardías para todas las actividades (sin considerar las limitaciones de recursos), realizando un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del cronograma.Las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías no constituyen necesariamente el cronograma, sino que indican los periodos dentro de los cuales pueden planificarse las actividades, teniendo en cuenta las duraciones de las actividades, las relaciones lógicas, los adelantos, los retrasos y otras restricciones. El mismo se desarrolla con la herramienta de software Microsoft Project 2010.

Los pasos a seguir para esto son:1. Exportar los entregables del proyecto.2. Ingresar las actividades de los entregables del proyecto.3. Ingresar las actividades repetitivas del proyecto, y los hitos.4. Definir el calendario del proyecto.5. Dar propiedades a las actividades.6. Asignar los recursos de las actividades del proyecto.7. Secuenciar las actividades y los entregables del proyecto.

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Una vez de definido el cronograma, es entregado al Sponsor con el fin de obtener su aprobación. Al obtener su aprobación, este se convierte en la línea base del cronograma del proyecto, la cual tiene la función de medir y poder comparar el rendimiento real de la obra en ejecución. Así, si se detectara una desviación, podría realizarse una acción correctiva con el fin de ajustarse nuevamente a la línea base del tiempo por medio de solicitudes de cambio.

PROCESO DE CONTROL DE CRONOGRAMAPara controlar el cronograma se aplica un “Análisis de Desempeño y de Variación” lo que da como resultado mediciones del desempeño del trabajo, lo que se comunica a los interesados del proyecto utilizando la plantilla de informe de avance del proyecto.

Los entregables utilizados son: Informe de Performance del Trabajo Informe de Performance del Proyecto Reuniones de Coordinación.

A través de la aprobación de una Solicitud de Cambio presentada, se hacen las modificaciones aprobadas o la replanificación del proyecto si fuera necesario.

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5.1 ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y DURACIONES



ENTREGABLE ACTIVIDAD

TIPO DE RECURSO: PERSONAL TIPO DE RECURSO: MATERIALES O CONSUMIBLES

TIPO DE RECURSO: MÁQUINAS O NO CONSUMIBLES

NOMBRE DEL

RECURSOTRABAJO (HS/HM)

DURACIÓN (HS)

SUPUESTOS Y BASE DE

ESTIMACIÓNFORMA CE CÁCULO

NOMBRE DEL

RECURSOCANTIDAD

SUPUESTOS Y BASE DE

ESTIMACIÓNFORMA DE CÁCULO

NOMBRE DE RECURSO CANTIDAD

SUPUESTOS Y BASE DE

ESTIMACIÓNFORMA DE CÁLCULO

1.1.1 PROJECT CHARTER

1.1.1. A01 Reunión con el Sponsor

GP / ED 2hs -H 1 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A

1.1.1.A02 Elaborar Project Charter

ED 3hs - H 3 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A

1.1.1.A03 Revisar el Project Charter

GP / ED 1hs - H 1 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A

4.1.1 MOVIMIENTO DE TIERRA

4.1.1.A01Realizar mov. de tierra

MM Obra + 2 Cuadrillas

(12 personas)

270hs -H 18 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A Niveladora + Retro 3 N/A N/A

4.1.1.A01Alinear codales


(12 personas)

135hs - H 9 Hs N/A N/A Regla 1x2” 600 mts N/A N/A N/A N/A N/A N/A

4.1.1.A01Excavar zanjas para placa sísmica


(12 personas)

270hs - H 18 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A Excavadora 2 N/A N/A

5.1 INFORME MENSUAL

5.1.1.A01Elaborar Informe Mensual 1

ED 2hs – H 2 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A

5.1.1.A02 ElaborarPlantilla de

ED 1hs –H 1 Hs N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A

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Contenidos5.1.1.A03 Enviar Informe

GP 1hs -H 1 Hs N/A N/A Moto 1 N/A N/A N/A N/A N/A N/A

5.2 CRONOGRAMA

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SS

SF

Holgura para inicio levantamiento paredes

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6. PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS



TÉCNICAS DE ESTIMACIÓN DEL PROYECTOTIPO DE ESTIMACIÓN MODO DE FRMULACIÓN NIVEL DE PRESICIÓN

Orden de Magnitud Formulación Paramétrica -25% al +75%

Presupuesto Bottom Up -10 % al + 25%

Definitivo Bottom Up -5% al +10%

UNIDADES DE MEDIDATIPO DE RECURSO UNIDADES DE MEDIDA

Recurso Personal Costo / hora

Recurso Material Unidades

Recurso Máquina / No Consumibles Unidades

PLAN DE CUENTAS DE CONTROLCUENTA DE CONTROL ENTREGABLES PRESUPUESTO RESPONSABLE FECHAS:

INICIO-FIN

1.0Gestión de Proyecto

1.1.1 Project Charter1.1.2 Scope Statement1.2 Project Plan1.3 Informes de Estado del Proyecto1.4 Minuta Reunión Semanal1.5 Informe Cierre del Proyecto

$546.000 PM01.03.2016

al18.03.2016

2.0 Anteproyecto

2.1 Planos2.2 Presupuesto Obra $ 800.000 PM / Estudio

Arquitectura

30.03.2016al

18.04.2016

3.0Trámites

3.1 Aprob. Municipal3.2 Habilitación Aguas3.3 Aprob. Col. Ing.3.4 Permiso Construcc.3.5 Pólizas de Caución

$550.000 PM / Estudio de Arquitectura

18.04.2016al

03.06.2016

4.0 4.1 Mov. Tierras $9.294.000 PM / Estudio de 03.06.2016

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Curso de la Obra

4.2 Armado Cim./Placas4.3 Paredes y Columnas4.4 Vigas4.5 Techos4.6 Contrapiso4.7 Inst. Eléctrica4.8 Inst. Aguas4.9 Desagües4.10 Pinturas4.11 Terminaciones

Arquitectura al17.10.2016

5.0 Informes 5.1 Informes Mensual5.2 Informe Final $307.380 PM

06.10.2016al

20.10.2016

UMBRALES DE CONTROLALCANCE:

PROYECTO/FASE/ENTREGABLE VARIACIÓN PERMITIDA ACCIÓN A TOMAR SI VARIACIÓN EXCEDE PERM.

Proyecto Completo + / - 10 % Costo PlanificadoInvestigar la variación para tomar acción correctiva correspondiente.

MÉTODOS DE VARIACIÓN DE VALOR GANADOALCANCE:

PROYECTO/FASE/ENTREGABLE MÉTODO DE MEDICIÓN MODO DE MEDICIÓN

Proyecto Completo Valor Acumulado – Curva S Reporte Semanal del Proyecto

FÓRMULAS DE PRONÓSTICO DE VALOR GANADOTIPO DE PRONÓSTICO FÓRMULA MODO

EAC variaciones típicas AC + (BAC – EV) / CPI Informe Semanal del Proyecto.

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE COSTOSHERRAMIENTAS DESCRIPCIÓN

PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS

Documento que informa la planificación para la gestión del costo del proyecto.El monto propuesto por la empresa constructora para la ejecución de la obra, será el presupuesto asignado para el proyecto. Por lo tanto, los desembolsos a realizar durante el período de ejecución, están sujetos al avance real de la obra, por lo que el monto a reconocer por cada avance, sean respaldados con el seguimiento del cronograma de ejecución.

LINEA BASE DEL COSTO

Línea base del costo del proyecto, sin incluir las reservas de contingencia. En esta obra se utilizó la línea base del alcance y el cronograma del proyecto, con el fin de aplicarle el Juicio experto de los involucrados y una estimación paramétrica. Esto da como resultado el documento de Estimaciones de costos de las actividades.

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COSTEO DEL PROYECTO

Informe que detalla los costos a nivel de las actividades de cada entregable, según el tipo de recurso que participe.Se tomaron las estimaciones de costos de las actividades, la línea base del alcance y el cronograma del proyecto para determinar la Línea base del desempeño de costos, por medio de la Suma de costos y el juicio de expertos de los interesados.

PRESUPUESTO POR FASE Y ENTREGABLE

El formato de Presupuesto por Fase y Entregable informa los costos del proyecto, divididos por Fases, y cada fase dividido en entregables.

PRESUPUESTO POR FASE Y TIPO DE RECURSO

El formato de Presupuesto por Fase y por Tipo de Recurso informa los costos del proyecto divididos por fases, y cada fase en los 3 tipos de recursos (personal, materiales, maquinaria).Con los datos de avance físico y avance de costos, este último calculado por una multiplicación, se compara con los costos presupuestados por la empresa constructora utilizando el método del valor ganado, midiendo el desempeño y rendimiento del proyecto desde el inicio hasta su conclusión. Esto permite alcanzar una visión global del estado del proyecto que dependiendo de sus resultados, se decide si procede o no con acciones correctivas por medio de Solicitudes de cambio.

PRESUPUESTO POR SEMANA

El formato Presupuesto por Semana informa los costes del proyecto por semana y los costes acumulados por semana.

SISTEMA DE CONTROL DE TIEMPOSDESCRIPCIÓN

El Maestro Mayor de Obras (MMO) del proyecto emite un reporte semanal informando los entregables realizados y el porcentaje de avance. El PM se encarga de volcar la información en el Cronograma, actualizando el proyecto según los reportes del MMO, y procede a replanificar el proyecto en el escenario del MS Project. De esta manera se actualiza el estado del proyecto, y se emite el “Informe Semanal del Proyecto”.

La duración del proyecto puede tener una variación de + / - 10 % del total planeado, si como resultado de la replanificación del proyecto estos márgenes son superado se necesitará emitir una solicitud de cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el Estudio de Arquitectura, el PM y el Sponsor.

SISTEMA DE CONTROL DE COSTOSDESCRIPCIÓN

El MMO del proyecto emite un reporte semanal informando los entregables realizados y el porcentaje de avance. El PM se encarga de volcar la información en el Cronograma, actualizando el Proyecto según los reportes del MMO, y procede a replanificar el proyecto en el escenario del MS Project. De esta manera se actualiza el estado del Proyecto y se emite el “Informe Semanal del Proyecto”.

El Costo del Proyecto puede tener una variación de + / - 10 % del total aprobado. Si como resultado de la planificación del proyecto, éstos márgenes son superados se necesitará emitir una solicitud de cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el Estudio de

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Arquitectura, el PM y el Sponsor.

SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIO DE COSTOSDESCRIPCIÓN

El Sponsor y el PM son los responsables de evaluar, aprobar o rechazar las propuestas de cambios.

Se aprobarán automáticamente aquellos cambios de emergencia que potencialmente puedan impedir la normal ejecución del proyecto, y que por su naturaleza perentoria no puedan esperar a la reunión del Grupo de Inversión, y que en total no excedan del 10% del presupuesto aprobado del proyecto. Estos cambios deberán ser expuestos a la siguiente reunión con el Equipo de Proyecto.

Todos los cambios de costos deberán ser evaluados integralmente, teniendo en cuenta para ello los objetivos del proyecto y los intercambios de la triple restricción.

Los Documentos que serán afectados o utilizados en el Control de Cambios de Costos serán:

Solicitud de Cambios Acta de Reunión de Coordinación del Proyecto Plan del Proyecto (replanificación de todos los planes que sean afectados)

En primera instancia el que tiene la potestad de resolver cualquier disputa relativa al proyecto es el PM con respaldo del Estudio de Arquitectura, si ésta no puede ser resuelta por él, es el Sponsor quien asume la responsabilidad.

Una solicitud de cambio sobre el costo del proyecto que no exceda el + / - 10 % del presupuesto del proyecto puede ser aprobada por el PM, un requerimiento de cambio superior será resuelta por el Sponsor.

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7. PLAN DE GESTIÓN DE CALIDADNOMBRE DEL PROYECTO


POLÍTICA DE CALIDAD DEL PROYECTOEste proyecto debe cumplir con los requisitos de calidad desde el punto de vista del PMI, es decir acabar dentro del tiempo y presupuesto planificados, debe cumplir con los requisitos de calidad del Cliente, y también de la normativa de construcción vigente en Argentina.

LÍNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTOFACTOR DE

CALIDAD RELEVANTE

OBJETIVO DE CALIDAD MÉTRICA A USAR

FRECUENCIA Y MOMENTO DE

MEDICIÓN

FRECUENCIA Y MOMENTO DE

REPORTE

Rendimiento del proyecto CPI>= 0.90

CPI= Cost Perfomance Index

Acumulado

Frecuencia:SemanalMedición: lunesen la mañana

Frecuencia:SemanalReporte: viernes por la tarde

Rendimiento del proyecto SPI>= 0.90

SPI= SchedulePerfomance Index

Acumulado

Frecuencia:SemanalMedición: lunesen la mañana

Frecuencia:SemanalReporte: viernes por la tarde.

Satisfacción del cliente

Nivel desatisfacción>= 4.0

Nivel deSatisfacción =

Promedio entre 1 a 5 de 10 factores sobre estructura,

trabajadores y acabados finales.

Frecuencia : una encuesta por cada sesión.Medición: al díasiguiente de laencuesta

Frecuencia: una vez por cada sesión.Reporte: al díasiguiente de lamedición

Cumplimento con las normativas de construcción en Argentina

100% VisualizaciónFrecuencia: diariaMedición: diariaen la mañana

Frecuencia: DiariaReporte: diaria en la tarde

PLAN DE MEJORAS DE PROCESOSPASOS PARA MEJORAR UN PROCESO RESPONSABLE

1. Delimitar el procesoMaestro de Obras / Estudio Arquitectura / PM: ejecutarán el proceso y que identificarán que se requiere o se puede mejorar.

2. Determinar la oportunidad de mejoraEstudio Arquitectura / PM: con base en el análisis presentado determinan si procede o no trabajar en la mejora.

3. Tomar información sobre el procesoEstudio Arquitectura / PM: recopilarán información adicional para trabajar en la mejora.

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4. Analizar la información levantadaEstudio Arquitectura / PM: que realicen un análisis detallado de la información total del proceso a mejorar.

5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso

Estudio Arquitectura / PM: que definan los planes de acción correctivos a aplicar.

6. Aplicar las acciones correctivas Estudio Arquitectura / PM: que apliquen los planes de acción correctivos.

7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas

PM: que monitoree los resultados obtenidos a causa de los planes de acción correctivos.

8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas partes del proceso

PM: que incluya las mejoras logradas en el Plan de gestión del proyecto y en las lecciones aprendidas.

MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD

ENTREGABLE ESTANDAR DE CALIDAD APLICABLE

ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN

ACTIVIDADES DE CONTROL

2.1 PlanosLey de ConstrucciónCódigo Sísmico de BACódigo Eléctrico Arg.

Revisión EstándarRevisión/aprobación por PM y Estudio de

Arquitectura

2.1 Presupuesto ObraLey de ConstrucciónCódigo Sísmico de BACódigo Eléctrico Arg


Arquitectura

3.2 Habilitación Agua Estudio de Nacientes Revisión EstándarRevisión/aprobación por PM y Estudio de

Arquitectura3.3 Planos aprobados por el colegio deingenieros

Ley de ConstrucciónCódigo Sísmico de BACódigo Eléctrico Arg


Arquitectura

3.4 Permisos Construcción



Arquitectura

3.5 Pólizas de Caución



Arquitectura

4.1 Movimiento de Suelos



Arquitectura

4.2 Armado de Cimientos y Placas



Arquitectura

5.1 Entrega InformesLey de ConstrucciónCódigo Sísmico de BACódigo Eléctrico Arg


Arquitectura*Debido a la extensión de entregables, se citan en este TP, solo algunos de ellos.

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ROLES PARA LA GESTIÓN DE CALIDADRol 1: SPONSOR

Objetivos del Rol:Responsable ejecutivo y final por la calidad del proyecto.

Funciones del Rol:Revisar, aprobar, y tomar acciones correctivas para mejorar la calidad.

Niveles de Autoridad:

Aplicar a discreción los recursos del Estudio de Arquitectura para el proyecto, renegociar contratos.

Requisitos de Conocimiento:

Project Management y Gestión en General

Requisitos de Habilidades:

Liderazgo, Comunicación, Negociación, Motivación, y Solución de Conflictos.

Requisitos de Experiencia:

Más de 15 años de experiencia en el ramo

Rol 2: PROJECT MANAGER

Objetivos del Rol:Elaborar los entregables con la calidad requerida y según estándares

Funciones del Rol: Elaborar los entregables

Niveles de Autoridad:

Aplicar los recursos que se le han asignado

Requisitos de Conocimiento:

Gestión de Proyectos y especialidades inherentes a entregables asignados

Requisitos de Habilidades:

Específicas según los entregables

Requisitos de Experiencia:

Específicas según los entregables

PROCESOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

El aseguramiento de calidad se hará monitoreando continuamente la performance del trabajo, los resultados del control de calidad, y las métricas. De esta manera se descubrirá tempranamente cualquier necesidad de auditoría de procesos o de mejora.

Los resultados se formalizarán como solicitudes de cambio y/o acciones correctivas/preventivas. Asimismo se verificará que dichas solicitudes de cambio, y/o acciones correctivas/preventivas se hayan ejecutado y hayan sido efectivas.

CONTROL DE LA CALIDAD El control de calidad se ejecutara revisando los entregables para ver si están conformes o no. Los resultados de estas mediciones se consolidarán y se enviarán al proceso de aseguramiento de calidad. Asimismo en este proceso se hará la medición de las métricas y se informarán en el proceso de aseguramiento de calidad.

Los entregables que han sido reprocesados se volverán a revisar para verificar si ya se han vuelto conformes.

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Para los defectos hallados se tratará de detectar las causas raíces de los defectos para eliminar las fuentes del error, los resultados y conclusiones se formalizarán como solicitudes de cambio y/o acciones correctivas/preventivas.

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8. PLAN DE GESTIÓN DE RRHH



MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES (RAM)

ENTREGABLESROLES/PERSONAS

SPONSOR PM ESTUDIO ARQ.

MAESTRO MAYOR DE O CUADRILLA

1.0 Gestión del Proyecto1.1 Iniciación A/I A/I R N/A N/A1.2 Project Plan A/I A/I/R A/I/R N/A N/A1.3 Informes Estado proyecto

A/I A/I/R A/I/R I N/A

1.4 Reunión Coord. Semanal


1.5 Cierre del Proyecto


2.0 Anteproyecto y planos de proyecto2.1 Planos A/I A/I R I N/A2.2 Presupuesto de obra A/I A/I R I N/A

3.0 Trámites3.1 Aprobación Municipal A/I R A/I I N/A

3.2 Habilitación Aguas A/I R A/I I N/A

3.3 Planos aprobados por Colegio de Ing.

A/I R A/I I N/A

3.4 Permisos de Construcción A/I R A/I I N/A

3.5 Pólizas de Caución A/I R A/I I N/A

4.0 Curso de la Obra4.1 Movimiento de suelos A/I A/I A/I R I/R

4.2 Armado Cimientos + placas

A/I A/I A/I R I/R

4.3 Paredes y Columnas A/I A/I A/I R I/R

4.4 Vigas A/I A/I A/I R I/R4.5 Techos A/I A/I A/I R I/R4.6 Contrapiso A/I A/I A/I R I/R

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4.7 Instalación eléctrica A/I A/I A/I R I/R

4.8 Instalación aguas A/I A/I A/I R I/R

4.9 Desagües A/I A/I A/I R I/R4.10 Pinturas A/I A/I A/I R I/R4.11 Terminaciones A/I A/I A/I R I/R

5.0 INFORMES5.1 Informes Mensuales A/I A/I R I N/A

5.2 Informe Final A/I A/I R I N/A

REFERENCIASR =ResponsableA = Persona que rendirá cuentasC= Persona consultadaI = Persona Informada



ROLES Y RESPONSABILIDADESNOMBRE DEL ROL: SPONSOROBJETIVO DEL ROL: Es la persona que patrocina el proyecto, es el principal interesado en

el éxito del proyecto, y por tanto la persona/grupo que apoya, soporta, y defiende el proyecto.

AUTORIDAD RESPONSBILIDAD Decide sobre el contratista y el PM

asignado al proyecto Decide sobre modificaciones a las líneas

base del proyecto. Decide sobre planes y programas del

proyecto.

Aprobar el Project Charter Aprobar el Scope Statement Aprobar el Plan de Proyecto Aprobar el cierre del proyecto Aprobar todos los Informes de proyecto Revisar los Informes Mensuales. Revisar el Informe Final.

COMPETENCIAN/A

NOMBRE DEL ROL: PROJECT MANAGEROBJETIVO DEL ROL: Es la persona que gestiona el proyecto, es el principal responsable

por el éxito del proyecto, y por tanto quien asume el liderazgo y la administración de los recursos para lograr los objetivos fijados por el Sponsor.

AUTORIDAD RESPONSBILIDAD

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Decide sobre la programación detallada de los recursos humanos y materiales asignados al proyecto.

Decide sobre la información y los entregables del proyecto.

Decide sobre los proveedores y contratos del proyecto, siempre y cuando no excedan lo presupuestado.

Elaborar el Project Charter Elaborar el Scope Statement Elaborar el Plan de Proyecto. Elaborar el Informe de Estado del

Proyecto. Realizar la Reunión de Coordinación

Semanal. Elaborar el Informe de Cierre del

proyecto. Negociar y firmar Contratos Negociar y firmar Contrato con el IST

ABACO. Aprobar los Materiales. Elaborar todos los Informes mensuales.

COMPETENCIAS Gestión de Proyectos Utilización del MS Project. Estándares de Capacitación Liderazgo Comunicación Negociación Solución de Conflictos Motivación

EDR

EDO

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9. PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES


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PLAN DE GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONESINFORME CONTENIDO METODOLOGÍA FRECUENCIA RESPONSABLE RECEPTOR

Iniciación del Proyecto

CHARTER: Datos y comunicación sobre la iniciación del proyecto.

Documento digital vía correo

electrónicoUna sola vez. Director de Proyectos

Sponsor, Estudio de Arquitectura y maestro

mayor de obras.

Iniciación del Proyecto

ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO: Datos preliminares sobre el alcance del proyecto.




mayor de obras.

Planificación del Proyecto

PLAN DEL PROYECTO: Planificación detallada del Proyecto: Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, RRHH y Comunicación.




mayor de obras.

Estado del Proyecto

INFORME DE RENDIMIENTO: Estado actual (EVM), progreso (EVM) pronóstico de Tiempo y Costo, Problemas y pendientes

Documento impreso Semanal Director de ProyectosSponsor, Estudio de

Arquitectura y maestro mayor de obras.

Informe de Avance

INFORME SEMANAL: Objetivos, productos esperados, análisis y resultados, conclusiones, sugerencias y/o recomendaciones.

Documento impreso Semanal Director de ProyectosSponsor, Estudio de


Informe de Avance

INFORME MENSUAL: Objetivos, productos esperados, análisis y resultados, conclusiones, sugerencias y/o recomendaciones.

Documento impreso Mensual Director de ProyectosSponsor, Estudio de


Cierre del Proyecto

Datos y Comunicación sobre cierre del proyecto.


electrónico.Una sola vez Director de Proyectos


mayor de obras.

Informe Final

Objetivos, productos esperados, análisis y resultados, conclusiones, sugerencias y/o recomendaciones.


electrónico.Una sola vez Director de Proyectos


mayor de obras.

INFORME DE DESEMPEÑONombre del Proyecto C12VUPBA

Estado de Avance del Cronograma

Estado de Avance de los Entregables

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Fase N° Entregable 2°Nivel Entregable 3° Nivel Estado del Avance Observaciones

Actividades Iniciadas en el Período

Paquete de

Trabajo

Nombre de

la Activida

d

Programado Real

ObservacionesFecha Inicio Fecha

Fin Trabajo Duración Recursos F. Inicio Recursos

Actividades Finalizadas en el período

Paquete de

Trabajo

Nombre de

la Activida

d

Programado Real

ObservacionesFecha Inicio Fecha

Fin Trabajo Duración Recursos F. Inicio Recursos

Métricas de calidad en el PeríodoFactor Relevante

de CalidadObjetivo de la

CalidadMedición de métrica ObservacionesFecha Resultado obtenido

Controles de Calidad en el Período

Entregable Estándar de Calidad aplicable

Observaciones ObservacionesFecha Resultado obtenido

Costos Incurridos en el período

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Entregable Elemento de Costo

Costo Autorizado

Costo Incurrido

Variación Absoluta

Variación Porcentual Observaciones

Actividades en Proceso a la FechaPaquete de

TrabajoNombre de la Actividad

Fecha Fin Programada

Fecha Fin Estimada % de Avance a la fecha Observaciones

Lecciones Aprendidas Registradas en el PeríodoCódigo de Lección

aprendidaNombre de Lección

aprendida Autor Fecha de Registro Observaciones

Recursos Utilizados en el PeríodoEntregable Recurso Cantidad

programadaCantidad Utilizada

Variación Absoluta

Variación porcentual

Observaciones

10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS



MATRIZ DE LOS INTERESADOS

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INTERESADO INTERÉS IMPACTO COMPORTAMIENTO

SPONSORConstruir un complejo de

viviendas según las necesidades de mercado.

Que el complejo no cumpla con las necesidades básicas

establecidas.

Influencia, aprobación y recursos.

PM

Llevar a cabo la administración de la

construcción de edificio de 12 viviendas

unifamiliares dentro de los estándares del PMI y dentro del presupuesto, cronograma, alcance y

calidad definidos.

Que el proyecto de construcción no finalice dentro de los estándares

del PMI y dentro del presupuesto, cronograma,

alcance y calidad esperados.

Influencia y aprobación.

ESTUDIO ARQUITECTURA

Diseñar los planos constructivos edificio con

base en los códigos sísmico, eléctrico y la bajo

la reglamentación definida por la Provincia

de Buenos Aires.

Que la vivienda no cumpla con los lineamientos

constructivos de Argentina.Influencia y aprobación.

MAESTRO M. DE OBRA

Construir un edificio de 12 viviendas unifamiliares

según lineamientos del estudio de arquitectura.

Que la vivienda no cumpla con los lineamientos del estudio de arquitectura.

Influencia y recursos.

CUADRILLA

Que la construcción cuente con las normas de

seguridad para los trabajadores y las pólizas

adecuadas.

Que la construcción no cuente con normas de

seguridad y pólizas para los trabajadores.

Recursos

MUNICIPIO

Que las viviendas cuenten con los respectivos

permisos de construcción.

Que la vivienda no cuente con los respectivos

permisos de construcción.

Otorgamiento de permisos.

11. GESTIÓN DE RIESGOS



MATRIZ DE GESTIÓN DE RIESGOS

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PROCESO DESCRIPCIÓN FUENTES DE INFORM. HERRAMIENTAS

Identificación deRiesgos

Identificar que riesgos pueden afectar el

proyecto y documentar sus características

Sponsor, PM y equipo de proyecto + Archivos

históricos de proyectos.Checklists de riesgos

Análisis Cualitativo de Riesgos

Evaluar probabilidad e Impacto. Establecer

ranking de Importancia.

Sponsor, PM y equipo de proyecto.

Definición deprobabilidad e impacto

Matriz de Probabilidad eImpacto.

Planificación deRespuesta a losRiesgos

Definir respuesta a riesgos. Planificar

ejecución de respuestas

Sponsor, PM y equipo de proyecto + Archivos

históricos de proyectos.N/A

ROLES Y RESPONSABILIDADES DE GESTIÓN DE RIESGOSPROCESOS ROLES RESPONSABILIDADES


Equipo de G. Riesgos(Líder – Apoyo – Miembros)

Dirigir actividad, responsable directoProveer definicionesEjecutar Actividad

Análisis Cualitativo deRiesgos






PRESUPUESTO DE GESTIÓN DE RIESGOSPROCESOS PERSONAS MATERIALES EQUIPOS TOTAL


LíderApoyoMiembros


LíderApoyoMiembros


LíderApoyoMiembros

PERIODICIDAD DE LA GESTIÓN DE RIESGOS

PROCESO MOMENTO DE LA EJECUCIÓN ENTREGABLE DEL WBS PERIODICIDAD DE LA

EJECUCIÓN


Al inicio del proyectoEn cada reunión delequipo del proyecto

1.2 Project Plan1.4 Reunión de Coord. Semanal

Una vezSemanal

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Una vezSemanal




Una vezSemanal

FORMATO DE LA GESTIÓN DE RIESGOSIdentificación de Riesgos Identificación y Evaluación Cualitativa de Riesgos

Análisis Cualitativo de Riesgos Identificación y Evaluación Cualitativa de Riesgos

Planificación de Respuesta a los Riesgos Plan de Respuesta a Riesgos

Nota:

En el presente proyecto no se incluye:

Planificación de Gestión de los Riesgos Análisis Cuantitativo de los Riesgos Seguimiento y Control de Riesgos.

Se considera que a través de la Identificación de Riesgos, con la participación del Sponsor, PM, Estudio de Arquitectura y MM de Obras pueden observarse los mayores riesgos, los cuales con una medición cualitativa, priorizando niveles de riesgo y planificando una respuesta a estos, cubren las necesidades del proyecto en curso tanto en tiempo como en costos.

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11.1 IDENTIFIACIÓN Y EVALUACIÓN CUALITATIVA DE RIESGOSNOMBRE DEL PROYECTO


PROBABILIDAD VALOR NUMERICO IMPACTO VALOR

NUMERICOMuy Improbable 0.1 Muy Bajo 0.05Poco Probable 0.3 Bajo 0.10Probable 0.5 Medio 0.20Muy Probable 0.7 Alto 0.40Casi Certeza 0.9 Muy Alto 0.80

TIPO DE RIESGO PROBABILIDAD POR IMPACTOMuy Alto Mayor a 0.50Alto Menor a 0.50Medio Menor a 0.30Bajo Menor a 0.10Muy Bajo Menor a 0.05

COD. DE RIESGO

DESCRIPCION DEL RIESGO CAUSA RAÍZ TRIGGER ENTREGABLES

AFECTADOSESTIMACIÓN

DE PROB.OBJETIVO AFECTADO

ESTIMACIÓN DE IMPACTO

PROB. X IMPACTO

TIPO DE RIESGO

R001 Riesgo en la comercialización

y venta de

Preferencia en el gusto de los

clientes.

Análisis de Mercado

Proyecto Completo

0.3 Alcance 0.4 0.12 MedioTiempoCosto

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algunas de las viviendas.

CalidadTOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 0.12

R002

Riesgo en el Alcance del

proyecto por ofrecer áreas que no sean

útiles al cliente.

Preferencia en el gusto de los

clientes

Conversaciones o Consultas Informales

Proyecto Completo 0.3

Alcance 0.4 0.12

Medio

TiempoCostoCalidadTOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 0.12

R003Riesgo porque la localización

del proyecto no sea adecuada.

Necesidad en la vida de los

clientes.

Investigación Catastral

Todo el Proyecto 0.3

Alcance 0.4 0.12

MedioTiempoCostoCalidadTOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 0.12

R004

Riesgo en la aprobación de crédito a los

interesados por parte de los

bancos.

Capacidad de Ahorro de los

Clientes

Investigación Financiera

Local


Alcance

Medio

TiempoCosto 0.4 0.20CalidadTOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 0.20

R005Riesgo por el

diseño y calidad de los acabados de las viviendas.

Preferencia en el Gusto del

Cliente.

Investigación Tendencias del

Mercado

2.1 Planos4.0 Curso de la Obra

0.3

Alcance

BajoTiempoCostoCalidad 0.2 0.06TOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 0.06

R006

Riego en la Venta por un

precio mayor al m2 valuado en

la zona.

Elevados Gastos de

Construcción

Valuación Fiscal


Alcance

MedioTiempoCosto 0.4 0.12CalidadTOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 0.12

R007

Riesgo por demora en la obtención de

permisos para la construcción.

Trabas Municipales

Calidad de Papeleo

3.0 Trámites4.0 Curso de la Obra

0.3

Alcance

MedioTiempo 0.4 0.12CostoCalidadTOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 0.12

R008 Riesgo por demora en

Atrasos del Estudio de

Exceso de proyectos

2.0 Planos3.0 Trámites 0.5

AlcanceMedioTiempo 0.4 0.20

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entrega de planos.

Arquitectura 4.0 Curso de la Obra

CostoCalidadTOTAL PROBABILIDAD X IMPACTO 0.20

11.2 PLAN DE RESPUESTA A RIESGOSNOMBRE DEL PROYECTO


COD. DEL

RIESGO

AMENAZA/ OPORTUNIDAD

DESCRIPCIÓN DEL RIESGO CAUSA RAÍZ TIGGER ENTREGABLES

AFECTADOS

PROBABILIDAD X IMPACTO

TOTAL

RESPONSABLE DEL RIESGO

RTA, PLANIFIC.

TIPO DE

RTA.

PLAN DE CONTINGENCIA

R001 AMENAZA

Riesgo en la comercialización y venta de algunas de las viviendas.

Preferencia en el gusto de

los clientes.

Análisis de Mercado

Proyecto Completo 0.12 SPONSOR

Solicitar feedback de análisis de mercado

Mitigar Ofrecer diversos Planes de Venta.

R002 AMENAZA

Riesgo en el Alcance del

proyecto por ofrecer áreas que no sean

útiles al cliente.

Preferencia en el gusto

de los clientes

Conversaciones o

Consultas Informales

Proyecto Completo 0.12

ESTUDIO DE AQRQUITECTURA

/ SPONSOR

Analizar alternativas para promoción de esas áreas.

MitigarIncluir calidad de vida en el plan de

marketing.

R003 AMENAZA

Riesgo porque la localización

del proyecto no sea adecuada.

Necesidad en la vida

de los clientes.

Investigación Catastral


ESTUDIO DE AQRQUITECTURA

/ SPONSOR

Solicitar feedback Análisis zonal

Mitigar

Analizar convenios con

industrias cercanas para

empleados

R004 AMENAZA

Riesgo en la aprobación de crédito a los

interesados por parte de los

bancos.

Capacidad de Ahorro

de los Clientes

Investigación Financiera

Local

Todo el Proyecto 0.20 EXTERNO

Evaluar alianzas con entidades bancarias.

Evitar

Ofrecer la venta de las viviendas a

entidades bancarias.

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R005 AMENAZA

Riesgo por el diseño y calidad de los acabados de las viviendas.

Preferencia en el Gusto del Cliente.

Investigación Tendencias

del Mercado

2.2 Planos4.0 Curso de la Obra

0.06 ESTUDIO DE ARQUITECTURA

Solicitar Feedback a clientes y estudio.

EvitarIncluir mejoras de

calidad en el paquete.

R006 AMENAZA

Riego en la Venta por un

precio mayor al m2 valuado en

la zona.

Elevados Gastos de

Construcción

Valuación Fiscal

Todo el Proyecto 0.12 SPONSOR

Solicitar feedback de rendición de gastos del proyecto.

Mejorar

Ofrecer plan de pagos para la

adquisición de viviendas.

R007 AMENAZA

Riesgo por demora en la obtención de permisos para

la construcción.

Trabas Municipales

Calidad de Papeleo

3.0 Trámites4.0 Curso de la Obra


Solicitud de reportes a entidades.

Mejorar

Solicitar reuniones de avance con

autoridades de entidades.

R008 AMENAZA

Riesgo por demora en entrega de

planos.

Atrasos del Estudio de

Arquitectura

Exceso de proyectos

2.1 Planos3.0 Trámites4.0 Curso de la Obra


Solicitud de reporte a

estudio de Arquitectura

Mitigar

Incluir Plan de multas al estudio

de Arq. Por retrasos.

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12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONESNOMBRE DEL PROYECTO


PRODUCTO / SERVICIO A ADQUIRIR

CODIGO WBS

TIPO DE CONTRATO

PROCEDIMIENTO DE CONTRATACIÓN

FORMA DE CONTACTAR AL

PROVEEDOR

REQUERIMIENTO DE ESTIMACIONES

INDEPENDIENTES

ÁREA / ROL / RESPONSABLE DE

LA COMPRA

PROVEEDORES CALIFICADOS

Niveladora de Suelos

4.1 Precio Fijo

Búsqueda y Selección de Proveedores de alquiler de maquinaria. Alquiler por tiempo determinado.

Empleado Estudio de

ArquitecturaNO Estudio de

Arquitectura Selección

Vigilador Nocturno

4.0 Por hora con Precio fijo

Búsqueda y Selección de Proveedores de personal de vigilancia. Contratación por tiempo determinado.

Empleado Estudio de

ArquitecturaSI Estudio de

Arquitectura Selección

Generador Eléctrico

4.7 Precio Fijo

Búsqueda y Selección de Maquinaria. Alquiler por tiempo determinado

Empleado Estudio de

Arquitectura SI Estudio de Arquitectura Selección

Baños Químicos

4.0 Precio Fijo

Búsqueda y Selección de Servicios.Alquiler por tiempo determinado

Empleado Estudio de


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Colocación de Cerámicos

4.0 Precio Fijo

Búsqueda y Selección de Servicios.Alquiler por tiempo determinado

Empleado Estudio de


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12.1 Documento de Adquisición

PLIEGO DE LICITACIÓN

A - MEMORIA DESCRIPTIVA

La presente Licitación Pública para la obra: “CONSTRUCCIÓN DE UN EDIFICIO DE 12 VIVIENDAS UNIFAMILIARES EN LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES”, tiene por objeto la contratación de una Empresa capacitada para realizar los trabajos necesarios a ejecutarse en las tareas de la construcción de hormigón armado.La Empresa deberá llevar a cabo todos los trabajos necesarios y la provisión de los materiales, herramientas, equipos y componentes que correspondan para la ejecución de todas las partes de obra e instalaciones proyectadas en el plazo previsto, en un todo de acuerdo a los planos y planillas del proyecto ejecutivo final, a las especificaciones del presente Pliego y a las instrucciones que imparta en cada caso la Inspección de Obra, como así también todas aquéllas operaciones que sin estar especialmente detalladas en el presente Pliego, resulten necesarias para concretar el Proyecto que se licita.

Los principales ítems a tener en cuenta serán las siguientes:· Elaboración del Proyecto Ejecutivo, estudio de suelos y cálculo de estructuras· Trabajos preliminares y movilización de obra· Demoliciones, desmontes y retiros· Movimiento de suelos: excavación para bases de hormigón· Rellenos y compactaciones· Estructura de hormigón armado: pilotaje· Estructura metálica: columnas, vigas, ménsulas, pasamanos y barandas· Limpieza de obra

B – ESPECIFICACIONES TÉCNICAS

1. MOVILIZACION DE OBRA

1.1. Documentación técnica inicialEl estudio de Arquitectura Block – Saenz entrega como parte constitutiva del presente pliego, planos generales, planillas, donde se incluyen formas, medidas, niveles y demás especificaciones que conforman una descripción general de los elementos arquitectónico-constructivos fundamentales del Proyecto.A partir de esta información, el Contratista deberá elaborar el Proyecto Ejecutivo de la obra, que incluirá la siguiente documentación:- Geometrales completos de la obra escala 1:50.- Planos de drenajes escala 1:50- Informe del estudio de suelos efectuado.- Planos y planillas de estructura metálica.- Planos y planillas de estructura de madera- Memoria de cálculo de estructuras- Detalles constructivos escala 1:2 y 1:5- Planillas de aberturas escala 1:25- Planilla de terminacionesEl Contratista entregará esta documentación para su aprobación al estudio de Arquitectura

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en un plazo máximo de veinte días corridos a partir del sellado del contrato.En los casos que la Inspección de Obra estime conveniente, ésta podrá requerir del Contratista la presentación de muestras de los elementos a emplearse en las instalaciones y cualquier otro dato que estime conveniente para su mejor conocimiento.Deberá tenerse presente que tanto la presentación de especificaciones técnicas, folletos, catálogos o muestras como la aprobación de las mismas por la Inspección de Obra, no eximen al Contratista de su responsabilidad por la calidad, funcionamiento, rendimiento y demás requerimientos técnicos de los materiales establecidos explícita o implícitamente en las Especificaciones Técnicas y en los planos.

1.2. Replanteo, plantel y equiposDentro de los cinco (5) días de aprobado el Proyecto Ejecutivo, el Contratista deberá llevar a cabo el replanteo total de la obra en forma conjunta con la Inspección, labrándose a su término el correspondiente Acta de Replanteo.En este acto, el Contratista hará entrega a la Inspección del Plan de Seguridad y de los formularios de aportes correspondientes al personal, seguros y póliza de seguro de responsabilidad civil.El plantel y equipo mínimo necesario para realizar los trabajos serán provistos por el Contratista y la Inspección de Obra podrá, si lo considera necesario, ordenar su reemplazo parcial o total.

1.3. Cartel de obraEl Contratista deberá colocar un (1) cartel de obra con las características, medidas y textos que figuran en el Anexo del presente pliego. La ubicación de los mismos será determinada por la Inspección de obra.

1.4. Instalación y equipamiento del obradorEl Contratista preparará el obrador cumpliendo las disposiciones y siguiendo las instrucciones que imparta al respecto la Inspección de Obra.Se proveerán locales adecuados para el personal propio y para la Inspección de Obra, como así también sanitarios químicos y local para depósito de materiales, herramientas y equipos. Todas estas construcciones complementarias se ejecutarán con materiales y/o componentes en buenas condiciones, y deberán mantenerse en perfecto estado de limpieza, orden y apariencia, a juicio exclusivo de la Inspección de Obra.

1.5. Planos conforme a obraUna vez finalizada la Obra y antes de la Recepción Provisoria, la Contratista procederá a confeccionar los planos conforme a obra en archivos en formato DWG.Se entregarán en dos juegos copia papel procesados en Autocad 2007 o superior, y un soporte digital en CD Rom, los cuales serán verificados para su posterior aprobación por laInspección de Obra. Corresponderá incluir en la misma las planillas con los cálculos de acuerdo a lo ejecutado.

2. HORMIGÓN ARMADO

2.1 GeneralidadesEl Contratista deberá llevar a cabo todos los trabajos necesarios para la ejecución de las obras de hormigón armado en un todo de acuerdo a las especificaciones técnicas del presente Pliego, a las formas y medidas indicadas en el plano general y siguiendo las instrucciones que imparta al respecto la Inspección de Obra.Los trabajos de hormigón armado deberán responder en un todo a las Normas exigidas en el “Proyecto, Cálculo y Ejecución de Estructuras de Hormigón Armado y Pretensado” en el

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CIRSOC 201 en todos sus capítulos, que forma parte integrante de esta documentación, excepto en aquello que sea expresamente indicado en estas Especificaciones Técnicas.La estructura se ejecutará conforme a lo establecido en los capítulos 6 a 14 del Tomo I del Reglamento CIRSOC 201 y sus Anexos, y según las especificaciones técnicas particulares que se detallan. Son válidas también las Normas IRAM, IRAM-IAS y CIRSOC que se citan en el referido Reglamento. El Contratista no podrá alegar en ningún caso, desconocimiento de dichas normas y reglamentos, con sus modificaciones y/ o actualizaciones, tanto para el cálculo de la estructura como en el transcurso de su ejecución.El agua a utilizar será clara, potable, libre de impurezas y sustancias que puedan producir efectos desfavorables sobre el fraguado, la resistencia o la durabilidad del hormigón y de las armaduras. Se empleará cemento normal del tipo “Portland”, a granel o embolsado, de marca y calidad reconocidas en el mercado local. Se utilizarán arenas naturales, silíceas, cuya limpieza y granulometría garantice el cumplimiento de lo especificado en las normas correspondientes. Se utilizará canto rodado o piedra partida, proveniente de rocas silíceas, graníticas o basálticas, y que deberán cumplir con las normas correspondientes.El acero de calidad ADN 420, Tipo III, de acuerdo a lo especificado en las normas correspondientes.En los casos que resulte necesario el uso de aditivos, para aceleración de fragüe, incorporar aire o densificar el pastón, se utilizarán sólo aquellos que no alteren el hormigón o las armaduras, y de marca y calidad reconocidas en el mercado.Se realizarán con un dosaje de 1:3:3 (cemento, arena, piedra partida) empleando una granulometría de piedra partida de 1:2.Para las tareas de hormigonado, se utilizará el pastón elaborado de la calidad indicada en el cálculo estructural de acuerdo con la reglamentación citada. Se tendrá en cuenta que el tamaño máximo del agregado grueso debe permitir un colado sin dificultades de manera de lograr un buen recubrimiento de las armaduras y que no queden espacios vacíos.La consistencia del pastón será la necesaria para que se deforme plásticamente en forma rápida, permitiendo un llenado completo de cada una de las piezas estructurales.El sector hormigonado será pasible de un período de curado mínimo de 7 días.Los encofrados tendrán la resistencia, estabilidad y rigidez necesarias para permitir un correcto llenado de los mismos, tanto durante la ejecución de la obra, como posteriormente, hasta el momento de desencofrar.

3. LIMPIEZA DE OBRAAl concluir cada etapa de trabajo y a la finalización del total de los trabajos de la Obra, el Contratista deberá realizar una profunda limpieza en todos los sectores en donde se haya intervenido, la que será supervisada y aprobada por la Inspección de Obra. La obra deberá ser entregada de manera de poder ser equipada y ocupada inmediatamente, debiendo la Contratista retirar todo tipo de residuos, material excedente, equipos y herramientas, una vez culminados todos los trabajos.

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ANEXO IMODELO DE PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA

Estudio de ArquitecturaBlock - SaenzS / D-------------------------------------------La Firma................................................................................................. que suscribe, de nacionalidad.................................. con domicilio legal en la ciudad de…………, en la calle............................................................ N°.....…………...., habiendo examinado los planos, el pliego de condiciones y especificaciones técnicas y el Presupuesto Oficial de la Obra: "CONSTRUCCIÓN DE UN EDIFICIO DE 12 VIVIENDAS UNIFAMILIARES EN LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES " y recogidos los datos y condiciones con que se realizaría la Obra, se compromete a ejecutar la misma de acuerdo a la documentación más arriba indicada, por la suma de pesos: .................................................................................. ($...........................), y en un todo de acuerdo al detalle de la propuesta que se adjunta.Acompaña además por duplicado los análisis de precios de cada uno de los ítems que componen la propuesta por duplicado.Se compromete a mantener esta oferta por el término de noventa (90) días.Firma la presente propuesta, en carácter de Representante Técnico de la Proponente, el......................................................................................... inscripto en el Colegio ...............................................…….............. de la Provincia de Santa Fe, bajo el N° ............………..

Buenos Aires, ...............................................

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12.3 Matriz de Decisión

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12.2 RESTRICCIONES CON EL PM AL CONTRATAR

La Negociación es una de las habilidades interpersonales a desarrollar por un PM, sobre todo cuando en los proyectos tenemos la obligación de cerrar acuerdos con proveedores, terceros y clientes y no contamos con mucho apoyo administrativo.

A menudo, no sólo estamos negociando por un mejor precio, sino que es más importante el cumplimiento de fechas adecuadas o criterios de calidad. Antes de entrar en cualquier negociación, debemos sentarnos y pensar, cual es el objetivo a buscar y darle prioridad al mismo y el resto de las necesidades. La otra parte también tiene sus propias necesidades. Ellos desean vendernos algo, quieren ser proveedores nuestros, y es posible que tengan la necesidad de adquirir el negocio. Si el proyecto del lado del proveedor está liderado por un PM certificado por el PMI, nos podremos asegurar que éste sabe tanto lo que nosotros necesitamos como lo que ellos quieren y puede otorgarnos, y puede establecer convenientemente las prioridades. Así nos resultará más fácil establecer una base de negociación que llegará a un acuerdo aceptable con mayor rapidez.

No nos aporta ninguna ventaja negociar un contrato sabiendo que el proveedor no se puede cumplir con los plazos, ya sea para la negociación o la fecha de entrega. Conocer cuáles son las presiones y qué está debajo de los proveedores nos puede ayudar a evitar que se pongan en desventaja y tener que renegociar el acuerdo más adelante. De esta manera podremos acceder a un acuerdo del tipo ganar/ganar.Un proveedor liderado por un PM significa asegurarse de que se está hablando con el otro como un igual, ajustándose a la misma lengua.

La ventaja de tener un PMP del lado del proveedor es que éstos se enfocan más hacia las necesidades del proyecto, aportando lealtad, compromiso y consolidando un equipo de expertos.Por otro lado, la desventaja es que muchas veces los expertos saltan de proyecto en proyecto cuando los recursos escasean y a no ser que se incluya en el documento de contratación la obligación de un PM asignado de forma exclusiva al proyecto, podemos caer en varias dificultades en el alcance del mismo.

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13. ANEXOS13.1 LISTA DE HITOS

1. Inicio del Proyecto Día 02. Inicio de la Construcción Día 903. Finalización de una (1) vivienda grande y una (1) chica,

para poder ser mostradas para la venta.Día 180

4. Finalización de las viviendas ya adquiridas por terceras personas, para su entrega a los propietarios

Día 210

5. Finalización del resto de las viviendas. Día 240

13.2 CALENDARIO DE RECURSOS

13.2.1 DIAS FESTIVOSSe establecen como días festivos de acuerdo al calendario del Ministerio del Interior, Obras Públicas y Vivienda de la Presidencia de la Nación las siguientes fechas:

24 de Marzo: “Día Nacional por la Memoria de la Verdad y la Justicia”25 de Marzo: “Viernes Santo”02 de Abril: “Día del Veterano y de los caídos en la Guerra de Malvinas”01 de Mayo: “Día del Trabajador”25 de Mayo: “Día de la Revolución de Mayo”20 de Junio: “Día Paso a la Inmortalidad del Gral. Manuel Belgrano”08 de Julio: “Puente Turístico”09 de Julio: “Día de la Independencia”15 de Agosto: “Día Paso a la Inmortalidad del Gral. José de San Martín”10 de Octubre: “Día del Respeto a la Diversidad Cultural”28 de Noviembre: “Día de la Soberanía Nacional”08 de Diciembre: “Día de la Virgen María”09 de Diciembre: “Puente Turístico”25 de Diciembre: “Navidad”01 de Enero: “Año Nuevo”

13.2.2 PERÍODOS DE DISPONIBILIDAD

Se establece como período de disponibilidad de recursos, los días hábiles de lunes a viernes de 06.00 a 18.00 hs y los días sábados de 06.00 a 13.00 hs. exceptuando los días festivos ya preestablecidos; iniciando los trabajos el día martes 01 de marzo de 2016 y finalizando según calendario el día 27 de octubre de 2016.

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Se establece también que en caso que el proyecto se extienda en el tiempo a causa de factores externos/internos, los períodos de disponibilidad y los días festivos se ajustarán al calendario establecido en por el Ministerio del Interior de la Presidencia de la Nación hasta tanto se hubiere finalizado y entregado el mismo.

13.4 LINEA BASE DE COSTO

Presupuesto Aprobado: U$D 11.497.380 (Dólares Estadounidenses, once millones cuatrocientos noventa y siete mil trescientos ochenta).

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ANEXO 1: Ejercicio Semana 5

PLANILLA COSTOS REALES vs. COSTOS PLANEADOS

PV: [VALOR PLANEADO] $ 133.600 AC: [COSTO REAL] $ 104.050 EV: [VALOR GANADO] $ 102.550 CV: [EV – AC] $ -1500 CPI: [EV / AC] $ 0.98 SV: [EV – PV] $ -31.050 SPI: [EV / PV] $ 0,76 (el proyecto va atrasado) BAC: [PRESUPUESTO] $ 228.900 EAC: [AC + BAC – EV] $ 230.400

ID ACTIVIDAD STATUS SEGÚN PLAN

STATUS REAL COSTOS SEGÚN PLAN

COSTO REAL ACUMULADO

BAC PV AC EV

Actividad 1 Finalizada Finalizada 6.300$ 6.450$ 6.300$ 6.300$ 6.450$ 6.300$ Actividad 2 Finalizada Finalizada 1.700$ 1.600$ 1.700$ 1.700$ 1.600$ 1.700$ Actividad 3 Finalizada Finalizada 10.800$ 12.200$ 10.800$ 10.800$ 12.200$ 10.800$ Actividad 4 Finalizada Empezada 14.100$ 10.200$ 14.100$ 14.100$ 10.200$ 7.050$ Actividad 5 Finalizada Finalizada 2.600$ 2.800$ 2.600$ 2.600$ 2.800$ 2.600$ Actividad 6 Finalizada Sin Empezar 22.900$ -$ 22.900$ 22.900$ -$ -$ Actividad 7 Finalizada Empezada 10.700$ 3.100$ 10.700$ 10.700$ 3.100$ 5.350$ Actividad 8 Finalizada Finalizada 12.400$ 12.100$ 12.400$ 12.400$ 12.100$ 12.400$ Actividad 9 Empezada Empezada 7.700$ 6.200$ 7.700$ 3.850$ 6.200$ 3.850$ Actividad 10 Finalizada Finalizada 5.200$ 5.200$ 5.200$ 5.200$ 5.200$ 5.200$ Actividad 11 Empezada Empezada 16.300$ 3.700$ 16.300$ 8.150$ 3.700$ 8.150$ Actividad 12 Empezada Finalizada 11.100$ 10.900$ 11.100$ 5.550$ 10.900$ 11.100$ Actividad 13 Empezada Empezada 3.000$ 1.300$ 3.000$ 1.500$ 1.300$ 1.500$ Actividad 14 Empezada Sin Empezar 13.900$ -$ 13.900$ 6.950$ -$ -$ Actividad 15 Empezada Empezada 15.800$ 8.600$ 15.800$ 7.900$ 8.600$ 7.900$ Actividad 16 Empezada Finalizada 8.400$ 8.400$ 8.400$ 4.200$ 8.400$ 8.400$ Actividad 17 Sin Empezar Empezada 2.900$ 1.100$ 2.900$ -$ 1.100$ 1.450$ Actividad 18 Sin Empezar Sin Empezar 25.200$ -$ 25.200$ -$ -$ -$ Actividad 19 Empezada Empezada 17.600$ 10.200$ 17.600$ 8.800$ 10.200$ 8.800$ Actividad 20 Sin Empezar Sin Empezar 20.300$ -$ 20.300$ -$ -$ -$

228.900$ 133.600$ 104.050$ 102.550$ Total:

ReferenciasAL 100% AL 50% 0

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ANEXO 2: Ejercicio 2 Semana 6

CHECK LIST: “Control Integrado de Cambios”CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

PREGUNTA SI/NO

1.0 DE LA GESTIÓN DEL PROYECTO

a. ¿Se considera al costo más importante que al tiempo?b. ¿Se prefiere monitorear costos por fases temporales?c. ¿Hay grandes entregables que serán elaborados por

especialistas de forma aislada?d. ¿Se entregaron informes del estado del proyecto?e. ¿Se realizaron reuniones de seguimiento semanal?

2.0 DEL ANTEPROYECTO

a. ¿Fueron verificados los planos aprobados?b. ¿Se controló el presupuesto asignado a la obra?c. ¿Se controló la línea de tiempo del proyecto?d. ¿Fueron gestionados los contratos de los obreros?

3.0 DE LOS TRÁMITES

a. ¿Se habilitaron las pólizas de caución?b. ¿Se validaron los permisos de construcción?c. ¿Se verifico la llegada del agua potable al terreno?

4.0 DEL CURSO DE LA OBRAa. ¿Se entregó una propuesta gráfica preliminar?b. ¿Se realizó una cotización de materiales?c. ¿Se realizó control de aprovisionamiento de materiales?

5.0 DE LA ENTREGA DE INFORMESa. ¿Se realizaron reuniones semanales de seguimiento?b. ¿Se entregaron informes preliminares?c. ¿Los informes preliminares fueron aprobados por el

Sponsor?d. ¿Los informes fueron aprobados por el PM y el Estudio de

Arquitectura?e. ¿Se entregó la documentación con el informe final?

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ANEXO 3: Ejercicio 2 Semana 6Gráfico ISHIKAWA:

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ANEXO 4. Actividad #3 de RRHH

Adquisición de Personal: Adquirir el equipo del proyecto es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. En este caso de Estudio se utilizó el plan para la dirección del proyecto, el cual es este mismo plan de proyecto como entrada para aplicarle como herramienta la “Asignación previa”, la cual consiste en que los miembros del equipo del proyecto son seleccionados de forma anticipada. Esto da como resultado las asignaciones del personal del proyecto las cuales se pueden observar incluidas en el plan de recursos humanos.

Necesidades de Capacitación:Desarrollar el equipo del proyecto es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.Para este caso de Estudio se recomienda tomar las asignaciones del personal del proyecto y el calendario de recursos, que al aplicarles las técnicas de reconocimiento y recompensas generarán las evaluaciones del desempeño del equipo, las cuales funcionaran como herramienta para determinar las necesidades de capacitación que requiera el personal de la obra, pudiendo utilizarse una plantilla similar a la siguiente:

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Rev. N°0 1NOMBRE DEL PROYECTO C12VUPBA

NOMBRE ComentariosCARACTERÍSTICAS Alto Medio BajoCONOCIMIENTOS TÉCNICOS

TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO INDIVIDUAL

SENTIDO DE URGENCIAHABILIDADES BLANDAS

Por ejemplo, si se determina por medio de este proceso que un recurso de cuadrilla no cuenta con conocimientos en dosificado de concreto, se le envía a una charla informativa con el Maestro de obras o el Arquitecto para que este le aclare y transmita el conocimiento requerido.

Todo el personal que participa del proyecto pasará por una Evaluación de Desempeño al final del proyecto, y dicha evaluación se guardará en su file personal.

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Reconocimientos y Recompensas

A través de la dirección del equipo del proyecto, mediante el monitoreo del desempeño de los miembros del equipo se puede proporcionar una retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.En este proyecto se recomienda tomar las asignaciones del personal del proyecto, las evaluaciones del desempeño del equipo y los informes de desempeño, para aplicarles las herramientas de observación y conversación entre el Director de proyectos, Arquitecto y Maestro de obras, con el fin de determinar si el proceso de desarrollo del equipo del proyecto está teniendo un efecto positivo, si no es así, buscar métodos o sugerencias a realizar que generalmente producen solicitudes de cambio en el personal, ya sea por elección o como consecuencia de acontecimientos incontrolables, si esto fuese necesario, se gestionan por medio del Control integrado de cambios, si por el contrario el efecto es positivo, puede generarse un sistema de reconocimientos y recompensas.

El Project Manager tendrá un Sistema de Incentivo por cumplimiento de las líneas base del proyecto:a) CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre su

remuneración mensual durante el plazo del proyecto.b) CPI y SPI al final del proyecto, entre 0.95 y 1.0, 5% de bono sobre su

remuneración mensual durante el plazo del proyecto.c) Cualquier combinación de los logros anteriores promediará los bonos

correspondientes, cualquier resultado por debajo de 0.95 anulará cualquier bono.

El Estudio de Arquitectura tendrá un Sistema de Incentivo por cumplimiento de las líneas base del proyecto:a) CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre la

remuneración mensual durante el plazo del proyecto.b) CPI y SPI al final del proyecto, entre 0.95 y 1.0, 5% de bono sobre la



El Maestro de obras y la cuadrilla tendrán un Sistema de Incentivo por cumplimiento de las líneas base del proyecto:a) CPI y SPI al final del proyecto, no menores de 1.0, 20% de bono sobre su

remuneración mensual durante el plazo del proyecto.b) CPI y SPI al final del proyecto, entre 0.95 y 1.0, 5% de bono sobre su



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ANEXO 5: RECUPERATORIO DE AVS 7. Gestión de los RRHH

a) Defina roles y responsabilidades del Sponsor, del Gerente funcional y el Gerente de Proyectos.

ROL RESPONSABILIDAD

SPONSOR

Autoriza el proyecto Se involucra de forma general en el

proyecto. Promueve la comunicación con el PM

y le da valor agregado.

Asegurar los fondos del proyecto, además de proveer los recursos necesarios.

Debe participar activamente desde la concepción inicial del proyecto hasta su cierre, ya que sirve de portavoz frente a los altos ejecutivos.

Es quién se encarga de reunir el apoyo de la institución y promover los beneficios que aporta el proyecto.

GERENTE FUNCIONAL

Su rol se centra en proporcionar supervisión de la gestión de una unidad funcional.

El gerente funcional sólo es responsable de un área funcional, como por ejemplo la contabilidad de un proyecto / los trámites.

GERENTE DE PROYECTO

Ejecuta el proyecto. Dirige el proyecto y los detalles del día

a día. Le comunica al sponsor las fallas y

acontecimientos dentro del proyecto

Satisfacer las necesidades del cliente y del equipo.

Es responsable de motivar, comunicar e influir a su equipo.

El responsable de la comunicación con el Sponsor.

b) ¿Qué significa desarrollar el equipo? ¿Qué tareas implica?

Desarrollar el equipo es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación creándose el plan para la dirección del personal. El PM deberá trabajar continuamente en la motivación de todo el equipo con el fin de alcanzar los estándares de rendimiento preestablecidos para el proyecto, pudiendo éste solicitar apoyo a otras áreas (como RRHH) con el fin de manejar y respaldar ciertas técnicas de manejo de personal.

En este proyecto se utilizaron los requisitos de recursos de la actividad como entrada a este proceso, al cual se le aplicó la técnica de organigrama en forma jerárquica para obtener el Plan de Recursos Humanos.

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c) Describa brevemente los procesos de la Gestión de RRHH.

La gestión de los recursos humanos incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.

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ANEXO 6. DICCIONARIO TEMPLATE INFORME DE DESEMPEÑO

Estado de Avance del Cronograma: Se incluye una actualización con los cambios aprobados de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto.

Estado de Avance de los entregables: Corresponde a un informe detallado de avance para poder conocer cuál es el estado actual del proyecto. Se incluye la Fase del estado del entregable, el nivel en que está el entregable y las observaciones que se indiquen en el mismo.

Actividades Iniciadas en el Período: Son las diferentes acciones que se desarrollan a lo largo del período informado. Incluyen el paquete de trabajo referido, el nombre de la actividad, dentro del período programado: fecha de inicio, fecha de fin, tipo de trabajo, duración y recursos asignados; dentro del tiempo real, la fecha de inicio y los recursos utilizados, las observaciones correspondientes si las hubiera.

Actividades Finalizadas en el Período: Son las diferentes acciones que se hubieran finalizado a lo largo del período informado. Incluyen el paquete de trabajo referido, el nombre de la actividad, dentro del período programado: fecha de inicio, fecha de fin, tipo de trabajo, duración y recursos asignados; dentro del tiempo real, la fecha de inicio y los recursos utilizados, las observaciones correspondientes si las hubiera.

Métricas de Calidad en el período: Son las métricas establecidas en el período para medir el valor real de un producto del proyecto. Incluye el factor relevante de calidad (Ej. checklist); el objetivo de la calidad (base que mide e informa el rendimiento de la calidad), la fecha en que se realizó la medición, el resultado obtenido y las observaciones generales si las hubiera.

Controles de Calidad en el período: Miden el valor real de un producto del proyecto en el período indicado. Se detalla el entregable, el estándar de calidad aplicable (ej. Kick off, análisis preliminar, cierre de fase, etc.), la fecha de la observación con el resultado obtenido y las observaciones generales si las hubiera.

Costos Incurridos en el período: Se detallan los costos que surgieron en el período del informe correspondiente. Se detalla el entregable, el elemento de costo, el costo autorizado según corresponda, el costo incurrido, si hubo o no variación absoluta y porcentual (valores) y las observaciones correspondientes.

Actividades en proceso a la fecha: Se describen las actividades que actualmente están en ejecución. A que paquete de trabajo corresponden, cual es el nombre de esa actividad, la fecha de finalización programada, la fecha de finalización estimada, el porcentaje de avance a la fecha y las observaciones que pudieran surgir de las mismas.

Lecciones aprendidas registradas en el período: Se le asigna un código a la lección aprendida de forma correlativa a las anteriores que hubieran existido previamente,

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nombre, autor de la lección, fecha de registro y las observaciones que pudieran surgir.

Recursos utilizados en el período: Se detalla respecto al entregable, el tipo recurso asignado y la cantidad de recursos programados, la cantidad real utilizada, si hubo o no variación absoluta y porcentual (valores) y observaciones que pudieran surgir de esto.

ANEXO 7: RECUPERATORIO AVS 9. Gestión de los Interesados

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a) ¿Cuál cree usted que es el fundamento para determinar una nueva área de conocimiento en el estándar que trate específicamente la Gestión de los Interesados?

Los procesos que conforman el área de conocimiento de la gestión de los interesados se concentra principalmente en la identificación de las personas que tendrán algún interés, ya sea positivo o negativo, sobre el proyecto. Una vez que esas personas han sido individualizadas y sus deseos y necesidades han sido relevadas y analizadas, se estará en condiciones de desarrollar un plan de acción que deberá incluir actividades específicas relacionadas con el manejo de expectativas de los interesados en el producto o servicio a desarrollar.

b) Explique la importancia del Registro de Interesados.

Gestionar las expectativas de los interesados es el proceso que consiste en comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas a medida que se presentan. Se recomienda utilizar como entradas al proceso de registro de interesados, el plan para la dirección del proyecto, el registro de incidentes y el registro de cambios, que al aplicar métodos de comunicación y diferentes habilidades interpersonales, dan como resultado solicitudes de cambio y actualizaciones al registro de interesados y al registro de incidentes. Las solicitudes de cambios se gestionan por medio del proceso de Control integrado de cambios.

c) Defina el nivel de compromiso de cada uno de los Interesados de ese proyecto.

SPONSOR= RESISTENTE: consciente del proyecto y su potencia impacto pero es resistente al cambio.

PM= LIDER, además de ser consciente del proyecto y su potencial impacto, colabora activamente para alcanzar el éxito.

ESTUDIO ARQUITECTURA=RESPALDO: es consciente del proyecto y su potencial impacto y apoya con el cambio.

MAESTRO M. de OBRA= consciente de proyecto pero se manifiesta imparcial. CUADRILLA= NEUTRAL: consciente de proyecto pero se manifiesta imparcial. MUNICIPALIDAD=AJENO: se caracteriza por su desconocimiento del proyecto y su

potencial impacto.

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ANEXO 8: RECUPERATORIO AVS 10 “Gestión del Riesgo”

a) ¿Cuáles son los objetivos de la gestión del riesgo?La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el proyecto.

b) ¿Cómo identificamos los riesgos?Los Riesgos se identifican a través de revisión de documentos, técnicas de recolección de información, análisis de checklist, análisis de supuestos, visualizando técnicas de diagramación (Ishikawa), a través del método FODA y con el Juicio de Expertos.Todos los interesados en el proyecto deberían participar en al menos una de estas técnicas para poder identificar posibles riesgos.

c) Mencione respuestas a riegos negativos y respuestas a riesgos positivos. Ejemplifique.Los riesgos Negativos (Amenazas), son aquellas que impactarán en nuestro proyecto disminuyendo el alcance, amentando los costos, los tiempos y afectando la calidad del mismo. Existen 4 estrategias para afrontar estos riesgos.Evitar: eliminamos el riesgo, eliminando las causas. Ej. Un Corte de Ruta que demore la entrega de materiales. Se analiza una ruta alternativa para evitar el camino congestionado.Transferir: traspasamos el riesgo a un tercero: Ej.: Entrega de Materiales un día de lluvia. Se contrata un seguro para evitar la pérdida de los mismos por condiciones climáticas.Mitigar: se reduce la probabilidad del riesgo y su impacto. Ej. Accidentes en la zona de obra de una construcción que demore la misma. Se proveen elementos de seguridad a los obreros y se ofrecen cursos de capacitación antes y durante la obra.Aceptar: se somete al riesgo en caso que ocurra. Ej.: Aceptación Pasiva, en caso de que un riesgo ocurra (exceso de mal clima en una obra), se espera a que el hecho ocurra y se actúa sobre la marcha. Aceptación Activa, se crean reservas de contingencia para utilizar en caso de que ocurra un riesgo. (Mala calidad de los materiales de construcción).Para los Riesgos Positivos (Oportunidades), existen estrategias que maximizan nuestras oportunidades.Aprovechar: se elimina la incertidumbre para lograr que la oportunidad ocurra. Ej. Duda de venta de las viviendas por sospecha de baja cantidad de créditos hipotecarios. Se ofrece un sistema de pagos a través de entidades bancarias.Compartir: Se traspasa la oportunidad a un tercero para desarrollar la oportunidad. Ej. Riesgo en completar la totalidad de las ventas a tiempo de las viviendas construidas. Se ofrece la comercialización a una red inmobiliaria que posea un alto nivel de éxito en el mercado.Mejorar: Incrementando la posibilidad de ocurrencia y el impacto de la oportunidad. Ej. Haciendo un análisis financiero previo a la construcción de viviendas y aprovechando los tiempos de altas y bajas crediticias para colocar las unidades habitacionales en alza.

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Aceptar: se toma ventaja de la oportunidad si esta ocurre. Ej. Disminución de los costos de los materiales en el mercado de la construcción.

d) Describa brevemente los procesos de la Gestión de RIESGOS.Planificar la Gestión de Riesgos: Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de los riesgos para un proyecto.Identificar los Riesgos: Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características.Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.Planificar la Respuesta a los Riesgos: Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.Monitorear y Controlar los Riesgos: Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto.

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Control de Versiones

Versión Detalle Autor Fecha1.0 Primera versión del PGP Erica S. Dari 05.02.20162.0 Segunda versión del PGP Erica S. Dari 12.02.2016

*Incorporación del Plan de Gestión de Alcance3.0 Tercera versión del PGP Erica S. Dari 16.02.2016

*Incorporación del Plan de Gestión del Cronograma*Modificación Apartado “Alcance”

4.0 Cuarta Versión del PGP Erica S. Dari 22.02.2016*Incorporación del Plan de Gestión de Costos*Agregado Niveles de Precisión + Tipos Estimación

5.0 Quinta versión del PGP Erica S. Dari 10.03.2016*Incorporación del Plan de Gestión de Calidad*Modificación Anexo 1*Incorporación Anexos 2 y 3 (Calidad)

6.0 Sexta versión del PGP Erica S. Dari 11.03.2016*Incorporación del Plan de RRHH*Incorporación Anexos 4y 5 (RRHH)

7.0 Séptima Versión del PGP Erica S. Dari 15.03.2016*Incorporación del Plan de Comunicación*Incorporación de Anexos 6 (Comunicación)

8.0 Octava Versión del PGP Erica S. Dari 22.03.2016*Incorporación de la Gestión de los Interesados

9.0 Novena Versión del PGP Erica S. Dari 29.03.2016*Incorporación de la Gestión de Riesgos

10.0 Decima Versión del PGP Erica S. Dari 01.04.2016*Incorporación de la Gestión de Adquisiciones

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Leadership & Management

Caso de estudio PMI 2016