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CURSO: ADMINISTRACIO N POR
OBJETIVOS EN LA EMPRESA ORIENTADA
A LA MEJORA CONTINUA.
Este material es la guía práctica y de ejercicios del curso Introducción a la
Norma ISO 9001:2008. Representa el saber colectivo y acervo de
conocimientos en varias disciplinas: Derecho, Ciencias de la Comunicación,
Relaciones Internacionales, Administración e Ingeniería de Procesos.
Registro en Trámite
Guía Práctica en la
Introducción a la
Norma ISO
9001:2008
INTRODUCCIÓN.
La Administración por Objetivos (APO) es un sistema dinámico de gestión que pone énfasis en el cómo lograr
el objetivo último de la organización basado en la auto-gestión y la auto-evaluación de cada proceso por lo
que la toma de decisiones y definición de objetivos e indicadores de gestión es descentralizada.
Es un método de gestión empresarial muy efectivo que transforma la planeación estratégica de las
organizaciones en acciones.
Su aplicación resulta especialmente difícil sí los objetivos tanto general como por área no han sido claramente
definidos y transmitidos a toda la organización.
Además es necesario contar con herramientas conceptuales y operativas eficaces; así como de fácil manejo
que permitan de forma puntual desaparecer la brecha entre teoría y práctica.
Objetivo del Curso.
Facilitar herramientas que movilicen las competencias de auto-gestión y auto-evaluación necesarias para la
Administración por Objetivos.
Índice de contenido:
Trascendencia de las PYMES en México.
Glosario
Bases del Sistema de Administración por Objetivos.
Definir Objetivos.
Planeación Estratégica.
Reflexiones y Comentarios.
CUADERNILLO DE TRABAJO.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS EN LAS PYMES.
TRASENDECIA DE LAS PYMES EN MÉXICO.
El 95,2% (4,8 millones) de las compañías son microempresas, el 4,3% (221.194) pequeñas empresas, el 0,3%
(15.432) medianas y el 0,2% (10.288) grandes firmas
En cuanto al personal ocupado, las mujeres representan el 42,5% de la fuerza laboral y los hombres el 57,5%.
Los estados que mas emplean al sexo femenino son: Tlaxcala con el 47%, seguido de Oaxaca (46,9%), Morelos
(46,7%) y Michoacán (46%)
Las microempresas emplean al 45,6% de todos los trabajadores, las pequeñas al 23,8%, las medianas al 9,1% y
las grandes al 21,5%, esto se debe a que, a pesar de que son pocas las compañías de gran tamaño, ocupan mas
de 10,000 empleados
Asimismo, los estados mexicanos con mayor número de empresas son el Estado de México (585.000), el
Distrito Federal (414.000), Veracruz (364.000), Jalisco (331.000) y Puebla (309.000).
En relación al giro empresarial, las firmas que residen en nuestro país agrupan sobre todo en el sector de los
servicios (47,1%), comercio (26%), manufacturas (18%) y otros (8,9%).
GLOSARIO
CAPITAL HUMANO.
El capital humano en las empresas lo constituyen las personas comprometidas y organizadas que trabajan en
ella.
ACTIVOS INTANGIBLES
• Una de las fortalezas de una institución es la experiencia aprendida, que constituye un activo mucho
más importante, que la suma de los bienes materiales.
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
• La mejora continua encuentra su marco operativo a través del sistema de gestión de calidad, este se
fundamenta en el círculo de mejora o denim; planear, hacer, verificar y sistematizar.
LA ESCALA DE TRABAJO.
La escala humana no es masiva, sino más bien se aproxima al “uno a uno”.
BASES DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO POR OBJETIVOS.
Aprehendiendo el Esquema. (Ejercicio I)
Imagínese que es el director(a) de una orquesta y el objetivo es dirigir un concierto:
1. La planificación es la ____________que usted deberá seguir al pié de la letra, como una
partitura.
2. Los ensayos con los músicos y sus respectivos instrumentos serán la _________.
3. Sus _____________ son la Dirección.
4. La _______________________ será la evaluación final o el ______________ de la calidad
concierto.
5. La realimentación es el cierre del ejercicio donde se retoman los 4 puntos anteriores y se
analiza la experiencia que se obtuvo del último concierto y que se aplicará en el próximo.
DESARROLLO METODOLÓGICO.
Pasos para la Planificación por Objetivos.
I. DEFINIR OBJETIVOS.
II. ESTABLECER CURSOS DE ACCIÓN POSIBLES.
III. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
•HACER • Autonomía
• Capacidad de auto-evaluación moral
• Responsabilidad personal en la realización del destino Colectivo
•VERIFICAR • Capacitación de Integración
• Participación en Grupos
• Liderazgo
• Aceptación
•PLANEAR
• Aplicación Correcta de conocimientos
• Crear productos pertinentes para satisfacer necesidades sociales
•ESTANDARIZAR • REALIMENTACIÓN
• Estrategias Cognitivas.
• Procesamiento de Información
• Resolución de Problemas
Aprender- Conocer
Aprender -Ser
Aprender -Hacer Aprender-Vivir Juntos
I. Definir Objetivos.
La construcción de la planificación inicia con el diagnóstico. No obstante, este análisis debe ser continuo y a
esta forma le llamamos verificación o control.
Una de las herramientas más efectivas para el análisis situacional inicial es la matriz de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). A manera de guía para su construcción analice y aplique la
siguiente tabla:
Matriz FODA Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
Fortalezas ¿Qué fortalezas
puedo reconocer
en mí mismo?
¿De qué
manera mis
fortalezas
pueden
afectarse por
causas de mis
debilidades
personales?
¿Cómo
aprovecho las
oportunidades
de mi entorno
para enriquecer
mis fortalezas
personales?
¿De qué manera las
amenazas de mi entorno
pueden influir negativamente
sobre mis fortalezas
personales?
Debilidades ¿Cómo supero
mis debilidades
personales
utilizando mis
propias fortalezas?
¿Qué
debilidades
personales
puedo
reconocer en
mí mismo?
¿Cómo empleo
las
oportunidades
de mi entorno
para superar mis
propias
debilidades?
¿De qué forma las amenazas
de mi entorno pueden
afectar todavía más mis
propias debilidades?
Oportunidades ¿De qué manera
explotando las
oportunidades de
mi entorno puedo
aprovechar mis
fortalezas?
¿De qué
forma
aprovecho las
oportunidades
de mi entorno
para superar
mis
debilidades
personales?
¿Qué
oportunidades
puedo
reconocer en mi
propio
ambiente?
¿De qué manera las
amenazas de mi entorno
pueden afectar las
oportunidades presentes en
mi medio?
Amenazas ¿De qué forma las
amenazas de mi
entorno pueden
afectar mis
propias
fortalezas?
¿De qué
manera las
amenazas de
mi entorno
pueden
afectar
todavía más
mis propias
debilidades?
¿De qué modo
las amenazas de
mi entorno
pueden afectar
mis
oportunidades?
¿Qué amenazas puedo
reconocer en mi propio
entorno?
USO PRÁCTICO DE LA MATRIZ FODA.
La matriz FODA es una herramienta que facilita el procesamiento de datos provenientes de la perspectiva
interna y externa. El entender y aplicar el FODA permite desarrollar: misión, visión, objetivo general, metas y
acciones; comencemos:
FORTALEZAS
Dimensión: Interna
OPORTUNIDADES
Dimensión: Externa;
factores políticos,
económicos, sociales y
tecnológicos
DEBILIDADES
Dimensión: Interna
AMENAZAS
Dimensión: Externa;
factores políticos,
económicos, sociales y
tecnológicos
Obteniendo Información. Realiza una lista de factores que impactan en la práctica de tu organización
(Ejercicio II):
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Cruce de datos:
FORTALEZAS Y
OPORTUNIDADES
Situación muy ventajosa
para el crecimiento y
desarrollo.
DEBILIDADES Y
OPORTUNIDADES
Situación conveniente para
explorar y trabajar otras
opciones del entorno.
DEBILIDADES Y AMENAZAS
Situación muy desventajosa que
puede comprometer la posición
personal.
FORTALEZAS Y AMENAZAS
Situación conveniente para
explorar y explotar otras
opciones personales.
Vacía, analiza y transforma datos en información (Ejercicio III):
FORTALEZAS Y
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES Y
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES Y
AMENAZAS
FORTALEZAS Y
AMENAZAS
Transformación de datos en información útil para la revisión, desarrollo o consolidación de la
administración por objetivos:
FORTALEZAS
Útil para establecer:
Misión, Visión y Objetivo
General
OPORTUNIDADES
Útil para establecer:
Visión, Objetivo General y
Valores
DEBILIDADES
Útil para establecer:
Objetivos estratégicos e
indicadores
AMENAZAS
Útil para establecer:
Indicadores y Valores
Ahora crea/revisa/actualiza tu Misión (esencia de tu organización) a la luz de la información que
has procesado hasta el momento (Ejercicio):
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________
Ahora crea/revisa/actualiza tu Visión (traslación de la esencia en tiempo y/o espacio) a la luz de
la información que has procesado hasta el momento (Ejercicio):
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
________________________________
Ahora elige/revisa/actualiza tus Valores Empresariales (Ejercicio):
___________________
___________________
___________________
___________________
DESARROLLO/REVISIÓN DE LOS OBJETIVOS DE SU ORGANIZACIÓN O PROYECTO.
La conexión entre la misión, visión y los valores es el objetivo general de su organización o proyecto. La
claridad de su planteamiento resulta clave poder alcanzarlo; a partir de lo cual los objetivos estratégicos, metas
y acciones cobran importancia operativa insoslayable pues éstos deben sustentar e incidir en la realización de
la planeación estratégica, los objetivos, las metas y las acciones. De tal forma que:
Los objetivos deben ser:
-Medibles.
-Alcanzables.
-Responsables.
Te sugerimos a tomar en cuenta el siguiente mapa estratégico:
1. CAPITAL HUMANO: Desarrollar a la gente correcta en los puestos correctos.
Le permite hacer una prospección de la gente con la puedes contar y en que
funciones.
2. PROCESOS: Tener operaciones efectivas y eficientes.
Le permite establecer P.R.T.
3. CLIENTE: Presencia e impacto tu organización la comunidad y su entorno.
Dirige el impacto de sus acciones en función de su objetivo social y beneficiarios.
4. FINANZAS: Crecimiento sostenido y sustentable de la OSC.
Establece relación inversión-beneficio.
5. RESPONSABILIDAD: Razones ecológicas y sociales.
Otorga correlación y congruencia entre la planeación, las acciones, los resultados y el
objeto social de la OSC.
Recuerda que ahora para establecer los objetivos, metas y acciones de tu organización o proyecto ahora
cuentas con más y mejores herramientas que debes integrar.
a. FODA
b. Planeación estratégica (misión, visión, valores y objetivo general)
Ahora agregamos:
c. Procesos
Seguimiento del desempeño académico del alumno
Recepción de resultados de Evaluaciones del alumno
Entrega de resultados
Evaluación del Docente
Entrega de boletas a Padres de Familia
Coordinación de CUREAS
Coordinación de exámenes de regularización
1
Atención Integral
FIN
Procesos
correctamente
definidos
d. Realimentación interinstitucional (dentro y fuera de la organización); este último punto lo podemos
encontrar en los siguientes instrumentos:
Resultados de encuestas de satisfacción; tomar en cuenta las incidencias más recurrentes.
Reporte de resultados; ubicar razones en posibles fluctuaciones y tomar en cuenta para
establecer objetivos ya sea «Estratégicos» o de «Proceso».
Reporte de clima laboral; el estatus de la atmosfera interna de la organización es una
dimensión que debe monitorearse como «Objetivo Estratégico».
II. Establecer cursos de acción posible.
Revisemos lo obtenido hasta el momento:
A. Diagnóstico.
B. Creación/revisión/reconformación de Planeación Estratégica.
C. Establecimiento de objetivos.
Ahora en orden descendente corresponde establecer las acciones necesarias para poder alcanzar metas,
objetivos particulares, objetivo general y misión, en orden ascendente.
Esto no es nada sencillo teniendo en cuenta que según la naturaleza de la empresa o proyecto la realización
del objetivo debe atender elementos reales; algunos estos elementos ya fueron contemplado en la Matriz
FODA, empero, ahora es tiempo de que al análisis se le aplique un acercamiento (zoom in) para apreciar las
particularidades que los objetivos particulares y metas contemplen. Ahora bien sin una adecuada metodología
nos perderemos en el detalle.
Aquí les presentamos una herramienta conocida como “Diagrama de Causa-efecto” coloquialmente llamada:
“espina de pescado”. El diagrama contempla elementos de orden administrativo y logístico; tomando en cuenta
las dimensiones interna y externa de la organización.
La aplicación de la herramienta consiste en considerar al objetivo como un problema a resolver y ubicar en
grupo todos los factores que contribuyen a la perpetuación del mismo. Se contemplan seis elementos que de
forma general se presentan como parte de cualquier problema, el peso específico de cada uno de ellos tiene
que ver con la naturaleza del problema a resolver, éstos son:
– Métodos de trabajo
– Medio ambiente
– Materiales
– Medición
– Mano de obra
– Maquinaria
El siguiente nivel de acercamiento corresponde al desmembramiento de los factores directamente
relacionados con cada elemento, a partir de lo cual se establece un peso específico de afectación calculado en
porcentaje, donde la suma de cada uno de ellos representa el 100% del problema. Este ejercicio debe ser
ejecutado con la participación de todos y cada uno de los integrantes de la organización o responsables del proyecto. Veamos la siguiente figura.
Como observamos existen rubros que resultan con mayor peso específico acumulado, por lo que el curso de
acción posible necesita priorizar éstos; pudiendo obtener así las acciones a seguir y su orden.
Observando y priorizando (Ejercicio IV):
Contesta y completa:
a. ¿En la figura anterior cuáles son los rubros que más atención requieren?
b. Realiza una lista de acciones requeridas para suplir los elementos de cada rubro. Comienza por los que
más impacto tienen sobre el objetivo.
Rubro
Acción
OBJETIVO:
Aumentar en 25% la
satisfacción de los
clientes.
100%
MATERIALES
MEDIO
AMBIENTE
MÉTODOS DE
TRABAJO
MANO DE OBRA MEDICIÓN
Material Didáctico 10%
Infraestructura escolar
5%
Localización
10%
Vehículos
3%
Actitud
15%
Diseño Instrumentos de
Evaluación 10%
Aplicación
2.5%
Seguimiento 2.5%
Capacitación de los
facilitadores
15%
Equipos de Comunicación
5%
Impresoras
7%
Material Oficina
5%
Diagnóstico
10%
Aplicación Metodológica
10%
MAQUINARIA
Es muy importante que el llenado de este diagrama sea con la participación de cada uno de los integrantes del
equipo de trabajo, puesto que el establecimiento de los porcentajes durante las primeras ejecuciones del
ejercicio resultará un tanto subjetivo; sin embargo, sí la organización cuenta con estadísticas o algún otro dato
duro obtenido de alguna agencia externa o instrumento de medición propio (encuestas, cuestionarios, entre
otros), la información cobrará cada vez más objetividad.
III. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Comentamos en el apartado anterior que uno de los puntos clave para toda empresa enfocada en objetivos es
una herramienta que permita ver la fotografía completa de los procesos, objetivos, metas, acciones,
programación y presupuesto. De tal forma que la lectura de esos indicadores nos permita apreciar ya sea
nuestra cercanía o lejanía de la planeación estratégica de la organización y por tanto de su misión. A
continuación le presentamos la herramienta conocida como “Tablero de Control”; elemento que concentra
toda la información producida por cada proceso y que es recogida por los responsables de operar las
estrategias convenidas para la operación de su organización o proyecto.
El tablero de control es uno de los requerimientos primordiales del Sistema de Gestión Calidad ISO
9001:2008. A partir de la información contenida en el tablero las organizaciones enfocadas al logro de
objetivos pueden contar con información detalla y actual que les permiten evaluar el despeño de su gestión de
forma holística, lo que al mismo tiempo permea en el proceso de toma de decisiones, práctica que se torna
más asertiva a medida que se domina la metodología.
Analice y llene con ayuda del facilitador la siguiente figura (Ejercicio V):
Tablero de Control:
OB
JET
IVO
ES
TR
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ÉG
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AD
ES
TR
AT
EG
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OBJETIVOS POR
PROCESO
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META (cuantificable)
ACCIONES Indicador Responsable Recursos ENE FEB
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ÚLTIMAS REFLEXIONES Y COMENTARIOS.
La empresa comienza una nueva etapa en México, sus consejos, operativos y alta gerencia deben acceder a
nuevas y mejores formas de gestión, lo que implica la profesionalización no solo de sus miembros
(stakeholders), sino también de sus procesos. La improvisación es una práctica que debe atravesar un proceso
de transformación hacia su modalidad ordenada y constante; es decir, hacia la creatividad y la inventiva como
una labor cotidiana. Empero, mientras no sometamos nuestros propios procesos a ese cambio nuestras
organizaciones no reflejarán más que destellos incipientes de operatividad funcional.
Para que una organización de muestra de serlo necesita orientarse hacia el cumplimiento de objetivos, esto
significa que los miembros deben tener muy clara la dirección de sus actos para que éstos ayuden a que el
grupo se mueva hacia el lugar previsto.
La organización socialmente responsable se caracteriza por lo transparente de su gestión; lo cual implica la
resolución de sus problemáticas y contribuir al desarrollo de su entorno. Así que la ESR tiene una doble tarea;
primero echar hacia adelante sus proyectos y hacer capitalizable a corto plazo todas las prerrogativas de
mejora que emprende.
El pensamiento estratégico en la Empresa Socialmente Responsable es un ejercicio que implica un cambio de
actitud y formación de aptitudes; estos no se pueden dar si no empleamos un método y nos apegamos a él;
una vez dominado nosotros mismo podemos y debemos mejorarle, así nuestra creatividad e inventiva no
serán rehenes de las fórmulas. De cualquier manera el mundo que nos ha tocado gestionar enfrenta tantos
retos que una sola manera de hacer las cosas resulta insuficiente. Así que primero domine el método y sus
herramientas (metodología) y durante ese lapso mantenga su pensamiento paralelo, avispado para mejorar,
actualizar o reconfigurar esta propuesta.
Lic. Rubén García García
REFERENCIAS.
BIBLIOGRAFIA:
Norma ISO 9000:2000 Fundamentos y vocabulario
-David, F Strategic Management, Columbus: Merrill Publishing Company, 1989.
- Perspectives on Strategy from The Boston Consulting Group (1998). Carl W. Stern and George Stalk, Jr.
(Eds). John Wiley & Sons.
- Arias Galicia, Luis Fernando Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño México Trillas
2001.
- Rodriguez Valencia, Joaquín Administración moderna de personal México Thompson 2002.
-Rodríguez Valencia, Joaquín Administración con enfoque estratégico. México Trillas 2000.
- Senge, Peter M La quinta disciplina. Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente, Barcelona
Gránica 1997
RECURSOS ELECTRÓNICOS:
http://www.uaemex.mx/certificacion/docs/PNCMNCT2007.pdf
http://www.ongdclm.org/PUBLICACIONES%20DIGITALES/cooperacion%20desarrollo/Manual%20de%20Marc
o%20Logico.pdf
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/teoriasdelacalidad/default7.asp
http://www.worldbank.org
http://www.cemefi.org
