Cuerpo del Conocimiento de la SMRP Pilar 2 Confiabilidad del Proceso de Manufactura

Diplomado Gerencia de Mantenimiento & Confiabilidad

SMRP BoK Pilar 2 Confiabilidad del Proceso

de Manufactura(Manufaturing Process Reliability)

MSc Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP

21 & 22 marzo 2015

Víctor D. Manríquez 2


CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)


CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)


1. Gestión del negocio.

2. Confiabilidad del proceso de manufactura.

3. Confiabilidad del equipo.

4. Liderazgo & Organización.

5. Gestión del trabajo.

PUBLICACIONES DEL BoK


SMRP Guide to the

Maintenance and Reliability

Body of Knowledge.

SMRP Best Practices.

Global Maintenance

and Reliability Indicators.

SMRP Guide to Maintenance

Work Sampling.

GUÍAS DE LA SMRP


1.0 Determining Replacement Asset Value (RAV)

2.0 Understanding Overall Equipment Effectiveness (OEE)

3.0 Determining Leading and Lagging Indicators

4.0 Guide to Mean Metrics

6.0 Demystifying Availability

7.0 Measuring Maintenance Training Return on Investment (ROI)

PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO

DE MANUFACTURA


2.1. Entender los procesos aplicables.

2.2. Aplicar técnicas de mejora de procesos.

2.3. Gestión del efecto de cambios en procesos y equipos.

2.4. Mantener las regulaciones y estándares de los procesos.


Entender los

procesos aplicables.

2.1


El completo entendimiento del proceso a través de todas las disciplinas y a todos los niveles de la organización, que influencie el desempeño y la seguridad puede proveer importantes beneficios.


La habilidad de reaccionar apropiadamente a las condiciones cambiantes en el proceso, no solo aquellas relacionadas a las funciones directas de cada uno, sino con impacto en el proceso total, provee control y optimización del proceso en tiempo real.


El entendimiento del proceso no solo incluye como operar, desconectar, analizar y diagnosticar sino también los métodos para comunicar y documentar las actividades de mejora continua en operaciones, mantenimiento, calidad y seguridad.


Los diagramas de flujo, especificaciones de calidad, y procedimientos operativos de proceso claramente definidos son herramientas útiles para comunicar y documentar el desempeño deseado del proceso.


PROCESOS

PHVA


ISO 9001

ISO 14001

OHSAS 18001

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS


Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en PROCESOS cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

ISO 9001:2008

ENFOQUE BASADO

EN PROCESOS



Muchas organizaciones gestionan sus operaciones por medio de la aplicación de un sistema de PROCESOS y sus interacciones, que se puede denominar como "enfoque basado en procesos". La Norma ISO 9001 promueve el uso del enfoque basado en procesos. Ya que la metodología PHVA se puede aplicar a todos los procesos, las dos metodologías se consideran compatibles.

ISO 14001:2004




Muchas organizaciones gestionan sus operaciones por medio de la aplicación de un sistema de PROCESOS y sus interacciones, que se puede denominar como "enfoque basado en procesos". La Norma ISO 9001 promueve el uso del enfoque basado en procesos. Ya que la metodología PHVA se puede aplicar a todos los procesos, las dos metodologías se consideran compatibles.

OHSAS 18001:2007




4.4 Sistema de Gestión de ActivosLa organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un Sistema de gestión de activos incluyendo los PROCESOS necesarios y sus interacciones de acuerdo con esta norma internacional.

ISO 55001:2014




5.1 Liderazgo y compromisoLa alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al Sistema de gestión de activos : …asegurando la integración del sistema de gestión de activos en los PROCESOS de negocios de la organización...

ISO 55001:2014




ISO/2 TC 176/SC 2/N 544R3

Conjunto de documentos para la Introducción y el Soporte de la serie de normas ISO 9000.

Orientación sobre el Concepto y Uso del Enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión.

MAPA DE PROCESOS


Para visualizar la interrelación entre los procesos se construyen los mapas de procesos.

El mapa de procesos ofrece una visión general del sistema de gestión.

En él se representan los procesos que componen el sistema así como sus relaciones principales.

Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de información.

INTERRELACIÓN DE PROCESOS

Víctor D. Manríquez

23

PROCESO A

PROCESO B PROCESO C

ENTRADA A

ENTRADA B

ENTRADA C

SALIDA A

CONTROL A

SALIDA B

CONTROL B

SALIDA C

CONTROL C

MECANISMO B MECANISMO C

MECANISMO A

EJEMPLO 1 MAPA DE PROCESOS


R E Q U E R I M I E N T O

D E L

C L I E N T E

COMPRAS SISTEMAS R.R.H.H. ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

RECEPCIÓN, ALMACÉN Y DESPACHO

S A T I S F A C C I Ó N

D E L

C L I E N T

E

GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN DE CALIDAD GESTIÓN DE SEGURIDAD

DISEÑO Y PLANIFICACIÓN

VENTAS Y PRESUPUESTOS

OPERACIONES DE CAMPO

SUPERVISIÓN, MEDICIÓN Y CONFORMIDAD



R E Q U E R I M I E N T O

D E L

C L I E N T E

COMPRAS SISTEMAS R.R.H.H. CONTABILIDAD ALMACÉN

S A T I S F A C C I Ó N

D E L

C L I E N T

E

DISEÑO Y DESARROLLO

MEDICIÓN, ENSAYO Y CONFORMIDAD (CONTROL DE CALIDAD)

DESPACHO

MANTENIMIENTO

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS

PRODUCCIÓN DE LADRILLOS REFRACTARIOS Y CASTABLES

GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN

VENTAS

VENTAS













¿QUÉ SON LOS PROCESOS?


Grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organización.

Actividad o grupo de actividades que emplean un insumo, le agregan valor a éste y suministran un producto a un cliente externo o interno.

Conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido dentro de la organización; toman una entrada y le agregan valor para producir una salida.

Grupo de actividades estructuradas y medidas, designadas para producir una salida específica, para un cliente o mercado en particular.

PROCESO


ISO

9000:2

005

3.4

.1 p

roceso

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

NOTA 1Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos.

NOTA 2Los procesos de una organización (3.3.1) son generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para aportar valor.

NOTA 3Un proceso en el cual la conformidad (3.6.1) del producto (3.4.2) resultante no pueda ser fácil o económicamente verificada, se denomina habitualmente “proceso especial”.

¿QUÉ SON LOS PROCESOS?

TIPOS DE PROCESOS


ESTRATÉGICOS

CLAVES(OPERATIVOS)

SOPORTE


ESTRATÉGICOSAquellos que aportan directrices a todos los

demás procesos.

CLAVESTienen impacto en el cliente

creando valor para este.

SOPORTEDan apoyo a los procesos

claves.

TIPOS DE PROCESOS


PRO

CESO

S

ESTRATÉG

ICO

SVinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección.

Necesarios para determinar los objetivos estratégicos del negocio.

PROCESOS ESTRATÉGICOS


PRO

CESO

S C

LAVE Inciden directamente en los

objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.

Están ligados directamente a la realización del producto o servicio.

Procesos específicos del negocio (de línea). Core Business.

PROCESOS CLAVE


PRO

CESO

S D

E

SO

PO

RTESirven de soporte para la realización de los procesos clave.

Procesos relacionados con recursos y mediciones.

PROCESOS SOPORTE

ENTENDER LOS PROCESOS


Mapear y entender el macroproceso.

Dividir el macroproceso en procesos.

Definir el inicio y fin de cada proceso.

Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso.

COMPONENTES DEL PROCESO


PROCESOS

INDICADORES

MECANISMOS/RECURSOS

SALIDASENTRADAS

CONTROLES


EJEMPLO 1 PROCESO


EJEMPLO 2 PROCESO


EJEMPLO 3 PROCESOCONTROLES

Ley de Mineral de Cabeza

Tamaño de mineral Run-on-Mine

Toneladas por hora(turno)

Número de volquetes ingresados

Nivel de la tolva de finos

PC :CHANCADO

CHANCADO PRIMARIO:

Reducción de 8" a 3"

CHANCADO SECUNDARIO:

Reducción de 3" a 1"

CHANCADO TERCIARIO:

Reducción de 1" a 3/8"

CLASIFICACION:

Zarandeo 1°,2° y 3°

Producto final < 3/8"

ENTRADAS

Mineral de Au de tamaño entre 8"-10" y menos

Ley de 6 gr/TMS

Tolvas llenas por lo menos a mitad de su capacidad

Tonelaje diario a tratar > = 1500 TMS

SALIDAS

Mineral de tamaño 100%<= 3/8"

1500 TMS por día a más

Alimentación al proceso de Molienda

RECURSOS

Tolvas de 500 TM capacidad

Alimentadores de bandeja de 2' x4'

Fajas transportadoras de 24"y 30"

Grizzly de barras 4' x 8'

Zaranda 5' x 16' Primaria

Zaranda 5' x 14' Secundaria

Zaranda 8' x 16' Terciaria

Chancadora FACO 8050E Primaria

Chancadora Sandvik H3800 Secundaria

Chancadora Sandvik CH440 Terciaria

Electroimanes

Detector de metales

Nebulizador de Polvo

Energía 460 V/60 Hz/Trifásica

Energía estabilizada de 24 V

Supervisor Jefe de turno

Capataz

Operador I/Operador II/Tolvero

Mecánico I/Mecánico II/Lubricador

Electricista I

Instrumentista

Jefe Mantenimiento/Asistente

Programa de Producción

Programa de Mantenimiento

INDICADORES

Toneladas chancadas/tratadas por día mayor a 1500

TMS

Análisis granulométrico de chancado, producto

final 100%<= 3/8"

Horas de chancado por día:14 horas

Número de arranques y paradas de chancado

menor a 10

Horas de parada de chancado: 6 horas a menos

Horas hombre de operación mensual: 3000

Horas de parada por mantenimiento al día: 3 horas

o menos

Horas hombre de mantenimiento mensual: 510

Energía consumida por día : 4700 kWh


EJEMPLO 4 PROCESO

ANÁLISIS DE PROCESOS


Variabilidad Repetitividad

Los procesos y sus mediciones tienen dos características.

VARIABILIDAD

Cada vez que se repite el proceso hay ligeras

variaciones en las distintas actividades realizadas que a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo.

"Nunca dos outputs son iguales“.


REPETITIVIDAD


INDICADORES


De Eficacia De Eficiencia

Son mediciones del funcionamiento del proceso. Los indicadores de gestión

pueden ser de dos tipos.


EficaciaGrado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.ISO 9000:2005 3.2.14

EficienciaRelación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.ISO 9000:2005 3.2.15

EFICACIA & EFICIENCIA

INDICADORES DE EFICACIA & EFICIENCIA


Eficacia

Miden lo bien o mal que la salida cumple con las expectativas de los clientes.

Eficiencia

Miden el consumo de los recursos.


Aplicar técnicas

de mejora de

procesos.

2.2


La implementación de técnicas de mejora de procesos es la piedra angular de todos los esfuerzos de confiabilidad.


Ellas deben incorporar las mejores prácticas a todos los niveles de desempeño del negocio e incluir el análisis de costo, riesgo y beneficio.


La clave para establecer y sostener las técnicas de mejora es involucrar al personal que es responsable por el trabajo: quien es dueño del proceso, quien opera y quien mantiene el proceso o equipo de manufactura.


Esto eleva el sentido de mejora continua y nutre una cultura de empoderamiento, disciplina y responsabilidad.


El establecimiento de estas técnicas debe enfocarse en los objetivos y plan de negocio de la organización e incluir la excelencia sostenida de la fuerza laboral, evaluaciones cuantitativas del desempeño organizacional y la satisfacción final del cliente.


Muchas organizaciones han adoptado varias herramientas desde los estándares ISO a la aproximación operacional al TPM a fin de establecer técnicas de mejora de proceso comprehensivas.


Un paso crucial en cualquier esfuerzo de proceso de mejora es identificar los KPI que se alinean con los objetivos de negocio de la organización.


El tipo de métrica, el proceso de implementación y la determinación de la calidad de las métricas son solo algunos de las consideraciones que una organización debe tomar en cuenta en la etapa de desarrollo.


Las métricas deben ser realistas, alcanzables y diseñadas alrededor de los objetivos del negocio, especificando los logros y conducir a la mejora continua mientras identifica el progreso de los criterios de logro.


2.1.1 Efectividad Global del Equipo (OEE)

2.1.2 Rendimiento Total Efectivo del Equipo (TEEP)

2.2 Disponibilidad2.3 Tiempo de

Operación

2.4 Tiempo de Stand by2.5 Tiempo de

Utilización

INDICADORES DEL PILAR 2


INDICADOR 2.1.1

Efectividad Global del Equipo (OEE)

2.1.1


INDICADOR 2.1.1

OEE

OverallEquipmentEffectiveness

Efectividad Global del Equipo


INDICADOR 2.1.1 - DEFINICIÓN

Defi

nic

ión

Esta métrica es una medida del desempeño real del equipo o activo basado en la disponibilidad real, la eficiencia de desempeño, y la calidad del producto o salida cuando el activo es programado para operar. El OEE es típicamente expresado como un porcentaje.


INDICADOR 2.1.1 - OBJETIVOS

Obje

tivos

Esta métrica identifica y categoriza las pérdidas mayores o razones para el pobre desempeño del activo.

Provee la base para establecer las prioridades de mejora e iniciar el análisis de causa raíz (RCA).

El OEE puede también promover la cooperación y colaboración entre operaciones, mantenimiento y el equipo de ingeniería para identificar y reducir o eliminar las principales causas del pobre desempeño.

Mantenimiento solo no puede mejorar el OEE.


INDICADOR 2.1.1 - FÓRMULA

𝐄𝐟𝐞𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐆𝐥𝐨𝐛𝐚𝐥 𝐝𝐞𝐥 𝐄𝐪𝐮𝐢𝐩𝐨 (%)= 𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 %× 𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 𝐝𝐞 𝐃𝐞𝐬𝐞𝐦𝐩𝐞ñ𝐨 %× 𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐂𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝(%)


𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)x 100

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆−[𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔



𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒅𝒆 𝑫𝒆𝒔𝒆𝒎𝒑𝒆ñ𝒐 (%)𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 (

𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

𝑯𝒐𝒓𝒂)

𝑴𝒆𝒋𝒐𝒓 𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 (𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔

𝑯𝒐𝒓𝒂)x 100

𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 % =𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔 − 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝑫𝒆𝒇𝒆𝒄𝒕𝒖𝒐𝒔𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔𝐱 𝟏𝟎𝟎



INDICADOR 2.1.1 - COMPONENTES

Dis

ponib

ilid

ad

Es el porcentaje del tiempo que el activo está realmente operando (Tiempo de Operación) comparado con el tiempo que estuvo programado para operar. También es llamada Disponibilidad Operacional.

Tie

mpo T

ota

l D

isponib

le 365 días x 24 horas

Tie

mpo d

e

Sta

nd b

y(M

étr

ica

SM

RP 2

.4) La Cantidad de tiempo que el activo está en stand by o

en espera para operar. Es la suma de los tiempos cuando no hay demanda, insumos o materia prima u otros tiempos administrativos (por ejemplo, no programado por producción).


INDICADOR 2.1.1 - COMPONENTESTie

mpo d

e

Opera

ció

n

(Métr

ica

SM

RP 2

.3) Tiempo que el activo está produciendo

activamente un producto o proveyendo un servicio. Es el tiempo real de ejecución.

Evento

de

para

da

Evento cuando el activo está detenido y no es capaz de desarrollar la función requerida.

Tie

mpo d

e

Para

da

Pro

gra

mado

(Métr

ica

SM

RP 3

.3) Tiempo requerido para ejecutar en un

activo un trabajo que está en el programa final de mantenimiento semanal.


INDICADOR 2.1.1 - COMPONENTESTie

mpo d

e P

ara

da

No P

rogra

mado

(Métr

ica S

MR

P

3.4

)

Tiempo en que un activo está detenido para reparaciones o modificaciones no incluidas en el programa semanal de mantenimiento.

Efi

cie

ncia

de

Dese

mpeño

(Rati

o/V

elo

cid

ad)

Grado al cual el equipo opera a su mejor velocidad, ratio y/o ciclos de tiempo históricos.

Rati

o d

e C

alidad Grado al cual las características del

producto cumplen las especificaciones de calidad de la salida.



Rati

o R

eal

de

Pro

ducció

n Ratio al cual un activo produce durante un período de tiempo establecido.

Mejo

r R

ati

o

de

Pro

ducció

n Ratio al cual un activo ha sido diseñado para producir durante un período de tiempo establecido o el mayor ratio sostenido demostrado, el que sea mayor.

Tota

l de

Unid

ades

Pro

ducid

as Número de unidades producidas durante el período

de tiempo establecido.

Unid

ades

Defe

ctu

osa

s Pro

ducid

as Número de unidades inaceptables producidas durante

un período de tiempo. (pérdidas, retrabajo, scrap, etc.).


INDICADOR 2.1.1 - CALIFICACIONES

1. Base temporal: OpcionesTiempo Real – Horario o por turno.Diario –Resumen desempeño OEE.Período de Tendencia –Comparaciones diaria, semanal, mensual, trimestral y/o anual.

2. Usado principalmente por mantenimiento, confiabilidad, producción e ingenieros industriales para revisar la data del desempeño del activo a fin de identificar oportunidades de mejora.

3. También usado por operaciones, mantenimiento e ingenieros de planta como un indicador relativo del desempeño de los activos de período en periodo a fin de evaluar la estabilidad del equipo y la capacidad potencial con el propósito de programar la producción y justificar las inversiones de capital.

4. Se debe tener precaución al calcular el OEE a nivel de planta o corporativo. El OEE es mejor usado al nivel de equipos específicos.



5. El OEE no es una medida para benchmarking de activos, componentes o procesos porque es un indicador relativo de la efectividad de un activo específico en un período de tiempo.

6. El OEE debe ser usado principalmente como una medida interna relativa de mejora para un activo específico o un proceso de flujo único.

7. El OEE no es una medida de la efectividad del mantenimiento puesto que la mayoría de factores no están dentro del control de los mantenedores.

8. Si el mantenimiento planeado y programado es realizado durante el tiempo de stand by (cuando no hay demanda del activo), este tiempo no es considerado como tiempo de parada. (Nota: Esto puede dar lugar a falsos valores de disponibilidad).



9. La eficiencia de desempeño no puede exceder 100%, para asegurar que esto no ocurra, el mejor ratio de producción debe ser especificado correctamente.

Cuando se determine la mejor velocidad, ratio o ciclo de tiempo, las plantas deben evaluarse basadas en la información histórica y si la mejor velocidad es sostenible.

Típicamente la base temporal es el año anterior. La sostenibilidad varía por tipo de activo, pero típicamente es mayor que 4 horas con una buena calidad de producción o 4 días en grandes plantas de proceso.

10. El ratio de calidad debe ser el de “primer pase primera vez”, lo que significa que los estándares de calidad deben cumplirse al momento de producir sin necesidad de retrabajo.


INDICADOR 2.1.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

85% @ 100% manufactura tipo batch

90% @ 100% manufactura continua discreta

95% @ 100% proceso continuo

Disponibilidad >90%

Calidad >99%

Eficiencia de Desempeño >95% equivale a 85% a 100% del OEE


INDICADOR 2.1.1 – LÍNEA DE TIEMPO

TIEMPO TOTAL DISPONIBLE (365 DIAS X 24 HORAS/DIA)

TIEMPO STAND BYHORAS PROGRAMADAS PARA PRODUCCIÓN

HORAS REALES DE PRODUCCIÓN PÉRDIDAS POR PARADAS

MEJOR RATIO DE PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN REAL PÉRDIDAS POR VELOCIDAD

PRODUCCIÓN REAL

PRIMERA VEZ, PRIMER PASEPRODUCCIÓN VENDIBLE

PÉRDIDAS POR

CALIDAD

VEL

OC

IDA

DC

ALI

DA

DD

ISP

ON

IBIL

IDA

D


INDICADOR 2.1.1 - ARMONIZACIÓN

Este indicador NO ha sido armonizado con el estándar europeo EN 15341: Maintenance

Indicators.


INDICADOR 2.1.1 – EQUIPOS EN PARALELO O

SERIE

𝐎𝐄𝐄𝐏𝐀𝐑𝐀𝐋𝐄𝐋𝐎 = (𝐎𝐄𝐄𝐢 𝐱 𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢)

𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢

𝐎𝐄𝐄𝐒𝐄𝐑𝐈𝐄 = 𝐎𝐄𝐄𝐢


INDICADOR 2.1.2

Rendimiento Total Efectivo del Equipo (TEEP)

2.1.2


INDICADOR 2.1.2

TEEP

Total EffectiveEquipmentPerformance

Rendimiento TotalEfectivo del Equipo

Nota: Rendimiento/Productividad


INDICADOR 2.1.2 - DEFINICIÓN

Defi

nic

ión

Esta métrica es una medida del desempeño real del equipo o activo basado en el tiempo de utilización real, disponibilidad, eficiencia de desempeño, y la calidad del producto o salida sobre todas las horas del período. El TEEP es típicamente expresado como un porcentaje.


INDICADOR 2.1.2 - OBJETIVOS

Obje

tivos El objetivo de esta métrica es

medir cuanto valor obtiene la organización de sus activos. Provee la base para fijar las prioridades de mejora y el análisis de causa raíz (RCA).



𝐑𝐞𝐧𝐝𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐄𝐟𝐞𝐜𝐭𝐢𝐯𝐨 𝐝𝐞𝐥 𝐄𝐪𝐮𝐢𝐩𝐨 (%)= 𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐝𝐞 𝐔𝐭𝐢𝐥𝐢𝐳𝐚𝐜𝐢ó𝐧 %𝐱 𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 %𝐱 𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 𝐝𝐞 𝐃𝐞𝐬𝐞𝐦𝐩𝐞ñ𝐨 %𝐱 𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐂𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝(%)



Eficiencia de Desempeño

Ratio de Calidad

Disponibilidad

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏(%) =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆x 100



Disponibilidad

Tiempo Total Disponible

Tiempo de Stand by (Métrica SMRP 2.4)

Tiempo de Operación (Métrica SMRP 2.3)

Evento de parada

Tiempo de Parada Programado (Métrica SMRP 3.3)

Tiempo de Parada No Programado (Métrica SMRP 3.4)

Eficiencia de Desempeño (Ratio/Velocidad)

Ratio de Calidad

Ratio Real de Producción

Mejor Ratio de Producción

Total de Unidades Producidas

Unidades Defectuosas Producidas



Tie

mpo d

e

Uti

lizació

nTiempo cuando el activo está programado para operar dividido por el tiempo total disponible expresado como porcentaje.



1. Base temporalMensual, trimestral y/o anual.

2. Usado corporativamente y por grupos de ingeniería y operaciones para determinar como la organización genera valor con sus activos.

3. Se debe tener precaución al calcular el TEEP a nivel de planta o corporativo. El TEEP es mejor usado al nivel de equipos específicos.

4. El TEEP no es una medida para benchmarking de activos, componentes o procesos porque es un indicador relativo de la efectividad de un activo específico en un período de tiempo.



5. El TEEP no es una medida de la efectividad del mantenimiento puesto que la mayoría de factores están fuera del control de los mantenedores.

6. Si el TEEP es mayor que el OEE existe error en el cálculo.

7. La eficiencia de desempeño no puede exceder 100%; para asegurar que esto no ocurra, el mejor ratio de producción debe ser especificado correctamente.

8. Cuando se determine la mejor velocidad, ratio o ciclo de tiempo, las plantas deben evaluarse basadas en la información histórica y si la mejor velocidad es sostenible.Típicamente la base temporal es el año anterior.



La sostenibilidad varía por tipo de activo, pero típicamente es mayor que 4 horas con una buena calidad de producción o 4 días en grandes plantas de proceso.

9. El ratio de calidad debe ser el de “primer pase primera vez”, lo que significa que los estándares de calidad deben cumplirse al momento de producir sin necesidad de retrabajo.

10. Se asume que el activo puede operar productivamente 24 horas al día por 365 días al año.

11. Esta métrica puede ser usada para identificar tiempo de stand by y capacidad potencial.


INDICADOR 2.1.2 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

85% @ 100% (Específico Industria)

Disponibilidad >90%

Calidad >99%

Eficiencia de Desempeño >95%

Utilización = 100%



Disponible para operar

Tiempo de Operación

Tiempo de Stand by

Falta de demanda

Falta insumos

Falta materia prima

Operación no programada

Tiempo de paradas

Parada programada

CM programado

PM/PdM

Ajustes

Inspecciones

Parada no programada

Emergencias

Factores externos

INDICADOR 2.1.2 – DIAGRAMA DE TIEMPOS


INDICADOR 2.1.2 - ARMONIZACIÓN


Indicators.


INDICADOR 2.2

Disponibilidad

2.2


INDICADOR 2.2 - DEFINICIÓN

Defi

nic

ión

Es el porcentaje de tiempo que el activo está realmente operando comparado con el tiempo que está programado para operar. Este valor es también llamado disponibilidad operacional.


INDICADOR 2.2 - OBJETIVOS

Obje

tivos La disponibilidad proporciona una

medida de cuando el activo está operando o en capacidad de operar. Es una medida de la capacidad del activo de ser operado si es requerido.


𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)x 100

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔

INDICADOR 2.2 - FÓRMULA


INDICADOR 2.2 - COMPONENTES



Tiempo de Operación (Métrica SMRP 2.3)

Tiempo de Parada Programado (Métrica SMRP 3.3)

Tiempo de Parada No Programado (Métrica SMRP 3.4)


INDICADOR 2.2 - CALIFICACIONES

1. Base temporalSemanal, mensual, trimestral y anual.

2. Usado por gerentes de planta y corporativos para capturar data del desempeño de los activos como base para mejoras específicas relativas a diseño, operaciones y/o prácticas de mantenimiento.

3. Debe ser usada conjuntamente con el OEE y TEEP para evaluar el rendimiento global.

4. No confundir disponibilidad con confiabilidad.



5. Existen diferentes variaciones en la definición de la Disponibilidad. La SMRP ha elegido una definición comúnmente usada al nivel de planta. Definiciones más académicas, como disponibilidad obtenida o inherente, correctamente relacionan la disponibilidad con el MTBF o MTTR.La Guía 6 de la SMRP “Desmitificando la disponibilidad” relaciona esta definición con las más académicas y otras variaciones.

INDICADOR 2.2 OTRAS DEFINICONES DE

DISPONIBILIDAD


Disponibilidad Inherente

Disponibilidad Obtenida

Disponibilidad Operacional

Disponibilidad del Equipo

Disponibilidad Instantánea

Disponibilidad Promedio

Disponibilidad Limitante


Equipos en paralelo

Equipos en serie

INDICADOR 2.2 – EQUIPOS EN PARALELO O

SERIE


Producto de disponibilidades

La más baja

Aplicar formula al proceso

INDICADOR 2.2 – DISPONIBILIDAD EQUIPOS

EN SERIE


La más

alta

INDICADOR 2.2 – DISPONIBILIDAD EQUIPOS

EN PARALELO


INDICADOR 2.2 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

> 98% para proceso continuo

> 95% para proceso batch


INDICADOR 2.2 - ARMONIZACIÓN

La armonización con el indicador T1 en el estándar

europeo EN 15341: MaintenanceIndicators, indica que existen diferencias en la definición de

los componentes.


INDICADOR 2.3

Tiempo de Operación(Uptime)

2.3


INDICADOR 2.3 – DEFINICIÓN & OBJETIVOSD

efi

nic

ión Tiempo que el activo está produciendo

activamente un producto o proveyendo un servicio. Es el tiempo real de ejecución.

Obje

tivos Esta métrica permite la evaluación del tiempo

total que el activo ha sido capaz de producir un producto o realizar un servicio. Es usado para comparar el tiempo real de operación con las pronósticos de la capacidad potencial.


𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 +𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]


𝑼𝒑𝒕𝒊𝒎𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑨𝒗𝒂𝒊𝒍𝒂𝒃𝒍𝒆 𝑻𝒊𝒎𝒆− [𝑰𝒅𝒍𝒆 𝑻𝒊𝒎𝒆 + 𝑫𝒐𝒘𝒏𝒕𝒊𝒎𝒆]





Tiempo de ParadaEl tiempo que un activo no es capaz de operar. Es la suma del tiempo de parada programado y el tiempo de parada no programado.



1. Base temporalMensual y anual (debería coincidir con los períodos de reporte financiero).

2. Usado por gerentes corporativos y/o de planta para iniciativas de mejora, justificación de inversiones de capital, racionalización de activos e identificar capacidad latente.




Indicators


INDICADOR 2.4

Tiempo de Stand by(Idle Time)

2.4


INDICADOR 2.4 – DEFINICIÓN & OBJETIVOSD

efi

nic

ión La Cantidad de tiempo que el activo está en stand by

o en espera para operar. Es la suma de los tiempos cuando no hay demanda, insumos o materia prima u otros tiempos administrativos (por ejemplo, no programado por producción).No incluye los tiempos de paradas programadas y no programadas.

Obje

tivos Esta métrica es usada para evaluar el tiempo total o

porcentaje de tiempo que el activo está en stand by o en espera para operar. Esta métrica es usada para identificar razones para la pérdida de capacidad potencial.



𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑭𝒂𝒍𝒕𝒂 𝒅𝒆 𝒅𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂+𝑭𝒂𝒍𝒕𝒂 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐𝒔 𝒐𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂 𝒑𝒓𝒊𝒎𝒂+𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒂𝒅𝒎𝒊𝒏𝒊𝒔𝒕𝒓𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐



Falt

a d

e

dem

anda Tiempo que el activo no está programado

para estar en servicio debido a que no existe demanda del producto o servicio.

Falt

a d

e

insu

mos

o

mate

ria

pri

ma

Tiempo que el activo no está programado para estar en servicio debido a la falta de insumos o materia prima.

Tie

mpo

adm

inis

trati

vo

Tiempo que el activo no está programado para estar en servicio por decisiones del negocio (ejm. Económicas).



1. Base temporalMensual y anual.

2. Usado por gerentes corporativos, de planta y operaciones y planificadores de producción para identificar capacidad latente.

3. Puede ser usado para iniciativas de mejora, justificación de inversiones de capital y racionalización de activos.




Indicators


INDICADOR 2.5

Tiempo de Utilización(UtilizationTime)

2.5


INDICADOR 2.5 – DEFINICIÓN &OBJETIVOSD

efi

nic

ión Esta métrica mide el porcentaje del tiempo

total que el activo está programado para operar durante un período de tiempo expresado como porcentaje. El período de tiempo es generalmente el Tiempo Total Disponible.

Obje

tivos El objetivo de esta métrica es evaluar el

tiempo que un activo está destinado a estar en servicio.


𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 % =

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 − 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆𝒙 𝟏𝟎𝟎





Tiempo de Stand by(Métrica SMRP 2.4)



1. Base temporalAnual.

2. Usado corporativamente y por grupos de ingeniería y operaciones para determinar como la organización genera valor con sus activos.

3. El Tiempo de Utilización es un componente de la métrica 2.1.2 TEEP.




Indicators


Ejemplo de

cálculo

Ciclo PHVA (PDCA)


Planear

Verificar Hacer

Actuar

Calidad

Tiempo

Ciclo PHVA


Plan

Check Do

Act

Calidad

Tiempo

Ciclo PDCA


PLAN

1. DESCUBRIR EL DESPILFARRO, ASUMIR EL FALLO

2. ESTUDIAR EL PROCESO

3. ESTABLECER LOS PUNTOS

CRÍTICOS DEL PROCESO

4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

5. OBTENER DATOS FIABLES

6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA SU ANÁLISIS

7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS

8. INVESTIGAR LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE LOS FALLOS

9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOSACT

CHECK DO

Mejora Continua – Ciclo de Deming


DO

10. PROBAR LAS

SOLUCIONES EN

PEQUEÑA ESCALA

CHECK

11. COMPROBAR

LOS RESULTADOS

ACT

12. IMPLANTAR LA

SOLUCIÓN DE

FORMA DEFINITIVA

PLAN

Mejora Continua – Ciclo de Deming


USO DE HERRAMIENTAS


HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS & MEJORA DE PROCESOS


5 PorquésAnálisis de Barreras

Análisis Causa & Efecto

Mapeo de Causas

Checklists

Gráficos de Control

Diseño para 6 Sigma

Diseño de Experimentos

Análisis de Modo y Efecto

de FallaÁrbol de Fallas

Diagrama de Flujo

A Prueba de Errores

Análisis de Pareto

Ciclo PHVAAnálisis de Causa Raíz

Diagrama de Dispersión

EstratificaciónTeoría de

RestriccionesMapeo Cadena

de Valor

Traducción propia de “Maintenance & Reliability Best Practices” por Ramesh Gulati p. 353-357


Diagrama de Flujo

Análisis de Pareto

Diagrama de Ishikawa

Histograma

Diagramas de Corrida &

Gráficos de Control

Diagramas de Dispersión & Correlación

HERRAMIENTAS PRIMARIAS PARA ANÁLISIS DE PROCESOS

Traducción propia de “World Class Manufacturing” por Richard Schonberger p. 126


HISTOGRAMA

Histograma

DefiniciónGráfico que representa la distribución de un conjunto de datos o un proceso en función de unos criterios o categorías para mostrar su variabilidad.

AplicaciónPara determinar el orden en que deben estudiarse los problemas, o cual debe ser el punto de partida de un plan de acción, o simplemente señalar su importancia relativa.


HISTOGRAMA


HISTOGRAMA

Fases del proceso

1. Preparación de los datos. Recolección en una tabla o formato adecuado.

2. Determinar valores extremos de datos y rango:R = V max -V min

3. Definir "clases" del histograma: N según tabla & Amplitud intervalo:I = R / N° Clases

4. Construir las clases anotando los limites de cada una de ellas.Clase 1: (Vmin; Vmln+I) Clase2: (Vmin I; Vmin+2I) Clase3: (Vmin+2I;Vmin+3I)

5. Calcular la frecuencia de cada clase: N° de valores de los datos incluidos en cada clase.

6. Dibujar y rotular ejes: Horizontal: clases; Vertical: frecuencia.

7. Dibujar el histograma y rotular el gráfico.


Notas No existen reglas para la interpretación, si bien se debe estudiar:

Las características del histograma: (media, dispersión, forma).

Relacionar dichas características con el proceso o la actividad representada, para buscar posibles explicaciones.

Las conclusiones obtenidas no reflejarán la situación real si:

Los datos utilizados no son adecuados (sesgados, inexactos, obsoletos, etc.)

La muestra de datos es pequeña o poco representativa.

No se debe aceptar las conclusiones como hechos, ya que solo son teorías.

HISTOGRAMA


DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

Diagrama de Dispersión

DefiniciónGráfico que sirve para explicar lo que ocurre con una variable cuando la otra cambia, para ver si las dos variables están correlacionadas.

AplicaciónCuando hay que determinar las posibles relaciones de causas y efectos entre dos variables. No puede probar que una variable sea causa de la otra, pero sí que puede existir una fuerte correlación, que es mayor cuando las "nubes de puntos" están más próximas a una imaginaria línea recta.




Fases del proceso

1. Recopile pares de datos sobre dos variables que se supone están relacionadas.

2. Represente en el eje horizontal (abscisas, eje X) la variable que se supone es la “causa", y en el vertical (ordenadas, eje Y) la que se supone es el "efecto".

3. Dibuje los puntos en el par de ejes coordenadas. Si un valor se repite, rodee el punto con tantos círculos concéntricos como repeticiones se produzcan.



Notas 1. Una correlación negativa (cuando Y crece, X decrece) puede ser tan importante como una correlación positiva.

2. Puede demostrarse que una variable esté relacionada con otra, pero no que una sea la causa de la otra.

3. Los ajustes suelen ser lineales (ajuste de una recta a una línea de puntos). Pero puede haber ajustes a otros tipos de curvas: exponencial, parabólica, etc.



DIAGRAMA DE FLUJO

Diagrama de Flujo

DefiniciónGráfica utilizada para mostrar una secuencia de pasos de un proceso para obtener un resultado. Puede ser un producto, servicio, información o combinación de los tres.

AplicaciónSe puede utilizar para identificar las desviaciones que se producen en un proceso y para relacionar las diversas fases del proceso entre sí.


DIAGRAMA DE FLUJO

ENCENDER

¿SALE LA IMAGEN?

¿ES BUENA LA IMAGEN?

¡ESTÁ ENCHUFADO?

¿SALE LA IMAGEN?

ENCHUFAR

AJUSTAR LOS MANDOS

¿ES BUENA LA IMAGEN?

LLAMAR SERVICIO TÉCNICO

VER TELEVISIÓN

NO

NO

NO

NO

NO

SI

SI

SI

SI

SI


Fases del proceso

1. Dibujar un diagrama de flujo que describa cómo se ejecuta el proceso actualmente.

2. Dibujar otro que indique cómo debiera desarrollarse, según las normas existentes.

3. Dibujar un tercer diagrama de flujos que represente cómo debiera desarrollarse para mejorarlo.

4. Comparar los tres diagramas para identificar las diferencias, que pueden ser causas frecuentes de problemas.

DIAGRAMA DE FLUJO


Notas 1. Identificar los posibles "lazos" o conexiones que pueden ser fuentes de problemas.

2. Sea preciso y minucioso en la descripción de las fases.

3. Definir con claridad los límites del proceso.

4. Emplee una simbología sencilla y reducida

DIAGRAMA DE FLUJO


GRÁFICA DE CORRIDA

Gráfica de Corrida

DefiniciónLa Gráfica de Corrida se utiliza para estudiar los datos de procesos en cuanto a las tendencias o patrones a lo largo del tiempo o su desviación de un valor medio o estándar.

AplicaciónCuando hay que registrar y visualizar de la forma más simple la evolución de unos datos reales comparados con un término de comparación.


GRÁFICA DE CORRIDA


Fases del proceso

1. Defina el fenómeno a registrar y el período de tiempo de la observación, o la secuencia del proceso.

2. Defina el término de comparación, calcúlelo y grafíquelo.

3. Anote periódicamente las observaciones.

4. Vea si los puntos están siempre por encima o por debajo del término de comparación. Estos cambios deben ser investigados y puede ser necesario cambiar el término.

GRÁFICA DE CORRIDA


Notas 1. Conserve los gráficos hechos a lo largo del tiempo como una referencia histórica y para conocer la evolución del término de comparación.

2. Las observaciones deben anotarse en riguroso orden cronológico, o según las fases sucesivas de un proceso.

3. Unir siempre los puntos por una línea quebrada, para una más fácil interpretación del gráfico.

GRÁFICA DE CORRIDA

DIAGRAMA DE PARETO


El diagrama de Pareto está basado en un fenómeno conocido como el principio de Pareto.

El principio expone que existen usualmente unos cuantos contribuidores (los pocos vitales) que son responsables de la mayor porción de problemas que están siendo investigados.

Los otros contribuidores (los muchos triviales) son típicamente responsables por una parte relativamente pequeña de los problemas.

Esto es frecuentemente fijado por la regla del regla 80/20, que dice que 80% de los problemas bajo investigación son causados por sólo el 20% de los contribuidores.

DIAGRAMA DE PARETO


Determine cuales con los contribuidores del problema que está siendo investigado.

Determine el nivel de contribución de cada contribuidor del problema.

Dibuje un diagrama de barras de estos resultados.

Agregue una línea mostrando el porcentaje acumulativo logrado por la sumatoria de cada contribuidor adicional.

DIAGRAMA DE PARETO



Pocos Vitales

Malos Actores

Top Ten

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ


Proceso estructurado

empleado para

comprender las causas de

eventos pasados con el fin

de evitar su recurrencia.

USO DE JERGA


CAUSA VERDADERA

CAUSA PRINCIPAL CAUSA PRIMARIA CAUSA RAÍZCAUSA

SECUNDARIACAUSA REAL

CAUSA ESPECIAL CAUSA LATENTE CAUSA INMEDIATA CAUSA BÁSICA CAUSA DIRECTA CAUSA INDIRECTA

CAUSA AMBIENTALCAUSA

INTERMEDIACAUSA

CONTRIBUYENTECAUSA

CONDICIONALCAUSA FÍSICA

CAUSA PREDOMINANTE

CAUSA ESENCIAL CAUSA FINAL CAUSA ASOCIADA CASUA GLOBAL CAUSA SISTÉMICA CAUSA OBVIA

CAUSA GENERALCAUSA

PROGRAMÁTICACAUSA

ORGANIZACIONALCAUSA INFORMAL CAUSA PRÓXIMA

CAUSA PRELIMINAR

CAUSA PARCIAL CAUSA HUMANA CAUSA PRIMACAUSA

ELEMENTALCAUSA RAÍZ REAL CAUSA ÚLTIMA

HAGÁMOSLO SIMPLE


CAUSA

CAUSA POSIBLE

Lo que produce un

efecto.

Soportada con

evidencias

Falta

evidencia



Definir técnicas para cada nivel.

Todo correctivo debe tener un RCA.

Fallas críticas en equipos críticos = Emergencias = 0


Diagrama de Ishikawa.

5 Porqués.

Causa Efecto.

Árbol de fallas.


FORMATO

5 PORQUÉ


DIAGRAMA DE ISHIKAWA


El diagrama de Ishikawa

(también conocido como

“de espina de pescado”)

es un diagrama causal

creado por Kaoru Ishikawa

en 1968 y que muestra las

causas de un suceso

específico.



Mano de obra

Materiales

MétodosMedio

ambiente

Máquinas Medición

CAT

EG

OR

ÍAS

“6M

”

Neumático

deshinchado

Carretera

resbaladiza

Pérdida

de control

del auto

Cristal

Reventón

Piedra

Clavo

Aceite

Lluvia

Hielo

Nieve

Fallo frenos

Pastilla gastada

Pérdida líquido

Acelerador bloqueado

Rotura dirección

Fallo

mecánico

Intoxicación

Sueño

Reflejos deficientes

Formación defectuosa

Error

conductor

Temeridad



METODOLOGÍAS CAUSA EFECTO


Causa

Efe

cto

Apollo™

Sologic™

ThinkRealibillity™


Gestión del efecto de

cambios en procesos y equipos.

2.3


El éxito de un programa de mantenimiento o confiabilidad puede ser un obstáculo importante cuando los cambios realizados en los procesos o los equipos no son adecuadamente gestionados.


El cambio puede ocurrir intencionalmente, como una modificación o mejora de proceso, o por medios no intencionales como el desgaste de un componente o la degradación general de un equipo en el tiempo.


Los efectos de estos cambios deben ser analizados y gestionados a fin de que se mantenga el nivel deseado de confiabilidad.


Un proceso formal de gestión del cambio es necesario para identificar cambios significativos en el proceso, capacidad de los equipos y/o ítems del inventario.


Un componente básico de un programa efectivo de gestión del cambio es que todos los cambios intencionales (lo que incluye cambios temporales y pruebas de ingeniería) al proceso deban ser propuestos y aprobados antes de que el cambio pueda ocurrir.


Luego que una adecuada aplicación ha sido propuesta, es revisada por todas la partes afectadas dentro de la organización. Esto incluye dirección, ingeniería, mantenimiento, seguridad, producción, medio ambiente y posiblemente otras áreas.


La revisión asegura que los efectos del cambio sean propiamente evaluados y los stakeholders estén preparados.


El proceso de gestión del cambio también asegura que todos los documentos afectados sean actualizados.


Esto incluye:

1. Dibujos como layouts de planta, P&ID’s, PFD’s, etc.

2. Documentos de mantenimiento como MEL’s, PM’s, FMEA’s, listas de partes y otros.

3. Otros documentos que incluyen documentos de control de producción, documentos de seguridad, listas de activos y otros.


Una vez aprobado el cambio requerido, este puede ser implementado. El proceso de gestión del cambio debe incluir los mecanismos para monitorear el progreso de la implementación.


Esto incluye asegurar que la documentación ha sido creada, recolectada y almacenada de forma apropiada.


Hasta completar el cambio, deben mantenerse los mecanismos de control para asegurar que el cambio ha conseguido el efecto deseado y que todos los subsecuentes cambios en los métodos y documentación han sido propiamente direccionados.


Una situación a considerar en una planta es la posible responsabilidad de un planificador por hacer un cambio no autorizado en las instalaciones. La responsabilidad puede incluir la seguridad del personal como la del proceso.

GESTIÓN DEL EFECTO DEL CAMBIO EN

PROCESOS Y EQUIPOS


Establecer los protocolos de cambio.

Actualizar documentación y procedimientos.


MOC

ManagementofChange

GestióndelCambio

GESTIÓN DEL CAMBIO


Gest

ión d

el

Cam

bio

(M

OC

) Es un proceso para evaluar y controlar las modificaciones a las actividades, organización, operación o diseño de una instalación – previo a la implementación – para asegurarse que no se introduzcan nuevos peligros o que el riesgo de peligros existentes para los colaboradores, público o medio ambiente se vean incrementados inadvertidamente.

GESTIÓN DEL CAMBIO


GESTIÓN DEL CAMBIO

Meta

s de la

MO

C

Los cambios deben ser revisados exhaustivamente y aprobados para asegurar que las consecuencias de los cambios han sido identificados y gestionados sistemáticamente.

Para cada cambio debe completarse una evaluación de riesgo.

La MOC reduce los riesgos asociados con los cambios a través de la revisión, aprobación y evaluación del cambio.

Sin MOC, los riesgos son gestionados por personas con buenas intenciones que pueden crear peligros que conduzcan a fallas.


GESTIÓN DEL CAMBIO

¿Qué e

s un

cam

bio

?

Cambio es una acción que no es un “Reemplazo de su clase” (RIK) que modifica o altera condiciones, procedimientos o equipos en un proceso o instalación.

Un cambio puede ser permanente o temporal, planeado o de emergencias.

Reemplazo de su clase (Replacement-in-Kind - RIK): Un reemplazo directo de un equipo que cumple con la política, procedimiento y especificaciones de diseño existentes (No requiere una MOC).


GESTIÓN DEL CAMBIO

¿Cuále

s so

n las

cate

gorí

as

del cam

bio

? Cambios de procesos o métodos, incluyendo cambios en los parámetros de operación o sus limites.

Cambios en permisos y licencias de operación, requerimientos regulatorios y legales.

Cambios en documentos controlados del sistema de gestión (programas, políticas, procedimientos, formularios, plantillas, etc.)

Cambios de personal.

Cambios organizacionales.

Cambios en los productos o servicios entregados.

Otros cambios en equipos, procesos, hardware o software diferentes de RIK.


GESTIÓN DEL CAMBIO

La M

OC

inclu

ye Documentación

Análisis de riesgo

Comunicaciones

Entrenamiento

Aprobaciones

Otras acciones requeridas para un cambio particular.


GESTIÓN DEL CAMBIO

Los

tres

com

ponente

s pri

ncip

ale

s de u

na M

OC

so

n:

Identificar los riesgos asociados con el cambio.

Identificar como los cambios afectan a los procesos o stakeholders.

Seguimiento de las acciones que deben completarse previamente a la fecha de implementación.


Gest

ión b

ási

ca

de u

na M

OC

Identificar la necesidad para una MOC.

Preparar la MOC.

Revisar y aprobar la MOC.

Completar las acciones previas e implementar el cambio.

Completar la revisión de seguridad de pre arranque (PSSR).

Autorizar el arranque con el cambio.

Completar las acciones post arranque.

Cerrar el MOC.


GESTIÓN DEL CAMBIO

Role

s en la M

OC Todos los colaboradores son responsables

como originadores de una MOC.

Todos los colaboradores deben ser entrenados en el proceso de la MOC y como se aplica a su área.

Los colaboradores deben reconocer cuando se requiere una MOC.

Los contratistas deben saber cuando aproximarse al personal de la organización para notificar la necesidad de una MOC.


Mantener las regulaciones y estándares

de los procesos.

2.4


Los profesionales de M & R utilizan estándares y especificaciones como una forma de traducir los esfuerzos del programa de confiabilidad en un mejor desempeño.


Una aproximación es hacer benchmarking entre los resultados internos y los resultados de otras organizaciones, particularmente si el desempeño de éstas, es visto como el mejor en su clase.


Los gaps en el desempeño del programa de confiabilidad deben ser identificados, cuantificados, interpretados y comunicados a las otras funciones, por ejemplo, operaciones, finanzas y otros departamentos de servicio.


Los planes de acción para cerrar los gaps son creados, revisados y mejorados en una base continua como parte de un “programa vivo” de aproximación a la confiabilidad. Los planes de acción y las mediciones son publicados en áreas designadas de la organización para revisión de todos los colaboradores.


Las regulaciones especifican requerimientos legales que son mandatorios. Ellas incluyen tópicos tales como consecuencias ambientales, seguridad, seguridad del producto, salud y otras materias de interés del personal, del consumidor o del público.


Una regulación usualmente consiste de una especificación o requerimiento técnico de una jurisdicción municipal, regional o nacional pero en ocasiones permite el uso de un estándar de un sector privado particular como medio de cumplimiento.


Las regulaciones pueden parecer un poco confusas e intimidantes pero tener un apropiado entendimiento de ellas y como afectan al modelo de negocio puede ahorrar dinero a las compañías y hacerlas más productivas.


La integración de los requerimientos regulatorios con las mejores prácticas operacionales en una cultura de mejora continua es la mejor manera de asegurar el cumplimiento y gestionar el riesgo y potenciales responsabilidades.


Entender los estándares de la industria.

Entender los requisitos regulatorios.

Asegurar el cumplimiento.

ESTÁNDARES Y PUBLICACIONES


ISO 9001Quality management systems — Requirements

ISO 14001Environmental management systems — Requirements with guidance for use

ISO 14224Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment

ISO 15663-1Petroleum and natural gas industries — Life cycle costing — Part 1: Methodology

ISO 15686-2Buildings and constructed assets — Service life planning — Part 2: Service life prediction procedures

ISO 17359Condition monitoring and diagnostics of machines — General guidelines


ISO 22301Societal security — Business continuity management systems — Requirements

ISO 31000Risk management — Principles and guidelines

ISO 55001:2014Asset management — Management systems — Requirements

ISO Guide 73Risk management — Vocabulary

ISO 19011Guidelines for auditing management systems

ISO 20815Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Production assurance and reliability management



IEC 31010Risk management — Risk assessment techniques

International Infrastructure Management ManualVersion 4.0 2011, ISBN 0-473-10685-X, produced by NAMS New ZealandInc. and the Institute of Public Works Engineering Australia (IPWEA)

ASTM E2132Standard Practice for Inventory Verification: Electronic and PhysicalInventory of Assets

ASTM E 2279Standard Practice for Establishing the Guiding Principles of PropertyManagement

ASTM E 2608Standard Practice for Equipment Control Matrix (ECM)



NFPA 704: STANDARD SYSTEM FOR THE IDENTIFICATION OF THE HAZARDS OF MATERIALS FOR EMERGENCY RESPONSE. Current Edition: 2012 Next Edition: 2017

NFPA 70: NATIONAL ELECTRICAL CODE®. Current Edition: 2014 Next Edition: 2017

NFPA 20: STANDARD FOR THE INSTALLATION OF STATIONARY PUMPS FOR FIRE PROTECTION. Current Edition: 2013 Next Edition: 2016

NFPA 13: STANDARD FOR THE INSTALLATION OF SPRINKLER SYSTEMS. Current Edition: 2013 Next Edition: 2016

Norma Técnica Peruana NTP 900.052:2002 Manejo de Aceites usados.

Norma Técnica Peruana NTP 900.051:2001 Manejo de Aceites usados -Recolección y almacenamiento.



LEGISLACIÓNLey N° 28611 - Ley General del Ambiente. Publicada el 15 de octubre de 2005

Ley N° 27314 - Ley General de Residuos Sólidos. Publicada el 20 de julio de 2000

Decreto Supremo N° 037-2008-PCM (14/May/08) “Establecen Límites Máximos Permisibles de efluentes Líquidos para el Subsector Hidrocarburos”, deroga la RD N° 030-96-EM/DGAA. Publicado el 14 de mayo de 2008

Decreto Supremo Nº 003-2002-PRODUCE (04/Oct/02) “Aprueban Límites Máximos Permisibles y valores referenciales para las actividades industriales de cemento, cerveza, curtiembre, papel”. Publicado el 04 de octubre de 2002

Decreto Supremo N° 085-2003-PCM - Aprueban el Reglamento de Estándares Nacionales de Calidad Ambiental para Ruido. Publicado el 30 de octubre de 2003

Decreto Supremo Nº 29-94-EM - Reglamento de Protección Ambiental en las Actividades Eléctricas. Publicado el 08 de junio de 1994|

Decreto Supremo Nº 074-2001-PCM. Reglamento de estandares nacionales de calidad ambiental del aire. Publicado el 24 de Junio de 2001


LEGISLACIÓNLEY Nº 29783, LEY DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

DECRETO SUPREMO Nº 005-2012-TR REGLAMENTO DE LA LEY Nº 29783

DECRETO SUPREMO Nº 043-2007-EM REGLAMENTO DE SEGURIDAD PARA LAS ACTIVIDADES DE HIDROCARBUROS

DECRETO SUPREMO N° 055-2010-EM REGLAMENTO DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL EN MINERÍA

LEY 23407: ACCIDENTES DE TRABAJO: ENFERMEDADES PROFESIONALES; HIGIENE Y SEGURIDAD Y OTROS RIESGOS HIGIENE Y SEGURIDAD EN LA INDUSTRIA (Publicado el 1982-05-29)

DECRETO SUPREMO 012-2010-TR: DICTAN DISPOSICIONES RELATIVAS A LA OBLIGACIÓN DE LOS EMPLEADORES Y CENTROS MÉDICOS ASISTENCIALES DE REPORTAR AL MINISTERIO LOS ACCIDENTES DE TRABAJO, INCIDENTES PELIGROSOS Y ENFERMEDADES OCUPACIONALES (Publicado el 2010-11-11)

RESOLUCIÓN MINISTERIAL 090-97-TR: CREA REGISTRO DE ENTIDADES EMPLEADORAS QUE DESARROLLAN ACTIVIDADES DE ALTO RIESGO RM 090-97 (Publicado el 1997-11-01)


(#) 997327456 @vmanriquez

Mantenimiento & Confiabilidad - Gestión de Activos

pe.linkedin.com/in/victordmanriquez

http://www.slideshare.net/vmanriquez62



Leadership & Management

Cuerpo del Conocimiento de la SMRP Pilar 2 Confiabilidad del Proceso de Manufactura