Cómohacertangiblelaestrategia,

siempreconsideradaalgointangible

PresentaciónenSlideShare

EL MAPA ESTRATÉGICO

Prólogo

Las perspectivas estratégicas

Una ilustración

Epílogo

#3

6

17

20

1. La perspectiva financiera 8

2. La perspectiva cliente/mercado

3. La perspectiva de los procesos internos

10

12

4. La perspectiva de aprendizaje y desarrollo 14

La revolución tecnológica e informática –iniciadaen el siglopasado y aceleradaen las últimas tresdécadas–asícomoelfenómenodelaglobalizaciónde la economía, han dado lugar a la vorágine decambios y a la turbulencia del entorno que hoyenfrentanvirtualmentetodaslasorganizaciones.

Dentro de talmarco, las empresas requieren unasuperior capacidad para hacer frente a laincertidumbre. De ahí que las decisionesestratégicasadoptadasporlaaltadirección–antesseguidas de un ritual para transmitirse a lasdiversascapasde laentidad–enestosdíasdebanarribar, para su operativización, en formainmediataosiempreapremiante.

3

21

Puesbien,elmapaestratégicoesunarespuestaalrequisito de transmisión oportuna a todos losnivelesdelaorganización,delainformaciónsobreel rumbo empresarial y también sobre susnaturales ajustes en el horizonte de un plan. Enesencia es un diagrama que presenta en formasimple y directa, en una sola lámina u hoja depapel, los objetivos decisivos fijados en laestrategiay, loquees igualmente importante, lasrelacionescausa-efectoentrelosmismos.

4

•  Disponerdeuninstrumentovisual–práctica-mente de una «brújula»– para un asequibleseguimiento de la estrategia, que posibilitelatomadeoportunasmedidasdeajusteodecambio.

•  Posibilitar la comprensión y discusión de laestrategia a nivel del equipo gerencial,suscitando así el más sólido compromisoparaejecutarla.

•  Facilitar la comunicación de la estrategia atodoslosnivelesdelaempresa.

La simplicidad del mapa estratégico –cuyoscomponentes y relaciones normalmente sondocumentados con el debido detalle– tienetrascendentesventajas.Entreellas:

5

Las perspectivas estratégicas

6

Elmapaestratégicoclasificalosobjetivosseñaladosparaelplazo del plan en cuatro perspectivas, que guardan unaestrecha relación causa-efecto. En mi actividad deconsultoría, me permito efectuar esta segregación deobjetivosrecurriendoaldiagramade Ishikawaodiagramacausa-efecto,talcomoseobservaenlosgráficos incluidosen esta presentación. Lo vengo haciendo así porque meresulta más fácil discutir con los equipos ejecutivos lainterconexión entre unos y otros de los elementos deldiagrama.

Las cuatro indicadas perspectivas –presentadas en lassiguientesláminasconalgunostipsilustrativos–son:

1.Perspectivafinanciera2.Perspectivacliente/mercado3.Perspectivadelosprocesosinternos4.Perspectivadelaprendizajeydesarrollo

7

La perspectiva financiera agrupa los objetivoscorrespondientes al fin último de las entidadescomerciales, esto es, obtener los mejoresresultados de las inversiones efectuadas.Comprendeobjetivoscorrespondientesarubrostales como el crecimiento de los ingresos, ladiversificación de estos, la utilización de losactivosolareduccióndeloscostos.

Laláminaquesigueilustraalrespecto.

1.Laperspectivafinanciera8

§  Crecimientodelosingresos§  DiversificacióndeIngresos§  Reduccióndecostos§  U<lizacióndeac<vos§  Cashflow§  Valorañadidoeconómico

PERSPECTIVAFINANCIERA

1

1.Laperspectivafinanciera9

2.Laperspectivacliente/mercado

En ella se reúnen, entre otros, los objetivosligados a la satisfacción del cliente, a larentabilidad de este, a su retención y, entérminos amplios, al desarrollo delmercadoempresarial.

Esta perspectiva representa la causa de losefectosquepudieranacaecerenelámbitodela perspectiva financiera. El diagramasiguiente expresa tal correlación y muestravarios de los más comunes objetivosclasificadosenelrubro.

10

§  Crecimientodelosingresos§  DiversificacióndeIngresos§  Reduccióndecostos§  U<lizacióndeac<vos§  Cashflow§  Valorañadidoeconómico

PERSPECTIVAFINANCIERA

§  Sa<sfaccióndelcliente§  Retencióndelcliente§  Incrementodeclientes§  Rentabilidaddelcliente§  Par<cipacióndelmercado§  Nuevosmercados§  Nuevosproductos§  Posicionamiento

PERSPECTIVA

CLIENTE/MERCADO

2

1

2.Laperspectivacliente/mercado11

Losprocesosinternossetornanencausarespectoalosefectosalcanzablesenlaperspectivadelosclientes/mercado. Este grupo comprendeobjetivos en los campos de la innovación, elmarketing, laproducción, la logística, las ventasolaposventa.Veamos en la siguiente lámina las relacionescausa-efecto de esta perspectiva respecto a laqueleprecede.

3.Laperspectivadelosprocesosinternos12

§  Crecimientodelosingresos§  DiversificacióndeIngresos§  Reduccióndecostos§  U<lizacióndeac<vos§  Cashflow§  Valorañadidoeconómico

PERSPECTIVAFINANCIERA

§  Sa<sfaccióndelcliente§  Retencióndelcliente§  Incrementodeclientes§  Rentabilidaddelcliente§  Par<cipacióndelmercado§  Nuevosmercados§  Nuevosproductos§  Posicionamiento

PERSPECTIVA

CLIENTE/MERCADO

§  Innovación§ Marke<ng§  Ventas§  Producción§  Logís<ca§  Posventa

PROCESOSINTERNOS

2 3

1

3.Laperspectivadelosprocesosinternos13

Esta perspectiva concierne a objetivosi n t ang ib l e s que cons t i t uyen sopor teindispensable para que los demás puedanalcanzarse.Serefiere,entérminosvastos,atresrubros:

•  Calidad de la supervisión demandada paraorquestar la actuación del personal hacia ellogrode los objetivos correspondientes a lasotrastresperspectivas.

•  Actuación laboral satisfactoria, considerandolasexigenciasdeclimafavorable,capacidadesyproductividad.

•  Sistemasde información idóneos, capacesdemonitorear con oportunidad y efectividad eldesenvolvimiento y los resultados de laactuación empresarial en cada una de lasperspectivas.

4.Perspectivadeaprendizajeydesarrollo14

§  Crecimientodelosingresos§  DiversificacióndeIngresos§  Reduccióndecostos§  U<lizacióndeac<vos§  Cashflow§  Valorañadidoeconómico

PERSPECTIVAFINANCIERA

§  Sa<sfaccióndelcliente§  Retencióndelcliente§  Incrementodeclientes§  Rentabilidaddelcliente§  Par<cipacióndelmercado§  Nuevosmercados§  Nuevosproductos§  Posicionamiento

PERSPECTIVA

CLIENTE/MERCADO

§  Innovación§  Mk§  Ventas§  Producción§  Logís<ca§  Posventa

PROCESOSINTERNOS

§  Direcciónyorganización§  Sistemasdeinformación§  Culturayvalores§  Desarrollohumano§  Produc<vidadlaboral§  Climalaboral

APRENDIZAJEYDESARROLLO

2 3

4

1

4.Perspectivadeaprendizajeydesarrollo15

Lasperspectivasfinancieraydelcliente/mercadoatañena losresultadosque la empresa aspira lograr ejecutando la estrategia; son, pues,perspectivas externas. Por su lado, las otras dos perspectivas –de losprocesosinternos,ydeaprendizajeydesarrollo–competenalmodocomolaentidadpretendeactuarparalograrsucometido,razónporloqueselastipificacomoperspectivasinternas.

PERSPECTIVAFINANCIERA

PERSPECTIVA

CLIENTE/MERCADO

PROCESOSINTERNOS

APRENDIZAJEYDESARROLLO

2 3

4

1

16

Unailustración

17

EldiagramaincluidoaconAnuaciónconcierneaunacompañía cliente queha autorizado su publicaciónpor tratarse de un caso añejo. Es importanteadverAr que sus objeAvos no son en absolutonumerosos; más bien el conjunto alcanzaúnicamentelos13.YenlaprácAcasucedelomismoen cualquier organización –por lo general seidenAficande12a20objeAvos–yaquesucarácterdecisivo y terminal lleva a una fina selección queevitaincluir innumerablespropósitossubsidiariosoqueyaestánsubsumidosenlosdemayorpeso.

18

19

Epílogo

20

Empleo corrientemente el software MindManager para obrar como facilitador en sesiones de planeamientoestratégicoyotrasen lasqueesaconsejable recurrira «tormentasde ideas».Hoyexistenmúltiplesalternativasdemapasmentalescomputarizadosquedesempeñanidénticorol.

*RobertS.KaplanyDavidP.Norton(2004).StrategicMaps.HarvardBusinessSchool.

**

Elmapaestratégicoconstituyeuncomponenteprincipaldel«BalancedScoreCard», instrumento de planeamiento creadopor Kaplan yNorton, de lamásampliaaplicacióneninnumerablesempresas.Estosestudiosospublicaronen2004unaobradedicadaexclusivamentea losmapas estratégicos*, los que, por su simplicidad y flexibilidad de uso –precisamenteenmomentosenqueserequieren instrumentosprácticosyderápida capacidad de respuesta– se han trocado en dispositivos de la mayorpopularidadenlosmediosgerenciales.

21

En mi labor de consultoría –en el campo del planeamiento,seguimientoyactualizacióndeestrategiasempresariales–utilizoun instrumento computarizado** que facilita gobernar las«tormentas de ideas» en las que participan los directivos yejecutivossuperioresresponsablesdelasdecisionesestratégicasdelasorganizaciones;conclusionessumamentedifícilesdelograrempleandomedioscorrientesderegistro.

22Elmapaestratégicoesdesum0valorparadiseñarorediseñar laestrategiade una unidad de negocios. Como bien sabemos, dependiendo de laconfiguración de las organizaciones y los estratos de estas, las estrategiaspuedentenertresniveles:

•  Estrategia corporativa: consAtuye la rutaodirección fundamental deunaempresa diversificada, conformada por varias unidades de negocios –esdecir, que actúan con disAntos productos o mercados– cuyas estrategiassoncompaginadasdesdeunaperspecAvauniversal.

•  Estrategiadeunidaddenegocios:Serefierealrumboodirecciónbásicadeunsolonegocio,elquepuedeonoformarpartedeunentecorporaAvo.Lapresentepublicacióntrataespecíficamentedetalniveldeestrategia.

•  Estrategia funcional: Su propósito es lograr la mayoreficacia en las operaciones funcionales de la empresa,talescomolainvesAgaciónyeldesarrollo,lasfinanzas,elmarkeAng, las ventas, la producción, la logísAca, laposventa o los recursos humanos. Desde luego, estasestrategias deben enmarcarse en la estrategia de launidaddenegociosy,sifueraelcaso,enlacorporaAva.

-------------------------------

Empleo corrientemente el softwareMindManagercuandoobro como facilitador en sesionesdeplaneamientoestratégicoyotrasen lasqueesaconsejablerecurrira«tormentasde ideas».Hoyexistenmúltiplesalternativasdemapasmentalescomputarizadosquedesempeñanidénticorol.

*RobertS.KaplanyDavidP.Norton(2004).StrategicMaps.HarvardBusinessSchool.

**

www.bio.com.pe www.seguraconsult.com