Evaluación de Fuerza de Ventas

DIRH® 2016©

Metodología para Evaluación de Fuerza de Ventas DIRH®

Metodología de Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH®

Cliente: DIRH® 2016©

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INDICE

PÁGINA

Introducción 2

Objetivos 3

Contenido

Importancia y características de la Evaluación para Fuerza de Ventas 4

Etapas del proyecto 5

Cronograma 6

Procedimiento

Etapa 1: Diagnostico

1.1 Sensibilización 7

1.2 Mistery Shopper 7

1.3 Clima Organizacional 8

1.4 Entrevistas P2P 8

Etapa 2: Intervención

2.1 Clínicas de ventas 10

2.2 9 Boxes 10

2.3 Taller de enfoque 11

2.4 Plan Vida-Carrera 11

Anexos 13

Referencias 15



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INTRODUCCIÓN

Considerando que el proceso ideal de ventas, es aquel que permite al vendedor identificar,

activar y satisfacer las necesidades o requerimientos del comprador, para generar un beneficio

mutuo tanto para el comprador como para el vendedor y que las organizaciones de ventas

avanzadas destacan también las ventas que le aportan satisfacción a largo plazo al comprador,

al vendedor y a la organización, es necesario para cualquier organización contar con un Sistema

de Ventas bien definido, sólido y que contemple la evaluación de manera regular a fin de alcanzar

el propósito del área comercial, incrementar las ventas, las utilidades, el posicionamiento de

marca y el crecimiento de la organización.

Para lograr esto, es necesario que la organización cuente con una Cultura Organizacional bien

definida, con procesos previamente establecidos y con métodos de control, seguimiento y

mejora continua permanentes, es decir, de un proceso administrativo minucioso y adecuado.

Dentro de estas prácticas, evaluar y controlar a la fuerza de ventas, es una de las partes más

importantes.

El principal objetivo del seguimiento, evaluación y desarrollo de la fuerza de ventas, por ejemplo,

respecto a si cumplieron los objetivos de venta y siguieron las políticas de administración de

cuentas, implica una serie de consideraciones que impactan directamente a prácticamente todas

las demás áreas de cualquier organización. Para esto, se emplean medidas tanto cuantitativas

como conductuales para evaluar diferentes dimensiones de las ventas.

Desde luego, una de las tareas de la dirección de ventas, es velar por que lo antes mencionado

sea llevado a cabo, y mediante un liderazgo estratégico, se alcancen los objetivos comerciales de

la organización. Este trabajo de equipo, conseguirá la satisfacción y lealtad de los clientes, por

ellos, se puede afirmar que para que la fuerza de ventas tenga éxito, ésta deberá llevar a cabo

una serie de actividades integrales, tales como es el trabajar de forma coordinada con miembros

de otras áreas funcionales, mantener relaciones estrechas con los clientes, desarrollar

habilidades que le permitan obtener información de sus clientes y poder crear ventajas

competitivas en el largo plazo (Ingram et al, 2001).



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OBJETIVOS

General

Generar los instrumentos y procedimientos pertinentes para conocer de manera integral la

situación actual del área comercial y de la organización para desarrollar dinámicas esencialmente

estructuradas y encaminadas a impactar en el desarrollo de la fuerza de ventas, potenciando su

desempeño.

Específicos

Identificar la misión y propósitos comerciales actuales.

Definir los propósitos y alcances del proceso de intervención para el área comercial.

Evaluar cualitativa y cuantitativamente los indicadores, procesos y personal existente.

Realizar un diagnóstico completo del área comercial.

Desarrollar, con base en los resultados obtenidos, una estrategia integral que permita el

incremento de las ventas.



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IMPORTANCIA Y CARACTERÍSTICAS DE LA EVALUACIÓN PARA FUERZA DE VENTAS

Sin duda, la evaluación y el seguimiento, dentro de las organizaciones -que ya en sí mismas

pueden tener cierta complejidad-, pueden llegar a ser más difíciles cuándo se aplica al equipo de

ventas; sin embargo, se puede afirmar que los controles y procedimientos que se generan sobre

la fuerza de ventas se convierten en un factor clave del éxito comercial. Además, así, se hace

posible el poder contar con un equipo comercial que garantice ventas crecientes, adecuadas,

confiables y que consigan un alto grado de satisfacción del cliente.

Autores como Anderson y Oliver (1987) y Cravens et al. (1993), hablan de control y evaluación

basados en resultados, lo cual facilita la tarea del responsable de ventas debido a que los

vendedores están físicamente lejos del mismo y en constante movimiento. Adicionalmente, se

trata de un sistema que permite incrementar la motivación económica de los vendedores, ya que

el que no alcanza los objetivos no es recompensado.

De lo anterior, podemos afirmar categóricamente que tal como afirman Simintras, Lancaster y

Cadogan (1994), el vendedor se convierte en uno de los elementos clave de la supervivencia de

la organización, ya que actúan como nexo de unión entre la empresa y su clientes; ésta situación

está provocando que las tareas tradicionales del vendedor, centradas básicamente en vender,

se vean reorientadas a la consecución de objetivos a largo plazo, es por ello, que las empresas

están concediendo una creciente importancia a la necesidad de controlar comportamientos más

que resultados a corto plazo.

A partir de este panorama, en DIRH®, hemos diseñado una metodología de Evaluación para

Fuerza de Ventas que ha sido diseñada en dos etapas y de la que ya hemos obtenido la

información básica necesaria, así como hablado en términos generales de los procedimientos

que se realizarán. Hemos dividido este procedimiento en dos etapas que le permitirá a tu

organización: 1) Conocer de manera global la situación del área comercial y de la organización

en conjunto bajo un enfoque de fortalecimiento comercial, y en su caso, institucional; y 2) Llevar

a cabo ejercicios especialmente diseñados y estructurados para fortalecer e impulsar el

desarrollo de una fuerza de ventas orientada a objetivos precisos, de manera que la información

obtenida durante la fase de Diagnóstico, permita generar dinámicas precisas de Intervención y

el conjunto de éstas actividades, sea parte, al finalizar el proyecto, de un proceso institucional de

mejora continua.

A continuación, detallaremos los procedimientos a realizar durante este proyecto, basado en un

modelo de investigación A-B-A, es decir, al finalizar el proyecto, podrán compararse los

resultados obtenidos y medibles, en virtud de la intervención de la etapa 2, contra lo obtenido

en la etapa 1.



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ETAPAS DEL PROYECTO

DIAGNÓSTICO INTERVENCIÓN

Sensibilización 20 días Clínicas de ventas 7 días

Mistery Shopper 1 día 9 Boxes 3 días

Clima Organizacional 3 días Taller de enfoque 2 días

Entrevistas P2P 3 días Plan Vida-Carrera 10 días

Tiempo total promedio 27 días

CUADRO DE RESPONSABILIDADES

RESPONSABLES PRINCIPALES ACTIVIDADES

Sensibilización

Dirección General. Comunicación Interna. Consultores.

Generar contenidos institucionales respecto a los procesos que se realizarán en cada etapa, dirigidos a los

colaboradores susceptibles de aplicación. Diseñar los métodos de difusión por los canales más adecuados.

Mistery Shopper Dirección General. Consultores.

Asignar a los shoppers a la plantilla de vendedores. Recabar la información de cada vendedor.

Clima Organizacional

Dirección General. Colaboradores. Consultores.

Establecer el procedimiento para aplicación de cuestionarios. Responder cuestionarios. Obtener

información sobre clima laboral.

Entrevistas P2P

Vendedores y Gerencia Comercial. Consultores.

Obtener información específica sobre habilidades, competencias y rasgos característicos del estilo de cada

vendedor y la gerente comercial.

Clínicas de ventas

Vendedores. Gerencia comercial. Consultores.

Recibir feedback por parte de los consultores y poner en práctica mejoras para proceso de ventas y liderazgo.

9 Boxes Consultores Elaborar la matriz 9 boxes para poner a disposición de la

Dirección General y la Gerencia Comercial un tablero estratégico de toma de decisiones comerciales.

Taller de enfoque

Vendedores. Gerencia comercial. Consultores.

Generar un taller práctico para mejora de desempeño enfocado a resultados.

Plan Vida-Carrera Dirección General Establecer un procedimiento adecuado al área comercial

para desarrollo de planes Vida-Carrera.



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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

ETAPA 1

Sensibilización

Mistery Shopper

Clima Organizacional

Entrevistas P2P

Entrega de reporte

ETAPA 2

Clínicas de ventas

9 Boxes

Taller de enfoque

Plan Vida-Carrera

Entrega de reporte

DIAGNÓSTICO

INTERVENCIÓN

CRONOGRAMA



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PROCEDIMIENTO

ETAPA 1: DIAGNOSTICO.

1.1 SENSIBILIZACIÓN

Ésta etapa que deberá dar inicio un par de días antes de los ejercicios de evaluación tiene

como objetivo diseñar una estrategia de comunicación interna que permita facilitar la

transmisión de los objetivos, implementación y alcances de la evaluación, de manera que las

actividades que se realicen, puedan llegar a ser parte de la cultura de los colaboradores

durante el proceso, reduciendo sus emociones negativas.

Una vez que se han definido, el alcance del proyecto y sus objetivos; será necesario también,

establecer los principales puntos de referencia que impactará ésta evaluación, así como

identificar a todos los involucrados directos e indirectos de este proyecto, con el objetivo de

que sean los primeros actores de cambio reales y completamente alineados al proceso.

Finalmente, habrá que establecer las bases para generar, conocer y replicar la información

de manera rápida, natural y eficaz, por lo que, comenzar la identificación de liderazgos

informales y formales dentro de cada área, preferentemente, será una gran herramienta.

Para lograr una penetración eficaz, será necesario establecer los canales de difusión y

contenidos de las comunicaciones, actuando con una velocidad de respuesta rápida y

puntual.

1.2 MISTERY SHOPPER

Ésta técnica es utilizada por una gran cantidad de empresas para evaluar y medir la calidad

en la atención al cliente, desde una perspectiva práctica y en un escenario real. Los “clientes

misteriosos” actúan como clientes comunes que realizan una compra o consumen un

servicio y luego entregan un informe sobre cómo fue su experiencia.

Durante este proceso se desarrollarán actividades específicas en un escenario controlado,

para lo cual, será necesario generar una venta “normal” bajo el mismo canal y

procedimientos habituales, donde a cada vendedor se le asignará un “prospecto” nuevo, de

ésta manera, el “cliente” solicitará información sobre algún producto, realizará preguntas,

solicitará cotizaciones, tendrá objeciones, acuerdos y presentará además, comportamientos

específicos, para finalmente proveer reportes detallados y retroalimentación sobre sus

experiencias.

Cada “cliente” recibirá instrucciones específicas sobre cómo realizar transacciones atípicas

para probar con mayor rigor el conocimiento y habilidades de servicio de los vendedores

relativo a asuntos particulares (escenarios). Posteriormente, se elaborarán los reportes

respectivos, de acuerdo al análisis cualitativo de diferentes variables, para luego realizar



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ejercicios de retroalimentación durante las “Clinicas” y generar propuestas que permitan

mejorar y mantener la atención de sus trabajadores en un nivel cercano al óptimo.

1.3 CLIMA LABORAL

El clima laboral -o Clima Organizacional-, es el conjunto de percepciones que los

colaboradores tienen acerca de la organización en la que se desempeñan, como producto de

la interrelación entre ambos; estas percepciones generan en cada individuo una mayor o

menor satisfacción que a su vez, impacta en su motivación y directamente influyen en su

productividad y desempeño.

De la misma manera cómo es posible definir y analizar cualquier organización en cuánto a lo

que se refiere a su estructura y procesos, también es posible identificar las dimensiones de

la percepción del ambiente laboral en el que se encuentra el colaborador en lo individual, y

conocer de qué manera influye esto sobre su experiencia, su desempeño y en conductas

individuales y grupales.

La satisfacción y motivación de los colaboradores, se refieren a los niveles de “bienestar” en

el trabajo, y, al trabajo de todos los colaboradores dentro de la Organización, considerando

aspectos como: relaciones interpersonales, realización de necesidades, beneficios

adicionales, identificación con la organización, salario, horario laboral, instalaciones, planes

de vida-carrera y ascensos, comunicación institucional, seguridad en el trabajo, estabilidad

laboral, responsabilidad, toma de decisiones y reconocimiento. Por lo que resulta útil en todo

momento, evaluar el nivel de bienestar de los colaboradores para eliminar los factores que

pudieran incidir negativamente en la generación de un clima orientado a la plena obtención

del máximo potencial; y, de la misma manera, planear y ejecutar políticas específicas para

institucionalizar la evaluación y reconocimiento del desempeño de los colaboradores, que

es, al final, un impulso a la productividad y el cumplimiento de objetivos de la organización.

En el Anexo 1, se presenta la Encuesta DIRH® Tipo, que es un instrumento muestra y servirá

de base para el diseño final del cuestionario.

1.4 ENTREVISTAS P2P

Para el desarrollo de ésta dinámica, se asignará a cada vendedor, asistentes y al titular del

área comercial, un tiempo de 90 minutos de entrevista con un consultor, quién durante este

tiempo, entablará una entrevista directa en la que se buscará obtener información precisa,

confiable y además confidencial, que permita generar un perfil y detectar características

personales y profesionales de cada evaluado.

Se aplicará también durante este tiempo una prueba psicométrica (IPV, Gordon o la que se

acuerde previamente) que permita elaborar un reporte estandarizado.



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Al finalizar la primera etapa, habremos logrado establecer un escenario muy realista de la

situación actual, tanto de la organización, como específicamente del área comercial, con ésta

información se generará un reporte parcial, que plasme los resultados obtenidos hasta ahora.

De igual manera, los resultados arrojados, permitirán fijar las líneas estratégicas de la Etapa de

Intervención; ya que, de la información obtenida de todas las evaluaciones, relativa a cada uno

de los vendedores y el titular del área comercial, se podrán fijar los ejercicios de las clínicas, la

retroalimentación que se dará y las bases de los perfiles individuales, que se complementarán

con las dinámicas de la etapa 2 y permitirán establecer el tablero 9 boxes, que se presentará en

el reporte final.



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ETAPA 2: INTERVENCIÓN.

2.1 CLÍNICAS DE VENTAS

El propósito de las clínicas de ventas será fortalecer las capacidades de los vendedores, con

el fin de mejorar su desempeño y prepararlo para futuras eventualidades, durante este

ejercicio, además, se dará retroalimentación específica, confidencial y de manera particular

a cada vendedor, por lo que será necesario agendar, por cada vendedor y titular comercial,

un tiempo específico.

En si, la metodología de una clínica de ventas tradicional, es muy sencilla, simplemente se

pretende que dos o más vendedores participen en una dinámica en donde uno o varios

asumen el papel de vendedor y otro el de cliente; basado en estos dos roles se planifican

diversas dramatizaciones, de hechos que pueden suceder, y con base en esto se pueda

retroalimentar al vendedor sobre las posibilidades de mejora que puede tener. Sin embargo,

durante las clínicas que realizaremos para este proyecto, se manejarán escenarios reales;

para cada vendedor, con algún prospecto nuevo o existente, a fin de que sobre un escenario

real y con la información obtenida, por ejemplo, del Mistery Shopper y la Entrevista p2p, se

pueda generar retroalimentación y establecer las bases de un incremento medible en el

Índice de Ventas.

Por su parte la clínica destinada al titular del área comercial, se enfocará a desarrollar y

fortalecer las habilidades gerenciales, de liderazgo y análisis individual y de equipo en

escenarios ya detectados, medidos previamente y para una aplicación inmediata. De manera

que, además, los conocimientos ya adquiridos y competencias ya existentes sean

herramientas sólidas para suministrar soluciones inmediatas.

En cada clínica se tratarán temas, lo suficientemente profundos como para ser capaces de

catapultar sus resultados a un nivel superior de negocios, y lo suficientemente accesibles

como para no tener que ser un físico nuclear para poder comprenderlos.

2.2 9 BOXES

El 9-Box es una matriz donde se categoriza a los empleados en dos variables: 1) su “ranking”

de desempeño y 2) su potencial para progresar. El Eje-Y grafica el Potencial en tres escalas,

mientras el Eje-X grafica el Desempeño de la misma manera. Juntos forman una matriz de

nueve cuadrantes que presentan de manera conjunta el potencial y desempeño de un

colaborador. Para este proyecto, ésta herramienta será de suma utilidad pues será un

“Tablero ejecutivo” para toma de decisiones en el área comercial.

Algunas de las ventajas de esta matriz, son, que es visual y aunque para llegar poner en una

escala los resultados y requerir de listados de competencias, para apoyar la clasificación, el

resultado del 9-Boxes es muy visual, permitiendo un rápido análisis de los resultados de toda

la organización. Es simple, pues, aunque conlleva estudios y una planeación detallada, los



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resultados finales son muy específicos y objetivos. Es además, un excelente apoyo para

encontrar reemplazos, pues cuando se tienen a la mano los resultados de las evaluaciones

previas, junto con otra información, como antigüedad o desempeño, los resultados son un

excelente primer filtro para la selección de reemplazos y promociones, pues permite

localizar a los empleados con alto potencial que ya están listos para tomar un rol de mayor

trascendencia en la organización.

Finalmente, si se persiste en aplicar las evaluaciones y mantener actualizado este tablero, de

manera regular, se convierte en una excelente forma de ver el avance y desarrollo de cada

colaborador.

2.3 TALLER DE ENFOQUE

Con base en los resultados grupales del Clima Organizacional, Clínicas y en general con toda

la información obtenida de manera individual, se generará un taller práctico que permita

fortalecer habilidades y competencias, además de generar actividades grupales de

integración, este taller, de manera genérica estará enfocado a temas de:

Desempeño basado en objetivos

Conocimiento, elaboración, seguimiento de metas

Motivación individual y de equipo

Priorizar procesos y tareas

Delegar efectivamente

Fortalecimiento del proceso de ventas institucional

Introducción a retos de Plan Vida-Carrera

Cuaderno de concursos

2.4 PLAN VIDA-CARRERA

La planeación de carrera no se utiliza solamente para hacer un pronóstico de oportunidades

de puestos de trabajo, también sirve para identificar candidatos potenciales internos y saber

el entrenamiento que necesitan para poder cubrir los puestos vacantes dentro de la

organización; pues, podemos afirmar que el éxito y crecimiento de ella depende en gran

parte, de la habilidad de atraer y desarrollar talento que ayude a incrementar su

productividad, brindando oportunidades para que puedan lograr una mayor satisfacción y

compromiso y eficiencia en el trabajo.

Por ello, derivado de toda la información obtenida, generada y ya bajo un esquema

institucional de mejora continua y de desempeño enfocado a resultados, resulta altamente

conveniente establecer una metodología confiable y ajustable que permita a las personas

indicadas dentro de la organización, identificar a los colaboradores con el más alto potencial,

definir las rutas previsibles de crecimiento de estos colaboradores; e instituir mecanismos y

acciones de desarrollo para que, en general, todos los colaboradores incrementen sus



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capacidades, habilidades y competencias, con el fin de que se integren de una mejor manera

a la organización, eleven su productividad, desempeño y tengan una estancia larga, próspera

y fructífera dentro de la organización.

Bajo nuestra asesoría, la organización, establecerá un proceso individual que ayude a

identificar oportunidades, opciones y consecuencias; e institucionalizar un proceso de Plan

Vida-Carrera que sirva para establecer metas relacionadas al trabajo y mantener una

programación de capacitación y desarrollo con la que se pueda obtener un alto desempeño,

la sincronización de las tareas y una secuencia de pasos que ayuden a alcanzar metas

estratégicas de carrera dentro de la organización. Para que exista un desarrollo de carrera

real y útil, se deberá acompañar a los colaboradores a planear su carrera o vida laboral con

un alto grado de alcance dentro de la organización, es decir, que incida en sus planos

personal, social, familiar.

Así, se implementará un sistema integral en el que cada colaborador del área comercial,

desde el más alto de la organización, establezca sus objetivos, pueda alinearlos a la

planeación estratégica y trabajar para que mediante diferentes actividades, pueda lograr un

crecimiento completo, igualmente alineado al de la organización.

Al finalizar las dos etapas de la Evaluación para Fuerza de Ventas DIRH®, se presentará un

Reporte Final que incluirá la parte ya conocida de la Etapa 1 y los resultados obtenidos en la Etapa

2, concluyendo así el proyecto.



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ANEXOS

Cuestionario DIRH® Tipo

Fecha

Escolaridad: Cargo: Sexo:

Menos de 1 año Entre 5 y 9 años

Entre 1 y 2 años Entre 10 y 19 años

Entre 3 y 4 años 20 años o más

1 Totalmente de acuerdo

2 De acuerdo

3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo

4 En desacuerdo

5 Totalmente en desacuerdo

1 2 3 4 5

1 Mi jefe me mantiene informado acerca de asuntos y cambios importantes

2 Mi jefe me indica claramente sus expectativas

3 Mi jefe muestra agradecimiento por mi buen trabajo y por esfuerzo extra

4 Mi jefe es accesible y es fácil hablar con él / ella

5 Mi jefe es competente para manejar al personal

6 Mi jefe fomenta y responde a ideas y sugerencias

7 Mi jefe involucra a la gente en decisiones que afectan su trabajo

8 Mi jefe demuestra un interés en mi como persona, no solo como colaborador

9 Mi jefe tiene una visión clara de hacia dónde va la empresa

10 Mi jefe cumple sus promesas

11 Las palabras de mi jefe coinciden con sus acciones

12 Maneja con eficiencia a los empleados problemáticos

1 2 3 4 5

13 Se me ofrece capacitación para desarrollarme profesionalmente

14 Dispongo de los recursos y equipos necesarios para hacer mi trabajo

15 Es fácil obtener información suficiente para hacer mi trabajo

16 Las responsabilidades que tengo en mi puesto de trabajo están bien definidas

17 Considero que hay un medio de comunicación interna adecuado

18 El área de Recursos Humanos me presta un buen servicio

19 Conozco las políticas de Recursos Humanos

20 Este es un lugar físicamente seguro para trabajar

21 Las instalaciones contribuyen a crear un buen ambiente de trabajo

22 Cuando es necesario, me conceden permisos para asuntos personales

23 A las personas se les anima a que equilibren su trabajo y vida personal

24 La empresa despedirá masivamente a la gente sólo como último recurso

INSTRUCCIONES DE LLENADO:

1.- Usa, invariablemente bolígrafo

2.- Rellena el recuadro que más se aproxime a la opción que consideres la mejor y más adecuada.

3.- No marques mas de una opción por pregunta, por lo que te sugerimos leer con toda atención, antes de responder.

4.- Responde absolutamente todas las preguntas, ninguna debe quedar sin respuesta.

5.- Responde de la manera más honesta, franca y responsable; de esta manera, se podrán detectar oportunidades para

mejorar significativamente el entorno actual con la Organización y tus compañeros, los beneficios pueden verse

reflejados, incluso, en la parte salarial, de crecimiento dentro de la empresa y el ambiente con los jefes y compañeros.

6.- Las últimas 3 preguntas son para que "con tus propias palabras" puedas describir de la mejor manera tus respuestas.

7.- Todas las respuestas serán confidenciales y con fines meramente estadísticos, por ello no hay ningún dato personal

que necesites escribir, ni se te requerirá antes, durante o después de responder este cuestionario.

CLIMA LABORAL

La encuesta es totalmente anónima, responde con total honestidad. Será para construir un mejor lugar de trabajo

Información General

Responde todas y cada una de las preguntas, evaluando con base en la siguiente escala

Evaluación

NOMBRE DE LA EMPRESA

Si No

Antigüedad en la empresa

¿Tienes personal a tu cargo?

LOS JEFES

COLABORADORES



14

1 2 3 4 5

25 Se nos paga justamente por el trabajo que hacemos

26 Recibo una parte justa de las ganancias que obtiene esta empresa

27 Todos tenemos oportunidad de recibir un reconocimiento especial

28 La gente recibe un buen trato, independiente de la posición que tiene

29 Los ascensos se dan a quienes más lo merecen

30 Mi jefe no tiene un colaborador favorito

31 Las personas evitan hacer “grilla” para obtener beneficios

32 Si soy tratado injustamente, sé que tendré oportunidad de defenderme

33 La gente es tratada justamente sin importar su antigüedad

34 Se premia el trabajo duro

1 2 3 4 5

35 Siento que mi trabajo es valorado y que mi participación es importante

36 Me siento orgulloso de lo que hemos logrado

37 Las personas están dispuestas a hacer un esfuerzo extra

38 Considero que mi futuro profesional esta en esta empresa

39 Estoy orgulloso de decir a otras personas que trabajo aquí

40 La gente viene a trabajar con gusto

41 La empresa tienen un grupo directivo que me inspira confianza

42 La empresa comunica su visión, valores y estrategia de forma adecuada

43 Comúnmente siento como si los problemas de la empresa fueran míos

1 2 3 4 5

44 Las personas celebran eventos especiales como cumpleaños, etc.

45 Este es un lugar con gente amigable para trabajar

46 Trabajar en este lugar es divertido

47 Estamos todos juntos en esta empresa ¡somos un equipo!

48 Puedo contar con la cooperación de las personas con las que trabajo

49

50

51

En poco tiempo, entregaremos los resultados y esperamos que sean de utilidad para generar un mejor ambiente laboral

y que tus compañeros, tu y todos tengan mejores condiciones de trabajo, y puedas dar todo de ti, recuerda que lo más

importante que tiene <Nombre de la Organización> es su gente.

¡¡¡ Muchas Gracias por tus respuestas !!!

"Bienaventurados los flexibles, porque ellos no se romperán cuándo los doblen"

¿La empresa es un buen lugar para trabajar porqué?

Lo que más me gusta de trabajar en la empresa es

En tu opinión, ¿qué aspectos necesita mejorar la empresa para ser un mejor lugar para trabajar?

IMPARCIALIDAD EN EL TRABAJO

ORGULLO Y LEALTAD

COMPAÑERISMO

CONSIDERANDO LO ANTERIOR…



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REFERENCIAS

Ingram, T.N.; LaForge, R.W.; Avila; .A.; Schwepker, C.H.; y Williams, M.R. (2001). Professional

Selling. A Trust-Based Approach. Orlando: Harcourt College Publishers

Anderson, E. y Oliver, R. (1987). “Perspectives on Behavior-Based Versus Outcome Based

Salesforce

Cravens,D.W., Ingram, T.N., LaForge, R.W. y Yuong, C.E. (1993). “Behavior-Based and Outcome

Based salesforce control systems”.

Simintras, A., Lancaster, G. y Codogan, J. (1994). “Perceptions and attitudes of salespeople

towards the overall sales job and the work itself”. Journal of Managerial Psycology, vol. 9, nº 7,

pp. 3-10.

Leadership & Management

Evaluación de Fuerza de Ventas