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Mondragon Unibertsitatea - Gestionar proyectos para innovar

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MONDRAGON UNIBERTSITATEA

Agenda

9:30-9:40 Introducción y bienvenida

9:40-10:00 El estudio de dirección de proyectos y principales resultados

10:00-11:00 Principales dificultades y líneas de acción. Ejercicio grupal

11:00-11:15 Factores que afectan en los resultados. Ejercicio individual

11:15-11:20 Área que cobrará importancia en el futuro

11:20-11:30 Conclusiones y líneas futuras

11:30-12:00 Café y Networking

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INTRODUCCIÓN

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Project Managem ent Institute

Hacer de Euskadi uno de los referentes Europeos en

la Excelencia en la Dirección de Proyectos, como

soporte crítico para la Innovación

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Tener un foro de relación e intercambio profesional.

Disponer de un punto de encuentro con contactos

de país.

Que sirva de herramienta para mantener a la gente

certificada en PMP.

Que sea algo estructurado, más allá de

las simples reuniones que se puedan realizar.

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ESTUDIO SOBRE

DIRECCIÓN DE

PROYECTOS

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0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

DIMNovedad

DIMComplejidad

Encantandesafío

Comprometida

Iniciativa

Independiente

Implicación

Soñadora

Optimista

CreativaPersistente

Encantariesgos

Gustardirigir

Necesitacontrolar

Enérgica

Seguradesimisma

SumatorioResultado

CertSi5NO1

AdopciónSI5NO1

Series1

Series2

Series3

Como primer reto dentro de esta comunidad, se ha considerado clave

desarrollar el primer estudio en el País Vasco sobre el nivel de madurez de

las empresas vascas en materia de Dirección de Proyectos, con el fin de:

Hacer un análisis sobre los principales

retos y preocupaciones de los

profesionales en este ámbito.

Determinar los factores que influyen en

el éxito de los proyectos.

Apoyar así su desarrollo profesional y

el de sus empresas.

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%

Administración

Investigación

Farmacéutico y Médico

Productos Químicos

Plástico

Educación

Aeroespacial

Telecomunicaciones

Transporte

Alimentación

Electrodomésticos

Metalúrgico

Servicios

Equipos de Producción

Sistemas de Información y Comunicación

Construcción

Automoción

Energía

40,50%

40,50%

3,31%

15,70%

S. Coop.

S.A.

Administración Pública

Otros (S.L, Fundaciones,etc. )

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Mondragon Unibertsitatea, institución homologada por el Project Management

Institute para la formación en dirección de proyectos, lanzó la encuesta en abril

de 2015 y a petición de las empresas ésta se prolongó hasta marzo de 2016.

Cuestionario online de 124

preguntas.

Participación de 175

directores de proyecto.

Pertenecientes a las

principales empresas vascas

(un total de 65).

36,36%

55,37%

8,26%

Bizkaia

Gipuzkoa

Araba

40,50%

40,50%

3,31%

15,70%

S. Coop.

S.A.

Administración Pública

Otros (S.L,Fundaciones, etc. )

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MONDRAGON UNIBERTSITATEA

Directores de proyecto

Una media de 12 años trabajando en la empresa actual

Más de 10 años implicado en la Dirección de Proyectos

Casi un 90% de los encuestados tiene una formación académica técnica en

los campos de la ingeniería y la arquitectura

Un 47,93% tiene experiencia previa en grandes empresas o multinacionales

Un 29,75% tiene experiencia previa en pymes

Un 41,32% tiene experiencia previa en organizaciones públicas o privadas

de I+D

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MONDRAGON UNIBERTSITATEA

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%

Administración

Investigación

Farmacéutico y Médico

Productos Químicos

Plástico

Educación

Aeroespacial

Telecomunicaciones

Transporte

Alimentación

Electrodomésticos

Metalúrgico

Servicios

Equipos de Producción

Sistemas de Información y Comunicación

Construcción

Automoción

Energía

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Análisis Estadístico utilizado. Herramienta SPSS.

Estadística Descriptiva.

Análisis de Correlaciones.

Análisis Factorial.

Análisis de Regresión.

Análisis Cluster.

Análisis de ANOVA.

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Fases de estudio:

Primer Análisis (Hasta mayo de 2015).

Presentación de resultados en el

Global Innovation Day de 2015.

Segundo Análisis (Desde septiembre

de 2015 hasta marzo de 2016).

Creación del informe.

Artículo científico.

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MADUREZ EN DIRECCIÓN

DE PROYECTOS EN

EUSKADI.

RESULTADOS ESTUDIO

2016

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0,0000

1,0000

2,0000

3,0000

4,0000

5,0000

Respuesta a las necesidades delcliente

Cliente Satisfecho

Requisitos / especificaciones

Producto/servicio tal y como seplanificó

Éxito Global

PresupuestoCalendario

Desarrollo de nuevascapacidades personales

Desarrollo de nuevascapacidades organizativas

Proyecto que abre un nuevomercado

Proyecto que abre una nuevalínea de producto

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PRINCIPALES

DIFICULTADES EN LOS

PROYECTOS

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0,0000 0,5000 1,0000 1,5000 2,0000 2,5000 3,0000 3,5000 4,0000

Poca motivación

Baja calidad de los entregables

Mala gestión del proyecto

Stakeholders no involucrados

Poco apoyo por parte de la dirección

Poca o mala comunicación

Cambios en la estrategia

Presupuesto insuficiente

Personal insuficiente

Riesgos no contemplados

Cambios en el alcance

Problemas en las compras y adquisiciones

Objetivos poco específicos

Malas estimaciones

Cambios en el entorno

Baja cualificación o dominio técnico del proyecto

Planificación de riesgos inadecuada

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• A continuación se realizará un ejercicio grupal. Sobre las 5 mayores

dificultades, se deberá:

1. Identificar las causas que generan las dificultades

2. Ponderación de la importancia de las causas

• Cada persona puntuará de la siguiente manera:

• 3 puntos a la causa más importante

• 2 puntos a la segunda más importante

• 1 punto a la tercera más importante

• Posteriormente, se sumarán los puntos de cada una de las causas. La

que más puntos sume será la más importantes y así sucesivamente.

3. Definición de acciones para resolver las 3 causas más importantes

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Listado de causas P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL

1. Desconocimiento del proceso de gestión de riesgos 2 3 1 2 8

2. Desconocimiento del CONCEPTO de riesgo 1 2 3 6

3. No se despliega el conocimiento de búsqueda e identificación

de riesgos

2 2

4. Recursos disponibles para mitigar 3 1 4

5. No se asumen los capitales necesarios para responder -

6. Capacidad de maniobra 3 3

7. Capacitación de los participantes para escalar los riesgos 1 1

8. Implicación del cliente en la identificación de riesgos -

9. Informar al cliente de los riesgos -

10. Volatilidad real en el entorno económico -

11.

12.

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Causa 1: Desconocimiento del proceso de gestión de riesgos

Acciones:

- Formación para los directores de proyecto en gestión de riesgos

- Generar entornos de networking de gestión de riesgos.

- Implicar a la dirección en la gestión de riesgos y que faciliten recursos.

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Listado de causas P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL

1. Tecnología 3 3 4 4 15

2. Proyectos intercultural 2 2

3. Sistemas de vigilancia (alertas) – orientación al mercado 5 5 5 15*

4. Normativas, certificaciones, homologaciones 4 3 7

5. Competencia 1 2 2 5

6. Globalización 4 1 3 1 8

7.

8.

9.

10.

11.

12.

Page 24: Mondragon Unibertsitatea - Gestionar proyectos para innovar

Causa 1: SISTEMAS DE VIGILANCIA

Acciones:

- Transformación digital de las empresas.

- Talento delta Manager.

- Gestión de la información

Causa 2: TECNOLOGIA

Acciones:

- Crear red de contactos con ámbito tecnológico

- Arquitectura de conocimiento

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Listado de causas

1. Clientes sin definir

2. Falta de medios para determinar los objetivos

3. Falta de metodología

4. Conocimientos de diferentes tipos de clientes.

5. Estudio de mercado con conocimientos especificos

6. Legislación conflictiva (EU, Nac, Rg, local)

7.

8.

9.

10.

11.

12.

Page 26: Mondragon Unibertsitatea - Gestionar proyectos para innovar

Listado de causas P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL

1. Clientes 3 3 6

2. Medios

3. Metodología 2 1 3

4. Diferentes tipos de clientes 2 1 3

5. Estudios de mercado 2 2

6. Legislación conflictiva 1 3 4

7.

8.

9.

10.

11.

12.

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Causa 1: Clientes

Acciones:

- Prospección de lo que necesitan las empresas a 5 años vista

- Foros para que surjan colaboraciones

- Participación en la definición del proyecto.

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Listado de causas P1 P2 P3 P4 P5 P6 TOTAL

1. No perder cliente, necesidad factur. 3 1 2 1 7

2. Falta de conocimiento 2 2 4

3. Bajo ppto. disponible. 1 1 2

4. Mal calculo previsión inicial 3 3 3 9

5. Costes sobrestimados

6. Competencia externa 2 2

7. Exceso de optimismo

8. Falta de tiempo Mínimo esfuerzo

9. Falta de asertividad

10. Comp. Interna / gestión de recursos internos

11.

12.

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Causa 1: Mal calculo previsión inicial

Acciones:

- Sistematizar proceso de presupuestación

- Incorporar mas personas / áreas en el equipo involucrado en el py

- Incluir % “colchón” / Dibujar varias hipótesis (optimistas/pesimistas)

Causa 2: No perder al cliente / Necesidad de facturar

Acciones:

- Poner en valor características de la empresa

- Fortalecer posicionamiento de producto en mi nicho

- Descartar proyectos no convenientes, fuera de nicho, baja rentabilidad.

Causa 3: Falta de conocimiento

Acciones:

- Recogida de mas información del cliente antes de presupuestar.

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FACTORES QUE MÁS

AFECTAN A LOS

RESULTADOS

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La madurez y la estructura organizativa

• Las estructuras más maduras y más próximas a una organización matricial fuerte o una organización proyectizada muestran mejores resultados.

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Tu valoración personal (1-5)Dificultades que ves para

estar en valores altos

He recibido formación en dirección de proyectos

Soy una persona comprometida

Me implico enlos proyectos

Soy una persona con iniciativa

Soy una persona persistente

Me encantan los desafí�os

Tu organización

Ventajas e inconvenientes

de estar en tu estructura

organizativa

Estructura organizativa

deseada

Posible plan de acción para

moverse a esta estructura

Estructura Funcional

Estructura Matricial Débil

Estructura Matricial Fuerte

Estructura Proyectizada

Habilidades del

Director de

Proyecto

Estructura

organizativa

Posible plan de acción para mejorar

• A continuación se realizará un ejercicio personal. Sobre las 5 mayores

habilidades, cada project manager deberá:

1. Identificar su estado actual en la habilidad

2. Definir el estado deseado

3. Marcar acciones para llegar al estado deseado

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ÁREAS DE IMPORTANCIA

EN EL FUTURO

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MONDRAGON UNIBERTSITATEA

0,0000 1,0000 2,0000 3,0000 4,0000 5,0000

Técnicas de Liderazgo

Herramientas informáticas Primavera

La Gestión de Proyectos en Sectores Específicos

Herramientas informáticas MS Project

La Gestión de Proyectos de Internacionalización

La Gestión de las Comunicaciones

Gestión de Riesgos

La Gestión de Proyectos de I+D+I

Criterios y Herramientas de Selección de Proyectos

PMO Oficinas de Proyectos

Gestión del Portfolio

El uso de simulaciones

La Gestión de Personas y Equipos

Herramientas Informáticas MS Excel

La Gestión de Proyectos Internacionales

La Gestión de Proyectos de Innovación

Gestión de Programas

Herramientas Informáticas Open Office

Técnicas de Creatividad y Resolución de Problemas

La Gestión Ágil de Proyectos

La Gestión de Stakeholders

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CONCLUSIONES Y

LÍNEAS FUTURAS

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MONDRAGON UNIBERTSITATEA

Los resultados de los proyectos están bien valorados, pero la

apertura de nuevos mercados o líneas de producto no llegan a un

nivel de 3 sobre 5.

Los factores que más impactan en el desempeño de los proyectos son

fundamentalmente el perfil del Project Manager y la Organización. No

así la duración ni el tamaño de los proyectos.

Las personas acreditadas en alguna certificación relacionada con el

Project Management tienen un mejor resultado global en sus

proyectos.

Una planificación de riesgos inadecuada constituye la mayor

dificultad para no alcanzar los resultados deseados.

La gestión de los interesados o Stakeholders ha sido considerada como

el área que cobrará más importancia en los próximos años.

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MONDRAGON UNIBERTSITATEA

Otras…

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Continuidad del estudio para ver evoluciones (frecuencia bianual).

Fomento de la participación en la comunidad Basque PM.

Otras…