100 años de la teoria clasica

A CIEN AÑOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

ANÁLISIS DE LAS APORTACIONES DE TAYLOR

Gilberto Calderón OrtizProfesor-investigador del Departamento de Administración, DCSH, UAM-A

María Teresa Magallón DiezProfesora-investigadora del Departamento de Administración, DCSH, UAM-A

Héctor R. Núñez EstradaProfesor-investigador del Departamento de Administración, DCSH, UAM-A

Introducción

Con la entrada del cronometro en el tallercomo dispositivo simbólico de controlquedaba claro que, con miras a la conso-

lidación del capitalismo industrial, la propiedaddel tiempo y de los movimientos era expropia-da del trabajador para pasar a manos del manage-ment que, con la aplicación de los principios dela administración científica, se encargaría de co-dificar, medir y fragmentar todo ese savoir-faire,antes patrimonio exclusivo del artesano, pararegresarle un único método, one best way, queincluye los movimientos y las herramientas idó-neas con tiempos controlados para la minimiza-ción del tiempo y el esfuerzo requeridos en larealización de la tarea.

Este hecho representó un cambio organizacio-nal que, inevitablemente, llevó a transformaciones

de orden económico, ideológico, social, político,laboral y sindical, ecológico y, por supuesto, entérminos de los inicios de la concepción de laadministración como ciencia. Al análisis de lasconsecuencias de la aparición del taylorismo en tandiversos ámbitos dedicamos este trabajo. Finaliza-remos exponiendo las razones por las que hoy, másque nunca, el pensamiento de Taylor cobra vigen-cia en un sector tan delicado como el de la gestiónde las organizaciones públicas según esquemasorganizacionales que incentivan la eficiencia porencima de otros valores y que, indudablemente,encuentran sus cimientos en el taylorismo.

El taylorismo como principio fundacionalde la administración

Los principios de la administración están ligadosa la obra fundamental de Taylor: Principios de la

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Gilberto Calderón Ortiz, María Teresa Magallón Diez y Héctor R. Núñez Estrada

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administración científica, en la cual se aborda laorganización del trabajo y de la producción, y seinstauran reglas, sistemas contables y de medi-ción con el propósito de elevar la productividaddel trabajo y los volúmenes de producción. Suobra contribuyó indudablemente al desarrollode las fuerzas productivas al mejorar tanto la efi-ciencia del factor trabajo como el rendimientode los medios de producción, desde esta pers-pectiva debe situarse como una gran aportaciónal desarrollo industrial.

Sus descubrimientos se derivan de la aplica-ción del método científico para abordar el pro-ceso productivo; observa y experimenta paraarribar a sus planteamientos de tiempos y mo-vimientos, estandarización, especialización detareas, controles, medición y organización y di-rección del administrador. De acuerdo con unclásico en teoría de decisiones como Simon, "losprincipios de administración deben guardar re-lación con la fisiología del cuerpo humano, conlas leyes de la capacitación y del hábito. Éste esel campo que ha sido cultivado con mayor éxitopor los seguidores de Taylor y en el que se ha de-sarrollado el estudio de tiempos-y-movimientos"(Simon, 1988:39).

Una de sus aportaciones más destacadas fuela necesidad de la planeación de las actividadesproductivas. Al respecto, D. Gvishiani señala:"Taylor exigía que se planificaran de antemanolos métodos de trabajo y la actividad de toda laempresa [...] ya el solo planteamiento del pro-blema de separar la función de planificación esun mérito indudable" (Gvishiani, s/f: 203).

H. Simon también destaca las aportaciones deTaylor, una de las cuales fue la supervisión fun-cional, que consiste en "que los obreros esténsujetos a un capataz en materia de programacióndel trabajo y a otro con el funcionamiento delas máquinas" (Simon, 1988:25). Con esto au-mentaría la eficiencia del trabajo y la produc-ción, agrega el autor citado, y en el caso delcapataz funcional de Taylor, el obrero puedeaceptar las instrucciones de uno en cuanto ala velocidad de su maquinaria, y las de otro enrelación con su mantenimiento. Su conceptode eficiencia fue incorporado a la Enciclopedia

de las Ciencias Sociales, derivado del métodopara establecer tipos de realización del trabajo:"una vez establecidos esos tipos, se hizo habitualdenominar eficiencia del trabajo a la razón entrela realización real y la realización tipo" (citadopor Simon, 1988:172).

También tuvo propuestas sobre estructura or-ganizacional y toma de decisiones. Al proponerla centralización señala: "las actividades con lasque guardan relación las decisiones de ingenieríase hallan organizadas en un solo departamento:situar la función de la decisión de manera que seasegure la competencia técnica necesaria" (Si-mon, 1988:132).

Estas propuestas implican no solamente laobservación, sino un alto grado de abstraccióny poder teorizar sobre el proceso de trabajo ydemostrar los planteamientos a través de eviden-cias. Como planteamos en la ponencia, Taylorutilizó el método científico para llegar a sus con-clusiones; para sus investigaciones aplicaba conrigor la metodología, por ejemplo, trató de de-terminar las condiciones tecnológicas de la efi-ciencia. Quizá no exista un ejemplo mejor de loslaboriosos métodos científicos que los propiosestudios de Taylor acerca del corte de metales(Simon, 1988:42).

El análisis de las aportaciones del taylorismono puede separarse de su contexto histórico, dequien las emplea, las utiliza y aprovecha. En estesentido, el capitalista se beneficia del aumentode plusvalía que se produce al aplicar los princi-pios de la administración científica, de ahí queel movimiento obrero rechazara su introducciónal proceso productivo, al creer que se trataba deincrementar la explotación del trabajo.

Otros efectos del taylorismo fue empezar aver la administración como una profesión y elsurgimiento del consultor o experto en procesosproductivos y en sistemas de trabajo, y de la en-señanza de la administración. Gvishiani afirmaque, a partir de los años veinte del siglo xx,

crece a diario el número de escuelas, colegios yseminarios de administración, en los centros deenseñanza comienzan a darse cursos regularesde "gestión industrial", a las investigaciones de

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A cien años de la administración científica, pp. 31-48

los problemas de la organización de la gestiónse incorporan más y más hombres de ciencia, semultiplican en progresión geométrica las publi-caciones sobre los problemas de la "administra-ción científica" (Cvishiani, s/f: 206-207).

En este sentido, Taylor, además de sus apor-taciones al proceso productivo, es el fundadorde la disciplina administrativa, incluida en uni-versidades y tecnológicos; en la actualidad, lascarreras y posgrados en administración son losde mayor demanda.

El contexto

Antes de abordar los aspectos sustanciales de lasideas de Frederick Taylor, apuntaremos algunosrasgos del contexto económico en que se encon-traba la economía de Estados Unidos en los añosprevios a la publicación de su obra en 1911.

Entre los años de 1873 y 1896, antes de queescribiera su libro Taylor, la economía de EUA,al igual que la de otros países, se encontraba encrisis. En 1894, 1 7% de los obreros no tenía ocu-pación y si bien las cifras entre ese año y 1915fueron menores, los índices se mantenían en al-rededor de 12%. Además del desempleo, por faltade ingreso los obreros enfermaban y no contabancon viviendas adecuadas ni servicios públicos(Adams,1979:216). Aunque los poseedores degrandes fortunas se mostraban benevolentes conlos pobres, rechazaban a las organizaciones queemprendieran acciones para remediar sus malesy se oponían a reformas que beneficiaran a la cla-se obrera (Adams, 1979:218-219).

Mientras, a finales del siglo xix, los poseedoresde grandes fortunas se permitían todo tipo de des-pilfarros: "en Delmonico's —en donde se habíaagasajado a Spencer— los invitados recibían ci-garrillos envueltos en billetes de cien dólares queeran encendidos con una legítima sensación deopulencia. Eran también aquéllos unos tiemposde gran pobreza y degradación. Los olvidadosobreros que hacían posible esta riqueza vivíanen fétidas barriadas" (Calbraith, 1969:90).

La situación en Europa era similar, sin em-bargo, ahí desde el poder, como en el caso del

canciller Bismarck, Clemenceau y Giolitti, "seesforzaban por promulgar una legislación sobreseguridad social que proporcionara un nivel mí-nimo a los elementos más pobres de la clase tra-bajadora" (Adams, 1979:215).

Había desempleo en términos relativos, perotambién es cierto que los datos absolutos apun-taban a que el número de obreros que se incor-poraba al mercado, en comparación con épocaspasadas iba en aumento. Dobb pone el ejemplode Inglaterra, donde, entre 1873 y 1914, se incre-mentó en 50% el número de personas emplea-das, pero el capital invertido había crecido enmás de 80% (Dobb, 1977:372-373). Este autortambién sostiene que los momentos de escasezde capital se observan cuando si bien las máqui-nas se multiplican, trae como consecuencia mayoroferta de puestos de trabajo; pero si la deman-da no alcanza a cubrir esa necesidad, el salariotiende a subir (Dobb, 1977:338-339). Contradic-toriamente, los cambios tecnológicos y los nue-vos inventos en el siglo xix, "en la medida que lainvención presentó este carácter, el capitalismoa medida que se expandía, pudo economizar acosta de la expansión paralela de su ejércitoproletariado" (Dobb, 1977:329). El empresariocapitalista tiende a abatir costos, y los inventosde nuevas maquinarias le resultan necesariospara economizar. En los años que anteceden ala publicación de la obra de Taylor, en 1907-1908, los precios de los bienes de capital baja-ron dos veces más que los bienes de consumo(Dobb, 1977:387-388). De inmediato se observauna contradicción fundamental en el procesode acumulación de capital, pues si se realizaninversiones en bienes de producción, contandocon que además bajan de precio y, sin embargo,los bienes salarios no se reducen en esa mismaproporción. El mayor aumento en la riqueza notiene, correlativamente, una mayor capacidad decompra, por que no aumenta la fuerza de trabajoni los salarios, por ello las crisis son una constan-te dentro del sistema económico.

Lo anterior no niega que, sin embargo, estasegunda revolución industrial, como apuntaHobswan, originara la ampliación del mercadointerno que descansó también en la elevación

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del nivel de vida de sus trabajadores (Alonso,1990:9).

Las consecuencias más trascendentes de lacrisis de 1873-1896 fueron la fusión del capitalfinanciero e industrial, los cambios tecnológicos"y la estructuración del trabajo [que posibilitaron]una mayor productividad" (Alonso, 1990:7). Esastransformaciones en el aparato productivo redun-darían en una mayor oferta de bienes y servicios, ysi bien los mercados internos se expandieron,como ya hemos visto, no fueron suficientes. Ade-más, la necesidad de materias primas se agregó alas exigencias de los empresarios.

Para Alonso, el aumento de la productividadderivaría en una lucha feroz a escala mundialpor mercados, colonias y territorios;^ la prime-ra Guerra Mundial fue una consecuencia deesa disputa entre países desarrollados (Alonso,1990:7).

De 1873 a 1914 hay una aumento tambiénconsiderable de la producción agrícola en elmundo; Estados Unidos contribuyó a ello con losenclaves que instalaron en América Latina y Áfri-ca (Alonso, 1990:8). No sólo hubo incrementode bienes con mayor valor agregado, sino que,como se ve también en el sector primario de laeconomía, la producción creció. Sin lugar a du-das, la producción de bienes de capital no selimitó al sector secundario, sino que también al-canzó a los productores del campo. Cabe agregarque los países del continente americano, dentrode la nueva división internacional del trabajo, seubicaron principalmente como productores dematerias primas, bajo el control político, econó-mico y militar implícito de Estados Unidos.

En el caso de la dominación de Estados Uni-dos en nuestro continente, no necesitó profundi-zar sus formas de control en el exterior, ya quecontaba con abundante mano de obra que, conlos avances tecnológicos, conseguía mayor pro-ductividad. Las consecuencias también se vieronen cuanto a la propiedad de las empresas indus-triales, pues se concentró en un número menorde empresarios que dictaba la política a seguir(Alonso, 1990:9).

Resumiendo a Lenin, "las asociaciones mo-nopolistas de capitalistas —cartels, sindicatos.

trusts— se reparten entre sí, en primer lugar, elmercado interior, y se apoderan casi por com-pleto de la producción del país. Pero bajo el ca-pitalismo, el mercado interior es inevitablementeenlazado con el exterior. Hace ya mucho que elcapitalismo ha creado un mercado mundial...Esun nuevo grado de concentración mundial delcapital y de la producción, un grado incompa-rablemente más alto que los anteriores" (Lenin,1963a:73-74). Sin lugar a dudas, este proceso sesigue y se seguirá dando mientras el capitalismosubsista.

De lo anterior también se desprenden las si-guientes afirmaciones: los cambios tecnológi-cos, la utilización de máquinas que reducen elesfuerzo del trabajador y permiten aumentar laproducción, así como la aplicación de nuevasformas en la gestión del trabajo, es la reestruc-turación de las formas administrativas, a la quedenomina Taylor "científica", el cual contribuyesignificativamente, junto con Fayol y, por supues-to, Henry Eord, que trajeron como consecuenciauna mayor eficiencia en la utilización de los re-cursos (humanos y materiales). Así encontramosla siguiente paradoja: la empresa capitalista ensu interior busca incansablemente mejorar susprocedimientos de trabajo, es eficiente e inclusopuede ser eficaz y, de hecho, lo es, aunque notodas las empresas, para proporcionar bienes yservicios que beneficien a la sociedad, que noagredan el ambiente ni a las especies distintasa la humana, y que resuelvan el problema de lapobreza, las enfermedades y las carencias del serhumano. Pero como hemos visto, la eficienciano puede instalarse en el sistema capitalista, niahora ni nunca; mientras la planeación es unarealidad dentro de la empresa gracias al trabajode Taylor, Eayol, Ford, etc., es imposible a nivelagregado de todas las empresas, pues la luchaentre ellas les impide, en general, estableceracuerdos de naturaleza mundial que les lle-ve a evitar el despilfarro, el desperdicio, puescada grupo o empresa (monopolio, oligopolio,en competencia imperfecta o imperfecta) actúa,salvo excepciones, llevado por la obtención dela máxima u óptima ganancia. La concentraciónde la riqueza en una minoría es resultado de la

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mayor eficiencia dentro de la empresa, pero trae,por otro lado, el desplazamiento de mano deobra, más que proporcionalmente, de aquellosque los nuevos inventos y las nuevas formas degestión necesita. Por otra parte, los salarios noson una muestra de lo equitativo en el reparto dela riqueza.

Las consecuencias se evidencian en que, comoen todo sistema de dominación —donde unosson dominantes y otros dominados—, la pobre-za, el desempleo y los salarios menos que pro-porcionales a la riqueza que produce la fuerzade trabajo son constantes permanentes de todosistema de explotación de unos respecto a otros.Como quedó asentado en la época en que vivióTaylor, las máquinas han hecho de los hombressus apéndices, se ha superado la forma en quelas herramientas de trabajo eran una extensiónde las extremidades de los obreros, ahora ellosson los que están al pendiente de la máquina.^

En los años previos a la obra de Taylor, la ex-plotación de la fuerza de trabajo en su país nosólo era de obreros adultos, sino incluso de me-nores de edad. En 1900, 1 700 000 niños que noalcanzaban los 15 años trabajaban jornadas ex-tenuantes en fábricas textiles. Los obreros lucha-ban por jornadas de ocho horas semanales, peroa pesar de ello, en años posteriores a la obra deTaylor, el promedio por semana era de 70 horas.Pero en la fundición de altos hornos el promedioen 1922 era de 72. "Estas agotadoras jornadascobraban su tributo; entre el 1 de julio de 1909 yel 30 de junio de 1910, se produjo un accidentemortal cada hora" (Adams, 1979:216).

Las aportaciones de Taylor

Es importante señalar quién era Frederick Taylor,pues de esta forma se tiene también una idea delhombre que aportó innovaciones y fundó las ba-ses de la administración científica El citado "pro-cedía de una familia de cuáqueros de principiosrígidos y fue educado dentro de una mentalidadde disciplina, devoción al trabajo y al ahorro".Fue un obrero que fue escalando puestos desdecapataz, jefe de taller y, después de estudiar conmucho esfuerzo, luego de padecer una enferme-

dad de la vista, obtuvo el cargo de ingeniero. Ha-biendo sido obrero, cuando alcanzó altos cargosen la administración buscó medidas que favore-cieran tanto al patrón como al trabajador (Chia-venato, 1990:42). Obsérvese que no sólo fue unhombre de acción, sino que su preparación lepermitía analizar, sistematizar información y sa-car conclusiones y propuestas que sirvieran paratodo tipo de empresa. Proponemos por ello ex-plicar la aportación de Taylor en dos rubros: elpropiamente científico, y el de su concreción enlos siguientes apartados: administrativos, econó-micos, sociales, políticos, laborales y sindicales,ideológicos y ecológicos. Es a la descripción dela obra de Taylor en cada rubro que dedicare-mos la siguiente parte de este trabajo.

Aportación científica

La utilización de la palabra "científica" lleva desuyo al sustantivo ciencia. ¿En realidad Taylorhacía ciencia, o únicamente fue un ingenieroque, como técnico, desarrolló un conjunto sis-tematizado de ideas para mejorar los procesosproductivos? Si tomamos en cuenta los aportesde Adolfo Sánchez Vázquez, la ciencia en gene-ral tiene su fin propio que es el de

conocer y a él subordina cualquier otra consi-deración [y] se inserta en determinado contextosocial, aun siendo un verdadero fin en sí, sirve auna finalidad externa que le impone ese contexto:contribuir al desarrollo de las fuerzas productivasen el caso de las ciencias naturales; contribuir almantenimiento (reproducción) de las relacionesde producción vigentes o a su transformación odestrucción, cuando se trata de las ciencias so-ciales (Sánchez, 1975:10).

El trabajo de Taylor está, sin lugar a dudas,dentro de estos parámetros, pues fue un investi-gador acucioso que combinaba la teoría con larealidad. Su objetivo, como se ha sostenido enestas páginas, era elevar las fuerzas productivasdentro de un sistema que le marcaba esa finali-dad. No subordinaba su trabajo más que a la bús-queda de la verdad. Él consideraba importante la

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elaboración de leyes como las siguientes: "La leyse limita a aquella clase de trabajo en la que sealcanza el límite de la capacidad del hombre de-bido a que está cansado [...] para cada empujeo tracción determinados por los brazos del indi-viduo, es posible que éste se encuentre sometidoa carga solamente por un porcentaje definido dela jornada" (Taylor, 1977:57).

Las matemáticas y las estadísticas fueron fun-damentales en su quehacer. Apuntó: "Despuésque se hubieran investigado estas leyes y que sehubieran determinado las fórmulas que las ex-presaban matemáticamente, todavía quedaba enpie la difícil tarea de cómo resolver estos com-plicados problemas matemáticos con la suficien-te rapidez para hacer que estos conocimientosquedasen disponibles para su uso diario" (Tay-lor, 1977:98).

Ir de lo abstracto a lo concreto y, de nuevo, alo abstracto; de lo cualitativo a lo cuantitativo yen sentido inverso; de la teoría a la realidad, etc.,permite sostener que, efectivamente, fue una per-sona que señaló el método científico aplicado ala administración. No hay ninguna duda, hablarde los principios de la administración científica,como él le denominó, era y es plenamente acer-tado.

La naturaleza de sus aportes a la ciencia dela administración no reconoce fronteras de nin-guna naturaleza. Sus principios son aplicables,como se dijo, en cualquier sistema de produc-ción. Un filósofo, científico y político de la tallade Vladimir Illich Lenin reconoció plenamentelos aportes de Taylor.

Lenin ponía especial atención a los trabajossobre la administración científica, así escribióque era necesario redactar "dos o más manualessobre la organización del trabajo en general yespecialmente sobre el trabajo administrativo";consideraba que se debía de tomar como base"el libro de Ermanski, cuyo título era La orga-nización científica y el sistema Taylor (Lenin,1961c:830).

Sobre la administración científica, Lenin reco-nocía la importancia del trabajo de los especia-listas en dicha materia, además del de aquellosingenieros y científicos de otras ramas; así ano-

taba: "el especialista de la ciencia y la técnicaque conoce su materia, aunque sea burgués,tiene asimismo diez veces más valor para noso-tros que el comunista presuntuoso, dispuesto encualquier momento del día y la noche a escribir'tesis', lanzar 'consignas' y presentar meras abs-tracciones" (Lenin, 1961b:597).

La apreciación de Lenin sobre la obra de Tay-lor se expresa en la siguiente cita:

La última palabra del capitalismo en este terreno"" —el sistema Taylor—, al igual que todos los pro-

gresos del capitalismo, reúne toda la refinadaferocidad de la explotación burguesa y varias con-quistas científicas de sumo valor concernientesal estudio de los movimientos mecánicos durante eltrabajo, la supresión de movimientos superfluosy torpes, la adopción de los métodos de trabajomás racionales, la implantación de los sistemasóptimos de contabilidad y control, etc. La Re-pública Soviética debe adquirir a toda costa lasconquistas más valiosas de la ciencia y de la téc-nica en este dominio. La posibilidad de realizarel socialismo quedará precisamente determinadapor el grado en que logremos combinar el Podersoviético y la forma soviética de administracióncon los últimos progresos del capitalismo. Hayque organizar en Rusia el estudio y la enseñanzadel sistema Taylor, su experimentación y adapta-ción sistemáticas (Lenin, 1978d:692).

Las ideologías que niegan por sus creencias elavance de las ciencias son un obstáculo al desa-rrollo de las mismas y a las aspiraciones de unmundo mejor, en este sentido, las contribucio-nes de la obra de Taylor constituyeron un aportepara avanzar a una sociedad más desarrollada.Es importante luchar por que los sectores mayo-ritarios se vean beneficiados y no solamente porque un grupúsculo se siga apropiando del au-mento de la plusvalía.

Aportaciones de la obra de Tayloren distintos rubros

Puesto que buscaremos mostrar cómo es que losplanteamientos centrales de la administración

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científica permanecen vigentes, analizaremoslos aportes de este texto fundacional a la admi-nistración en cada uno de los apartados centra-les que se analizan.

En el rubro administrativo

En este aspecto anotó que "el objeto principalde la administración ha de ser asegurar la máxi-ma prosperidad para el patrón, junto con lamáxima prosperidad para cada uno de los em-pleados" (Taylor, 1977:19). Pero, además, agre-gaba que estas máximas, para uno y para otro,"pueden conseguirse solamente cuando el traba-jo del establecimiento se haga con la suma degasto de esfuerzo humano, de recursos naturalesy de costo para el empleo del capital en forma demáquinas, edificios, etc." (Taylor, 1977:21).

Que estos principios, no sólo dentro del sis-tema capitalista sino de cualquier otra forma deproducción, deben guiar a los administradores,y por extensión a cualquier otra disciplina o tra-bajo, sea científica o no, es indiscutible. En elcaso de la administración, puede considerarseuna ley de carácter universal en cualquier tiem-po y lugar.

Así resumimos el objetivo central de la admi-nistración que plantea Taylor: cómo aumentar laproductividad, los rendimientos. Por ello aseveraque "entre los diversos métodos e instrumentosutilizados en cada movimiento de cada oficiohay siempre un método y un instrumento queson más rápidos y mejores que cualquiera delos demás". Se requiere, entonces, el estudio yanálisis científico "de todos los procedimientose instrumentos en uso, junto con un estudio detiempo y movimiento que sea preciso y minu-cioso. Esto comporta ir sustituyendo paulatina-mente los procedimientos empíricos de todas lasartes mecánicas por otros sistemas científicos"(Taylor, 1977:31).

Taylor habla de la división del trabajo, de es-coger al trabajador adecuado y de poner el traba-jo a su altura, incluso atendía a las característicasfísicas del obrero. Planteaba incluso que, si habíaque palear, debían existir distintos tipos de pa-las según el material (Taylor, 1977:64). La com-

plexión del operario también debía tomarse encuenta.

En el caso de que se viera que un trabajadorno alcanzara los promedios generales en ciertotipo de labores, Taylor sostenía que no se queda-ba sin fuente de empleo, pues "a la mayoría deellos se les dieron inmediatamente otras laboresdentro de la Bethlehem Steel Company", lo quesignificaba que la dirección ponía "el trabajo a laaltura de los trabajadores" (Taylor, 1977:61-62).

Respecto a la dirección, el trabajador debíarecibir indicaciones de distintos supervisorespara que cada uno, desde su particular especia-lización, aportara medidas que permitieran unproducto de calidad, es decir, las decisiones dedirección no se centralizaban, sino que se com-partían entre varios supervisores.

Considera necesario elaborar los que hoy co-nocemos como manuales de procedimiento, conlo que se evitaría parsimonia en el trabajo, puesse requiere, en lugar de hacer las cosas según sepiense que es mejor, encontrar "sistemas científi-cos, incluso en los detalles más pequeños de laslabores de cada oficio", y desechar el sistema deadministración de uso corriente que deja en li-bertad al trabajador para que labore "en la formaen que él cree que es la mejor, con relativamentepoca ayuda y asesoramiento por parte de la di-rección" (Taylor, 1977:31).

Sobre este aspecto, el citado autor consideraque los patrones deben hacer a un lado la des-preocupación que tienen para tomar medidasdrásticas "para obligar a los trabajadores a [ha-cer su labor] en el menor tiempo posible, a me-nos que efectúe una demostración práctica alos trabajadores probándoles concluyentementela rapidez con que el trabajo puede ser hecho"(Taylor, 1977:27). Estas medidas son aplicableshoy en día en aquellas pequeñas y medianasempresas donde el patrón está pendiente sindescanso del desarrollo de los tralDajos, e inclu-so puede él mismo demostrar a los trabajadoresque sí se pueden hacer en menor tiempo las fae-nas productivas, de esta forma sus asalariados notendrán excusa para aumentar su productividad;pero en las grandes firmas esto es imposible; esmás, en la división del trabajo, ya ni siquiera los

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directores de área podrían hacer lo anterior, mu-cho menos los patrones o dueños, que ya no sonun individuo o sus familiares, sino inversionis-tas en su consejo los que toman las decisiones másimportantes, delegando a empleados asalariados—directores generales, directores de área, geren-tes, etc.—, así sea su más alta responsabilidad, elmanejo de la empresa, y en cuanto los resultadosson desfavorables, su despido es el colofón.

Su visión económica

Taylor, en el aspecto económico, considera quelos administradores deben trabajar teniendo enmente que la empresa se encuentra en un entornocompetitivo. Planteaba que había que producirmás, según lo que se anotó líneas arriba, utilizary no desperdiciar los recursos tanto materialescomo humanos, pues de no hacerlo:

está bien claro que la competencia le impedirápagar salarios más altos a sus trabajadores que losque están siéndoles pagados a los de su competir.Y lo que es cierto respecto a la posibilidad depagar salarios altos en el caso de dos compañíasque compiten codo a codo, una con otra, tam-bién reza para distritos enteros del país y hastapara naciones que estén en competencia (Taylor,1977:21).

La visión de Taylor iba más allá de su entorno,pues como parte de un todo, la empresa se en-contraba y se encuentra en la actualidad con losmismos retos de entonces: producir más con elmenor gasto de recursos de todo tipo; esto es,abatir los costos permitirá mayores utilidadespara el patrón y mejores salarios para los traba-jadores. En el sistema capitalista la competenciaen ciertas condiciones impide que no sea perma-nente la búsqueda de alternativas que permitana la empresa mantenerse como fuente, en primerlugar, de ganancia, y en segundo, de empleo.

Para Taylor, una empresa que opere en lascondiciones que señala obtendrá como resul-tado costos más bajos y, por tanto: "El abarata-miento de cualquier artículo de uso corriente [y]casi de inmediato un aumento de la demanda

de dicho artículo" (Taylor, 1977:24). Pero el fe-nómeno que se observa de tiempo atrás es que,incluso con una reducción de los costos, no hayel abaratamiento de los bienes, sino el aumentode precios; o bien, se da el caso de que en lacrisis se estanque la producción, pero la carestíava en aumento.

Desde luego que en la economía real tales pre-misas son privativas para mercados y empresasen competencia perfecta, no así cuando se ubi-can en la competencia imperfecta, y mucho menosen oligopolios; ni qué decir si son monopolios.Bien sabemos que entonces el desperdicio y elderroche son una constante. Es más, tanto los oli-gopolios como los monopolios incluso detienenel avance de las fuerzas productivas cuando unnuevo invento puede poner en riesgo su tasa deganancia por la saturación de mejores bienes yservicios con alta calidad en el mercado; sólo seda paso a nuevas innovaciones cuando se asegu-ran de que se elevará su ganancia.

Entendemos, en la revisión de su obra, queel administrador no debía crear problemas, sinopresentar soluciones y resultados.

Lo anterior es su enfoque de cómo se vio res-pecto a la máxima para el empresario, y no hayque olvidar que también habla de la máximaprosperidad para el trabajador. En este punto, elcitado autor no comparte que se haga trabajo adestajo en las condiciones en que se desarrolla,esto es, con carencia de estímulos, pues sin ellosel conjunto de obreros siempre verá con descon-fianza tal sistema:

En cuanto el trabajador ha visto que la tarifa dedestajo del trabajo que está haciendo ha sidodisminuida dos o tres veces como resultado dehaber trabajado más arduamente y de haber au-mentado su rendimiento, lo más probable es queprescinda totalmente del modo de ver el casopropio de su patrón y, que, llevado de su disgustodecida que no habrá más rebajas en la tarifa sipuede impedirlo reduciendo su rendimiento (Tay-lor, 1977:30).

Como alternativa, Taylor propone estimular lainiciativa del trabajador otorgándole estímulos

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especiales. "Por ejemplo: la esperanza de unamejora o ascenso rápidos; salarios más elevados,ya sea en forma de una tarifa más generosa dedestajo o de una prima o bonificación de algu-na especie por el trabajo rápido y bien hecho;menos horas de trabajo; mejor medio ambientey mejores condiciones de trabajo"; aunado a loanterior, el principal estímulo es "la considera-ción personal para los trabajadores [por partedel director] así como de contacto amistoso conellos" (Taylor, 1977:39). El enfoque de las rela-ciones humanas en la empresa, como se ve, eratambién una preocupación del autor analizado.

Respecto a la motivación que se debía gene-rar entre los trabajadores —pues es claro querepercute en la eficiencia dentro de la empre-sa-, el mejor sistema según el citado autor es "unaadministración en la que los trabajadores dansu mejor iniciativa" y a cambio los trabajadoresreciben alguno de los estímulos antes señalados.Es difícil estar en desacuerdo con estas propues-tas, y en las grandes empresas de hoy en día, lasinstalaciones, por ejemplo, son cada vez másadecuadas e incluso cuentan con iluminacióny temperatura agradable, música y, en el casode la escudería Ferrari, los obreros dentro de laplanta respiran aire suficientemente sano porcontar con árboles que, ex profeso, se han plan-tado en las instalaciones. También, como en lamayor parte de las grandes firmas, los emplea-dos cuentan con comedores, servicio médico,etc. Sin embargo, cuando las crisis económicasrepercuten en la tasa de ganancia, los recorteso cierre de plantas son una realidad y arrojan alos trabajadores, que laboraban contando conestos beneficios, a la calle, o, en el mejor de loscasos, realizan paros técnicos con la reducciónobligada de salario.

/Aspectos ideológicos

Tenía en cuenta, desde su perspectiva, que: "Lapereza natural del hombre es algo serio, peroel mayor mal de que padecen tanto los trabaja-dores como los patrones es el bajo rendimientosistemático, que es casi universal bajo todos losprogramas corrientes de administración" (Taylor,

1977:28). Esta afirmación nos lleva de la manoincluso a la filosofía, pues se pone en discusiónsi el hombre no sólo es perezoso por naturaleza,sino también, si es bueno o malo, o bien si sólobusca su provecho personal, individualista, etc.Es posible que en Taylor, que asume esta posición—el ser es perezoso—, su formación religiosa lelleve también a pensar que sólo el trabajo, laconstancia, la perseverancia, el tratar de mejorarpermanentemente lo dignifica. Por nuestra parteapuntamos que en las sociedades humanas, des-de tiempos inmemoriales, en la amplia gama depersonalidades y conductas, encontramos actosde la mayor entrega al trabajo, pero también, enel otro extremo, a aquellos que viven como pa-rásitos de la única productora de valor, la fuerzade trabajo. Diríamos que entre ellos, además deempresarios explotadores —que no todos, pueshay algunos que se desprende de parte o toda lariqueza adquirida—, encontramos a parte dela clase política y a todo aquel que en la organi-zación, comunidad, etc., sólo está al acecho deobtener privilegios a costa de los que lo rodean.Incluso podemos decir que, situados en los ex-tremos, encontramos hombres desprendidos yotros egoístas y crueles.

Apunta nuestro autor que en "en el futuro seapreciará que nuestros dirigentes tendrán que serdirigentes instruidos correctamente, y que, con elviejo sistema de administración de personal, nohay ningún hombre que pueda abrigar espe-ranzas de competir con ningún número de hom-bres comunes, que se hayan organizado comoes debido para poder colaborar eficazmente"(Taylor, 1977:16). La realidad apunta a que, engeneral, los propietarios y sus administradores,sobre todo de las grandes corporaciones, soncomo el resto de aquellos que no se acercan alos valores más valiosos de la cultura universal,nacional o local, es gente a la que lo que menosle interesa es elevarse por encima de sus miseriascomo persona.

Aspectos políticos

Si bien son pocas las referencias de Taylor a losaspectos sociales, ideológicos, etc., en cuanto a

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Gilberto Galderón Ortiz, María Teresa Magallón Diez y Héctor R. Núñez Estrada

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los aspectos políticos se encuentran señalamientosmuy claros. En este rubro piensa que si se siguenlos lineamientos que propone, sus propuestas se-rían aplicables en todo tipo de organizaciones:

Abrigamos la esperanza de que, para los demáslectores, estará bien claro que los mismos prin-cipio pueden aplicarse con igual fuerza a todaslas actividades humanas: a la administración denuestros hogares; a la de nuestras granjas; a lade los negocios de nuestros artesanos, grandes ypequeños; a la de nuestras iglesias, de nuestrasinstituciones filantrópicas, de nuestras universi-dades y de nuestros departamentos de gobierno(Taylor, 1977:17).

Apuntó, además: "los derechos de la gente son,pues, más importantes que los del patrón o delempleado. Y esta gran tercera parte interesada hade recibir la parte correspondiente de todo bene-ficio". Para el capital, al aumentar el rendimientoa través de innovaciones en maquinaria que des-plaza al trabajador, trae la prosperidad del mundocivilizado, los beneficios han sido para "todo elpueblo, o sea al consumidor" (Taylor, 1977:118).

Consideraba Taylor que no había "ningunaagitación política pública en pro de una 'mayoreficiencia nacional', no se han convocado a re-uniones para estudiar la forma en que ésta haya dellevarse a cabo. Pero, de todos modos, siguendándose señales evidentes de que la necesidad deuna mayor eficiencia es generalmente sentida"(Taylor, 1977:16). No tenía en cuenta que desdeque nace el capitalismo, en todas partes donde seinstaura, las luchas de los obreros y de parte delresto de la sociedad arrancaron al capital obliga-ciones para sus trabajadores.

En contradicción con el reconocimiento porparte de Taylor de que existe la miseria y, mástarde, de que la elevación de la productividady la saturación de los mercados que no podíanrealizar las mercancías que ofrecían —no porfalta de individuos y grupos que requieran deellas, sino porque no tenían trabajo ni ingre-sos—, llevó a que el sistema capitalista obligaraa los gobiernos a la lucha armada con el objetivode ganar mercados, territorios y colonias, en la

cual murieron millones de hombres por interesesque no eran suyos.

Habiendo sido un obrero, Taylor anotaba, so-bre la explotación de la fuerza de trabajo, quesentía "gran simpatía por las personas a las que selas hace trabajar con exceso, pero en general,tiene aún mayor para los que están insuficiente-mente pagados" (Taylor, 1977:25).

Agregaba que habría prosperidad con el au-mento de la productividad, pues bajaban los cos-tos y, por lo tanto, eso traería una disminuciónde la pobreza, no sólo de los trabajadores, "sinotambién para toda la comunidad en contacto in-mediato con ellos" (Taylor, 1977:124). Verdadirrefutable, pero nunca consideró que el aumen-to de la productividad trae como consecuencia—si bien el nivel de vida de los trabajadores queno pierden el empleo se eleva en el caso de unaumento de salarios menos que proporcional alvalor que agregan— un desplazamiento de lamano de obra mayor a la cantidad de nuevospuestos que se crean. Además, en algunos paí-ses como México, personas que alcanzan los 35años de edad o más ya no son contratados.

Como en el sueño taylorista de la máximaproductividad, en el mundo actual se produceuna cantidad de bienes y servicios como nun-ca antes lo soñó la humanidad, pero también esuna realidad que mueren muchas personas, ni-ños, adultos y ancianos, debido a las carenciasque tienen de todo tipo y que no cuentan conrecursos para satisfacerlas. En las crisis económi-cas los primeros que padecen las consecuenciasson aquellos con ingresos fijos por la venta desu fuerza de trabajo y las familias cuyos jefes notienen empleo.

Para Taylor, con sus propuestas sobre la ad-ministración científica, incluso reducir las ho-ras de trabajo trae como consecuencia, por otraparte, "un aumento de oportunidades para laeducación, la cultura y el esparcimiento" (Tay-lor, 1977:123). Lo que Taylor no contempló fueque intereses de grupos fácticos se apoderaríande esas "oportunidades para la educación", yque desde la época en que vivió hasta nuestrosdías, lo que predomina es la cultura chatarra,pues la educación en general tiende a formar

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individuos preparados sólo para ajustarse al sis-tema, sin una visión crítica y propositiva de lasociedad y su desarrollo.

Aspectos laborales y sindicales

Taylor consideraba que las relaciones laborales,con su sistema, permitirían eliminar las desave-nencias entre patrones y obreros —por cierto, enla traducción que revisamos la palabra obrero nose utiliza—: "La administración científica signi-ficará [...] la eliminación de casi todas las cau-sas de disputas y desacuerdos entre ellos [...] elgran aumento de los salarios que acompaña estetipo de administración eliminará en gran partela cuestión de la paga como fuente de disputas"(Taylor, 1977:123).

Para Taylor, muy en relación con lo anterior,su visión del papel de los sindicatos era negati-vo, pues en la mayoría tienden a crear falacias ymentiras, en el sentido de que el trabajador tieneque reducir el rendimiento, ya que aumentarlo vaen contra de sus propios intereses, "y las personasque gozan de más influencia entre los trabajado-res, o sea los dirigentes obreros, así como mu-chas personas con sentimientos filantrópicos queles ayudan, están difundiendo a diario esta men-tira y diciéndoles al mismo tiempo que trabajanen exceso" (Taylor, 1977:25). Antes y ahora lossindicatos son conquistas laborales que los traba-jadores han logrado luego de largas luchas y sa-crificios, incluso de vidas humanas. Son y fueronuna respuesta a la insaciable avaricia de los de-tentores del capital por aumentar su ganancia alprecio que fuera, representan el contrapeso a lasdecisiones arbitrarías de los patrones o sus perso-neros. En un mundo globalizado, esas conquistasestán siendo parcialmente hechas a un lado, puesante la amenaza de cerrar las fuentes de empleo ytrasladar las operaciones a otros países, los sindi-catos inteligentemente prefieren sacrificar pues-tos de trabajo; de los males, el menor.

Aspectos ecológicos

En la introducción de su obra, Taylor, al igual quelos marxistas, ve con preocupación el deterio-

ro del sistema ecológico, así apuntó: "Podemosver cómo desaparecen nuestros bosques, cómonuestras fuerzas hidráulicas se desperdician [...]el final de nuestros yacimientos de carbón depiedra y de nuestro mineral de hierro están tam-bién a la vista". Para él, la pésima administraciónocasiona que la "pérdida diaria causada por talfuente sea mayor que nuestro derroche de bienesmateriales" (Taylor, 1977:15). La historia ha se-ñalado que su país, en una actitud imperialista,por la fuerza la mayoría de las veces, se adueñóde territorios que contaban con gran riqueza oderribó gobiernos que ponían un coto a la depre-dación de los recursos que hacían sus empresasen otras regiones (y en su propio país también).

Las cosas no sólo no han cambiado, sino quehoy la humanidad se precipita a una desastreecológico debido al ecocidio que comete con lanaturaleza; a pesar de que hay tendencias a res-taurar las calamidades que ocasiona al mundo elhoy predominante sistema capitalista, éstas sonmenos que proporcionales a lo que se destruye.

Vigencia del pensamiento de Taylor.La administración pública actuala la luz del taylorismo

Si bien Taylor fundó gran parte de la admi-nistración, a 100 años de la publicación de sutrabajo sus principios continúan más que vigen-tes. Actualmente, en un entorno de restricciónpresupuestal impuesta por un modelo económi-co neoliberal, recurrir al discurso de la eficienciay de la optimización de recursos se ha vuelto unaconstante. Así, al utilizar indicadores encamina-dos a la medición y estandarización de tiemposen la gestión pública, la situación se complica.Los indicadores de tiempo en la administraciónpública tienen una posible deficiencia inherentea su propia naturaleza, ya que, al partir de unaconcepción lineal-cuantitativa del tiempo, "lametáfora lineal está ligada al concepto de mer-cancía; con el desarrollo de la economía indus-trial, la concepción lineal de tiempo favorecería[...] la ecuación decisiva que asocia la acelera-ción a la acumulación [y que] confería, de ahí en

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adelante, un valor humano al tiempo" (Hassard,1990).

Desde los comienzos de la administracióncomo disciplina —proveniente del sector priva-do—, Taylor apareció como el heredero de lafábrica de alfileres de Adam Smith, cual sumosacerdote de la utilización racional del tiempo.Al implementar este tipo de controles en el sectorpúblico, deberá reconocerse una de sus principa-les peculiaridades: fenómenos tan amplios comolos implicados con la reforma del Estado se vensujetos a un "tiempo social" más que individual(Uvalle, 1998). Es decir, se trata de un tiempocuya dimensión cualitativa está determinada porlas creencias y las costumbres de la colectividad,lo cual se traduce en los ritmos, las pulsaciones yla cadencia de la vida social:

estos sistemas, al contrario de aquellos que repo-san sobre un paradigma lineal, no suponen unauniformidad de ritmos, ni divisibilidad en las du-raciones, ni en la suma de momentos. Ellos enfa-tizan la experiencia cultural en la construcciónde significados tratando de explicar el caráctercíclico y cualitativo del tiempo social (Gurvitch,1958, citado por Hassard, 1990).

Ese carácter cíclico se ve acentuado por el re-conocido hecho de que, en administración pú-blica, la línea más corta para unir dos puntos noes una línea recta (Uvalle, 1998). En el sector pú-blico, el cálculo del tiempo en gran parte es unorden negociado, una construcción colectiva, enla que los actores tienen todo un repertorio de-fensivo de elaborados instrumentos propios de la"organización informal" —en términos de la teo-ría de las relaciones humanas—, que les permiteinfluir en los ritmos de producción.

En ese sentido, la preocupación por la medi-ción del trabajo —outputs, productividad, efi-ciencia en las organizaciones públicas— puedellevar a desdibujar su definición, sus objetivos ysu misión, soslayando entonces lo más importan-te de la acción pública: la calidad, factibilidad yoportunidad en la formulación e implementaciónde políticas públicas. Justamente, Majone (1997:170) concibe el análisis de las políticas como

un proceso de argumentación y, a la vez, como untrabajo de fina artesanía, en la medida en que setrata de un producto analítico que no puede sergenerado "en serie", de forma mecánica.

El carácter artesanal de la formulación de polí-ticas se refiere a la capacidad del analista de serconvincente y de plantear argumentos sólidos, conbuenas razones y evidencia, a partir de la infor-mación y teoría disponibles, sin bastar para ellolas reglas técnicas generalizables para aplicaren cualquier caso, ya que, además de la esfera pu-ramente técnica (datos, técnicas de procesamien-to, métodos, modelos), es fundamental el trabajopersonal, artesanal,^ realizado mediante la argu-mentación, que es el "vínculo que conecta losdatos y la información con las conclusiones delestudio analítico" en "una mezcla compleja deenunciados factuales y apreciaciones subjetivas"y que, para su capacidad persuasiva, requiereevidencia empírica relevante, no simples hechosy datos, sino interpretación, traducida en "infor-mación seleccionada e introducida en puntosclave del argumento con el fin de persuadir a unauditorio particular de la verdad o falsedad deun enunciado de hecho" (Majone, 1997:1 71 ).

El análisis pasa de la medición técnica a lasconsideraciones políticas, si se considera la fre-cuencia con que la información, más que serutilizada como fundamento de la definición deacciones, tiene que servir para justificar y legi-timar decisiones previamente tomadas. La in-formación se asocia también al poder y sirve debase para su ejercicio. En la gestión pública, latoma de decisiones no pone en juego solamentela información, sino los valores e ideologías: "lasargumentaciones son lecturas objetivadas por losactores que, haciéndose estrategas, retienen so-lamente algunas facetas del objeto de discurso",por lo que "la construcción de la argumentaciónse inscribe en una perspectiva de persuasión másque de descripción" (Déry, 1990).

La argumentación es básica en un entorno de-mocrático, se convierte en el insumo elementalpara la definición de rumbos en la acción públi-ca, por lo que el proceso de persuasión recíprocaes fundamental en la hechura de las políticas,modelo en el que la discusión y la deliberación

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pública —que involucra juicios morales y elec-ciones de políticas (Gordon, 2000)— distingueal sector público del privado.

El taylorismo vuelve por sus fueros y acentúasu influencia —si es que alguna vez desapare-ció— desde el momento en que comienzan aabundar afirmaciones como:

la concepción del sector público como un espacioadministrativo-organizacional dominado por laobservancia de la norma y el procedimiento parajustificar decisiones y comportamientos, es des-plazada por la concepción del aparato adminis-trativo del Estado como un proveedor de serviciospúblicos en el cual los resultados (calidad, efi-ciencia y satisfacción del usuario) son los criteriosfundamentales para justificar decisiones y com-portamientos (Vergara, 2009:30).

Concebir la administración pública como pro-veedora de servicios empuja, inevitablemente, atransferir modelos organizacionales propios delsector productor de bienes y servicios por anto-nomasia: el sector privado. Con ello, la medi-ción de tipo taylorista se convierte en el criteriocentral para definir "calidad, eficiencia y satis-facción del usuario". El establecimiento de indi-cadores de desempeño es ya parte de la realidadcotidiana en el sector público. Sin embargo, lanaturaleza de este sector habrá de determinarel tipo de "reapropiación" que se realice de lasmáximas tayloristas en torno a la medición: si setrata de hacer realidad la atención privilegiadadirigida a los "clientes" propia del sector priva-do, tendría que procurarse un especial cuidadoen asegurar que los indicadores clave utilizados enlas instituciones públicas surjan de los ciudada-nos y sean revisados por éstos, aun con las na-turales asimetrías de información provenientesdel dominio técnico, por parte de la burocracia,sobre ciertas actividades públicas.

La compleja naturaleza de la administraciónpública, en principio, representada por la plu-ralidad de actores que intervienen en su funcio-namiento, puede llevar a que no se concrete elideal taylorista de abolición del conflicto gra-cias al imperio de la medición científica. Como

cualquier medida técnica, el establecimiento deindicadores se ve sujeto a la interpretación y aljuego de intereses derivado de la multiplicidadde actores involucrados en el terreno público.Recordemos el caso del Ministerio de Educaciónen Nicaragua, famoso por haber establecido unmecanismo para proveer representación sindicaly ciudadana en el Consejo Ministerial:

La participación de ciudadanos en este Consejoresultó en la adopción de nuevos indicadores parael desempeño, incluyendo el número de bancasen los salones de clase debido a la tremenda faltade éstas. El sindicato de los profesores se opusoporque no consideraban prioritario el uso de re-cursos para ese fin y el Ministerio se encontrabaoperando con un déficit presupuestal. El sindica-to abogó por la adopción de un nuevo indicador:el número de profesores certificados contratadospara llenar los cargos. Desafortunadamente, ha-bía una gran carencia de profesores certificadosen el país, y pocas instituciones para certificarlos.Los representantes de los ciudadanos se opusierona la adopción de ese indicador porque resultaríaen una falta de profesores en las clases (Perlman,2003:10-11).

Como era de esperarse, a través de la adop-ción de esos indicadores crecieron las expecta-tivas de una mejor infraestructura educacional yde un cuerpo de profesores más calificado. Lasituación era complicada porque la razón delincumplimiento de indicadores era de carácterestructural: debido a una reducción del presu-puesto, ninguna de las dos expectativas logró sersatisfecha. Así, fue difícil encontrar profesorescertificados, y los que había no podrían ser con-tratados porque se cotizaban muy por encimadel promedio; además, un número adecuado deescritorios no podría comprarse por falta de pre-supuesto. Con ello, un proceso técnico —comoel establecimiento de indicadores— terminó pordesencadenar un conflicto político de grandesdimensiones:

No sólo el Ministerio no cumplió las expectativasde los ciudadanos establecidas por los nuevos

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indicadores, sino que también la atención al mo-nitoreo de esos indicadores desvió la atención alseguimiento de aquellos tradicionales de desem-peño educacional, como la asistencia estudiantil,la matrícula y la proporción estudiante-profesor[...] Lejos de mejorar, resultó en un rompimientode comunicación entre Ministerio y sindicato yese, entre otros factores, casi llevó a una huelga{idem).

Puede presentarse la multiplicación y compli-cación de indicadores en vez de su reducción ysimplificación. Tomemos el ejemplo en nuestropaís del actual Sistema de Evaluación del Des-empeño (SHCP, 2007), cuyos dos ejes son: 7) laevaluación de las políticas públicas y programaspresupuestarios, mediante la cual se verificaráel grado de cumplimiento de objetivos y me-tas, con base en indicadores estratégicos y degestión; 2) evaluación de la gestión para la ca-lidad del gasto, mediante el cual se impulsarála puesta en marcha de acciones que incidan enel funcionamiento y resultados de las institucio-nes públicas, a fin de que éstas eleven sustan-cialmente su eficiencia y eficacia; modernicen ymejoren la prestación de los servicios a su cargo;y promuevan la productividad en el desempe-ño de sus funciones y la reducción de su gastode operación. Se establece como meta el ahorrohasta de 20%, equivalente al gasto de operacióny administrativo de las dependencias del gobier-no federal. Ahora bien, ¿qué tipo de informaciónse genera para el público con los resultados dedichas evaluaciones?

En 2008 se registraron 398 matrices de indicado-res para igual número de programas presupues-tarios, con un total de 3 290 indicadores, a losque se les da seguimiento periódico de acuerdocon su frecuencia de medición; trimestralmentese reportan los avances de 265 indicadores se-leccionados de 21 7 programas como los más re-presentativos de cada dependencia y entidad; en2009, se registraron 453 matrices de indicadorespara igual número de programas presupuestarioscon un total de 4 329 indicadores a los que se lesdará seguimiento durante el ejercicio fiscal

y, respecto al seguimiento de los indicadores altercer trimestre de 2008, se dice que "de los 285indicadores que debían reportar avance, 163 re-portaron un avance superior a 50% de la metaanual programada, y sólo dos no reportaron avan-ce" (SHCP, 2008).

Se trata, entonces, de realizar indicadoressobre los indicadores. Con ello, lejos de cum-plir la promesa de pasar a la era de las "orga-nizaciones posburocráticas", las disfuncionesatribuidas al modelo burocrático pueden verseacentuadas, junto con el proceso universal deracionalización y de confinamiento en "la jaulade hierro". Son célebres los términos de "inca-pacidad adiestrada" y de "ritualismo", fruto dela exagerada preocupación por el cumplimientode las reglas (Merton, 1968) —aplicable tambiénal cumplimiento de indicadores—, así como lasfunciones reales de las normas (y, de nuevo, delos indicadores): legitiman el castigo, encubrenla dominación, permiten el control a distanciay son utilizadas por los jefes para negociar conlos empleados, además de preservar la apatíaal especificar un nivel mínimo de desempeño(Couldner, 1954).

La organización como máquina es la metáforaque desde el taylorismo se impone y se trasla-da actualmente del sector privado al público,una metáfora bastante socorrida cuando lo quese busca es la despolitización del debate, nece-sariamente implícito en toda medida adminis-trativa. La narrativa implícita en toda analogíao metáfora contiene una "fuerza creadora-del-mundo", pero las palabras así creadas puedenpermitir mayor libertad para unos que paraotros: "la 'racionalización de la producción' ola 'competencia por mercados extranjeros' quizáestrechen la libertad para los trabajadores", lle-vándonos entonces a concluir que el verdaderopoder es realmente el poder para definir (Brown,1987, citado por Czarniawska, 1997). Valorescomo "racionalización" o "competencia" apare-cen "naturalmente" en contextos en los que elmercado desplaza —al menos ideológicamen-te— al Estado.

Reiterando que las organizaciones son fenó-menos culturales —no sólo como fenómenos

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culturales—, Czarniawska (1992:29) agrega quela fortaleza de la metáfora descansa en su poderpara tender un puente entre dos mundos distin-tos, entre dos diferentes dominios. Refiriéndo-se al tipo de metáforas utilizadas en diferentesdisciplinas, Douglas (1986) recordaba que paraElster las explicaciones mecánicas" eran válidaspara la física; las funcionales, para la biología—justificándose en virtud del marco teórico másamplio de la selección natural—,^ pero ningunade ellas lo era para el comportamiento humano,pues los actores usan estrategias vedadas paraotros organismos biológicos: retroceden, utilizanestrategias de espera y maniobras de naturale-za política, eluden aparentemente para avanzarmás tarde, efectúan movimientos indirectos, enuna palabra, desconciertan y vuelven imprede-cible su conducta en múltiples ocasiones. Estose debe a que se trata del único comportamien-to que puede ser calificado de intencional. Deahí que la pregunta emergente sea: ¿basta conmedir tiempos y movimientos en las labores deun actor para garantizar la obediencia, la predic-tibilidad de su comportamiento, el logro de lasmetas? Difícilmente. Si así fuera, la "jaula dehierro" terminaría por someter toda capacidadhumana de innovar.

Hemos dicho ya que, a lo largo de la teoría dela organización, se le ha interpretado de distintasformas, comparándola con elementos de la rea-lidad "externa", utilizando para ello metáforas.Por un principio hermenéutico que recomiendaexplicar lo menos conocido con ayuda de lomejor conocido, se volvió práctica común quelas ciencias sociales recurrieran a metáforas dela biología o de la misma industria, por ejem-plo, comparar la organización con un organismoque se adaptaba al medio (metáfora orgánica), ocomo una máquina que recibía insumos (inputs),los procesaba (en una caja negra) y generabaproductos (outputs). En este tipo de metáforas laregularidad y la repetitividad son la regla, peroen el ámbito organizacional la generación deconductas no es mecánica, sino que obedece arelaciones de tipo iniciativa-respuesta, en las quelo interno y lo externo se codeterminan. Metafó-ricamente, la "jaula de hierro" a la que la teoría

institucional condenaba a los humanos, afirman-do que la excesiva racionalización terminaríapor ahogar todo espíritu creativo y originalidad,permaneciendo relativamente impotentes y su-jetos a presiones isomórficas en el extremo deldeterminismo, olvidaba que la jaula constriñe,pero también protege. Los actores "se encierran"en ella si así conviene a sus cálculos estratégicosde orden político, si así corresponde a cierta co-yuntura o si se está interactuando con cierto tipode actores y no con otro.

El análisis organizacional tendría que ser el in-tento por poner al actor y sus intereses de vueltadentro de la ecuación, comenzando por recono-cer que la utilización de indicadores y otro tipode controles inspirados en la noción central deeficiencia propia del taylorismo, pueden llevaral fetichismo en su utilización. El indicador pue-de convertirse en un referente vacío de sentido, enla medida en que sólo transmite información,muchas veces sin mayor relevancia respecto aun contexto social más amplio o espacio organi-zacional más concreto, debido a que cualquierproducción simbólica

es el resultado de una interrelación dialéctica en-tre contexto, actores y narrativas sociales [y] elsímbolo no es sinónimo de signo, pues [...] losimbólico —al pertenecer al mundo del imagina-rio— responde al pensar, al placer de crear, a lavoluntad de producir sentido y en eso se distin-gue del signo que no hace más que informar. Losmodelos tecnorracionalizadores, al querer hacerdel signo un símbolo, empujados por la raciona-lidad económica, empobrecen la organizaciónsimbólica del trabajo (Chanlat, 1990).

Por ello, al establecer indicadores, debe con-siderarse el tipo de labores que marcan la coti-dianidad del sector público: "una buena parte deprofesiones libres conservan una organizacióndel trabajo flexible, centrada en tareas ligadas atales o cuales acontecimientos" (Hassard, 1990).Un ejemplo clásico de ello lo toma Mintzberg(1999) del sector de la salud pública en Ingla-terra: un cirujano de transplantes de hígado, aloperar a 10 pacientes, diría que su índice de

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éxito era de 8 sobre 10: "Contaba hígados, nopersonas". Un inmunólogo lo pondría en 7 sobre10, argumentando que el cirujano no debería dehaber operado a la persona que tenía cáncer. Lasenfermeras, por último, dirían que era de 3 sobre10, considerando la calidad de vida postoperato-ria. No existe, por lo tanto, one best way de va-lorar el desempeño en muchas de las actividadesen el sector público, pero, sin duda, la presenciade Taylor sigue siendo incuestionable en el dis-curso administrativo.

Conclusiones

A lo largo de este artículo hemos procuradoproporcionar elementos que justifiquen por quécontinuamos analizando los Principios de admi-nistración científica, de Taylor. Es, atodas luces, untexto fundacional, a partir del cual comienzan asentase las bases del ejercicio de la administra-ción. Si bien surge en un contexto de fuerte pre-sencia estatal y sindical, hoy por hoy el principiode medición y control propuesto por Taylor semantiene.

Podemos realizar muchas observaciones entorno a la concepción implícita que de "organiza-ción" se tiene en la obra de Taylor: un agregadode individuos atomizados fácilmente controlabley, por lo tanto, dirigible. De acuerdo con Czar-niawska (1997), las organizaciones son redes deacción colectiva comprometidas en un esfuerzopor construir su mundo, por lo tanto, la organiza-ción es, entonces, una actividad y no el "objeto"resultante, es un proceso colectivo y no una seriede indicadores de desempeño: "no hay nada enla gente que dé sentido a la organización, excep-to lo que ha sido socializado y se encuentra yainteriorizado en ellos: su habilidad para usar ellenguaje y, de ese modo, intercambiar creenciasy opiniones que ayuden a dotar de significado,justificar y planear aquello que hacen en la or-ganización". Por eso es que las organizacionesno pueden ser totalmente explicadas "a distan-cia", ya que "son redes simbólicas socialmentesancionadas, constituidas a partir del discurso desus integrantes [...] Es por ello que combinan uncomponente funcional y un componente ima-

ginario y simbólico en una proporción variable(Barba, 2002:120).

Acorde con este reconocimiento del "compo-nente imaginario y simbólico" en las organiza-ciones, Clegg y Clarke (1998:305) señalan que"las organizaciones y las redes, materiales o vir-tuales son sistemas construidos a partir de flujosde poder/saber que la gente utiliza para ponerlasen acto, cuya estructura es el medio y el resultadode esta relación. Su utilización se fragua en tornoa las tecnologías que llevan consigo el diseñopasado y los usos futuros" (cursivas nuestras).

La historia de una organización no apareceen los indicadores de desempeño, por lo queno existe one best way para resolver conflictos,elemento central en cualquier organización, de-terminante de su desempeño, pero difícilmentemedible. Si algo más nos queda de la experien-cia taylorista, es la necesidad de reconocer nosólo los elementos estructurales que intervienenen el desempeño de una organización, sino lacapacidad creativa que tienen los actores enla organización, a partir del uso, interpretación ymodificación —muchas veces en el anonimatoy en la cotidianidad— que hacen de dichos ele-mentos estructurales.

Notas

' La discusión amplia entre académicos no ibaa las causas de la primera Guerra Mundial,pues unos sostenían que se debía a la gransobreproducción de bienes primarios; a lasconsecuencias; otros sustentaban que eradebido tanto a la sobrevaloración de la li-bra y la subvaloración del franco, e inclusoal crack de la bolsa, o bien "a la insisten-cia de Francia en que Alemania pagara lasreparaciones que se le exigieron luego dela primera Guerra Mundial" (Kindieberger,1985:341).

^ Ya Karl Marx (1867), cuatro décadas antes,había visualizado la tendencia que seguíala producción en la empresa capitalista. EnEl capital había anotado: "En la agricultu-ra moderna, al igual que en la industria delas ciudades, el crecimiento de la producti-

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vidad y el rendimiento superior del trabajose adquieren al precio de la destrucción yla aniquilación de la fuerza de trabajo" (Elcapital, 1864-1877, sólo el libro primero fueterminado por Marx. Versión en español deeditorial Cartago, Bs. As., 1973, p. 482).

La película de Charles Chaplin Tiempos mo-dernos, filmada en 1936, refleja nítidamentehasta qué grado los tiempos y movimientosen la empresa capitalista, encontrados porTaylor, llevan a la utilización de la fuerza detrabajo en la producción. Es indudable quelos distintos ritmos de trabajo en la actualidaden algunas ramas industriales conservan esacadencia que se ve en el filme, como es elcaso de las maquiladoras. En otras, aquellasdonde los robots han sustituido al hombre, seobserva el escaso número de trabajadores, loscuales están pendientes de que los procesosno se interrumpan.

^ Una característica propia de la época prein-dustrial era que "casi todos los artesanos tra-bajaban por su cuenta, en su casa, con suspropios instrumentos y a su propio ritmo"(Wright, 1968, citado por Hassard, 1990),dado que, antes de la revolución industrial, eltrabajo se caracterizaba esencialmente por suirregularidad, hasta que el sistema de fábricasimpuso a los operarios un empleo de tiem-po mucho más rígido. Trasladar medicionespropias del sector privado al público puedeacentuar formas de gestión industrial en unaera pretendidamente postindustrial.

" La metáfora de las organizaciones como má-quinas, en opinión de Czarniawska (1992),ofrece una desventaja bien conocida: el ca-rácter mecánico de la perspectiva. Con ellose refiere no a la perspectiva mecánica so-bre las organizaciones, sino a la perspectivamecánica sobre las máquinas. Si tenemos unacercamiento apropiado a las máquinas, ellaspodrían, quizá, servir como metáfora muy útilpara organizaciones. No es la materialidad delas máquinas (fisicalidad) la que construimossocialmente, aun si nosotros la confirmamospor nuestras acciones, sino nuestra relacióncon esa materialidad o fisicalidad. Entonces, es

probablemente más apropiado usar las organi-zaciones como metáforas de las máquinas.

5 De acuerdo con Perrow, citado por Czarniaws-ka (1992), la perspectiva institucionalista tieneun acercamiento de tipo "evolucionario-fun-cional" cuya base principal es la metáfora bio-lógica, pero también hay que recordar que lasorganizaciones vistas como organismos pare-cen ser una muy útil metáfora, especialmenteporque enfatiza el carácter no planeado, in-controlable de muchos procesos organizacio-nales (hay adaptaciones orgánicas opuestasa cambios planeados), e incluso permitenreconocer modificaciones organizacionalesque los actores realizan cuidadosos del pa-pel que la autopresentación desempeña en lasupervivencia. Por eso la necesidad de recu-perar enfoques que resalten las posibilidadesde los actores para "jugar" con ese ambien-te, para simular concordancia absoluta conéste, para mimetizarse a conveniencia o paracontradecirlo abiertamente.

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