Introducción

A lo largo de nuestra vida acepta-mos muchos cambios importantes:el matrimonio, los hijos, las nuevastecnologías o los nuevos trabajos.No obstante, algunos hábitos losconsideramos innegociables. Losfumadores siguen fumando y losniños siguen engordando demasia-do. Hay cambios fáciles y cambios difí-ciles. Esto es así porque el corazóny la mente están en conflicto. Poruna parte está el lado emocional,

nuestro lado instintivo, que sientedolor y placer. Por otra, está elracional o reflexivo, que delibera,analiza y mira hacia el futuro. Unoquiere un cuerpo escultural yaprovechar el tiempo para apren-der idiomas y el otro, comerse unatarta y ver un rato la televisión. Elracional se opone con firmeza acualquier cambio de la rutina; elemocional ansía tener siempre nue-vos retos. Nuestro lado emocional es un ele-fante y el racional, su jinete.Encaramado sobre el elefante, el

Título del Libro: Cambia el chip

Autor: Chip Heath y Dan Heath

Fecha de Publicación: 11 de Enero 2011

Editorial: Gestión 2000

Nº Páginas: 312

ISBN: 9788498750867

Contenido

Introducción. Pag 1

Dirigir al jinete.Pag 2

Motivar al elefante.Pag 4

Allanar el camino.Pag 5

Conclusión.Pag 7

LOS AUTORES: Chip Heath es profesor de ComportamientoOrganizacional en la Graduate School of Business de la Universidad deStanford, ingeniero industrial por la Texas A&M University y doctor enPsicología por la Universidad de Stanford. Columnista en la prestigiosarevista Fast Company, asesora a empresas como Nike y Microsoft, y daconferencias por todo el mundo.Dan Heath trabaja en la Universidad de Duke asesorando a jóvenesemprendedores. Fue fundador de Thinkwell, una innovadora editorialde libros de texto multimedia, e investigador de la Harvard BusinessSchool.Los hermanos Heath son, asimismo, coautores del aclamado Made toStick, traducido a más de treinta lenguas y que estuvo durante 24 sema-nas en las listas de los libros más vendidos de EE. UU.

Cambia el Chip

Leader Summaries © 2011. Resumen autorizado de: Cambia el chip por Chip Heath y Dan Heath, Gestión 2000 © 2011.

Cambia el chip

jinete sujeta las riendas y pareceser el líder. Pero el control del jine-te es precario, porque es muypequeño comparado con el elefan-te. El ansia del elefante por la gratifi-cación inmediata es lo opuesto a lafortaleza del jinete, que tienecapacidad para ver a largo plazo,planificar y pensar más allá delmomento. Pero el elefante tambiéntiene fortalezas enormes y el jine-te, debilidades muy serias. El terri-torio del primero son las emocio-nes: el amor, la compasión, la sim-patía y la lealtad o el instinto deproteger a sus hijos. Para progresarhacia un objetivo hay que contarcon la energía y la determinacióndel elefante. El jinete, en cambio,no deja de darles vueltas a lascosas: tiende a analizar y pensarexcesivamente en ellas.En el contexto de la gestión, si que-remos que las cosas cambien, tene-mos que apelar tanto al jinete comoal elefante. El primero aporta laplanificación y la dirección; y elsegundo, la energía. Por lo tanto, sillegamos a los jinetes de nuestroequipo pero no conseguimos llegar alos elefantes, nuestro equipo ten-drá comprensión sin motivación. Sillegamos a los elefantes pero no asus jinetes, tendremos pasión sindirección. En ambos casos, los erro-res pueden paralizar la ejecución.Un elefante reticente y un jineteque piense demasiado pueden hacerque no se produzca ningún cambio.Pero cuando van al unísono, el cam-bio es fácil. En este libro, Chip Heath y su her-mano Dan, dos reconocidos especia-listas en comportamiento organiza-cional, nos explican cómo alinear eljinete con el elefante para que loscambios que emprendamos nosresulten más placenteros y obten-gamos mejores resultados.

Dirigir al jinete

Describir los movimientos críticos.Nos sentimos más cómodos y tran-quilos con menos opciones, cuandonuestras rutinas nos hacen funcio-nar en modo de piloto automático.Pero, en momentos de cambio, el

piloto automático ya no sirve; derepente las opciones proliferan y loshábitos rutinarios se transforman endecisiones con las que no estamosfamiliarizados.El cambio genera nuevas opciones yambigüedad, lo que paralizan nues-tra capacidad de decisión. Elegir undonut entre cien variedades desabores es igual de difícil que nosaber cuáles son las opciones dispo-nibles.La ambigüedad es mala. Cualquiercambio exitoso requiere que tra-duzcamos los objetivos ambiguos encomportamientos concretos. Paralograr un cambio tenemos que tenerun guion.En 1995 se llevó a cabo la privati-zación del sistema ferroviario brasi-leño, que quedó dividido en sieteramales, y sus derechos de gestiónsalieron a subasta. Como era deesperar, el caos fue considerable.La mitad de los puentes de la rednecesitaba algún tipo de reparacióny el 20 % de ellos estaba al bordedel colapso. Una empresa privada, GPInvestimentos Limited, pujó muyalto por el ramal conocido como“línea del sur”, que recorría losestados meridionales de Brasil, yobtuvo la concesión de su gestión.Tras un periodo de dirección provi-sional, la empresa decidió poner auno de sus propios ejecutivos, eljoven Alexandre Behring, al frentede la nueva compañía, que pasó allamarse América Latina Logística(ALL).El sistema ferroviario que compróGP era un caos y, cuando Behring ysu equipo asumieron el mando, conpersonal y prioridades nuevas, elcaos resultó ser aún mayor. La pará-lisis de decisión habría sido inevita-ble si Behring no hubiera dejadoclaro lo que había que hacer exac-tamente. Su máxima prioridad erasalvar ALL de su precario y ruinosoestado financiero. Para conseguirlo,tanto él como su director financie-ro, Duilio Carciolari, definieron cua-tro reglas que iban a regir las deci-siones de inversión de la compañía:

1. Únicamente se invertiría dineroen proyectos que aumentaran losingresos de ALL a corto plazo.2. La mejor solución a cualquier

problema era la que, en principio,iba a costar menos dinero, incluso sia largo plazo acababa costandomás, e incluso si era una solución demenor calidad.3. Se daría prioridad a las opcionesque permitieran resolver un proble-ma con rapidez, sobre las opcionesmás lentas que permitieran solucio-nes mejores pero a más largo plazo. 4. Era mejor reutilizar o reciclarmateriales existentes que adquirirmateriales nuevos.

Behring no podía permitirse el lujode planificar a largo plazo.Necesitaba que los suyos avanzarancuanto antes en una nueva direc-ción, con la esperanza de que ALLpudiera ganar el tiempo suficientepara llevar a cabo una transforma-ción total. Al concentrarse en losmovimientos más importantes, hizoque para los suyos fuera más fácilcambiar de dirección. En 1998, por ejemplo, la compañíatuvo que abandonar el negocio deltransporte de grano porque no teníasuficientes locomotoras. De acuer-do con los principios “más vale rápi-do que mejor” y “minimizar el efec-tivo a pagar por adelantado”, losingenieros de ALL trabajaban contrareloj para reparar sus viejas loco-motoras, mientras que sus competi-dores estaban negociando la com-pra de otras nuevas.Además, los ingenieros de ALL des-cubrieron cómo aumentar la capaci-dad de combustible de las locomo-toras para que pudieran operar mástiempo sin necesidad de repostar.Esto redujo el tiempo de inactividade incrementó el número de rutaspor locomotora; algo similar a loque hizo la compañía SouthwestAirlines cuando redujo su tiempo derotación en la puerta de embarque(el tiempo que transcurre desdeque aterriza hasta que vuelve a des-pegar).Los ingenieros también encontraronotra solución creativa para el pro-blema persistente de las vías en malestado. En lugar de comprar nuevosraíles de metal, que costaban 400dólares por tonelada, aprovecharonvías de estaciones abandonadas ylas instalaron en rutas activas.Tres años después, la disciplina deBehring empezó a dar frutos. Los

Cambia el chip

resultados de ALL pasaron de unaspérdidas netas de 80 millones dereales en 1998 a un beneficio netode 24 millones de reales en 2000. Laambigüedad cansa y pone en peligrolos esfuerzos de cambio: el princi-pal mérito de Behring fue eliminar-la. En 1995, el mismo año en quecomenzó la privatización del siste-ma ferroviario en Brasil, un grupode alumnos de bachillerato deHoward, Dakota del Sur, empezó apensar en un plan de recuperaciónpara su comunidad. Howard y el resto del condadoMiner llevaban décadas de recesión.Los puestos de trabajo en el campoy la industria habían ido disminu-yendo lentamente y no había nadaque los reemplazara. Esta situaciónprovocaba una parálisis de decisión.El problema era, simplemente,demasiado complejo para resolver-lo, por más que no faltase la moti-vación. El “elefante” de la comu-nidad estaba dispuesto a moverse,pero no sabía hacia dónde.Los estudiantes analizaron la situa-ción, hicieron una encuesta y des-cubrieron, entre otras cosas, que lamitad de los residentes comprabafuera del condado. Estaba claro quesi el condado Miner tenía que rena-cer, había que proporcionar un fuer-te impulso a su economía. Los estu-diantes descubrieron que había quegastar el dinero de manera local yasí mantener los dólares de Mineren el propio condado.Para la presentación de sus conclu-siones ante la comunidad los estu-diantes, habían preparado unaimpresionante cantidad de hojas decálculo, cuadros y gráficos. No obs-tante, se preocuparon de simplifi-car todos estos datos en un hechosimple y sorprendente: habían cal-culado que si los residentes deHoward gastaban tan solo un 10%más de sus ingresos localmente,impulsarían la economía local ensiete millones de dólares.La audiencia quedó impresionada yla presentación fue mejor de lo quetodos esperaban. Los alumnos habí-an redactado el primer movimientocrítico y los residentes respondieroninmediatamente, gastando másdinero en el condado. Un año des-pués, la cantidad de dinero gastada

en el condado excedió todas lasexpectativas: se había más queduplicado.El cambio tuvo un efecto dominó.De inmediato, como el condadoestaba recaudando más impuestos,tenía más dinero para financiar lasotras propuestas que los gruposlocales habían considerado. El pue-blo de Howard se convirtió en sedede empresas del siglo XXI, como lade un productor de carne orgánica ouna de reparación de turbinas eóli-cas. Para el jinete, un problema grandeo importante requiere una solucióngrande. Pero si la solución es tancompleja como el problema, nocambiará nada. Hay que evitar queel jinete caiga en la introspección ydarle un guion que le diga cómotiene que actuar. Los éxitos de losferrocarriles brasileños y del conda-do de Miner tuvieron suerte de con-tar con una dirección clara.

Apuntar al destino. Nuestro primerinstinto, en muchas situaciones decambio, es ofrecer datos al jinete:decirle qué es lo que hay que cam-biar y ofrecerle cuadros y gráficosque lo demuestren. Esto le encantaal jinete: empieza a repasar losdatos, a analizarlos, a buscar lagu-nas y a debatir con nosotros las con-clusiones que hayamos sacado. Lafase de análisis le resulta más grati-ficante que la de puesta en prácti-ca, y eso es peligroso para el cam-bio. Sin embargo, cuando apuntamos aun destino atractivo, el jineteempieza a usar sus fortalezas paraaveriguar cómo llegar hasta allí. Laspostales de destino —imágenes deun futuro que el trabajo duro puedehacer posible— pueden ser tremen-damente inspiradoras y tener unagran resonancia emocional. Porejemplo, un objetivo general como“llevar una vida más sana” tieneque ser necesariamente impreciso yesa ambigüedad hace que nos resul-te fácil racionalizar el fracaso. Unasolución a ese problema es definirobjetivos emocionalmente atracti-vos a la vez que inequívocos. Para ver cómo funciona esto en lapráctica nos puede servir el caso dela compañía British Petroleum (BP).Hacia finales de los años ochenta,

los grandes descubrimientos de losyacimientos empezaron a decaer. Amedida que el paisaje cambiaba, laestrategia de BP iba evolucionando.En 1989, sus líderes decidieron con-centrarse únicamente en los gran-des yacimientos y dejar de compe-tir por los más pequeños, para evi-tar así la competencia con cen-tenares de competidores menores.También decidieron atacar los cos-tes, porque creían que se gastabademasiado en exploración.Redujeron sus costes de 5 dólares a1 dólar por barril. Para reducir cos-tes de manera tan drástica, BPtenía que minimizar el número de“pozos secos” perforados. El por-centaje de éxito histórico en la per-foración de un pozo nuevo era apro-ximadamente de uno de cada ocho,pero el porcentaje de éxito de BPera mucho más elevado: uno decada cinco. Sin embargo, parareducir los costes de exploración,no bastaba con tener un rendimien-to nuevo, sino que se necesitabauno sin precedentes.Los investigadores de BP empezarona estudiar exploraciones pasadas ydescubrieron que las prediccionesde los exploradores eran extraordi-nariamente precisas. No obstante,estos últimos tenían que venderseante los directivos para recibir luzverde para perforar. Llegaron a laconclusión de que, si realmentequerían perforar un pozo, no teníanmás que limitarse a manipular lascifras en una hoja de cálculo.Pensaban que, aunque tuvieran queperforar muchos pozos secos, segu-ramente encontrarían alguno conpetróleo para compensar.Lo primero que tenía que hacer unejecutivo de BP que quisiera recor-tar los costes de exploración en un80% sería eliminar esa falsa sensa-ción de comodidad y ambigüedaden el objetivo que hacía que la jus-tificación aumentase. Ian Vann,director de exploración de BP enaquel momento, descubrió unaforma de eliminar la posibilidad deque sus exploradores escurriesen elbulto. Anunció su nueva visión:“prohibidos los pozos secos”.Este objetivo fue muy eficaz paraacabar de raíz con dos tipos de jus-tificaciones para las operaciones deperforación mal diseñadas. Una era

Cambia el chip

la del “aprendizaje”, la noción deque, incluso si no se localiza unpozo en particular, el equipo apren-derá tanto en el proceso que lasoperaciones futuras serán más exi-tosas. La otra justificación era queciertos pozos tenían “valor estraté-gico”. Un pozo podría ser estratégi-co o no, pero, a partir de ahora,más valía que no estuviera seco. La idea de eliminar los pozos secosllevó a los exploradores a ser mássistemáticos a la hora de elaborarlos mapas y agregar la informacióndisponible. Cuando BP no dejóningún espacio en el que esconder-se, los empleados dejaron de inten-tar hacerlo. Reforzaron sus análisisy tomaron menos decisiones basa-das en probabilidades.

Motivar al elefante

Identificar el sentimiento. Enmuchas situaciones de cambio, losdirectivos se centran en la estrate-gia, la estructura, la cultura o lossistemas, lo cual los lleva a obviarlo más importante: cambiar el com-portamiento. Este cambio se consi-gue básicamente apelando a lossentimientos. En esfuerzos de cam-bio que han tenido éxito, la genteencuentra la manera de ayudar alos demás a ver los problemas osoluciones no solo desde el punto devista racional, sino también emo-cional. El cambio funciona porquelos líderes saben hablar tanto aljinete como al elefante.Una opinión muy extendida es queel cambio se produce por esteorden: primero analizamos, luegopensamos y después cambiamos. Enun entorno normal, cuando losparámetros se conocen, las hipóte-sis son mínimas y el futuro no esincierto, este proceso funciona bas-tante bien.Pero en situaciones de grandes cam-bios, los parámetros no se conocenmuy bien y el futuro es incierto.Debido a la incertidumbre quegenera el cambio, el elefante esreacio a moverse y los argumentosanalíticos son de poca ayuda. Porejemplo, si una persona no estásegura de casarse con su pareja,será difícil convencerla hablándole

de las ventajas fiscales y de losimpuestos que puede ahorrarse. En casi todos los esfuerzos de cam-bio exitosos, la secuencia de cam-bio no es analizar-pensar-cambiar,sino ver-sentir-cambiar. Hay quepresentar pruebas que generenalgún tipo de sentimiento. Puedetratarse de una visión molesta de unproblema o una esperanzadora de lasolución, o cualquier otra cosa queafecte emocionalmente. Para preparar las presentacionespara sus colegas de Target, RobynWaters, directora de diseño de lacadena, se basó en la filosofía ver-sentir-cambiar. Waters necesitabaque los responsables de compras seemocionaran con el color, que iba aser la tendencia dominante para lanueva temporada. Pero estos semovían en función de los números,revisaban las ventas de los añosanteriores y comprobaban que elcolor no había vendido.Por eso Waters tuvo que ser muycreativa. Fue a la juguetería FAOSchwarz, en la que se puedenencontrar M&Ms de todos los coloresposibles, y compró unas bolsasenormes llenas de M&Ms de coloresbrillantes para sus primerasreuniones. También llevó muestrasdel recientemente lanzado iMac deApple —de color lima, fresa, verde ynaranja—, que causó una auténticasensación. En las reuniones, Watersmostraba a un responsable de com-pras la foto de una colección depolos y decía: “ves, tienen tres decolor neutro, uno amarillo claro yluego añaden el azul eléctrico paradestacar”. Después montaba unaexposición para que los responsa-bles de compras pudieran ver por símismos de qué manera destacaba elazul. Y al poco tiempo, ese polo decolor azul eléctrico aparecía en latienda Target como parte de lanueva colección.Waters pensó detenidamente en loque verían sus colegas porque sabíacómo quería que se sintieran:dinamizados, esperanzados, cre-ativos y competitivos; entusiasma-dos de formar parte de la mismatendencia que Steve Jobs y Apple.

Reducir la dimensión del cambio.Motiva más haber recorrido unaparte de un camino largo que estar

al inicio de uno más corto. Lademostración de este hecho lapodemos ver en el siguiente experi-mento que se realizó en un túnel delavado de coches. Un túnel de lava-do local lanzó una promoción en laque ofrecía tarjetas de fidelidad asus clientes. Cada vez que un clien-te compraba un lavado, le poníanun sello en su tarjeta y, cuando latarjeta estaba rellena con ochosellos, conseguía un lavado gratis.Otros clientes del mismo túnel delavado recibieron una tarjeta defidelidad ligeramente diferente.Para conseguir un lavado gratistenían que reunir diez sellos enlugar de ocho, pero su punto de par-tida era mejor que el de los otros:cuando recibían sus tarjetas, yatenían dos sellos estampados enellas. La finalidad era la misma para losdos grupos de clientes: compraocho lavados y tendrás una recom-pensa. Pero la psicología de cadapropuesta era diferente: en uncaso, los clientes ya tenían el 20%del camino recorrido y, en el otro,partían de cero. Unos meses des-pués, únicamente el 19% de losclientes que necesitaban ochosellos había conseguido un lavadogratuito, frente al 34% del grupoque había empezado con ventaja. Una forma eficaz de motivar laacción es hacer que la gente sesienta como si estuviera más cercade la línea de meta de lo que cree.Si nos enfrentamos a una tareaardua y nuestro instinto es evitarla,lo más adecuado es fragmentarla oreducir las dimensiones de cambio.Se trata de hacer un cambio lo sufi-cientemente pequeño para quepueda contribuir a conseguir unavictoria. Cuando una persona limpiauna habitación o salda una deudapendiente, sus temores se disipan yempieza a avanzar rápidamente,como una bola de nieve. Entonces, una manera de reducir elcambio es, por tanto, limitar lainversión requerida —solo cincominutos de limpieza, solo unadeuda pequeña—. Otra es conseguirpequeñas victorias o hitos que seanfactibles. Los objetivos pequeños llevan aconseguir victorias pequeñas. Y lasvictorias pequeñas suelen desenca-

Cambia el chip

denar una espiral de comporta-mientos positivos. Los grandes cam-bios proceden de una sucesión depequeños cambios. No importa queestos últimos parezcan casi trivia-les, lo importante es conseguir queel elefante se mueva, aunque alprincipio sea lento. Por ello, es pre-ferible que le digamos a nuestrapareja que pague la factura de laluz en vez de que cancele su tarje-ta de crédito, o a un alcohólico quedeje de beber durante las próximas24 horas en vez de para siempre.El elefante no tiene ningún proble-ma para conquistar esos pequeñoshitos y, cuando lo hace, con cadapaso nuevo que da, se siente menosasustado y reacio, porque las cosasestán funcionando. El camino queempezó con pavor está evolucio-nando, lentamente, hacia un sen-timiento de confianza y orgullo. Y almismo tiempo que va disminuyendola dimensión del cambio, el ele-fante va creciendo.

Hacer que se sientan orgullosos. Ala hora de elegir, tendemos a confi-ar en uno o dos modelos de decisiónbásicos: el modelo de las conse-cuencias y el de identidad.El modelo de las consecuencias sos-tiene que cuando hemos de tomaruna decisión, sopesamos los pros ylos contras de nuestras opciones ytomamos la decisión que maximizanuestra satisfacción.En el modelo de identidad, cuandohemos de tomar una decisión, noshacemos tres preguntas: ¿quiénsoy?, ¿de qué tipo de situación setrata?, ¿qué haría alguien como yoen esta situación? En este modelo loque está ausente es el cálculo decostes y beneficios. Un ejemplo clá-sico son los votantes de los partidospolíticos que, por lo general, raravez actúan por interés propio y casisiempre por la identificación quesienten hacia uno u otro candidatoo formación política.Las identidades son fundamentalesen el proceso de toma de decisionesy cualquier cambio que viole laidentidad de una persona está con-denado al fracaso. Por lo tanto, lapregunta que debemos hacernos esla siguiente: ¿cómo podemos conse-guir que el cambio sea una cuestiónde identidad en lugar de una cues-

tión de consecuencias?La identidad desempeña un papelcrucial en prácticamente todas lassituaciones de cambio. Para ver suimportancia en el contexto empre-sarial, consideraremos una empresainventora de una identidad queacabó convirtiéndose en el motorde su éxito. La empresa Brasilata, una compañíamanufacturera brasileña de 170millones de dólares, se dedica a laproducción de latas de acero. Esuna industria madura, con poco cre-cimiento y poca emoción, peroBrasilata supo desafiar elestereotipo de fabricante aburridoy anclado en el pasado, y labrarse lafama de ser la más innovadora deAmérica Latina.El hecho de que un fabricante delatas tenga fama de innovador sedebió al hecho de que los fun-dadores de Brasilata se inspiraranen la filosofía de los fabricantes decoches japoneses como Honda yToyota, que daban autoridad a losempleados de primera línea parahacerse cargo de su propio trabajo.Por ejemplo, en Toyota, si unempleado localizaba un defecto,podía interrumpir la línea de mon-taje. Toyota y Honda, además, soli-citaban activamente ideas innova-doras a sus empleados. En 1987, losfundadores de Brasilata lanzaron unprograma de innovación entre susempleados inspirado en las dosempresas japonesas. Una nueva identidad era el núcleodel programa. Los empleados deBrasilata empezaron a llamarse“inventores” y, cuando se incor-poraban, se les pedía que firmaranun contrato de innovación. En él seles animaba a estar atentos a cual-quier innovación o idea potencialpara mejorar productos o procesosde producción, y reducir los costesdel sistema. Los procedimientosdesarrollados en la empresa hicie-ron que fuera muy fácil para losinventores proponer sus ideas. Elprograma tuvo tanto éxito quesuperó todas las expectativas. En2008, los empleados presentaronuna media de 145,2 ideas por inven-tor. Esa cifra situaba a Brasilata almismo nivel que los marcadores detendencias japoneses que habíaninspirado el programa.

La identidad de “inventor” que creóla empresa fue lo que ha impulsadosu éxito y la satisfacción de susempleados. Ningún empleado deBrasilata había nacido “inventor”.Les hablaron de la identidad y lesgustó. Parecía un reto que merecíala pena aceptar. Ser inventor sehabía convertido para ellos en unafuente de orgullo y fortaleza.

Allanar el camino

Modificar el entorno. Si queremosque alguien cambie, podemos pro-porcionarle una dirección clara(jinete) o aumentar su motivación ydeterminación (elefante). Comoalternativa, podemos simplementefacilitarle el viaje, dándole unempujón, eliminado las friccionesen el camino o poniendo muchasseñales para informarle de que seestá acercando: en definitiva, alla-narle el camino.Para ver de qué forma un caminoallanado puede cambiar el compor-tamiento, hemos de tomar en con-sideración las veces en que se modi-fica nuestro entorno para modelarnuestro comportamiento. Los inge-nieros de tráfico querían que con-dujéramos de forma predecible ymetódica, por lo que pintaron líne-as en las carreteras e instalaronsemáforos y señales de tráfico. Losencargados de las tiendas de ali-mentación querían que pasáramosmás tiempo en su tienda, así quecolocaron los productos lácteos alfinal de todo. El banco estaba hartode que nos olvidáramos nuestra tar-jeta en el cajero, por lo que diseñóun sistema para que la retirada deldinero fuese obligatoriamente pre-cedida por la retirada de la tarjeta.Modificar el entorno es hacer elcomportamiento adecuado un pocomás fácil y el comportamientoinadecuado un poco más difícil.Para verlo mejor, pensemos en elsistema de pedidos de Amazon conun solo clic. Con una décima partedel esfuerzo que supondría haceruna llamada telefónica, podemoscomprar un libro o un DVD. Los dise-ñadores de la página web deAmazon simplemente han hechoque el comportamiento deseado —

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que la gente gaste dinero en susitio— sea un poco más fácil y conello han generado millones de dóla-res en ingresos adicionales.Las oportunidades en este sentidoson infinitas. Hace unos años, unaempresa de consultoría tenía el pro-blema de que sus empleados no pre-sentaban sus hojas de horas de tra-bajo a tiempo. Esto ralentizaba elproceso de facturación de la empre-sa, que facturaba a sus clientes enfunción de las horas trabajadas desus empleados. Tradicionalmente,los consultores presentaban sushojas de trabajo en papel y lo hací-an bastante bien. Luego la empresaintrodujo una herramienta parahacerlo on line, pero la inmensamayoría continuó haciéndolo enpapel.Frustrados, los ejecutivos trataronde hacer el uso del poder que lesotorgaba su cargo y anunciaron laobligatoriedad de la nueva herra-mienta. Esto únicamente funcionócon la mitad de los empleados; elresto simplemente lo ignoró. Anteeste reto, los ejecutivos intensifi-caron el ataque: advirtieron de quenadie cobraría la nómina a menosque utilizara la herramienta. Peroesta medida era claramente absur-da y difícil de llevar a la práctica. Fue entonces cuando los directivosrecurrieron a un consultor externopara que descubriera la raíz delproblema e intentara poner reme-dio a la situación. Cuando el consul-tor hizo una encuesta a los emplea-dos que presentaban sus hojas dehoras trabajadas en papel descubrióque el problema era, irónicamente,el tutorial de la herramienta online, que se había introducido conla intención de ayudar a cumpli-mentar la hoja. El tutorial era algoparecido al molesto tipo en formade clip sujetapapeles de MicrosoftOffice que aparentemente servíapara ayudarnos a escribir una carta.Cuando los ejecutivos quitaron eltutorial, ofreciendo así la posibili-dad de pasar directamente al for-mulario, las tasas de aceptaciónaumentaron inmediatamente y, alcabo de unas semanas, todo elmundo estaba utilizando la herra-mienta. En la universidad nos enseñaron aconcentrarnos en los incentivos.

Nuestros padres nos decían: “¡Hazesto o no te daré la paga!”. Perodisponemos, en este sentido, demás herramientas de las que cree-mos. Si cambiamos el camino, cam-biaremos el comportamiento.

Crear hábitos. El entorno puedereforzar o debilitar nuestros hábi-tos. Por ello, si queremos cambiar,hemos de cambiar nuestro entorno.Nuestros hábitos están profunda-mente asociados a nuestro entorno.Según un estudio sobre personasque han hecho cambios en susvidas, el 36% de los cambios exito-sos se asociaban a traslados a unanueva ubicación, y únicamente el13% de los cambios no exitososincluían un traslado. Pero crear un hábito no solo tieneque ver con el entorno, también esmental. Sería muy difícil cambiar elentorno de forma que nos obligara aaprender a tocar el piano, porejemplo. Para crear un hábito que favorezcael cambio que estamos intentandohacer, fundamentalmente tenemosque tener presentes dos cosas: (1)el hábito tiene que favorecer nues-tra misión y (2) el hábito tiene queser fácil de adoptar. El general William “Gus” Pagonisdirigió la operación de logística enla guerra del Golfo, bajo el mandodel presidente George H. W. Bush.Pagonis era responsable de mover550 000 tropas y su equipamientopor todo el mundo: disponer de lonecesario para servir 122 millonesde comidas, suministrar 4,9 billonesde litros de combustible y otras tan-tas cosas por el estilo.Una comunicación clara y eficienteen este sentido fue esencial. Cadamañana, el general Pagonis teníauna reunión que empezaba a las8.00 h de la mañana y terminaba alas 8.30 h. Su innovación consistíaen introducir dos cambios importan-tes en esta rutina. En primer lugar,abrió la reunión a todo el mundo yobligó a que hubiera, como mínimo,un representante de cada grupofuncional; de ese modo, se aseguróun intercambio libre y abierto deinformación por toda la organiza-ción. En segundo lugar, obligó atodos los presentes a permanecerde pie durante toda la reunión,

pues descubrió que las cosas fluíanmucho más deprisa; cada uno decíatodo lo que tenía que decir y luego,inmediatamente, pasaba el testigoal siguiente. En rara ocasión, cuan-do alguien empezaba a alargarsedemasiado, la presión del grupo eratal que la conversación rápidamen-te volvía a centrarse. Una reuniónde pie no garantizaba visión, clari-dad y eficiencia en la ubicación demedio millón de tropas, pero losfavorecía y era gratis.Cuando el cambio es difícil de adop-tar, crea su propio problema decambio independiente. Por ejem-plo, si estamos intentando hacermás ejercicio y decidimos crear elhábito de ir al gimnasio, únicamen-te estaremos cambiándole el nom-bre al problema esencial. Sería másproductivo intentar empezar crean-do un hábito más fácil, como prepa-rarse la ropa de deporte antes deacostarse o pedirle a un amigo querealmente haga ejercicio que nosrecoja de camino al gimnasio. Para allanar el camino hay dosestrategias fundamentales: (1)modificar el entorno y (2) crearhábitos. Una herramienta que com-bina perfectamente estos dos enfo-ques es la humilde lista de tareas.Utilizar una lista de tareas nospuede parecer mundano, rutinario oburocrático, pero es un instrumentoque puede cambiarlo todo, inclusosalvar vidas.Los pacientes de la UCI suelen lle-var vías intravenosas a través de lascuales reciben la medicación quenecesitan. Si estas vías se infectan,pueden surgir complicacionesimportantes. Frustrado por estasinfecciones de las vías, el Dr. PeterPronovost, del John HopkinsUniversity, elaboró una lista de tar-eas para enfermeras que conteníaindicaciones muy claras: hay quelavarse bien las manos antes deinsertar una vía, hay que desinfec-tar la piel del paciente con antisép-tico en el punto de inserción, etc.La lista no tenía nada nuevo, nipolémico, pero sus resultados fue-ron sorprendentes: cuando se pusoen práctica en la UCI de varios hos-pitales de Michigan durante unperiodo de 18 meses, las infeccio-nes causadas por las vías desapare-cieron casi por completo, lo que

Cambia el chip

ahorró a los hospitales unos 175 mil-lones de dólares en el tratamientode las complicaciones asociadas.Algo tan simple como las listaspuede tener un impacto muy fuerteporque educan a las personas en loque es mejor, mostrándoles unaforma incuestionable de hacer lascosas. Además, su cumplimientoreduce la probabilidad de error.

Aprovechar la fuerza del grupo. Lapresión del grupo es muy importan-te. Hacemos las cosas porque vemosque los demás las hacen. El com-portamiento es contagioso.Tenemos una tendencia especial aimitar el comportamiento de nues-tros semejantes cuando una situa-ción es desconocida o ambigua,como es el caso de la situación decambio. Por tanto, si queremoscambiar algo, tendremos que pres-tar mucha atención a las señalessociales, que facilitan un esfuerzode cambio o lo condenan. Cuando dirigimos a un elefante porun camino desconocido, lo más pro-

bable es que siga al grupo, por loque es conveniente crear uno. En el cuarto de baño de los hotelessuele haber unas pequeñas tarjetasque sugieren a los clientes que reu-tilicen las toallas, normalmenteapelando a un objetivo a favor delmedio ambiente como el ahorro delagua. Pero mucha gente no tieneclaro que debe reutilizar su toalla,espera que se le mime un poco másy se le dé una toalla limpia cada vezque la necesita. No hay una normasocial obvia a la que se pueda remi-tir, porque no puede entrar en elcuarto de baño de los demás hués-pedes.Conscientes del poder del compor-tamiento contagioso, un grupo depsicólogos sociales convenció aldirector de un hotel para quepusiera a prueba una nueva tarjetaen el baño del hotel. No hacía nin-gún tipo de mención al medioambiente, sino que simplementedecía: “La mayoría de los huéspe-des del hotel reutilizan sus toallasal menos una vez durante su estan-

cia”. El experimento funcionó: loshuéspedes que tenían la tarjeta ensu baño tenían un 26% más de pro-babilidades de reutilizar sus toallas.Siguieron el ejemplo de la mayoría.

Conclusión

Los grandes cambios pueden empe-zar con pasos muy pequeños. Lospequeños cambios tienden a irsumándose. Esto no significa que elcambio sea fácil, pero tampocosiempre es difícil. En ciertos senti-dos, el cambio está en todas partes;en otros, es poco probable.Sin embargo, una cosa es cierta: porlo general, cuando el cambio fun-ciona, suele seguir un determinadopatrón. Cuando una persona cam-bia, tiene una dirección clara,mucha motivación y un entorno pro-picio. En otras palabras, cuando elcambio funciona, es porque el jine-te, el elefante y el camino estánalineados en su apoyo.