Introducción

Know-How (Saber Hacer) es un libroque llega para recordarnos a todoscon cuánta facilidad se confunde aun líder verdadero con otro que tansolo lo es en apariencia. La inteli-gencia, la visión o la capacidad decomunicación son cualidades bási-cas en un líder, pero de poco sirvensi falta lo esencial: el “saber hacer”en los negocios. En el contexto de la economíamoderna, el cambio es una cons-tante y su magnitud y celeridad iránen aumento. La competencia puedesurgir de cualquier parte, dada lamovilidad del talento, el capital yel conocimiento. En medio de unpanorama como este, un líder

empresarial sólo resultará auténti-co si sabe cómo mantener el rumbode su empresa, tomar las decisionesadecuadas, conseguir resultados yencumbrarla hasta un nivel másalto de donde la encontró.El “saber hacer” necesario paracualquier directivo actual compren-de 8 habilidades esenciales, queson precisamente las que diferen-cian a aquellos que obtienen resul-tados de los que no logran alcan-zarlos:

Posicionarse (y reposicionarse)en el mercado.

Anticiparse a los cambios exter-nos.

Gestionar el personal.

Título del Libro: Know-How

Autor: Ram Charan

Fecha de Publicación: 2 de Enero 2007

Editorial: Crown Business

Nº Páginas: 304

ISBN: 0307341518

Contenido

Introducción.

Pag 1

Las 8 habilidades esenciales.

Pag 2

Conclusión.

Pag 8

EL AUTOR: Ram Charan es un consultor reconocido mundialmente y profesor dela Harvard Business School. Ha realizado trabajos de consultoría para grandescompañías como General Electric, Ford, DuPont, Universal Studios, Verizon, etc.Es autor de What the CEO Wants You to Know, Boards at Work y coautor de EveryBusiness Is a Growth Business. Publica sus artículos regularmente en la HarvardBusiness Review y en Fortune.

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Know-HowKnow-How[Saber Hacer][Saber Hacer]

Leader Summaries © 2007. Resumen autorizado de: Know-How por Ram Charan, Crown Business © 2007.11

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Gestionar el talento.

Formar equipos.

Fijar objetivos.

Establecer prioridades.

Tratar con las fuerzas socialesexteriores al mercado.

Con estas habilidades, un directivoestá equipado para evaluar la situa-ción de su empresa y emprenderacciones que le proporcionen unaventaja competitiva duradera. Acontinuación, analizaremos endetalle cada una de ellas.

Las 8 habilidades esenciales

HABILIDAD Nº 1: Posicionarse yreposicionarse en el mercado

El posicionamiento es el eje centralde cualquier negocio y la base desus beneficios. La prueba definitivaque determina la calidad de unposicionamiento es el mercado: si alos consumidores les gusta un pro-ducto y la empresa y esta, al ven-derlo, obtiene beneficios, su posi-cionamiento es el adecuado. Por elcontrario, si el producto generaconfusión o simplemente rechazo,nos encontramos ante un posiciona-miento erróneo.El posicionamiento no dura parasiempre. La frecuencia, la profundi-dad y la precipitación de los cam-bios en la economía actual obligan alas empresas a adaptar constante-mente sus negocios para no perderel norte. A lo largo de una carreraprofesional media de unos 40 años,los líderes empresariales tendránque reposicionar su negocio almenos cuatro veces -o incluso más-. El reposicionamiento es, en esen-cia, decidir qué preservar y quédescartar del modelo de negociomantenido hasta el momento. En lapráctica, se trata de descubrir nue-vas oportunidades de crecimiento,resegmentar los mercados y elegirqué nuevas tecnologías adoptar.

Saber posicionarse y reposicionarseen el mercado es una de las exigen-cias más férreas para los actualeslíderes empresariales y la “primeraentre iguales” entre las capacida-des del know-how. Sin un dominiode esta capacidad, los directivosexponen a sus empresas al riesgodel estancamiento y el fracaso. Los ejemplos de posicionamientoabundan en el mercado actual. Así,los clientes, empleados e inversoresde los gigantes mayoristas estadou-nidenses, Wal-Mart y Target, sabenmuy bien qué es lo que ofrecen unoy otro: bajos precios el primero ybuenos precios de productos dediseño el segundo. Wal-Mart consi-gue vender una amplia gama deproductos a los precios más reduci-dos posibles gracias a los continuosahorros en el coste total de sus pro-ductos que se invierten en el consu-midor. A lo largo de medio siglo de existen-cia, Wal-Mart tuvo que reposicio-narse dos veces. En la primera deellas, se vio obligada a expandirsedesde las áreas rurales a áreasurbanas para competir allí conKmart, Sears y JCPenney. La segun-da vez recurrió al poder logístico,informático y de compra paraentrar en el sector de la alimenta-ción y convertirse así en la mayorcadena de hipermercados de EEUU.En contraste con Wal-Mart, Targeteligió un posicionamiento diferen-te: situarse un peldaño por encimade aquella en lo que respecta alinterior de los establecimientos, lasatisfacción del cliente, la calidad yel estilo de las mercancías. Sus pre-cios, sin ser los más bajos de mer-cado, guardan una relación propor-cionada con la calidad de los pro-ductos y resultan aceptables para elconsumidor. Aunque los dos posicionamientoshan dado buenos frutos, ambascompañías toman medidas en laactualidad para reposicionarse, a lavista de los cambios de estilo ygusto de los consumidores que seavecinan.En los últimos cinco años, Wal-Martha experimentado cierto estanca-miento de sus ventas a favor deTarget. El aumento de los ingresosde una gran parte de la poblaciónha reforzado la demanda de los pro-

ductos de diseño, y ello hace que laoferta de Target resulte más atrac-tiva. Al mismo tiempo, aumentanlas demandas de los empleadosdentro del propio Wal-Mart, quereclaman mayores beneficios labo-rales, y con ello, ponen en jaque elmodelo de éxito de la compañía.Ante tal situación, el director gene-ral de Wal-Mart, Lee Scott, ha dadoalgunos pasos drásticos para reposi-cionar el negocio y hacer que losproductos llamen la atención de unconsumidor con ingresos más altosque los de la media habitual. Lasmedidas incluyen, entre otras, unaoferta de vinos más amplia y refina-da y un mayor surtido en prendas devestir. Para estas últimas, la compa-ñía ha reservado un espacio publici-tario de ocho páginas en la revistaVogue y ha participado en una pasa-rela de Nueva York con su nuevacolección. También ha abierto unade sus tiendas en el distrito deManhattan y se ha hecho con losservicios de un alto ejecutivo deTarget para uno de los principalespuestos en la compañía.No obstante todo ello, cabe pregun-tarse si este reposicionamientohacia los consumidores con mayorpoder adquisitivo entrañará el ries-go de desdibujar la imagen de lamarca entre ellos. Incluso si estaimagen llega a ser aceptada, serádifícil capacitar a 1.400.000 emple-ados y cambiar su mentalidad paraque respondan al nuevo posiciona-miento. Queda también la incógnitade cuál será la respuesta de Target:si no reacciona pronto y bien a estaintrusión en su sector, su posición severá perjudicada. En cualquier caso, las distintasalternativas de posicionamientopara las empresas dependen engran medida de la capacidad de suslíderes para moverse siempre unpaso por delante de los cambios.

HABILIDAD Nº 2: Adelantarse a loscambios del mercado

Los cambios que hoy afrontan lasempresas no son una novedad en símismos, pero sí lo es lo abrupto delos mismos. Uno de los principalescometidos de cualquier líderempresarial es saber gestionar los

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cambios en el mercado, estar siem-pre un paso por delante de la com-petencia y conquistar un terrenoque permita generar beneficiosahora y en el futuro. Se requiere un“saber hacer” específico paraentender la complejidad y la ambi-güedad de las transformaciones queexperimenta el mercado para deese modo anticiparse a ellos.Desde el final de la Segunda GuerraMundial hasta mediados de los añosnoventa, los cambios del mercadoen EEUU han sido relativamentelineales, continuos y predecibles.Sin embargo, en la actualidad hantomado un carácter sorpresivo yexponencial. Prueba de ello es laemergencia vertiginosa de China eIndia, que han alterado los flujostradicionales de comercio, abaste-cimiento y demanda de algunosbienes de consumo (el petróleo, porejemplo) y con ellos, el equilibriogeopolítico. Encontrar paralelismos a los cam-bios actuales es casi imposible: laChina de hoy no es el Japón de lossetenta, ni Internet se puede com-parar con la irrupción del transpor-te aéreo. Nunca antes las tenden-cias macroeconómicas han tenidoun impacto tan rápido y devastadorsobre empresas e industrias ente-ras. Los métodos tradicionales deevaluar los negocios y la economíano se correlacionan ni pueden expli-car la realidad económica actual.Por otro lado, nunca antes han exis-tido tantas oportunidades paraaquellas empresas que se muestrancapaces de adelantarse a su compe-tencia: Google, que ha conmociona-do a la industria de los medios decomunicación, FedEx, que seexpande por los mercados asiáticoso Apple, con su omnipresente fenó-meno iPod, son tan sólo algunosejemplos de esta tendencia.Anticiparse a los cambios del mer-cado y saber ponerlos en relacióncon el posicionamiento de un nego-cio es una muestra del “instinto deemprendedor”. Ivan Seidenberg,director general de la compañíaVerizon, es un ejemplo de cómo sepuede desarrollar este instinto a lolargo de toda una carrera profesio-nal. Sus comienzos en las filas delpersonal de mantenimiento y repa-ración de la New York Telephone

continuaron con su incorporación alequipo directivo de la misma.Peldaño a peldaño, Seidenberg fueperfeccionando su talento para pre-ver las transformaciones del merca-do que asomaban en el horizonte.En concreto, actuar como enlaceentre el Congreso Estadounidense yla compañía NYNEX (sucesora legalde la New York Telephone) le permi-tió observar cómo los reguladores,los proveedores de Internet y cableo los técnicos se comportan y serelacionan entre sí. Con este bagaje a sus espaldas,Seidenberg pudo dar el paso másatrevido de su carrera profesionalen 2004: invertir 2.000 millones dedólares en instalar los cables defibra óptica y llevarlos hasta loshogares de los clientes. No sólo tuvola lucidez de ver que la bandaancha, transmitida por las fibrasópticas, iba a cobrar cada vez másauge entre unos consumidores ávi-dos de contenido, sino además elcoraje de apostar por ello.Para la decisión final, Seidenbergtuvo que tomar en consideracióntoda una serie de factores no cuan-tificables, tales como las distintastecnologías de la telecomunicación(VOIP, satélite, Internet por corrien-te eléctrica), las legislaciones exis-tentes, los competidores o gruposde interés y, además, conseguir yseleccionar la información decisiva. Las personas como Seidenberg bus-can soluciones a través de la reite-ración de escenarios, la reformula-ción de preguntas y la consideraciónde los mismos fenómenos desdeperspectivas diferentes. Son cons-cientes de que las respuestas quebuscan son de naturaleza cualitati-va y por tanto, no pueden encon-trarse por medio de ninguna fórmu-la cuantitativa. Presencian unoscambios de una envergadura sinprecedentes que crean tanto unasoportunidades únicas como unasamenazas insólitas.Las empresas no sólo experimentanlos cambios externos que se produ-cen en el mercado, sino que tam-bién pueden realizar modificacionesen su interior. El funcionamiento deuna organización, el comportamien-to de su personal, su sistema socialy su cultura también se transfor-man. Este es el contenido del

siguiente know-how.

HABILIDAD Nº 3: Impulsar la coo-peración entre el personalmediante la gestión del “sistemasocial” de un negocio

Una de las mayores oportunidades ala que los líderes empresariales nosaben aún cómo sacar partido es lamejora del trabajo en común de supersonal para obtener mejoresresultados. El rendimiento de undirectivo se mide por su capacidadde lograr el compromiso de susempleados y el cumplimiento de losobjetivos asignados. No obstante,esta tarea puede resultar harto difí-cil: por más energía que en ello seinvierta, siempre habrá empleadosque se comporten a su aire.Toda empresa, sin importar sutamaño, tiene su propio “sistemasocial” o mecanismo según el cuallos distintos empleados se unenpara realizar un trabajo. Cuando laspersonas se reúnen para algo así, seinfluencian unas a otras para bien opara mal. Desarrollan relaciones ysentimientos entre sí, comparteninformación, decisiones y acuerdos.Su modo de trabajar en equiposupondrá para la empresa bien ungasto, bien un ahorro de energía,además de determinar si se cumpli-rán o no los compromisos.La gestión del “sistema social” deuna empresa presenta dos vertien-tes. La primera consiste en deter-minar las principales decisiones yacuerdos que deben tomarse y porquién, con el fin de alcanzar losobjetivos de la empresa. A partir deese punto, se planifican las reunio-nes regulares en las que participaráel personal indicado y se toman lasdecisiones pertinentes teniendocomo base una información correc-ta. El segundo aspecto de la gestión del“sistema social” es influir activa-mente en los comportamientos quese manifiestan a la hora de tomardichas decisiones. En el transcursode las reuniones, el personal puedeno centrarse en la cuestión princi-pal, puede intentar promover susintereses personales y no llegar aconclusiones definitivas. Por estasrazones es imprescindible que el

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directivo que preside las reunionesejerza su influencia sobre el conte-nido, vigile el comportamiento delos convocados y garantice que lasconclusiones lleven a los resultados.En resumen, debe planificar y lide-rar activamente el “sistema social”de un negocio, el cual comprendetodos sus mecanismos operativos,las relaciones entre estos y su con-tenido.Un “sistema social” interno con unbuen funcionamiento permite eje-cutar ambiciosas estrategias paraentrar en nuevos mercados yaumentar la cuota y los beneficiosen ellos. Aunque el balance de unnegocio llega a ser negativo pormúltiples razones (posicionamientoobsoleto, objetivos irreales, crisisen el mercado), un líder con unbuen “saber hacer” siempre indaga-rá en el “sistema social” de suempresa para cerciorarse de si esahí o no donde reside la raíz delproblema, y atajarlo si es posible.Los directivos que saben diagnosti-car, planificar y liderar el “sistemasocial” de una empresa tienen lacapacidad de transformar oxidadosaparatos burocráticos en máquinasbien engrasadas (tal y como hizoJack Welch con General Electric) ocrear una cultura de acción coordi-nada sin sacrificar la flexibilidad(como Bob Nardelli, director gene-ral de Home Depot).Demasiado a menudo, antes deemprender los cambios que deseanen la empresa, los directivos tratande reformar su estructura organiza-tiva, reemplazar al personal clave ymodificar los criterios de evalua-ción y retribución. Aunque necesa-rias, estas medidas pueden ser pre-maturas o incompletas si no vanacompañadas de una transforma-ción de la interacción entre el per-sonal, el flujo de información y laanatomía de la toma de decisiones. Un líder empresarial eficiente debeser capaz de trazar los mecanismosoperativos de su organización, ase-gurarse de que cada uno de ellosproduce resultados y diagnosticar elverdadero funcionamiento de losmismos. Si la empresa precisa nue-vos mecanismos o eliminar los quehan quedado obsoletos, la tarea dellíder es crear aquellos o deshacersede estos últimos. Si el comporta-

miento del personal no cumple conlos estándares exigibles, el líderdebe saber utilizar la persuasión, elpoder y la recompensa (en forma dedinero, reconocimiento o promo-ción) según dicte cada situación.El “sistema social” de una empresaevoluciona gracias a las accionesconscientes de sus directivos: eldiseño y rediseño de los mecanis-mos operativos y el establecimientode un diálogo que mejore el com-portamiento del personal. La repe-tición disciplinada de estas accionestransforma la calidad y la sustanciade las decisiones tomadas en laempresa. Una estructura renovadade los mecanismos operativos influ-ye en el trabajo diario del personal,mejora la manera de trabajar encomún y la sostiene. Esta es lamanera en que se renueva la cultu-ra corporativa y se desarrolla lacapacidad de cumplir con los come-tidos y obtener resultados.

HABILIDAD Nº 4: Seleccionar y for-mar líderes

La prueba inequívoca de que elmáximo responsable de una empre-sa sabe seleccionar y formar a suslíderes es dejarla en un estadio máscompetitivo de lo que la encontró.Buscar de manera infatigable a per-sonas con potencial de liderazgo,crear oportunidades para el ejerci-cio del talento, ponerlas a prueba ypermitirles desarrollarse es lamarca de los líderes con un buen“saber hacer”. Jack Welch dio prueba de ello alpromover al joven Jim McNerney, elactual director general de Boeing,desde el puesto de vicepresidentede marketing en la segunda unidadde negocio más pequeña de GeneralElectric a responsable de contabili-dad en una industria diferente. Unaño después, y tras un destacadopaso por el puesto, Welch le promo-cionó de nuevo hasta el puesto devicepresidente ejecutivo de la divi-sión financiera de General Electric.Richard Carrión, director generaldel Banco Popular de Puerto Rico,es un caso similar de directivo: elque va trasladando de un puestoinferior a otro superior y, así sucesi-vamente, a todos los empleados

que van demostrando su valía ybuen hacer allí por donde pasan.La manera habitual de seleccionartalentos en las empresas es publicarsus vacantes y comprobar si los can-didatos se adecuan a alguna deellas. Sin embargo, el verdadero“saber hacer” en la selección y eldesarrollo del potencial de los líde-res consiste en fijarse antes en laspersonas que en los puestos. Estosupone buscar los talentos dentrode la organización, crear oportuni-dades profesionales para los candi-datos capaces de asumir más res-ponsabilidad o adquirir nuevosconocimientos y establecer proce-sos para hacer todo esto de unamanera estable y regular.Los juicios sobre las personas sonsiempre subjetivos. Han de basarseen hechos, que se llegan a conocermediante la observación meticulosade las personas en su trabajo coti-diano en la empresa. Hay que bus-car un denominador común para lasacciones, decisiones y comporta-mientos de la gente. Sólo cuandoaparece este denominador, y cuan-do incluso la persona en cuestión sereconoce y puede decir “Sí, ese soyyo”, llega entonces el momento dedecidir si vale la pena o no apostarpor él o ella.Para mejorar su intuición y juiciosobre candidatos a directivos, loslíderes empresariales cuentan conel auxilio de la reflexión sobre suspropios errores y bloqueos psicoló-gicos. También Jack Welch, bienconocido por su instinto para selec-cionar líderes, solía equivocarse.Según confiesa él mismo, hubo unaépoca en la cual se dejaba seducirpor la apariencia de los candidatos,su capacidad de comunicación o suhistorial académico. Solo con eltiempo aprendió a contrastar suspareceres con las opiniones de, pri-mero, su buen amigo -y vicepresi-dente- Larry Bossidy y, más tarde,con las de Bill Conaty, su vicepresi-dente ejecutivo de recursos huma-nos. Welch dedicaba mucho tiempoa hablar con sus directivos y aaprender de ellos. Solía debatirdurante horas sólo para conseguirconocerles en profundidad. A medi-da que la búsqueda de la verdadsobre una persona se convertía paraél en un hábito, el juicio de Welch

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mejoraba hasta convertirse en uninstinto infalible.Ayudar a que las personas desarro-llen su potencial como líderes signi-fica tanto permitirles crecer, comosaber qué necesitan para desempe-ñar su trabajo correctamente. Eldiálogo cara a cara con la personapara descubrir lo que va bien o malen cada caso particular es la mejortécnica. Así sucedió en un caso queel autor describe en el libro: el deun director general de una multina-cional de producción y serviciosestadounidense que “salvó” a unade sus empleadas con un granpotencial para ejercer como direc-tora general de finanzas. Esta mujer tenía dificultades paraadaptarse a la cultura corporativade la compañía. Había sido contra-tada por su gran talento para lasfinanzas y había dado muestras desu valía en la resolución de algunosgraves problemas durante el primeraño en su puesto. No obstante, lasquejas de los miembros de su equi-po y de sus subordinados a propósi-to de su exigencia (que rayabaincluso en la intimidación) eranconstantes. En un diálogo franco yabierto al que el director general lallamó, ella misma reconoció quedebía moderar su comportamiento.En las presentaciones de sus subor-dinados debería resaltar no sólo losaspectos negativos, como hasta esemomento, sino también subrayar losaciertos; en lugar de recriminacio-nes en público, debería previamen-te hacer las sugerencias precisaspara un mejor enfoque de lo queconsiderase prioritario. Dos sema-nas más tarde, los empleadosempezaron a percibir un cambio. Deesta manera, la compañía consiguióretener a una directiva muy cualifi-cada y ella, por su parte, mejoró ensu trato con colegas y subordinados.El “saber hacer” en la selección ydesarrollo de los líderes no se midepor el número de personas que unejecutivo llega a despedir. La exce-lencia en esta habilidad significatratar de descubrir en qué destacaun candidato, cuáles son sus poten-ciales y qué aspectos de su talentoson mejorables, y saber comparar elpropio juicio con el de los colabora-dores. La práctica constante en laevaluación de personas, y la refle-

xión sobre los errores cosechados,son el primer paso hacia el dominiode este “saber hacer” que, además,tendrá que completarse con el“saber hacer” en la formación de unbuen equipo.

HABILIDAD Nº 5: Formar equipos

Una vez realizado el esfuerzo deseleccionar, contratar y formar apersonas de talento, es precisoincorporarlas a un equipo, donde sutrabajo esté sincronizado con el deotros para garantizar el progreso dela empresa.Por lo general, los miembros de unequipo tienden a centrarse en susespecialidades funcionales y tienensus propias ambiciones personales.Estas diferencias provocan que, amenudo, su trabajo se aleje de lalínea común y salte la tensión entreellos. Un líder eficiente no permiteque el trabajo se vea perjudicadopor la importancia que sus subordi-nados directos conceden a su propioego, por sus intereses personales opor su agresividad. El líder se sirvede su “saber hacer” para mediar enlas disputas que surgen, para quecada interacción discurra por loscauces adecuados y para lograr quela información fluya librementeentre todos los miembros del equi-po. La piedra angular de este “saberhacer” es lograr que el equipo com-prenda el negocio en su totalidad,se centre en él y se comprometacon él. Para ello, el líder debe pro-porcionar una visión global delnegocio en su contexto externo yconseguir que esa visión coincidacon la del equipo. De esa manera,sus integrantes estarán en condicio-nes de ver cómo sus respectivasáreas encajan unas con otras y ten-drán la motivación y la informaciónnecesarias para mantener susesfuerzos coordinados. De lo con-trario, algunos miembros puedenacaparar los recursos y la informa-ción y provocar que la comunica-ción llegue a hacerse esporádica yformalista. En definitiva, dependedel líder tolerar o desafiar los inte-reses particulares y los fallos en lacomunicación.Para muchos líderes, la formación

de equipos es una tarea ingrata. Sinembargo, abandonándola a su suer-te desperdician una gran oportuni-dad para diferenciarse y mejorar elnegocio. Cuanto más capaces seanlos miembros de un equipo de ver laanatomía total de un negocio, lasintersecciones de todas sus partes yel contexto general en el que dichonegocio se desarrolla, mejor laborrealizarán. Cuando los integrantesde un equipo coinciden en ver unosmismos hechos, intercambian susobservaciones y comprenden lainterrelación de sus funciones,están en condiciones de fijarse unosobjetivos más ambiciosos y alcan-zarlos más rápidamente. Un equipoeficiente no sólo supone una granventaja competitiva, sino que resul-ta un mecanismo muy eficaz pararetener a los mejores talentos.Mark Fields, actual presidente paraAmérica de la Ford Motor Company,utilizó su “saber hacer” en la for-mación de equipos para vigorizar ala Mazda Motor Corporation deJapón. Tras aumentar la inversiónen la expansión de la compañía -aprincipios de los noventa- para com-petir con Toyota, Honda y Nissan,Mazda fracasó en su intento. Sudeuda alcanzó los 7.000 millones dedólares, sus productos resultabanindiferenciados y la marca estabadescentrada. Al equipo que heredóFields le faltaba unidad y capacidadde planificación. Su principal des-afío al llegar a la compañía consis-tió en posicionarla para lograr susupervivencia en el mercado.Dado que la cultura corporativajaponesa se basa en el consenso,Fields se propuso conseguir que suequipo directivo se hiciera cargo dela situación de la empresa y des-arrollara conjuntamente un planque le permitiera sobrevivir y pros-perar. Una de las primeras cosasque descubrió en su cargo fue quelas compañías japonesas de cual-quier sector compiten entre sí deacuerdo con la eficiencia operativa.Las líneas de productos son a menu-do similares y la ventaja competiti-va se la lleva la empresa cuyos pro-ductos tienen mejor calidad y ren-tabilidad. Sin embargo, Fields decidió queMazda debía posicionarse como unaempresa “diferente”: aun siendo

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fiables y rentables, sus productostenían que ser, ante todo, distintosa los de Toyota y Honda, tanto porsu diseño como por su funciona-miento. Era de suma importanciaque los directores de todas las divi-siones de Mazda comprendieran elnuevo posicionamiento. En el pasa-do, si bajo el mando del director deproducción se fabricaba el númeroestipulado de unidades, se daba porhecho que la compañía iba a tenerbeneficios; si el director de com-pras alcanzaba sus objetivos, sesuponía que la compañía en su con-junto habría de tener buenos resul-tados, y así sucesivamente. Losdirectores de las divisiones carecíande una visión de conjunto. Por otro lado, estaba la dimensióncultural del problema: los japone-ses se mostraban reacios a partici-par en las reuniones o a expresarsus preocupaciones. Para superareste escollo, Fields optó por dividira su equipo de directivos en gruposmás pequeños, de entre tres a cua-tro personas, que dedicarían unashoras a tratar un problema sobre elque tendrían que proponer solucio-nes concretas.Todo el proceso llevó unos seismeses, durante los cuales el equipomantuvo las reuniones en pequeñosgrupos además de las reunionesgenerales con todos los miembros.Finalmente, se consolidó un equipodirectivo “con unidad y sin unifor-midad”, que se hacía cargo de lasituación y de las acciones quedebían emprenderse, además desentirse capaz de transmitirlo a sussubordinados. En el plano práctico, se diseñó unplan de negocios para cinco añosque fijaba trimestralmente losobjetivos de la compañía. Parasubrayar la urgencia del plan, Fieldsdecidió dar a conocer los resultadosfinancieros y de mercado cada seismeses en lugar de hacerlo anual-mente, como es habitual en otrascompañías. Todo este conjunto demedidas consiguió acabar con lainercia de Mazda y convertirla enuna compañía notablemente másdinámica que en los inicios del man-dato de Fields. La formación de unequipo directivo eficiente y coordi-nado supuso el principio de la recu-peración para Mazda.

HABILIDAD Nº 6: Fijar objetivos

Los objetivos son el destino hacia elcual se lleva un negocio. Una vezque se determinan sólidamente y setransmiten con claridad al conjuntode la organización, los objetivosmovilizan la energía del personal y,si van unidos a la remuneración,tienen un gran efecto sobre su com-portamiento. Los objetivos marcanel tono de las decisiones y accionese influyen en gran medida en losresultados que se obtienen.A algunos líderes empresariales,fijar objetivos les parece una tareasencilla y directa. Pero lo cierto esque conseguir establecer los objeti-vos acertados puede llegar a ser unverdadero ejercicio de malabaris-mo. Los objetivos deben ser de untipo y una magnitud adecuados paraque puedan llevarse a la realidad ymotivar al personal. Deben seraceptables también para los inver-sores -la mayoría de los cuales sólose preocupa de los resultados acorto plazo- y a la vez garantizarbeneficios a largo plazo. Dado que la realización de un obje-tivo afecta necesariamente a losdemás (aumentar la cuota de mer-cado a corto plazo mediante gran-des descuentos, por ejemplo,puede perjudicar el margen opera-tivo o el flujo de efectivo), los obje-tivos particulares deben estar equi-librados entre ellos. Por encima detodo, los objetivos deben reflejarlas oportunidades en el mundoexterior a la vez que la capacidadreal y potencial de la organizaciónpara cumplirlos.Existe un “saber hacer” a la hora defijar objetivos: combinarlos armóni-camente, en un plazo prudencial yal nivel adecuado. No es posiblefijar objetivos con la mirada puestaatrás -en lo conseguido el año pasa-do- y tratar de hacer los ajustescorrespondientes o apoyándose enlas proyecciones para el sector o laeconomía en general. Los objetivosdeben reflejar las oportunidades ylas posibilidades del negocio en lamedida en que este se desarrolle. Hay que fijar más de un objetivopara mantener el equilibrio en laorganización y no todos los objeti-vos deben ser financieros o cuanti-tativos. Siempre habrá altibajos en

la economía que aceleren o retar-den la consecución de algunos deellos, pero en todo caso, siempredeben estar claramente concebidosy con un plazo concreto desde elprincipio. Sólo entonces será lícitoajustarlos, en la medida en que lascondiciones se alteren y las oportu-nidades o las posibilidades de laorganización se expandan o contrai-gan.Cuando Rick Wagoner llegó al pues-to de director general de GeneralMotors, en el año 2000, se encontróa sí mismo ante un desafío límite.La cuota de mercado de la compa-ñía en los EEUU venía disminuyendodesde hacía años como consecuen-cia de la entrada en el mercado deToyota y Honda. Si no conseguíainvertir la tendencia, Wagonerpasaría a la historia como el direc-tor general bajo cuyo mandatoGeneral Motors dejó de ser el mayorfabricante de automóviles delmundo.Dada la importancia que la cuota demercado tiene como medida deléxito en la industria automovilísti-ca, Wagoner fijó para su compañíael audaz objetivo de subir desde un27,8% a un 30%. Acogido inicialmen-te con entusiasmo, este objetivo notardó en chocar con la realidad: lacuota seguía disminuyendo, en 2005la compañía perdió 5.000 millonesde dólares y ya se oían voces querecomendaban declarar la banca-rrota como única manera digna deevitar las pesadas obligaciones delos contratos y las pensiones. El objetivo resultó ser demasiadooptimista para las varias ventajasque Toyota y Honda sacaban aGeneral Motors. Las dos compañíasjaponesas dominan los ciclos deproducción cortos y pueden fabricarcon gran rapidez nuevos modelos deúltima tecnología. En consecuencia,sus ofertas son muy novedosas.Además, ambas empresas tienen enel mercado muchos menos modelosque General Motors y reducen elcoste de rediseñar un modelo mon-tando más unidades por modelo.Dada la calidad que ofrecen y suadaptación al gusto de los consumi-dores, las dos compañías tienencapacidad para obtener unos már-genes de beneficio mayores que losde General Motors, y no se ven

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entorpecidas por la carga de laspensiones y gastos de salud de sustrabajadores.General Motors, por su parte, tienemás de setenta modelos de vehícu-los tan sólo en el mercado estadou-nidense. Son modelos menos sofisti-cados que los de sus rivales japone-ses y los continuos descuentos redu-cen el margen de beneficio y perju-dican además la imagen de marcade la compañía. Lo realista, en sucaso, hubiera sido fijar el objetivode la supervivencia para generarefectivo y aumentar los márgenesde beneficio: eliminar algunas líne-as de producto que ya no eran sos-tenibles, centrarse en los modelosmás atractivos con el empleo de losmejores talentos del sector y acep-tar que, como consecuencia de ello,la cuota de mercado se reduciríaaún más. La falta de claridad deWagoner en la fijación de objetivoscostó a General Motors una conti-nua disminución de su cuota demercado. Al sentar un objetivoerróneo, Wagoner autorizó la des-trucción sistemática del negocio desu empresa.

HABILIDAD Nº 7: Establecer priori-dades

El establecimiento de prioridades esel instrumento para alcanzar losobjetivos de una empresa. Es unaguía que organiza y dirige un nego-cio hacia sus objetivos. Cuando lasprioridades son claras y específicas,el personal de una empresa sabe enqué debe centrarse y a qué dedicarlos recursos y el seguimiento. Lasprioridades adecuadas, combinadascon un seguimiento apropiado,impiden que los objetivos realmen-te importantes se confundan conotros que lo son menos en el torbe-llino del trabajo diario, donde todoparece importante. Unas priorida-des bien marcadas ayudan a un lídera elevarse por encima de unas exi-gencias constantes, generadoras deestrés y confusión, y le proporcio-nan a él y a sus subordinados la niti-dez necesaria para acometer lasacciones.Los objetivos son la cima de la pirá-mide y las prioridades son su base.En la base se necesita contar con la

suficiente tenacidad y determina-ción para explorar cada detalle ydefinir las acciones principales,junto a sus consecuencias de segun-do y tercer orden. Las prioridadesdeterminan la asignación de recur-sos y en ello reside su capacidadpara provocar enfrentamientosentre los individuos. No es suficien-te con que las prioridades sean cla-ras, específicas y realistas: es preci-so recordarlas constantemente alpersonal y efectuar un seguimientoque asegure que se han entendido yse están poniendo en práctica.Cuando el director general deGeneral Electric, Jeff Immelt, sepropuso como uno de sus objetivosprincipales conseguir un 8% de cre-cimiento, también tuvo que esta-blecer las prioridades que le permi-tieran alcanzarlo. Parecía claro quelas economías emergentes de paísescomo China e India iban a crecer aun ritmo significativamente mayorque las economías del mundo des-arrollado, así que Immelt fijó comouna de las prioridades para su com-pañía derivar el 60% de su creci-miento de los mercados emergen-tes. Puesto que tanto India como Chinanecesitarían infraestructura enforma de turbinas, instalacionespara potabilizar el agua, ferrocarri-les y aerolíneas, otra prioridad erala reorganización de estas áreas denegocio para cubrir mejor sus mer-cados respectivos. Las inversionesen tecnología, la renovación de loslaboratorios de investigación yaexistentes y la apertura de otrosnuevos en ambos países se convir-tieron en otra prioridad, junto conla redefinición del famoso procesode planificación de talentos paraincluir nuevos criterios de selecciónde líderes. Por último, Immelt introdujo diver-sos cambios en el “sistema social”de la compañía con la creación deun nuevo mecanismo operativo lla-mado “Consejo Comercial”(Commercial Council) y modificó lasrevisiones de los proyectos de creci-miento. En la actualidad, la compa-ñía tiene en marcha 80 proyectospor un valor de 100 millones dedólares cada uno e Immelt supervi-sa personalmente unos 10 al mes.Al fijar prioridades, un líder empre-

sarial debe elegir entre cuatro cri-terios: lo importante, lo urgente, ellargo plazo frente al corto y lo rea-lista frente a lo visionario. No deci-dirse claramente por querer apli-carlos todos puede perjudicar elbuen resultado final. Hay queactuar con una gran convicciónmental para elegir un adecuadoequilibrio entre ellos, a sabiendasde que algunos puedan ser impopu-lares, provocar rechazo o cambiarel equilibrio de poder entre las per-sonas. No obstante, con la certezade que su juicio es el correcto y queresulta imposible que sea comparti-do por todos, un auténtico líderpuede tomar la decisión idónea.

HABILIDAD Nº 8: Tratar con lasfuerzas sociales exteriores al mer-cado

Cualquier empresa opera en unámbito social y político complejoque requiere de ella algo más quegenerar beneficios. Los líderesempresariales han de saber tratarcon las fuerzas del mercado yaprender a convivir con ellas, peroen el nuevo siglo tendrán ademásque tratar con fuerzas que van másallá del mercado.Los grupos de interés siempre hanexistido, pero hoy su número esmayor que nunca, sus áreas de pre-ocupación son muy amplias y supoder de acción inmenso. Hay unalarga lista de temas que generancontroversia y que amenazan elnúcleo de varios negocios de hoy endía: la investigación con célulasmadre, el medio ambiente, el posi-ble auge de la energía nuclear fren-te a la subida de los precios delpetróleo, el aumento de los preciosde los medicamentos, el alto costede los sistemas de salud, la inmigra-ción ilegal, etc.Las empresas que se encuentren enel lado equivocado de alguna deestas cuestiones corren el riesgo desufrir un daño irreparable cuandoéste empiece a cobrar importancia,como resultado de las acciones delos grupos de interés respectivos.Estos grupos saben organizarse,saben cómo valerse de los mediosde comunicación, forman coalicio-nes con grupos que defienden cau-

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Know-How

sas afines y ejercen gran influenciaen los consumidores y en los gobier-nos. Además, gracias a Internet tie-nen un acceso sin precedentes a lainformación y pueden difundir suspuntos de vista a un coste muybajo. Si deciden atacar a unaempresa o industria, resulta extre-madamente difícil zafarse de ellos.Los abogados de primera fila sirvende poco en la época de la “respon-sabilidad moral”, que impone a lasempresas la nueva obligación decomportarse no sólo de una maneralegal, sino también ética.El trato con todas estas fuerzaspuede que no lleve a la creación devalor para el accionista, pero nohacerlo puede llegar a destruirlo.Los líderes que no las tienen encuenta a menudo perjudican a laempresa que dirigen y su propiopuesto en ella.El “saber hacer” en el trato confuerzas sociales, como los grupos deinterés, consiste en identificarentre ellas a las que están en alza,aumentan su influencia y luchan porcausas legítimas. Hay que intentartender puentes hacia ellas y enten-der sus motivaciones y las actitudesde sus líderes. También se debenbuscar vías de comunicación asabiendas de que un contacto esta-blecido a tiempo otorga el poder deintervenir en los temas de conflictoy en sus resultados. Si se trata deasuntos legítimos, tal vez lo más

conveniente sea responder con laformación de una alianza entre lasempresas de una misma industriapara impedir los ataques. Aunque siempre haya que estar pre-parados para recurrir a la justicia oa acuerdos negociados, no hay quedepender de ellos, ya que muchasbatallas, donde de verdad selibran, es en el tribunal de la opi-nión pública y, en este foro, se ganamás por el componente emocionalque a base de argumentos legales.Cada nuevo paso en el trato con lasfuerzas sociales requiere un nuevoanálisis: en ello se asemeja a unapartida de ajedrez, en la cual hayque prever varios movimientos deantemano, explorar lo que busca eladversario, su base de poder y supasión. Si durante la partida falla lavoluntad, las posibilidades de per-derla se multiplican.Es imposible dominar el “saberhacer” en el trato con las fuerzassociales sin la determinación psico-lógica de enfrentarse a las ambi-güedades que le son inherentes y lafalta de control que entraña. Hablarcon un activista social que ignoralas realidades de un negocio y queexige determinadas acciones a laempresa, puede resultar desconcer-tante o desolador para las personasdel ámbito corporativo. Sin embar-go, los líderes que optan por evitarestas situaciones deberían pregun-tarse seriamente si su empresa

puede permitirse algo así en lostiempos que corren.El líder de empresa más eficiente esaquel que está mentalmente prepa-rado y dispuesto a la negociación;es consciente de que las razones desu oponente tienen sentido para él,por más irracionales que le parez-can. La capacidad de escuchar sinprejuicios, y entender qué busca deverdad un grupo de presión o sulíder, es indispensable, puesto queda la clave de qué significa paraellos “ganar” o “perder”.

Conclusión

Independientemente del puesto queocupen o la actividad en la que tra-bajen, los líderes empresariales dehoy se enfrentan a una crecientecantidad de variables y contextos.Para no acabar siendo dominadospor alguno de ellos necesitan todala ambición y tenacidad de las quesean capaces. No obstante, la ambi-ción en sí no es suficiente paramantener el éxito. Lo que en últimainstancia cuenta es el contenido delliderazgo, tal y como se revela en elejercicio de las ocho capacidadesdel “saber hacer”, la concienciasobre cómo los rasgos de la perso-nalidad interfieren con ellas y elaprendizaje continuo de las mis-mas.

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