Introducción

La capacidad de ejecución es hoyen día lo que diferencia a unaempresa del conjunto de su compe-tencia. Una ejecución imperfectaprovoca que los inversores vuelvansu atención hacia los competidoresy los líderes pierdan crédito. Laausencia de esta capacidad suponeel mayor obstáculo para la prospe-ridad de cualquier negocio y es lacausa de la mayoría de las decep-ciones en el mundo empresarial,equivocadamente atribuidas a otrosmotivos.Los planes estratégicos a menudono funcionan en la práctica y, sin

embargo, son muchos los líderesque ponen excesivo énfasis en laplanificación en detrimento de laejecución. La razón de este hechoes considerar la ejecución tan sóloun aspecto táctico del negocio quedebe ser delegado, mientras ellosse aplican a temas más “elevados”.Éste es un enfoque erróneo, porquela ejecución no es sólo táctica, sinotambién una disciplina y un sistemaque necesitan ser integrados en laestrategia, objetivos y cultura de laorganización. Las últimas técnicasde gestión empresarial son de pocautilidad si no van acompañadas dela comprensión y la práctica de laejecución.Los autores del libro no entienden

Título del Libro: Execution

Autor: Larry Bossidy y Ram Charan

Fecha de Publicación: 15 de Junio 2002

Editorial: Crown Business

Nº Páginas: 288

ISBN: 0609610570

Contenido

Introducción.

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Parte primera: la necesidad dela ejecución.

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Parte Segunda: los elementosfundamentales de la ejecución.

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Parte tercera: los tres procesosclave de la ejecución.

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EL AUTOR: Larry Bossidy es presidente y director general de la HonneywellInternational Inc., una compañía de diversificada producción tecnológica. Conanterioridad presidió AlliedSignal, hasta la fusión de ambas compañías. Durantesu mandato, AlliedSignal se convirtió en una de las compañías más valoradasinternacionalmente por su crecimiento y productividad inspirados en los princi-pios Six Sigma.Ram Charan es un consultor de gran prestigio entre los altos ejecutivos y las gran-des compañías. Ha realizado trabajos de consultoría para General Electric, Ford,DuPont, Universal Studios, Verizon, etc. Es profesor en la Harvard Business Schooly autor de What the CEO Wants You to Know, Boards at Work y coautor de Every

Business Is a Growth Business.

La Clave Está en laLa Clave Está en laEjecuciónEjecución

Leader Summaries © 2007. Resumen autorizado de: Execution por Larry Bossidy y Ram Charan, Crown Business © 2007.11

Execution

por ejecución un mero hacer las

cosas, sino una serie de comporta-mientos y técnicas que las empresastienen que desarrollar para alcan-zar la ventaja competitiva. Se tratade una disciplina fundamental parael éxito en los negocios. El dominiode estas técnicas y comportamien-tos permitirá a los líderes diseñarestrategias más ejecutables y, portanto, más aptas para utilizarse ensituaciones inesperadas. La ejecu-ción es la mejor herramienta parala transición y el cambio, ya que lasempresas orientadas hacia ella losllevan a cabo con más rapidez gra-cias a su cercanía a la situación.El presente libro consta de tres par-tes en las cuales el lector apreciarála necesidad de la ejecución y suimportancia para la consecución dela ventaja competitiva, sus elemen-tos fundamentales (las prioridadespersonales del líder, el cambio cul-tural en la organización, la selec-ción del personal, etc.) y sus tresprocesos clave (personal, estrategiay operaciones).

Parte primera: la necesidadde la ejecución

Aunque la ejecución es un conceptodel que cada vez se habla más en elmundo de los negocios, son pocoslos que conocen su significado exac-to, lo mismo individuos que publica-ciones: en estas la ejecución se pre-senta como la gestión cotidiana dela empresa frente a la planificacióno la culminación de objetivos máseficaz, cuidadosa y cercana al deta-lle.Sin embargo, una correcta com-prensión del concepto de ejecuciónen el mundo de los negocios revelaque se trata de:

Una disciplina. La táctica esimportante en la ejecución, perola ejecución es no equivalente ala táctica, sino que es el factorque determina la estrategia. Laplanificación de la estrategiaresulta incompleta si no tiene encuenta la capacidad de la organi-zación para ejecutarla. La ejecu-ción es un proceso sistemático en

el cual se determinan los “cómo”y “porqués” de las acciones, selleva a cabo el seguimiento y segarantiza su cumplimiento. Enese proceso se elaboran supues-tos sobre el entorno competitivo,se evalúan las capacidades de laorganización y se vincula la estra-tegia con las operaciones y lacompensación con los resultados.

El principal cometido del lide-razgo. La posición de un líder nole exime de conocer los detallesoperativos ni le permite limitarsu papel a la creación de unavisión para la organización. Por elcontrario, la calidad de la ejecu-ción de una organización esdirectamente proporcional a laimplicación del líder en la sustan-cia, e incluso, los detalles de lamisma. El líder controla la ejecu-ción gestionando sus tres proce-sos clave: reclutamiento de otroslíderes, indicación de la direc-ción estratégica y realización deoperaciones.

Elemento crucial de la culturacorporativa. De igual modo queun líder ha de comprometersepersonalmente con la ejecuciónde su organización, también elresto del personal debe compren-der su significado y practicarla.Para ello, la ejecución debe for-mar parte del sistema de com-pensación, de normas y compor-tamiento que se aplica a todos yconfigura la cultura corporativade una organización.

El elemento diferencial que intro-duce la ejecución.

Los líderes auténticos poseen uninstinto especial para la ejecución:saben que un plan carece de impor-tancia hasta que no se realiza. Sinembargo, dicho instinto no es loprioritario a la hora de seleccionar,formar y desarrollar futuros líderes.Son muchos los ejecutivos quealcanzan una posición elevada deliderazgo sólo gracias a su categoríade “pensadores de alto nivel”,capaces de comprender estrategiasy explicarlas, pero se muestranpoco interesados en los aspectosprácticos de su ejecución.

Es fácil evaluar la inteligencia de uncandidato a líder en el momento desu selección, pero más difícil eshacer otro tanto con su capacidadde ejecución, ya que el rendimien-to es a menudo el resultado del tra-bajo de muchas personas. La inteli-gencia y la capacidad de articularconceptos no son la garantía desaber ponerlos en la práctica. No esraro encontrarse con líderes queignoran cómo convertir sus visionesparticulares en tareas específicasdebido a que sus ideas son demasia-do genéricas. En consecuencia, nollevan el seguimiento ni consiguenque las tareas se pongan en prácti-ca, sienten aversión hacia los deta-lles, sus pensamientos no terminande cristalizar y no llegan a anticiparlos obstáculos. La excesiva preocupación por losresultados impide a menudo detec-tar los obstáculos existentes en elnivel de la producción y de los obje-tivos de expansión, y aunque útilespara elevar el rendimiento del per-sonal, son inservibles si no son rea-listas. La eficacia en la ejecución seconsigue implicando a todo el per-sonal responsable de los resultadosen el trazado de un plan estratégi-co. Así, los objetivos derivados dedicho plan estarían basados en lacapacidad de la organización paraobtener los resultados esperados yla capacidad, a su vez, dependeríade colocar con acierto a las perso-nas que saben ejecutar en los pues-tos clave de la organización. Saberejecutar implicaría conocer lademanda a tiempo, las rotacionesde inventario y los objetivos decoste y calidad. El plan tendría susplazos y su cumplimiento deberíaser estricto. Por último, existiría unplan de contingencia para el casode que surgieran imprevistos.Las trayectorias de dos grandescompañías norteamericanas, laXerox y la EDS, ofrecen excelentesejemplos de lo que diferencia unabuena ejecución de otra equivoca-da.Cuando Richard C. Thoman se hizocon las riendas de las operacionesen la Xerox, en 1997, empezó porlanzar diversas iniciativas que tení-an por objetivo reducir los costes(recortes de plantilla, pagas extra,gastos de viaje, etc.); ideó una

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nueva estrategia que pretendíahacer de Xerox -un proveedor deproductos y servicios- un proveedorde soluciones que combinaban elsoftware con el hardware y los ser-vicios; por último, decidió asociarlaa compañías como Microsoft oCompaq para crear sistemas inte-grados. Aunque semejante visión no dejó deimpresionar, su fallo principal resi-día en la falta de conexión con larealidad. El lanzamiento simultáneode dos iniciativas, una para consoli-dar los centros de operacionesadministrativas y otra para reorga-nizar el equipo de ventas, resultóser un grave error de ejecución. Elcaos que se originó en la transiciónadministrativa ocasionó que lospedidos se traspapelasen y se pro-dujeran retrasos en los cobros,entre otras consecuencias. La reor-ganización de ventas obligaba a losejecutivos comerciales a dedicarleun tiempo excesivo a las mismas,mientras precisamente se tratabade reducirlo, a la vez que intenta-ban adaptarse a la nueva organiza-ción y modo de ventas. El valor delas acciones cayó drásticamentedesde los 64 a los 7 dólares. Un problema adicional lo constituíael rechazo interno hacia el lideraz-go de Thoman, que era contempla-do como un intruso, y su falta deautoridad para formar su propioequipo, algo esencial para que unlíder llegue a ejercer el control yvenza las resistencias. Finalmente,Thoman fue despedido.La compañía EDS, por su parte,tenía mucho en común con Xeroxcuando se produjo el cambio deliderazgo en la figura de DickBrown, en enero de 1999: su propiomercado (el de la externalizaciónde los servicios informáticos), loscambios en la industria informáticaa los que la compañía no lograbaadaptarse, los competidores poten-tes (IBM), unos beneficios menguan-tes, el precio de las acciones endescenso, unos objetivos de creci-miento de ingresos y beneficios tanelevados que parecían irreales yuna reorganización masiva.No obstante, la diferencia entre elliderazgo de Brown, centrado en laejecución, y el de Thoman, volcadoen la estrategia y además cuestio-

nado, fue lo que permitió a EDSalcanzar unos resultados totalmen-te opuestos.Aunque sus actividades principalesla habilitaban para servir sus mer-cados prioritarios, EDS se encontra-ba atrapada en su tradicionalestructura y cultura, que le conferí-an el aspecto y las característicasde una confederación de feudos. Alos ojos de Brown, se hacía patenteque la compañía necesitaba dotarsede una nueva estructura organizati-va y de una cultura basada en elcumplimiento y la colaboración.Lo primero que hizo Brown fueponerse a conocer a fondo la orga-nización, a través de múltiples via-jes, encuentros y correspondencia.Para fomentar el cumplimiento y lacolaboración, instauró unas reunio-nes telefónicas que se celebrabantodos los lunes con los 150 ejecuti-vos más preeminentes de la compa-ñía. Estos encuentros se caracteri-zaban por unas conversacionesdirectas, e incluso tensas, que ser-vían para determinar la verdad yenseñar a los ejecutivos el compor-tamiento adecuado según lo veíaBrown. La selección del personalfue sometida a un sistema que vin-culaba directamente el rendimientocon la compensación. El 20% delpersonal comercial que no habíaregistrado ventas en los seis mesesanteriores fue reemplazado por unonuevo. En cuanto a la estructura dela compañía, fue dividida en fun-ción de los mercados: empresaextendida, gestión de procesosempresariales, soluciones informá-ticas y consultoría. En paralelo,Brown se ocupaba de aumentar lacalidad del servicio prestado a susclientes y de ir convirtiéndola en elcriterio de compensación.Como resultado de todas estas polí-ticas, al cabo de dos años, en 2001,la compañía registró unos benefi-cios récord, con un aumento del65% del valor de sus acciones.

Parte Segunda: loselementos fundamentalesde la ejecución

La disciplina de la ejecución se basa

en una serie de elementos indispen-sables que todo líder debe tener encuenta al diseñar, implementar yoperar en los tres ámbitos clave delpersonal, la estrategia y las opera-ciones. De entre esos elementosmerecen ser destacados los siguien-tes:

Los siete comportamientos esen-ciales del líder.

Para proteger a un líder encargadode la ejecución contra las trampasde la microgestión, existen sietecomportamientos básicos que con-forman el primer pilar de la discipli-na de la ejecución:

Conocer el negocio y al perso-nal. Los líderes deben permane-cer en contacto directo con larealidad cotidiana de sus nego-cios. Deben encontrarse allídonde está la acción y darse aconocer al personal.

Insistir sobre el realismo. El rea-lismo es la esencia de la ejecu-ción, pero son muchas las perso-nas que se inclinan por no serrealistas, pues ello implica reco-nocer los errores, admitir que nose tiene siempre una respuesta yaceptar los enfrentamientos. Elrealismo es la prioridad y hay quefomentarlo y contribuir a élintentando en todo momentomantener una óptica realista.

Establecer objetivos y priorida-des claros. Los líderes orientadoshacia la ejecución no establecenmuchos pero sí claros objetivos yprioridades. El enfoque sobretres o cuatro cuestiones prefe-rentes proporciona los mejoresresultados en relación con losrecursos disponibles. Dada laestructura descentralizada ofragmentada de las organizacio-nes actuales, el personal necesi-ta un número reducido perotransparente de prioridades pararendir satisfactoriamente.

Hacer el seguimiento. Para queunos objetivos sencillos y trans-parentes sirvan de algo es nece-sario tomar en cuenta seriamen-te el seguimiento. La ausencia

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del mismo es la principal causade una ejecución deficiente. Deahí la trascendencia de detectarcuáles son los conflictos que obs-taculizan los resultados y crearun mecanismo de seguimientoque asegure que cada uno hace lodebido.

Premiar el compromiso. Aunquees obvio que hay que recompen-sar a las personas según su rendi-miento, son numerosas las orga-nizaciones que no saben hacerlocorrectamente. Una ejecuciónincorrecta tiene su origen, entreotras razones, en la inexistenciao la mala aplicación de un siste-ma de compensación para losmejores.

Ser mentor. Uno de los papelesmás relevantes de un líder es elde transmisor de experiencias yconocimientos a la siguientegeneración de líderes, es decir, elpapel de mentor. De este modose extienden los conocimientos atodos los miembros de la organi-zación y se deja un legado dura-dero.

Conocerse a sí mismo. El conoci-miento de sí mismo y la fuerzadel carácter que de ello derivason decisivos para una buena eje-cución. Sin este empuje resultadifícil ser honrado con uno mismoy tratar con honestidad las reali-dades del negocio, la organiza-ción y el personal. La fuerza delcarácter se sustenta, además deen el autoconocimiento, en laautenticidad, el autodominio y lahumildad.

La creación del marco para elcambio cultural.

Las dificultades que van acumulán-dose en un negocio sugieren amenudo a los líderes que ha llegadola hora de efectuar un cambio en lacultura corporativa de la organiza-ción. Los valores y el comporta-miento del personal son tan impor-tantes como la estructura organiza-tiva o la estrategia. La cultura cor-porativa mantiene una relación conestas últimas similar a la de un soft-ware con el hardware.

Sin embargo, muchos intentos dellevar a cabo remodelaciones en lacultura corporativa fracasan por sufalta de conexión con las realidadesestratégicas y operativas de la orga-nización. En otras palabras, paraque estas iniciativas prosperen, hande tener como objetivo mejorar laejecución. Se trata de introducircambios en el comportamiento delpersonal para que éste supere suspropios logros. Para ello, en primerlugar hay que comunicarles quéresultados se esperan, debatir conellos sobre la mejor manera dealcanzarlos y recompensar a aque-llos que lo logren. A los que no loconsiguen, hay que seguir propor-cionándoles apoyo adicional, cam-biarles de puesto o, si no hubieraotro remedio, despedirlos. Ponertodo esto en práctica significa crearuna cultura corporativa de ejecu-ción.

Hacer más operativa la cultura.

Es preciso desmitificar la palabracultura; la cultura corporativa no esmás que una suma de los valores,creencias y normas de comporta-miento comunes a una organiza-ción. Con frecuencia se piensa que, paramodificar una cultura corporativa,hay que empezar por valores comola integridad o el respeto por elcliente. Semejante enfoque es erró-neo, puesto que tales valores nonecesitan sustituirse, sino más bienreforzarse. Lo que precisa de uncambio son, ante todo, las creen-cias que influyen en los comporta-mientos específicos, que se vencondicionadas por la formación,experiencia, percepciones internasy externas sobre el futuro de laorganización, más el comporta-miento y discurso de sus líderes. Si,por ejemplo, el personal ejecutivode una organización cree que suactividad pertenece a una industriaya madura y sin perspectivas decrecimiento, no empleará demasia-do tiempo ni energía en buscar nue-vas oportunidades de expansión; sipiensan que sus compañeros seesfuerzan menos por una mismaremuneración, su energía tambiéndecrecerá. Los comportamientos son las creen-

cias puestas en práctica a través delos cuales se obtienen unos resulta-dos. Las normas de comportamientodeterminan cómo el personal traba-ja en equipo y son por ello decisivaspara crear una ventaja competitiva.

Vincular compensación con rendi-miento.

La principal condición para trans-formar el comportamiento es vincu-lar la compensación al rendimiento.Una cultura corporativa define quécomportamientos se valoran, respe-tan y compensan; indica al personalqué tipo de actitud es beneficiosopara la promoción de su carreraprofesional. Una organización quepremia y promociona a su personalpor la calidad de su ejecución iniciacon grandes posibilidades de éxitosu cambio cultural.Las maneras de recompensar pue-den ser diferentes, pero su objetivodebe ser el mismo: optimizar elrendimiento. En ese sentido, hayque premiar no sólo los resultados,sino también aquellos comporta-mientos que los favorecen.Cualquier organización debe inten-tar atraerse a sus filas al mayornúmero de jugadores de primeracategoría: estos son aquellos quesaben ligar el comportamiento conel rendimiento.

La importancia de un diálogoauténtico.

La cultura de la ejecución necesitade un diálogo auténtico para existir.Este tipo de diálogo nos revela larealidad a través de la apertura, lasinceridad y la informalidad. Undiálogo verdadero hace que la orga-nización sea más eficaz en la reco-gida, comprensión y rediseño de lainformación para la toma de deci-siones. Además, fomenta la creati-vidad incubando la mayoría de lasinnovaciones y, con ello, crea unamayor ventaja competitiva y otorgamayor valor a las acciones.El diálogo auténtico puede empezarcuando la mente se despeja de pre-juicios o intereses egoístas; conti-núa desarrollándose gracias a la sin-ceridad, que va eliminando menti-ras y recelos interesados y permiterecuperar el dinamismo perdido. La

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informalidad, por último, invita alcuestionamiento, a la espontanei-dad y al pensamiento crítico.

Tener el personal adecuado en lospuestos acertados.

Hay factores que escapan al controlde las organizaciones, tales como lavolatilidad de la economía o losmovimientos imprevisibles de loscompetidores, mientras que otros,como la calidad del personal,dependen totalmente de ellas. Y,sin embargo, aunque suele recono-cerse que “las personas son nuestrorecurso más valioso”, se hace muypoco para elegir a los individuosidóneos para cada puesto. La causasuele ser, con frecuencia, que loslíderes se ocupan en exceso de pen-sar en el crecimiento y, mientras,olvidan que la calidad del personales su mayor factor de diferencia-ción competitiva. La victoria de Dellsobre Compaq -una compañíamucho más grande-, o el ascenso deNokia, se deben principalmente a lacalidad de sus recursos humanos.El desfase entre las exigencias deun puesto y la calidad profesionalde quien lo ocupa puede obedecer avarias razones, tales como:

La falta de conocimiento. En laasignación de puestos, los líderesse dejan a menudo influir porsugerencias o recomendacionesde sus colaboradores, sin teneren cuenta las cualidades específi-cas que hacen que una determi-nada persona sea la idónea o nopara el puesto. Este error sepuede evitar si las exigencias delpuesto se definen en términos deunos cuantos criterios no nego-ciables, es decir, aquello que elcandidato debe ser capaz dehacer para tener éxito en la fun-ción que va a desempeñar.

La falta de coraje. La presenciaen las organizaciones de aquellosque no rinden lo debido y, no obs-tante, continúan durante años ensus puestos, es un hecho comúnen muchas organizaciones. Estasituación se da cuando los líderesno disponen de suficiente forta-leza para enfrentarse a estas per-sonas y tomar decisiones al res-

pecto. Esta debilidad puede aca-rrear daños considerables a unaorganización, que serán tantomayores cuanto más alto sea elpuesto mal cubierto.

El factor de la comodidad psico-lógica. Muchas personas ocupanpuestos para cuya altura no estánpreparados por proporcionarcomodidad y profesar lealtad alos líderes que les promocionan.Es una situación que puede tor-narse seria cuando esa lealtadestá basada en factores erróneoscomo las afinidades personales,un carácter sumiso, la habilidadde evitar conflictos al jefe uotros.

Los líderes que han hecho suyos losvalores de una cultura que premiala ejecución, y se han comprometi-do a situar al personal adecuado enlos puestos que verdaderamente lescorresponden, pueden considerarsepreparados para gestionar los tresprocesos clave de la ejecución.

Parte tercera: los tresprocesos clave de laejecución

El proceso del personal o cómoestablecer un vínculo entre laestrategia y las operaciones.

El proceso del personal está porencima de los otros dos procesos,de estrategia u operaciones. Loslíderes que no lleguen a gestionarlocon maestría no conseguirán nuncaextraer todo el potencial que alber-gan sus organizaciones.Una gestión adecuada del procesodel personal permite determinarcon exactitud las necesidades detalento de la organización y planifi-car las actuaciones precisas paracubrirlas. Dicha gestión es tal cuan-do:

Vincula el proceso del personalcon la estrategia y las operacio-nes. Se vincula dicho proceso conlos objetivos estratégicos y ope-rativos a corto, medio y largoplazo asegurándose de que se

dispone del número preciso deindividuos para ejecutar la estra-tegia. Es una tarea ardua, querequiere determinación para ree-valuar al personal y sus conoci-mientos, pero esclarece si estáno no preparados para la siguientefase del desarrollo de la estrate-gia.

Asegura el flujo de liderazgo.Alcanzar los objetivos a medio ylargo plazo depende en granmedida del flujo de un liderazgoprometedor y digno de promo-ción. Para ello es necesario prac-ticar una evaluación del lideraz-go actual y concretar qué es loque necesita cada líder parapoder asumir responsabilidadesmayores. La cantidad y la calidaddel flujo de liderazgo es así iden-tificada y con ella la ventajacompetitiva de la organización.Por otra parte, el análisis del“grado de sucesión” y el “riesgode retención” son la base de laplanificación de talentos y lagarantía del flujo de líderes convalía. El análisis del primer factorclarifica si la organización tieneun número suficiente de líderesde gran potencial en los puestosclave, cargos inadecuados paraellos y el riesgo de perderlos si nose les ofrecen oportunidades demejora. En cuanto al “riesgo deretención”, este depende de la“comerciabilidad” de la persona,la mayor o menor posibilidad deabandonar la organización y lasrepercusiones que esto puedetener sobre la misma. Este análi-sis es útil para protegerse de lospeligros de mantener al personalen el mismo puesto durante untiempo excesivo o de promocio-narlo demasiado rápidamente.

Toma decisiones respecto a losempleados incompetentes. Nisiquiera un proceso de seleccióny gestión de personal óptimospueden garantizar la adecuaciónentre un empleado y su puesto osu buen rendimiento. El criteriode calidad de un proceso de ges-tión de personal es su capacidadpara distinguir entre individuos alos que se ha promocionado porencima de su valía, aquellos

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otros que deben ser reasignadosa otros puestos y quiénes son losempleados de los que no quedaotro remedio que prescindir.

Vincula el departamento derecursos humanos con los resul-tados. El departamento de recur-sos humanos es también unapieza relevante de la cultura dela ejecución. Sin embargo, supapel debe ser modificado: hayque integrarlo en el proceso delnegocio vinculándolo con laestrategia, operaciones y evalua-ciones del personal. En estanueva situación, los recursoshumanos se convierten en unafuerza mucho más potente parael progreso de la organización delo que lo han sido en el pasado.Mientras que antes se les podíanasignar contrataciones o ejecu-ciones específicas de un plan (porejemplo, la negociación con elsindicato ante un cierre inminen-te de una fábrica), hoy en día seespera que el departamento derecursos humanos tenga su propiopunto de vista sobre la realiza-ción de un objetivo o un planestratégico. El personal de recur-sos humanos no sólo necesitaestar bien preparado en su espe-cialidad (formación, contrata-ción, retención, etc.), sino pose-er la misma perspicacia que losdemás en lo que se refiere a lageneración de beneficios para laorganización, la capacidad depensamiento crítico, la pasiónpor los resultados y la capacidadde vincular la estrategia con laejecución.

El proceso estratégico: vincular elpersonal con las operaciones.

El principal objetivo de toda estra-tegia empresarial es simple: consis-te en ganarse las preferencias delcliente y crear una ventaja compe-titiva sostenible. No obstante,muchas de las estrategias empresa-riales fracasan porque no prestansuficiente atención a la ejecuciónde la estrategia. Una estrategiaóptima no puede consistir en unacompilación de predicciones defuturo, sino en un plan de acción enel que los líderes puedan apoyarse

para alcanzar los objetivos propues-tos. El desarrollo de un plan de esascaracterísticas empieza por la iden-tificación y definición de los princi-pales problemas a los que seenfrenta la estrategia. Hay que ana-lizar en detalle el posicionamiento,las oportunidades y amenazas delmercado, las ventajas y desventajascompetitivas. Una vez trazado elplan, se sigue con el análisis de sussupuestos, los pros y los contras delas alternativas, la capacidad orga-nizativa para ejecutarlo, las accio-nes a corto y medio plazo para ase-gurar su funcionamiento estable,etc.Para que la estrategia tenga uncarácter real es necesario vincular-la al proceso del personal: si secuenta con el personal adecuadopara ejecutar la estrategia o, encaso contrario, cómo hacerse conél. Por último, los pormenores delplan estratégico deben vincularse alplan operativo para alinear y sincro-nizar las distintas partes de la orga-nización que deben llevar a con-quistar el objetivo designado.El contenido de un buen plan estra-tégico debe dar respuesta a losiguiente:

¿Cuál es la evaluación del ámbi-to exterior? Todos los negociosoperan dentro de un contextopolítico, social y macroeconómi-co cambiante y un plan estratégi-co debe reflejar explícitamentelos supuestos que la dirección dela empresa baraja sobre ese con-texto. Los líderes de una unidadde negocios deben examinar concuidado su entorno hasta lograruna comprensión cabal delmismo. Esto incluye las tenden-cias económicas y demográficas,la introducción de nuevas tecno-logías, alianzas entre competido-res, las demandas crecientes ydecrecientes, etc., con objeto,todo ello, de anticiparse a loscambios que pueden afectarla.

¿Cuál es el nivel de compren-sión de los clientes y mercadosexistentes? Las empresas tien-den a menudo a concentrarse enexceso sobre la producción yventa de sus productos, tanto

que descuidan las necesidades ylos comportamientos de comprade sus clientes. Aquí se trata sim-plemente de entender a los indi-viduos concretos que toman lasdecisiones de compra y su com-portamiento como consumidores.

¿Cuál es la mejor manera degarantizar el crecimiento delnegocio? Puede tratarse del des-arrollo de nuevos productos, ladistinta canalización de los yaexistentes hacia otros consumi-dores, las adquisiciones, los pro-gramas de productividad destina-dos a mejorar la competitividaddel precio, etc.

¿Quién es la competencia? Aveces las empresas pierden devista la aparición de nuevos com-petidores que poseen propuestasde valor más atractivas para susclientes. Esa desatención puedeocurrir cuando un grupo deempresas compite de forma ciegaentre sí y no percibe que unnuevo competidor está haciendosu aparición, o bien cuando sesubestiman las respuestas de lacompetencia existente. Tambiénocurre lo contrario: la competen-cia se sobreestima, la ejecuciónse paraliza y las oportunidadesescapan.

¿Puede el negocio ejecutar laestrategia? Muchas son las estra-tegias de las empresas que fraca-san porque sus líderes no hanefectuado una evaluación realis-ta de las posibilidades de ejecu-tar el plan. Esto es más fácil dedeterminar para aquellos líderesque cumplen con su trabajo,están inmersos en los tres proce-sos clave de la ejecución, fomen-tan el diálogo abierto en suentorno y escuchan a sus clientesy proveedores.

¿Cuáles son los hitos fundamen-tales de la ejecución del plan?Los hitos marcan la realizaciónde un plan estratégico: si estosno se alcanzan durante la ejecu-ción de dicho plan, es señal deque la propia estrategia necesitauna revisión. Un plan estratégicode calidad debe poseer la cuali-

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dad de ser adaptable.

¿Están equilibrados el corto y ellargo plazo? La planificaciónestratégica debe llevarse a caboen tiempo real y estar relaciona-da con los cambios en el entornocompetitivo y las fuerzas e incon-sistencias del propio negocio. Lamisión debe definirse tanto acorto como a medio y largoplazo: esta fragmentación facili-ta el crecimiento futuro hacién-dolo gradual.

¿Cuáles son los asuntos críticosa los que se enfrenta el nego-cio? Cualquier negocio posee supropia serie de puntos críticoscapaces de dañarlo e impedirlesacar partido de las nuevas opor-tunidades. Para abordarlos serequieren investigación y análi-sis. La indicación de los asuntoscríticos en un plan estratégicofacilita la preparación y el diálo-go sobre su futura revisión.

¿Cómo podrá el negocio generarbeneficios sostenibles? Cualquierplan estratégico tiene que incluirlas indicaciones sobre la genera-ción de unos beneficios sosteni-bles. Para ello es necesaria lacomprensión de una serie de fac-tores que resultan únicos paracada negocio: liquidez, margen,velocidad, crecimiento de ingre-sos, cuota de mercado y ventajacompetitiva.

El proceso operativo: vincular laestrategia con el personal.

Las organizaciones en las cualespredomina una cultura de la ejecu-ción tienen un proceso operativorobusto basado en un plan que vin-cula la estrategia y el personal conlos resultados.El proceso estratégico indica en quédirección debe desarrollarse unnegocio, mientras que el procesodel personal debe garantizar que secuenta con unos empleados capacesde mover la organización en dichadirección. El proceso operativosirve para indicar el camino al per-sonal de una organización. Este pro-ceso transforma metas a largo plazoen objetivos a corto plazo. La reali-

zación de estos objetivos induce latoma de decisiones y su integracióna través de la organización, tanto alprincipio como en respuesta a loscambios de las condiciones delnegocio.Un plan operativo está integradopor programas previstos para cum-plirse en un año con el fin de alcan-zar los niveles deseados de los obje-tivos, tales como ganancias, ventas,márgenes y el flujo de efectivo.Entre estos programas pueden apa-recer los lanzamientos de produc-tos, el plan de marketing, el plan deventas, el plan de producción o elplan de productividad. Los supues-tos de estos planes se encuentranasentados sobre la realidad y sesometen a debate entre el personalfinanciero y los líderes responsablesde la ejecución.En lo que respecta a un plan opera-tivo, la responsabilidad del líderestriba en supervisar una transiciónsin fisuras entre la estrategia y lasoperaciones. Para ello, debe esta-blecer objetivos, vincular los deta-lles del proceso operativo con elpersonal y el proceso estratégico yllevar a cabo revisiones operativasque unen al personal en torno delplan operativo. Además de podertomar decisiones oportunas e incisi-vas frente a innumerables imprevis-tos e inseguridades, un líder debesaber conducir un diálogo auténticoque sirva para descubrir la verdad yenseñar a sus subordinados a hacerotro tanto. No obstante, su presen-cia e implicación no son suficientes,sino que es precisa la de todos paradiseñar un plan operativo.

Cómo diseñar un presupuesto entres días.

Mientras algunas organizacionespierden semanas o meses en la pre-paración de los presupuestos, otraslo hacen en tres días. El primer pasopara conseguirlo es la observacióndel principio de simultaneidad: seinicia un diálogo auténtico entretodos los líderes preeminentes deuna organización, el cual les sirvepara entender toda la complejidadde la cultura corporativa y las rela-ciones entre sus partes. El diálogose desarrolla bajo el formato de unareunión de tres días que incluye a

todos los subordinados directos decada uno de los líderes. Éstos últi-mos han recibido el borrador delpresupuesto inicial junto con lossupuestos genéricos de las condicio-nes externas, unos cuantos análisisde la competencia y unos objetivosanuales, financieros y de otro tipo,en forma trimestral.La reunión gira en torno a unasveinte líneas que, como en cual-quier presupuesto, son responsablesdel 80% de los resultados. Entreellas estarán, seguramente, ingre-sos por combinación de productos,márgenes operativos, gastos demarketing, gastos de fabricación,gastos de desarrollo y diseño deproductos, etc. Los responsables decada uno de estos puntos presentansu plan de acción correspondientepara comprobar su encaje en el pre-supuesto que se propone. El líderque preside la reunión cuestiona lossupuestos de cada uno de estos pla-nes para asegurarse de su validez yformula preguntas acerca de cómoafectarían a otros negocios. Porejemplo, si alguien pretende recor-tar el precio de un producto paragenerar más volumen, ello podríasignificar una tarjeta amarilla parala producción por los costes adicio-nales, las horas extra, etc.Una vez escuchadas todas las opi-niones, los reunidos se dividen engrupos más pequeños para debatirla información con más detalle ybuscar alternativas. En el caso de laproducción: el límite de la reduc-ción del coste del producto, unposible tercer turno para la produc-ción, etc.Finalmente, todos reunidos nueva-mente al completo, compilan susconclusiones y las plasman en unprograma de ordenador para obser-var la imagen del presupuesto quehan diseñado, discernir en ella loque tiene o no tiene sentido ydeterminar si todos los elementosdel mismo están sincronizados. Elproceso se puede repetir hasta unascuatro veces para cuestionar, refi-nar y dar nueva forma al presupues-to. El presupuesto básico y los pla-nes operativos ya están así listos ypodrán continuar completándosesobre la marcha.

La importancia de la sincronización.

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Execution

La sincronización es un elementoesencial de la excelencia de la eje-cución y del dinamismo de la orga-nización. Se produce cuando todaslas partes de la organización com-parten supuestos comunes sobre suentorno exterior para un periodo deun año y todas entienden las actua-ciones de las otras. La sincroniza-ción implica el encaje entre losobjetivos de las partes interdepen-dientes de la organización y la vin-culación de sus prioridades con lasde otras partes de la organización.Si las condiciones cambian en lapráctica, la sincronización se obtie-ne reajustando las diferentes priori-dades y reasignando recursos.En el caso, por ejemplo, de que lademanda descienda, la relaciónentre la publicidad, la promoción,la planificación de la producción ylos niveles del inventario debenreajustarse hasta volver de nuevo ala sincronización. Las compañíasque son buenas ejecutoras, comoGeneral Electric, Wall-Mart, Dell oGeneral Motors, sincronizan mejor ymás rápidamente que otras. La últi-ma, en particular, ofreció un exce-lente ejemplo de sincronizacióntras la crisis de la industria automo-vilística a raíz de los ataques terro-ristas del 11 de septiembre. Parainvertir la tendencia decreciente enla demanda de automóviles, el vice-presidente de la compañía, RonZarella, ideó la financiación de lacompra de vehículos sin intereses.La implementación de esta medidatuvo efectos inmediatos sobre elaumento de la demanda. El momen-to era más que oportuno, pues laReserva Federal siguió bajando lostipos de interés hasta registrar elmás bajo en cuarenta años, el1,75%. Los consumidores podíanrefinanciar en efectivo los excesosde los préstamos, lo cual disparó lademanda desde los 16 millones deunidades por año hasta más de 21millones. Esta medida exigió queGeneral Motors diseñara un planoperativo para reprogramar y rea-signar recursos y al mismo tiempolograr su sincronización: la cantidady tipo de vehículos que fabricar, la

asignación de las fábricas, la deter-minación por regiones de las combi-naciones de productos, el presu-puesto de publicidad, su sincroniza-ción con la producción -especial-mente importante para no perderventas y aumentar los costes dadala inexistencia del tipo de interés-,etc.Este programa operativo fue la granoportunidad que General Motorssupo aprovechar cuando se le pre-sentó, y además se adelantó alresto de los fabricantes gracias a surápida ejecución y sincronización.

Buenos supuestos como clavespara establecer objetivos realis-tas.

Un plan operativo aborda con éxitolos principales retos de la ejecuciónconstruyendo el presupuesto sobrerealidades tales como las expectati-vas del mercado de capitales y lossupuestos sobre el entorno en quese desarrolla el negocio (y su inci-dencia en el mismo). Para ello esfundamental que los líderes seanimaginativos para aprovechar loscambios y versátiles para fomentarel diálogo auténtico, a fin de enten-der la realidad a tiempo y tomardecisiones sin tener que esperar laautorización de sus superiores.El debate sobre dichos supuestos,tanto generales como particulares,y sus efectos sobre cada segmentodel negocio, es la parte sustancialde cualquier revisión operativa. Lasrevisiones estándar de los presu-puestos suelen perder de vista estossupuestos particulares que son losque secundan los objetivos realis-tas, impidiendo así que éstos últi-mos se establezcan.Los supuestos implícitos debendebatirse incluso antes de queestén expresados en cifras. Un líder,al analizar un plan operativo, tieneque cuestionar todos sus elementosy poder identificar aquellos supues-tos capaces de esconder algún peli-gro. Todo aquello que afecta a unnegocio requiere algún tipo desupuestos implícitos, tales comoquién es el consumidor, cómo com-

pra y por qué, cuál es la necesidad,cuál será su duración, qué hace lacompetencia, qué nivel de calidadtiene nuestra propuesta de valor,etc. Tras el estallido de la burbuja de lastelecomunicaciones, la compañíaCisco Systems tardaba en enfrentar-se a la realidad. Cuando finalmentedecidió variar el rumbo, la mayoríade sus proveedores se encontraroncon un enorme inventario fruto deloptimismo que emanaba de la com-pañía. Sin embargo, el directorgeneral de un proveedor ubicado enPortland, Oregón, supo adelantarsea los acontecimientos: antes de queCisco anunciara sus cambios, tuvo laprudencia de informarse sobre losplanes de expansión de algunosclientes de Cisco (como Verizon,AT&T o British Telecom), a la vezque seguía de cerca el comporta-miento de los mayores clientes dela compañía, General Motors yAmerican Express. Su conclusión fueque el optimismo de Cisco erainfundado y, en consecuencia, deci-dió cerrar temporalmente una desus fábricas, lo cual le permitió pre-servar la liquidez.

Conclusión

La clave para el funcionamiento deun negocio se encuentra en estable-cer un vínculo eficaz entre los tresprocesos de (1) gestión del perso-nal, (2) estrategia y (3) operacio-nes. Los líderes han de dominarcada uno de estos procesos y su fun-cionamiento conjunto. El controlsobre ellos es el fundamento de ladisciplina de la ejecución y la con-dición para el diseño y la puesta enpráctica de una estrategia de nego-cios productiva. La disciplina de la ejecución basadaen los tres procesos clave es unanueva teoría de liderazgo y organi-zación, consagrada por la realidadde muchas organizaciones próspe-ras, que confiere a los que decidanponerla en práctica una ventajacompetitiva duradera.

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