Alta gerencia

“Una máquina puede hacer el trabajo de 50 hombres corrientes, pero no existe ninguna máquina que pueda hacer el trabajo de un hombre extraordinario” – Hubbard Elber

DIPLOMADO VIRTUAL EN

ALTA GERENCIA

MÓDULO

I GERENCIA DEL

TALENTO HUMANO

DIPLOMADO VIRTUAL EN ALTA GERENCIA | GUÍA DIDÁCTICA 1- GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

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MÓDULO 1: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Comprende el contexto de la Planeación Estratégica del Talento Humano.

Identificar el proceso que se realiza para la vinculación del talento humano.

Analizar la importancia de la capacitación y desarrollo humano como elementos

fundamentales en la Gerencia del Talento Humano.

Definir el objetivo de la evaluación de desempeño y los beneficios.

Identificar la importancia de una cultura de Alto Desempeño.

CONTENIDO

1.1 Proceso de Planeación del Talento Humano

1.2 Selección y Vinculación

1.3 Capacitación y Desarrollo

1.4 Evaluación de Desempeño

1.5 Cultura de Alto Desempeño


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INTRODUCCIÓN

La planeación estratégica dentro de una empresa, muestra el camino a realizar, es decir

todo el proceso que le permite a una organización establecerse dentro de un mercado y

ser la mejor, sin embargo, este concepto debe estar ligado dentro del estudio del talento

humano, que es el motor de toda empresa y que con el trabajo eficaz de su gente, permite

el logro de las metas trazadas.

La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante,

dinámico y competitivo. La estrategia esta condicionada por la misión organizacional, por la

visión del futuro y por los objetivos principales de la organización. El único integrante

racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema

nervioso de la organización.

El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización, no

importando la naturaleza de éste; si dicho elemento no está en disposición de colaborar

con la empresa, de ninguna manera funcionará, en consecuencia se debe prestar

primordial atención al talento humano, aplicando los conceptos y principios básicos del

proceso administrativo para lograr su máxima eficiencia.

Las personas pueden constituir su fortaleza -la principal ventaja competitiva de la empresa-

o su debilidad - la principal desventaja competitiva-, dependiendo de la manera como sean

administradas.


4

1.1 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO. La planeación del talento humano es el

proceso que busca asegurar el óptimo

aprovechamiento del personal con que

cuenta la empresa, y proporcionar los

recursos humanos relacionados con las

necesidades futuras de la organización.

Para alcanzar plenamente su objetivo la

planeación estratégica del talento humano

debe considerar lo siguiente:

Determinar los factores del medio

ambiente, es decir, la definición del

entorno macro envolvente de la

organización tomando en cuenta

las características de la actividad

económica o rama a la cual

pertenece la empresa, las acciones

de gobierno que se emprenden en

ese sector, el avance tecnológico,

las cuestiones sociales y

culturales, y sobre todo, las

características y penetración en el

mercado de los competidores.

Identificar la misión y los objetivos

institucionales.

Conocer con precisión la estructura

y las funciones de la organización.

Comprender exactamente los

programas y los proyectos

prioritarios o sustantivos y de

apoyo.

Establecer políticas,

procedimientos y programas en

materia de administración de

recursos humanos.

Precisar que requisitos deben

reunir el personal.

Algunos autores refieren la planificación estratégica de RRHH, como las cuatro Rs (expresada por sus siglas en ingles), es decir, disponer de las personas apropiadas en los puestos correctos con las habilidades suficientes en los momentos correctos.


5

Uno de los aspectos más importantes de la estrategia corporativa es su articulación con la

función de gestión del talento humano. En otras palabras, como traducir los objetivos y las

estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la

planeación estrategia de RH. La planeación estratégica de RH debe ser parte integrante de

la planeación estratégica de la organización.

PASOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RH

MODELOS DE PLANEACIÓN DE RH Planeación adaptativa de RH: consiste en que la planeación de RH se elabora después

de la planeación estratégica de la empresa y busca adaptarse a ella para contribuir a su

ejecución.


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Planeación autónoma: consiste en que la planeación estratégica de RH la elaboran

aisladamente los especialistas del área, sin preocupación alguna y sin relación con la

planeación estratégica de la organización, recibe el nombre de planeación introvertida y

aislada.

Planeación estratégica: consiste en que la planeación de RH esta integrada a la

planeación estratégica de la organización.

Modelo basado en la búsqueda estimada del producto o servicio: basado en el

concepto según las necesidades de personal son una variable dependiente de la

búsqueda estimada del producto (sector: servicios o industrial). La relación entre las

dos variables, numero de empleados o búsqueda del producto o servicio, esta

influida por variaciones en la productividad, tecnología, disponibilidad interna y

externa de recursos financieros y disponibilidad de personas en la organización,

podrían traer una reducción de las necesidades de personal. Este modelo utiliza

previsiones o extrapolaciones1 de datos históricos y se orienta predominantemente

hacia el nivel operacional de la organización, no tiene en cuenta posibles hechos

imprevistos, como estrategias de los competidores, situación del mercado, clientes,

huelgas, falta de materia prima, etc.

Modelo basado en segmentos de cargos: focaliza también el nivel operacional de

la organización. El modelo consiste en:


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a) Seleccionar un factor estratégico (por ejemplo, nivel de ventas, volumen de

producción, plan de expansión) cuyas variaciones afectan proporcionalmente las

necesidades de personal.

b) Establecer los niveles históricos (pasado) y futuros de cada sector estratégico.

c) Determinar los niveles históricos de la fuerza laboral de cada unidad.

d) Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la

correlación con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor

estratégico correspondiente.

Modelo de sustitución de cargos clave: es un modelo que recibe los nombres de

mapas de sustitución u organigramas de carrera para la planeación de empleados,

es la representación visual de quien sustituye a quien en la eventualidad de una

vacante futura en la organización.

Modelo basado en el flujo de personal: es un modelo que dibuja el flujo de las

personas hacia dentro al ingresar a la organización, durante su permanencia en ella

y fuera de ella (al retirarse). La verificación histórica de este movimiento de

entradas, salidas, promociones y transferencias internas permite la predicción a

corto plazo de las necesidades de personal de la organización

Modelo de planeación integrada: es un modelo más amplio. Desde el punto de

vista de admisión de insumos humanos, la planeación de personal tiene en cuenta

cuatro factores o variables:

a) Volumen de producción planeado por la organización.


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b) Cambios tecnológicos en la organización, que modifican la productividad del

personal.

c) Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los

clientes.

d) Planeación de carreras dentro de la organización.

1.2 SELECCIÓN Y VINCULACIÓN.

Proceso mediante el cual se elige entre un conjunto de solicitantes las personas que con

más probabilidad se ajustan a las características de los procesos de trabajo, teniendo en

cuenta las condiciones externas e internas de la propia Organización.

El proceso de selección se inicia cuando se produce una vacante y el consecuente

requerimiento formal por parte de las áreas de la organización.

Como la selección del talento humano es un sistema de comparación y de toma de

decisiones, necesariamente para poder llevarlo a cabo se necesita de un patrón o criterio

básico predeterminado, para que tenga alguna validez.

BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS

Recolección de información acerca del cargo, puede hacerse a través de:


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Análisis del cargo: inventario

de los aspectos intrínsecos

(contenidos del cargo) y

extrínsecos (requisitos que

debe cumplir el aspirante al

cargo) del cargo. En

consecuencia el proceso de

selección se concentra en la

búsqueda y evaluación de

esas exigencias y en las

características de los

candidatos que se presentan.

Aplicación de la técnica de

los incidentes críticos:

consiste en anotar todos los

hechos y comportamientos de

los ocupantes del cargo

considerado, que han

producido un mejor o peor

desempeño en el trabajo. Esta

técnica busca identificar las

características deseables y las

no deseables en los nuevos

candidatos.

Análisis de solicitud de

empleo: consiste en la

verificación de los datos

consignados en la solicitud, a

cargo del jefe inmediato,

especificando los requisitos y

características que el

aspirante al cargo debe

poseer.

Análisis del cargo en el

mercado: consiste en

examinar en otras compañías

los candidatos, requisitos y

características de un cargo

que va a crearse en la

empresa.

Hipótesis de trabajo: una

predicción aproximada del

contenido del cargo y su

exigibilidad con relación al

ocupante, en caso de que

ninguna de las alternativas

anteriores pueda aplicarse.

PASOS PARA LA SELECCIÓN Y VINCULACIÓN DE PERSONAS

La hoja de vida: Primera información general que se obtiene acerca del candidato.

Consiste en el análisis y escogencia de las hojas de vida que cumplan con el perfil

requerido.


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La pre-entrevista de selección o entrevista preliminar: Si el departamento de

personal encuentra aceptable la hoja de vida, se llama al interesado a una entrevista

preliminar. El objetivo es seleccionar candidatos que reúnan los requisitos mínimos

para desempeñar con éxito el cargo. Se tiene en cuenta la presentación personal,

nivel sociocultural, desenvolvimiento, etc.

La solicitud de empleo: es el formulario diseñado por la empresa empleadora. Se

entrega al aspirante cuando se toma la decisión de continuar con el proceso de

selección de dicho candidato.

Pruebas de empleo: se realizan no solo para describir sino para predecir lo que

una persona estará en posibilidad de hacer. Estas pruebas pueden ser psicológicas,

de inteligencia, aptitudes y de personalidad.

Entrevista de selección: consiste en la verificación de la información obtenida

hasta el momento y reunir datos no calificados en el proceso anterior.

Los pasos que se siguen para realizar una adecuada entrevista son:

• Definir los objetivos de la entrevista.

• Estructure el cuestionario.

• Lugar de la entrevista.

• Tiempo destinado a la entrevista

• Determinar la estructura de la entrevista.

• Creación del ambiente adecuado para la entrevista.

• Cierre de la entrevista

• Dar información sobre el puesto.

• Permitirle al aspirante la realización de preguntas.

• Explicarle al candidato los pasos que se van a seguir después de la entrevista.

• Evaluación de la entrevista.

Visita domiciliaria: en el medio se acostumbra a realizar las visitas domiciliarias

como otro factor de valoración para la elección del candidato, ella consiste en la


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observación del entorno familiar del empleado, estado de la vivienda, las relaciones

sociales del aspirante, con el fin de detectar ciertos comportamientos que puedan

afectar el desempeño del futuro empleado.

Elección del candidato: En este punto, se puede tomar la decisión de elegir el

mejor candidato con base en la entrevista y las pruebas adicionales, debe notificarle

que ha sido elegido o rechazado. Para el primer caso, es conveniente avisarle con

algún tiempo de anterioridad para que realice las diligencias necesarias para

empezar a laborar, tales como exámenes médicos, certificados, recomendaciones, y

otras.

Inducción y entrenamiento del nuevo empleado en el puesto de trabajo: Es muy

importante darle una buena orientación al nuevo trabajador, en ella se le aclararan

dudas no resueltas durante la entrevista, se le indican las condiciones generales

“inducción” (organización como un todo) y específicas “entrenamiento” (puesto de

trabajo).

El paso siguiente es determinar las técnicas de selección que deberán aplicarse. Por lo

general se emplean más de una. Entre las principales se encuentran:

Selección de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una

sola prueba o una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas.


12

Selección secuencial en dos etapas: permite al responsable de la selección seguir

probando siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se exige una

decisión definitiva después de la segunda etapa.

Selección secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones

tomadas con base en tres técnicas de selección.

La estrategia de selección secuencial siempre es superior a la selección en una sola etapa.

La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminución en el costo de la

obtención de la información. Los métodos secuenciales son muy recomendables, sobre

todo cuando las pruebas implican demasiado costo.

1.2 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO HUMANO.

Para muchos líderes el costo de la capacitación puede ser alto, el análisis en este

momento pretende demostrar que si para algunos es costoso implementar programas de

desarrollo, la justificación más clara que se puede encontrar para dicha inversión, es

observar los grandes beneficios que empleados preparados y comprometidos, generan

para la organización.

En muchos de los casos, los conocimientos y habilidades del nuevo personal, no coincide

con las necesidades de la organización y es ahí donde surge la necesidad de capacitación.

Debe quedar claro que para que se satisfagan los requerimientos en todo sentido, los

programas deben responder a necesidades reales, se observa entonces que, entre las

principales causas para llevar a cabo una determinación de necesidades de capacitación

están las siguientes:

• Existen cambios en las políticas, estructuras y/o procedimientos en la organización.

• Existen cambios de funciones o de puestos.

• Se generan vacantes.

• Se presentan serias desviaciones en la productividad.

• Se introduce equipo y maquinaria nueva.


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• Existen claras discrepancias entre el desempeño real y el deseable en los empleados.

• Existe una cartera de reemplazos, entre otras.

No debe confundirse la identificación de necesidades de capacitación, con otro tipo de

problemas en la organización, por ejemplo, suponga que en una determinada organización,

la gente manifiesta constantemente sentirse desmotivada, la productividad es baja y el

ausentismo alto, podría pensarse que existe la necesidad de que las personas se

capaciten y mejoren su desempeño y su actitud, sin embargo, si profundizamos en el

asunto, y se aplica una encuesta o cualquier otro método tendiente a revelar las causas de

tal ambiente, se puede llegar a determinar que las causas del problema están en los bajos

salarios o en la falta de seguridad de los empleados, en esos casos, la capacitación no es

la única solución.

En general se pueden establecer tres fases en la DNC (Determinación de Necesidades

de Capacitación) independientemente de los modelos que se adopten para aplicarla,

mismos que se analizarán en el siguiente subtema.

Estas fases son: la de sondeo, es decir, investigar qué cambios se están dando en la

organización, qué es aquello que resulta evidente atender sin mayor indagación, estos

sucesos muchas veces derivan en programas tendientes a atender las llamadas

necesidades manifiestas.


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La segunda fase es la de investigación en la que ya se lleva a cabo un procedimiento

específico para determinar necesidades y la tercera es la fase de diagnóstico, de donde

derivará el plan específico de capacitación.

TIPOS Y MODELOS DE DNC (DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE

CAPACITACIÓN)

Se definirá como necesidad de capacitación a las carencias o deficiencias que posee un

trabajador o grupo de ellos, para ejecutar en forma satisfactoria las tareas y

responsabilidades que le corresponden en la organización, así también como las

limitaciones o situaciones que se dan en la propia organización, que afectan el desempeño

y pueden solucionarse mediante capacitación.

Existen dos tipo de necesidades de capacitación cualquiera que sea el giro de la

organización, las llamadas necesidades manifiestas, aquellas en las que no es necesario

llevar a cabo metodología alguna para su determinación ya que resultan evidentes debido

a que se dieron cambios relevantes de estructura, de equipo, de procesos o de cualquier

otra naturaleza que afecte la manera en que se venía trabajando, son las que surgen casi

siempre cuando se aplica la primera fase citada arriba, la de sondeo.


15

Las necesidades manifiestas pueden ser de tres categorías: aquellas referentes a los

recursos técnicos, las que se refieren a los recursos materiales y las concernientes al

personal. En este último punto es importante mencionar que los programas de Inducción,

responden a necesidades manifiestas.

El segundo tipo de necesidades, son las llamadas encubiertas en donde a diferencia de las

anteriores, se requiere llevar a cabo una investigación, segunda fase de la DNC, para

establecer el diagnóstico. El resultado de esa investigación puede ser muy variado ya que

dependiendo de las características de la organización y su personal, se pueden identificar

diversas causas, algunos de los indicadores para tomar la decisión de llevar a cabo una

investigación serían:

Existe una diversidad de técnicas para realizar el diagnóstico de necesidades de

capacitación, pero en todas ellas se compara lo que es contra lo que debería de ser, el

DNC se puede realizar a partir de:

La revisión de los análisis de puestos

El análisis del inventario de habilidades que tenga la empresa

El análisis del desempeño del los trabajadores

Las quejas de los clientes

El análisis de problemas de la empresa

Exámenes de conocimientos

Entrevistas estructuradas o abiertas

Encuestas, observación directa en el puesto


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Análisis de tareas,

A través de la revisión de los planes de desarrollo del personal o Utilizando las

diferentes técnicas de discusión dirigida: corrillos, lluvias de ideas, foro, mesa

redondas, paneles, diálogos, etc.

EL DNC A TRAVÉS DEL ANÁLISIS DE PUESTO

Un método sencillo de realizar DNC es a través de la revisión del análisis de puesto. En un

análisis de puesto se incluyen varios apartados de los que se puede desglosar los

requerimientos de capacitación que puede tener un trabajador. En la tabla 1 se ilustran las

necesidades de capacitación para el puesto de responsable de capacitación:


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Como se puede observar en la tabla entre mejor elaborado este el análisis de puesto mas

fácilmente se podrán determinar las necesidades de capacitación.

Este procedimiento resulta relativamente fácil aunque tiene la desventaja de que las

necesidades identificadas aun resultan muy gruesas y requerirá de un trabajo posterior el

poder especificar con claridad las necesidades de capacitación.

INFORME DE UN DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Una vez que se ha concluido el

Diagnóstico de Necesidades de

capacitación es importante elaborar un

documento final en el que resuman los

datos obtenidos. El informe de un DNC

debe tener al menos los siguientes

elementos:

1. Portada

2. Presentación : Un breve resumen de lo

que contiene el documento

3. Índice

4. Antecedentes: Características

generales de la organización, la forma en

que tradicionalmente se ha realizado el

DNC, la importancia de la temática que se

aborda en diagnóstico, las razones para

realizar este nuevo DNC.

5. Método

a. Participantes

b. Instrumentos utilizados,

c. Procedimiento

6. Resultados: En que se necesita

capacitación, quienes necesitan y en que

orden.

7. Discusión de los resultados

8. Conclusiones y sugerencias

9. Referencias

10. Anexos: formatos y documentos de

trabajo

Es importante considerar al redactar el

informe del DNC, que se trata de un

documento ejecutivo por lo que la

información deberá ser muy concreta. Los

lectores de este documento usualmente

serán jefes de departamento con muchas

responsabilidades. El documento

entonces debe elaborarse pensando en

que el destinatario tendrá poco tiempo

para realizar la lectura. La buena

presentación del documento también

resulta fundamental.

1.3 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través

del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte delos jefes

inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del

colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos

de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.

La evaluación del talento humano, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los

colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar

planes de mejora.

La información obtenida de la evaluación de los colaboradores, sirve también para

determinar las necesidades de formación y desarrollo, tanto para el uso individual como de

la organización.

En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están

desempeñando sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento,

actitud, habilidades, o conocimientos.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de

decisiones administrativas sobre:


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Vinculación del trabajador a un nuevo cargo

Capacitación

Ascenso

Mejoras salariales por buenos resultados

Mejorar las relaciones interpersonales entre superior – subalterno

Mejoramiento continuo por parte del empleado

Estimar el potencial de desarrollo de los empleados

Estimular la mayor productividad

Retroalimentación del personal evaluado

Medir el potencial humano de la organización

PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN.

En el proceso de implantación de un sistema de evaluación de desempeño, existen cuatro fases. A continuación se detalla cada una de ellas. Fase de diseño

En esta primera fase, se definen:

Los objetivos de progreso, se consiguen gracias a que a través del sistema de evaluación

del desempeño se pueden identificar necesidades de mejora y facilitar información al


19

evaluado sobre lo que se espera de él. Los objetivos de apoyo, se alcanzan ya que la

evaluación se convierte en un mecanismo de motivación además de facilitar la

comunicación entre evaluador y evaluado. Por último, objetivos de supervisión, ya que la

información que este sistema proporciona recibe un uso activo en la planificación y gestión

de los recursos humanos de la empresa.

Los destinatarios e implicados en el sistema

Se define en primer lugar a quién se va a evaluar, puede ser a todo el personal o a una

parte, y luego quién es el responsable de realizar las evaluaciones, ya sea desde el punto

técnico y operativo.

Enfoque, criterios, método y cuestionario

Determinar el enfoque, los criterios, el método y el cuestionario a través de los cuales se va

a realizar de la evaluación del desempeño, estos permitirán la consecución de los objetivos

establecidos para el sistema de evaluación de desempeño.

1. Fase de implantación

Con el objetivo de asegurar una correcta implementación del sistema, en esta fase se

determinan aspectos tales como el plan de comunicación a los implicados y el diseño del

programa de capacitación para facilitar la tarea de los evaluadores, constituyendo las

bases para el éxito del programa de evaluación de desempeño.

2. Fase de la aplicación

La clave de esta fase es la entrevista de evaluación. Para obtener el máximo provecho del

sistema no deben descuidarse los aspectos logísticos del proceso, tales como el envío de

cuestionarios, convocatorias, comunicación de fechas, etc.,

3. Fase de desarrollo

El objetivo de esta fase es el mantenimiento y actualización del sistema para que se

mantenga fiel a los objetivos definidos por la organización, como así también, la

introducción de mejoras a través del aporte de los involucrados en el proceso. Esto se

realiza a través de mecanismos de control o seguimiento oportunos aplicados por los

responsables del sistema, permitiendo mantener su credibilidad y utilidad.


20

BENEFICIOS

Idalberto Chiavenato plantea que: “cuando un programa de evaluación de desempeño está

bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo

plazo”. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe y la organización.


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Beneficios para el jefe

A continuación se mencionan los beneficios de la evaluación de desempeño para el jefe

del evaluado:

Evaluar de mejor manera el desempeño y comportamiento de sus subordinados.

Esto se logra mediante la utilización de factores de evaluación y de un sistema

de evaluación diseñado para evitar mediciones subjetivas.

Proponer medidas y planes de acción destinadas a mejorar el desempeño de sus

subordinados.

Forjar una comunicación más abierta con sus subordinados para que

comprendan la evaluación como un sistema objetivo, mediante el cual pueden

conocer cuál es su desempeño.

Beneficios para el subordinado

Los beneficios que conlleva la evaluación de desempeño para el evaluado son los

siguientes:

Conocer las reglas del juego, es decir, en base a qué se evalúa su desempeño, qué

es lo que la empresa valora en sus empleados.

Conocer qué espera su supervisor directo de él, cuáles son sus expectativas acerca

de su desempeño y cuáles considera que son sus fortalezas y debilidades.

Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño

(programas de entrenamiento, capacitación, etc), y las que el propio subordinado

deberá tomar por su cuenta (autocorrección, mayor esmero, mayor atención al

trabajo, cursos de su propia cuenta, etc.).

Autoevaluar y autocriticar su desempeño, reforzando su autoconcepto.

El sistema estimula la capacitación entre los empleados, la mejora de su

desempeño y la preparación para las promociones.


22

Beneficios para la organización

Algunos de los beneficios para la organización, que lleva a cabo un procedimiento de

evaluación de desempeño, son:

Poder evaluar el potencial de cada empleado y definir la contribución de cada uno

de ellos al logro de los objetivos organizacionales.

Poder identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad (ya sea para mejorar los puntos débiles de su

desempeño actual o para acceder a un puesto con requerimientos distintos), e

identificar a personas claves que tienen las condiciones necesarias para ser

promovidos.

Poder dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados de desarrollo personal, mejorando las relaciones

humanas en el trabajo, aumentando la motivación y estimulando la productividad.

Señalar con claridad a los individuos qué se espera de ellos.

1.5 CULTURA DE ALTO DESEMPEÑO.

Lograr que la gente piense de manera diferente es una misión titánica. Conseguir esa

transformación en las organizaciones es un reto enorme para los directivos y gerentes. En

ese sentido, un buen líder debe dirigir el rumbo del pensamiento de decenas, cientos o

miles de personas, para que piensen en términos y forma similar, de cara a las metas del

negocio, en el marco de equipos de trabajo que privilegien ese propósito superior

Una cultura de alto desempeño tiene básicamente tres componentes, y estos son: la

mentalidad o manera de pensar, las prácticas, y los resultados.

Con respecto a la primera, el líder tiene como reto lograr que todos en la organización

compartan la misma manera de pensar, sentir y ver las cosas. Cuando los pensamientos


23

dentro de la organización están alineados, se generan prácticas operacionales efectivas,

que a su vez conducen a resultados sobresalientes.

Es muy importante también que los cambios no se queden a la deriva sin que nadie los

tome y los impulse, ya que si eso sucede, aún en las mejores organizaciones, es muy

probable que estos cambios se conviertan en rehenes de la inmovilidad. En contrapunto,

una cultura impulsada por las fuerzas del compromiso de alto nivel, cristalizada a través de

un liderazgo efectivo, permitirá llegar a los objetivos esperados.

Por otra parte, la constancia en el esfuerzo de los líderes es crucial para mantener el éxito

del negocio de manera duradera y firme.

Una vez que se ha logrado que este cambio se constituya en una nueva cultura

organizacional, los líderes tienen el reto de recalibrar y ajustar el rumbo cada vez que sea

necesario, para adaptarse a las nuevas circunstancias y condiciones que demanda la

competitividad del mercado.

El alto desempeño siempre está caracterizado por un liderazgo proactivo que impulsa y

conduce a la organización hacia resultados superiores.


24

Las siguientes son cinco consideraciones para el alto desempeño:

• I. Innovación – Resultados – Éxito

Los líderes de organizaciones de alto desempeño evitan los enfoques lineales, y toman

una posición más flexible e incluyente de diferentes escenarios, además de rodearse de

gente con talento que tenga la capacidad de tener éxito en ambientes de ambigüedad.

Estos individuos deben ser capaces de llevar a la organización a generar los resultados y

las utilidades que los accionistas esperan por su inversión, así como a saber dónde invertir

para convertirse en una compañía con talentos que la encumbren con innovaciones

constantes.

• II. Talento: identificación y multiplicación decidida

Explorar en busca de talento, desarrollarlo y retenerlo deben ser actividades vitales de los

directivos de las compañías, sobre todo si consideran que la innovación inyecta vida a una

compañía.

Anticiparse a lo que se va a requerir es indispensable para poder contar en el futuro con el

talento que tenga la preparación adecuada, y de esta manera poder seguir siendo

competitivos.

Como dice Norbert Reithofer, Chairman de BMW: ¨Hoy, nosotros necesitamos saber tan

precisamente como sea posible, qué tipo de habilidades serán necesarias el día de

mañana. Para desarrollarnos, producir, y comercializar un nuevo vehículo exitosamente,

deberemos dar forma y dominar la cultura y procesos de innovación¨. El enfoque de BMW

en relación al reclutamiento y desarrollo de su gente, expresado por su Presidente refleja

una mentalidad muy poderosa de multiplicación de talento, cuando dice que ¨sólo si la

organización da lo mejor de sí es como podremos ofrecer los mejores productos al

mercado¨.


25

• III. Modelos de negocio simples y fáciles de comunicar

Debemos confiar en una manera simple y memorable de medir el triunfo y de aprovechar

cualquier ocasión para compartir y celebrar esas historias de éxito a través de la

organización.

En ese sentido, es importante identificar qué medidas son precisamente las necesarias

para ¨iluminar¨ el éxito del modelo y por lo tanto de los individuos y la organización. Es

importante también asegurar que esta mentalidad esté incrustada hasta las raíces más

profundas de la organización.

• IV. La Tecnología: un activo

Aunque esta premisa es ya un valor entendido en las organizaciones, en algunas

compañías se tiene la creencia de que esto se demuestra haciendo cambios de equipo e

infraestructura constantemente, y no se dan cuenta del impacto tan negativo que este ritmo

de gastos puede tener en los resultados del negocio. Cambiar sin tener un objetivo claro y

estratégico, y sin haber hecho una evaluación previa de costo/beneficio, seguramente

tendrá una tasa de retorno muy baja en el sentido más amplio del concepto.

Las compañías de alto desempeño normalmente gastan menos en Tecnología de la

Información que su competencia, y sus inversiones siempre tienen implicaciones

fundamentadas en su estrategia de negocios. Estas compañías presionan a los líderes de

las áreas de IT a pensar como estrategas del negocio, y como resultado, trasciende una

mentalidad en la cual IT es percibida como un activo estratégico.


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• V. Continua renovación

Es importante asegurarnos de que la organización entiende que para hacer negocios es

importantísimo saber qué es lo que hay que conservar y lo que debe cambiarse o

desecharse.

En ocasiones, el pasar por momentos de éxito anima a las compañías a mantener las

prácticas y hábitos que se tienen. En el peor de los casos, mantenerlos con celo

desmedido puede descalificar a la organización y dejarla en condiciones de vulnerabilidad

ante la competencia que hará todo lo posible por copiar los métodos y tácticas que las

empresas con éxito desarrollaron para tratar de quitarles parte del mercado. Esto puede

generar la pérdida de penetración por la falta de cambios oportunos. Por otro lado, el

abuso de aforismos relacionados con ¨cambio continuo¨, en nada ayudan a lograr una

ventaja competitiva.

En lugar de esto, los líderes deben realizar acciones oportunas tendientes a la

conservación de lo que es sano y efectivo para la compañía y, en consecuencia, deben

también identificar todo lo que es obsoleto y que debe ser renovado.


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BIBLIOGRAFIA: Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 1ª Edicion, 2002. Editorial McGraw-Hill.

CIBERGRAFIA http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/diagnosticos_de_necesidades_de_capacitacion.pdf http://www.degerencia.com/articulo/el-aprendizaje-organizacional-una-estrategia-para-la-competitividad http://www.funlam.edu.co/administracion.modulo/NIVEL-05/GestionDelTalentoHumano.pdf http://gemma.atipic.net/pdf/341AD10708A.pdf http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/ContLin/leccin_3_planeacin_estratgica_del_talento_humano.html

ACTUALIZADO POR: Sandra Quintero

REVISADO POR: Consejo Académico

APROBADO POR: Rectoría

FECHA:

Febrero 15 de 2017

FECHA:

Marzo 8 de 2017

FECHA:

Marzo 8 de 2017

http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/diagnosticos_de_necesidades_de_capacitacion.pdf

http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/diagnosticos_de_necesidades_de_capacitacion.pdf

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/ContLin/leccin_3_planeacin_estratgica_del_talento_humano.html

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/ContLin/leccin_3_planeacin_estratgica_del_talento_humano.html

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