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CLAVES Información Competitiva S.A. – Av. Cordoba 333 – Piso 7 – CABA – Argentina – 54-11-5352-1356 – [email protected] – www.claves.com.ar

INCREMENTO, DESARROLLO Y MEJORA

EN LA GESTION B2B

Programa integral

para potenciar la gestión comercial

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2

INDICE EL DESAFIO……………………………………………………………………………………………….Página 3

OBJETIVOS………………………………………………………………………………………………..Página 4

ESQUEMA DE RESOLUCION – Objetivos…………………………………………………Página 5

Análisis de penetración……………….........................................................Página 6

Mapa de estacionalidad sectorial……………………………………………Página 7

Reportes de coyuntura sectorial………………………………………………Página 8

Identificación y calificación de prospectos……………………………..Página 9

Identificación de potencialidad por zona………………………………..Página 10

Auditoría de puntos de venta………………………………………………….Página 11

«Hot Calling» y gestión de leads……………………………………………..Página 12

TIEMPOS…………………………………………………………………………………………………….Página 14

MODALIDADES DE CONTRATACION………………………………………………………..Página 17

EJEMPLOS DE ENTREGABLES…………………………………………………………………….Página 19




3

EL DESAFIO…

En el actual entorno competitivo, la gestión B2B desafía a las empresas a detectar oportunidades de negocio, conocer la penetración que poseen en el mercado así como también desarrollar y mejorar el tamaño y calidad de su cartera y disponer de información para diseñar y direccionar de

forma eficiente los productos que ofrece. Para ello, resulta vital contar con información de alto valor agregado que brinde un

panorama de fácil comprensión y que permita asistir la gestión comercial

y de marketing de nuestras empresas clientes.

A tal efecto CLAVES Información Competitiva desarrolló una propuesta de trabajo que

aborda este desafío de modo integral.




4

OBJETIVOS

1.Potenciar la

Gestión

Comercial

2. Poseer un

mayor conocimie-

to del público

Target

3. Brindar

información que permita un planeamiento

espacial

eficiente

4. Asistir en la

prospección

5. Evaluar la

calidad en la atención al

cliente




5

ESQUEMA DE RESOLUCION Objetivos

FASE IV

Gestión comercial

personalizada

FASE III

Evaluación de la

atención al cliente

FASE II

Planeamiento

espacial

FASE I

Estrategia y táctica

comercial

• Identicación y caracteriza- ción de la potencialidad comercial actual

• Redefinición de la oferta a partir del conocimieto del público target

• Fidelizar clientes

• Asistencia en la prospección

• Geo-localización óp- tima de oficiales o es- tablecimiento de sucur-sales a partir del conocimiento de las con-diciones económicas del área

• Evaluación y medi- ción de la calidad en la atención al cliente

• Asistir y potenciar la gestión comercial

Obje

tivos




6

ESQUEMA DE RESOLUCION Ratios de penetración descriptiva

FASE IV

Gestión comercial

personalizada

FASE III

Evaluación de la


FASE II

Planeamiento

espacial

Identificación de la potencialidad comercial por medio de la elaboración de un Informe semestral. El mismo consiste en información geográfica de ratios que permitan dar a conocer la penetración que se posee en el mercado y auditar la misma a lo largo del tiempo. Algunos de los indicadores que incluirá el informe serán:

• Población por partido/ departamento/localidad • Cantidad de empresas por partido/departamento, por actividad y rango de empleo • Masa salarial por partido/departamento, por actividad y rango de empleo • Producto Bruto Geográfico Provincial • Cantidad de sucursales por partido/departamento (total y por entidad) • Ratio Empresas por Sucursal por partido/ departamento Para el sector financiero y/o consumo: • Monto de Depósitos y Créditos en AR$ por partido/departamento • Monto de Créditos en AR$ por partido/departamento

FASE I


comercial




7

ESQUEMA DE RESOLUCION Mapa de estacionalidad sectorial

FASE IV

Gestión comercial

personalizada

FASE III

Evaluación de la


FASE II

Planeamiento

espacial

Un estudio anual de Estacionalidad de las principales actividades de cada localidad/departamento donde se posean sucursales y/o radio de acción comercial.

De esta forma Claves ICSA acompañará al cliente en la determinación de los mo- mentos óptimos para ofrecer sus productos a partir de un mayor conocimiento de los ciclos productivos de cada actividad.

FASE I


comercial




8

ESQUEMA DE RESOLUCION Reportes de coyuntura sectorial

FASE IV

Gestión comercial

personalizada

FASE III

Evaluación de la


FASE II

Planeamiento

espacial

Se elaborarán informes mensuales que describen la situación económica actual de distintos sectores que resulten relevantes para la estrategia.

Dentro de los mismos se incluirá información de pro-ducción, precios, insumos, situación del mercado la- boral, comercio exterior y productividad.

Estos estudios junto con los mapas de estacionalidad le permitirán a CLAVES asistir en la definición del producto a partir del conocimiento del Público Target, en optimizar su oferta y en fidelizar la cartera actual.

FASE I


comercial




9

ESQUEMA DE RESOLUCION Identificación y calificación de prospectos

1 Listado de 1500 registros Mensuales de Empresas

2 Análisis de hábitos y actitudes de contratación

3 Análisis de permeabilidad al cambio de proveedor (calificación de lead)

4 Imagen de marca y Análisis de satisfacción

Se realiza una segmentación por categorías deseadas y se genera una base de datos con esas empresas con los siguientes datos: Denominación/Apellido y Nombre, CUIT, CIIU, Provincia, Localidad, Dirección, Teléfonos(**), Rango de empleo, Nombre del contacto

Esta base se enriquece con encuestas telefónicas a partir de un cuestiona- rio diseñado en conjunto con el cliente.




10

ESQUEMA DE RESOLUCION Identificación de potencialidad por zonas

FASE IV

Gestión comercial

personalizada

FASE III

Evaluación de la


FASE I


comercial

Se proporcionarán informes trimestrales de las características relevantes para el negocio de zonas que se identifiquen como potenciales comercialmente. De esta forma se pretende explorar el potencial de áreas geográficas no explotadas, o con poca atención. Los contenidos son similares a los presentes en los ratios de penetra- ción descriptiva.

FASE II

Planeamiento

espacial




11

ESQUEMA DE RESOLUCION Auditoría de Puntos de Venta

FASE IV

Gestión comercial

personalizada

FASE I


comercial

FASE II

Planeamiento

espacial

FASE III

Evaluación de la


Con el objetivo de medir y evaluar la calidad en la atención al cliente, CLAVES reali- zará auditorías en los puntos de venta trimestralmente mediante la metodología “Mistery Shopper”. Como resultado de las mismas se construirán métricas que se seguirán en las sucesivas entregas y se elaborarán informes que se entregarán y presen-tarán in-company. Se realizarán visitas aleatorias a las sucursales cada 3 meses. En cada entrega se visitará un número pre-acordado de sucursales y se evaluarán entre otros drivers:

Conocimiento de los productos Correcta detección de las necesidades

Amabilidad y calidez Buena predisposición

Tiempo dedicado al cliente Presencia del personal, aspecto físico, tono de voz

Tiempo de espera en recepción




12

ESQUEMA DE RESOLUCION “Hot Calling” y gestión de contactos

FASE I


comercial

FASE II

Planeamiento

espacial

FASE III

Evaluación de la


FASE IV

Gestión comercial

personalizada

CLAVES generará oportunidades de venta del producto a través de campañas de Marketing Directo utilizando la técnica de «Hot Calling». Esta técnica consiste en el armado de una pieza de comunicación mensual, la cual se enviará por correo electrónico a una base de datos. Aquellos destinatarios que a través de un formulario (o “landing page”) se muestren interesados, serán contactados por una persona que, opcionalmente, gestionará una reunión para que puedan asistir los oficiales de cuenta o ejecutivos comerciales.

El diseño de la pieza y la landing page estará a cargo del cliente y CLAVES realizará el envío a la base de datos y en caso de acordarse, gestionará las reuniones de aquellos que hayan completado el formulario.




Tiempos de ejecución del proyecto

TIMELINE




14

TIMELINE Tentativo

•Ratios de penetración descriptiva (1ra entrega)

•Mapa de estacionalidad (1ra entrega)

•Informes de Coyuntura

MES 1

•Ratios de Penetración descriptiva Zonas Potenciales (1ra entrega)


•Indiv. Y Calif. Prospectos

MES 2



•Informe Calidad Atención (1ra entrega)

MES 3


•Indiv. Y calif. Prospectos

MES 4

•Ratios de penetración descriptiva Zonas Potenciales (2da entrega)



MES 5



•Encuesta de hábitos de contratación

•Informe Calidad Atención (2da entrega)

MES 6




15

TIMELINE Tentativo

•Ratios de penetración descriptiva (2da entrega)


•Indiv. y Calif. prospectos

MES 7 •Ratios de penetración descriptiva Zonas Potenciales (3er entrega)



MES 8



•Informe Calidad Atención (3er entrega)

MES 9

•Ratios de penetración descriptiva

•Zonas Potenciales



MES 10

•Ratios de penetración descriptiva Zonas Potenciales (4ta entrega)



MES 11



•Informe Calidad Atención (4ta entrega)

MES 12




MODALIDADES DE ACCESO Formato de contratación modular




17

MODALIDADES DE CONTRATACION

Opción FASE I FASE II FASE III FASE IV

Standard • • •

Full • •

Bonificaciones exclusivas para usuarios del MONITOR SECTORIAL de CLAVES (www.monitorsectorial.com)




ALGUNOS EJEMPLOS DE SALIDAS

EJEMPLOS DE ENTREGABLES




19

EJEMPLOS DE SALIDA (parcializados)

34% (XXXX)

66% (XXX)

CLIENTES

Pyme + Micro = XXXXX

CLIENTES PYME CLIENTES MICRO

CARTERA BAJO ANÁLISIS

XXX,XXX

PERSONAS JURÍDICAS

XXX,XXX

PERSONAS JURÍDICAS en

Partidos de influencia

XX,XXX

PERSONAS JURÍDICAS

en códigos postales

de influencia

TARGET – Demanda potencial




20


X,XX% • SOBRE TOTAL DE PERSONAS JURÍDICAS (XXX,XXX

EMPRESAS)

X,XX% • SOBRE PERSONAS JURÍDICAS EN

PARTIDOS /DEPARTAMENTOS DE

INFLUENCIA (XXX.XXX EMPRESAS)

X,XX% • SOBRE PERSONAS JURÍDICAS EN

INMEDIACIONES DE LAS SUCURSALES

(XX,XXX EMPRESAS)

* El ratio está calculado como los clientes del mismo CP o partido/depto que el de su sucursal sobre el total de empresas registradas en ese mismo CP o partido/depto.

Considerando distintos radios de acción geográficos, la penetración ronda el XX%...




21


1 a 5

6 a 20

21 a 40

41 a 65

66 a 90

91 a 200

200 a 1000

Mayor a 1000

3,4%

3,6%

5,2%

7,1%

5,6%

6,2%

3,9%

2,3%

Rango de

* El ratio está calculado como los clientes del mismo CP que el de su sucursal sobre el total de empresas registradas en ese mismo CP; Y, a su vez, medido para cada rango de empleo. El segmento “Mayor a 1000” está naturalmente subestimado puesto que no incluye los clientes del segmento corporativo.

PENETRACION POR TAMAÑO DE EMPRESA…




22


PENETRACION EN AMBA POR PARTIDO E INTERIOR DEL PAIS

Provincia Departamento Penetración(%)

Córdoba Capital X,xx%

Mendoza Capital X,xx%

San Juan Capital X,xx%

San Luis La Capital X,xx%

Santa Fe La Capital X,xx%

Santa Fe Rosario X,xx%

Tucumán Capital X,xx%

Interior




23


DISTRIBUCION DE CLIENTES POR ACTIVIDAD…

Comercio Al Por

Mayor Y Al Por

Menor

22%

Industria

Manufacturera

20%

Servicios De

Asociaciones Y

Servicios

Personales

9%

Construcción

9%

Servicios

Inmobiliarios

7%

Servicio De

Transporte Y

Almacenamiento

7%

Otros

26%




24


RATIO DE PENETRACION POR ACTIVIDADES SOBRE DEMANDA POTENCIAL EN AREAS DE INFLUENCIA

Comercio Al Por

Mayor Y Al Por Menor

5,6% Industria

Manufacturera

6,2%

Construcción

7,6% Servicios Inmobiliarios

3,8%

Servicio De Transporte

Y Almacenamiento

6,0%

Servicios

profesionales,

científicos y técnicos

5,4%

Otros

3,2%

*Actividades a nivel de letra del formulario F-188 DE AFIP. Selección de actividades más relevantes. Penetración calculada en base a Clientes en CP de sucursales/ Empresas totales en dichos CP




25


PENETRACION VS. POTENCIAL POR SUCURSAL…

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000SUCURSAL D

SUCURSAL C

Cantidad de empresas en zona de influencia

Ratio d

e p

enetr

aci

ón

SUCURSAL B

SUCURSAL A

*Los clientes y empresas considerados son aquellos bajo los códigos postales de las sucursales

Sucursales “Sobre la línea”: Mayor poder de captación de negocios que la media de las sucursales Sucursales “Bajo la línea”: Menor poder de captación de negocios que la media de las sucursales




26


CAPTACION DE CAPITAS VS. MERCADO POTENCIAL


CÁPITAS POR CLIENTE/EMPRESA

EMPRESA XX* MERCADO*

5,2 32

MERCADO POTENCIAL




27


RIVALIDAD COMPETITIVA VS. POTENCIALIDAD POR SUCURSAL…


Belgrano

Botánico, Barrio

Norte

Flores

Mar del Plata

Rosario

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

0 5 10 15 20 25 30 35

Cantidad d

e e

mpre

sas

en C

P d

e

sucu

rsal

Cantidad de filiales cada 1,000 empresas

Las zonas de mayor cantidad de empresas en la proximidad de las sucursales son las de menor cantidad de filiales por empresa.




28


RIVALIDAD COMPETITIVA VS. POTENCIALIDAD POR SUCURSAL…

San Francisco

Longchamps

Once

Villa Urquiza Congreso

Zárate

Lomas de San Isidro

Córdoba 0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

45,00%

50,00%

0 5 10 15 20 25 30 35

Penetr

aci

ón e

n C

P d

e s

ucu

rsal

Cantidad de filiales cada 1,000 empresas

Sucursales que mejor lidian con un alto grado de competencia

Sucursales que más desaprovechan el bajo grado de competencia

Sucursales que tienen alta competen-cia, y tienen dificul-tades para enfren- tarla




29


COMERCIO VS. INDUSTRIA EN ZONAS DE INFLUENCIA…

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

CAPITAL (Tucuman)

SAN MIGUEL

LA CAPITAL (Santa Fe)

CAPITAL (Mendoza)

GENERAL PUEYRREDON

FLORENCIO VARELA

SAN ISIDRO

ALMIRANTE BROWN

PILAR

MORON

LOMAS DE ZAMORA

PERGAMINO

LA CAPITAL (San Luis)

QUILMES

AVELLANEDA

VICENTE LOPEZ

TRES DE FEBRERO

Comercio

Industria




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