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Liderazgo y Motivación en las Reparticiones Públicas por Juan Marcelo Calabria 1

Precongreso Provincial de Administración Pública

Hacia el VII Congreso de Argentino de la Administración Pública

“La difícil tarea de liderar y motivar

a los RRHH en la Administración Pública”

Liderazgo y Motivación de los Equipos de Trabajo en las

Reparticiones Públicas

Autor: Lic. Juan Marcelo Calabria (*)

Mendoza – 15/04/2013


1. Introducción:

“Las organizaciones existen para hacer que las áreas fuertes de los individuos sean

eficientes y que sus debilidades sean irrelevantes”. – Frances Hesselbein (1)

Hoy en día las Organizaciones, cualquiera sea el sector al que pertenezcan: Estado

(1er. Sector), Empresas (2do. Sector) u OSC (3er. Sector); se desempeñan en un entorno

por demás dinámico y cambiante con desafíos a corto y mediano plazo que exigen la toma

de decisiones al instante, en muchos casos, en escenarios inestables, que demandan

construcción de consensos interdisciplinarios, soluciones conjuntas y un trabajo

mancomunado de todos los integrantes de la organización.

Esta realidad que viven las organizaciones en el mundo de hoy hace necesario

adoptar modelos de liderazgo adecuado a cada momento y circunstancias por la que

atraviesan las empresas, instituciones públicas y privadas, etc., y fundamentalmente

permitir el desarrollo de una cultura organizacional que privilegie el éxito conjunto por sobre

el lucimiento personal, promoviendo el desarrollo de liderazgos participativos y

construcciones a partir del esfuerzo conjunto y trabajo en equipo.

Es así que para poder obtener el máximo potencial de los Recursos Humanos - el

principal recurso con que cuenta cualquier organización hoy en día - cobra vital importancia

el desarrollo de programas de motivación y el ejercicio de liderazgos flexibles en todas las

áreas de la misma, para alcanzar los objetivos propuestos, en definitiva para cumplir con

éxito la misión de la organización y liderar a todos sus miembros hacia la visión que la

misma desea alcanzar.

_________________________________________________________________________

(1) F. Hesselbein, M. Goldsmith & R. Beckhard. “El Líder del Futuro”. The Drucker Foundation. Deusto.

Barcelona. 2006.


Finalmente diremos que si bien es cierto que toda organización necesita contar con

un conjunto de líderes que sepan satisfacer las necesidades de apoyo, de guía, de

motivación de los integrantes de la misma, permitiendo la comunicación abierta y la

presentación de proyectos e ideas motivadoras que concilien los intereses de los individuos

con los de la organización, no es menos cierto que esto sólo se puede lograr si la

organización está dispuesta a desarrollar plenamente el espíritu del Trabajo en Equipo,

debiendo el mismo pasar a ser una parte importante de la cultura organizacional de toda

entidad y/o institución, entendiendo a esa cultura como el “conjunto de creencias y valores

compartidos por los miembros de la organización, constituyendo los principios que

cimientan el sistema gerencial o de conducción de la misma, como así también al conjunto

de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan el accionar de

los integrantes de la organización”. (2).

2. Objetivos:

• Realizar un breve diagnóstico del desarrollo de liderazgo y los programas de

motivación de los RRHH en las organizaciones de hoy.

• Identificar cuales son las ventajas del trabajo en equipo y como se desarrolla en las

organizaciones en la actualidad.

• Determinar las principales ventajas y los beneficios que trae aparejado en la

organización el desarrollo, dentro de la cultura organizacional, de los conceptos de

Liderazgo y Motivación del personal.

• Identificar y exponer ejemplos exitosos dentro de la Administración Pública de

implementación de programas de desarrollo del liderazgo y la motivación acorde a

las expectativas de los miembros de la organización y en su conjunto.

_________________________________________________________________________

(2) Calabria, Juan Marcelo. “Introducción al Curso de Liderazgo y Motivación dictado en Fundación

PYMET”. Mendoza. Octubre de 2009.


3. Tipo y Alcance de nuestro estudio:

En virtud de que el tema abordado es sumamente amplio y que podríamos consultar

y por tanto escribir y analizar páginas enteras sobre cada uno de los tópicos que intentamos

describir brevemente, el presente informe tendrá ha tomado un carácter exploratorio en su

primer fase de elaboración para luego definirse como un tipo de estudio Descriptivo :

“entendiendo como tal aquella investigación que busca especificar propiedades,

características y rasgos importantes del tema o problema a investigar”. (3)

4 - El Trabajo en equipo como parte de la Cultura O rganizacional:

Hace bastante tiempo se considera que el trabajo en equipo puede generar grandes

beneficios, "dos cabezas piensan más que una" o "el pueblo unido jamás será vencido" son

frases populares que así lo evidencian, pero más allá de esta concepción popular muchas

veces en las organizaciones no se analiza de una manera rigurosa la implementación del

Trabajo en Equipo.

Durante mucho tiempo las organizaciones lejos de propender al fortalecimiento de las

relaciones entre sus miembros, el esfuerzo conjunto y el trabajo mancomunado, se

encontraban enfrascadas en los conceptos de departamentalización, división de funciones,

rendimiento y productividad individual, etc. Sin embargo a partir de una nueva óptica

abierta en el mundo gerencial que permitió comprender y mejorar las organizaciones,

comparar a las mismas como los seres vivos, definiendo el “Ciclo de Vida” de las mismas y

fundamentalmente a partir del desarrollo del concepto de “Cultura Organizacional” como

médula de las empresas que está presente en todas las funciones y acciones que realizan

sus miembros determinando la forma como funciona una organización y se relaciona con su

entorno.

________________________________________________________________________

(3) Sampiere, Roberto, Hernández y otros. “Metodología de la Investigación”. 3ra. Edición. McGraw Hill.

México.2003.


Como podemos ver en el cuadro de la página siguiente, la orientación a trabajar en

equipo y a desarrollar equipos consolidados es uno de los pilares de cualquier organización

que hoy intente tener éxito y por tanto una condición indispensable a fortalecer hacia dentro

a través de la Cultura que la empresa u organización transmite a sus miembros y a su

entorno: empleados, proveedores, clientes, competidores, etc. Por tanto y como podemos

ver el Trabajo en Equipo es todo una concepción de la organización en sí misma.

Fuente: Dimensiones y Mediciones de la Cultura Organizacional

Apuntes de “La Empresa Moderna” Chile. 2011.

4.1 - Definición de Trabajo en Equipo y de Equipo d e Trabajo:

Antes de avanzar en el desarrollo del tema de nuestra ponencia surge la necesidad

de definir claramente que es un “Equipo de Trabajo” ya que será en el y en el concepto de

Trabajo en equipo donde deberán desarrollarse el Liderazgo Institucional y la Motivación de

los RRHH de la organización de que se trate.

De esta manera, podemos dar una definición más concreta sobre Equipos de

Trabajo, definiéndolos como unidades, dentro de la organización, compuestas por un

número de personas determinado que se organizan para la realización de una tarea

encomendada y que están relacionadas entre sí, y que como consecuencia de esa relación

interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto,

reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y

reconociéndose con identidad propia como equipo. Estas exigencias hacen que se deban


identificar diversos roles entre sus integrantes y que dichos roles de sus miembros se deban

complementar para poder cumplir con las metas del equipo y la misión de la organización.

Esto nos lleva a la conclusión de que “el trabajo en equipo es una filosofía inherente

a la empresa y el equipo de trabajo es la materialización de esa filosofía, es decir, el trabajo

en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la

organización y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organización dicha

cultura”. (4)

Es en este punto donde podemos asegurar que el Trabajo en Equipo es una

concepción de la organización, una filosofía inherente a la empresa, en tanto que el Equipo

de Trabajo es la materialización de esa filosofía, es decir, y volviendo al tema que

desarrollamos en los párrafos precedentes, el trabajo en equipo es el conjunto de valores,

actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organización y el equipo de trabajo es

el encargado de plasmar en la empresa u organización dicha cultura.

4.2 – El Trabajo en Equipo dentro de las Organizaci ones Públicas:

Tal como aseguramos en el punto anterior para lograr implementar una cultura

organizacional basada en el Trabajo en Equipo, primero se deberemos tender a constituir

equipos de trabajo que se desempeñen en las diferentes áreas de la organización. Aquí se

plantea una verdadera discusión dialéctica: qué es primero la construcción de equipos de

trabajo cuyo accionar contagie a todos los integrantes de la organización y permita

finalmente el desarrollo de una cultura de Trabajo en equipo, o viceversa. En realidad

utilizando una frase coloquial podríamos decir que es el mismo problema del “Huevo y la

Gallina” donde sería necesario destinar mucho tiempo a definir que fue primero y aún así

terminaríamos la discusión sin llegar a una conclusión que conforme a todos.

Las instituciones públicas, tal como cualquier organización, cuentan con todo tipo de

recursos para alcanzar sus objetivos, su misión y su visión, los que deben estar siempre

directamente relacionados al bienestar general y/o bien común y en la defensa y atención

del interés de los ciudadanos.

Llegados a este punto debemos aclarar que precisamente el recurso más crítico y

con mayor capacidad de aportar valor al accionar y gestión de una institución tiene un

carácter subjetivo, son las personas, es decir: los empleados públicos.

_____________________________________________________________________________________

(4) María Escat Cortés. Equipo de Trabajo y Trabajo en Equipo. En http://www.gestiopolis.com


A partir de su buen hacer profesional, sus capacidades, experiencias, relaciones y

por sobre todas las cosas Trabajo en Equipo depende la eficacia y la eficiencia organizativa;

“ya que sin duda de la buena articulación y sinergias de sus conocimientos depende el éxito

institucional; de sus valores y parámetros culturales depende la ética institucional.

Finalmente, de su valentía depende la innovación institucional tan necesaria siempre pero

muy en especial en momentos de crisis económica, política y social como la que

padecemos desde hace varios años en nuestra región”. (5)

Por tanto entonces, es fácil detectar que la calidad institucional y de gestión de la

organización estará directamente ligada al quehacer de este “empleado público” principal

recurso, como hemos descrito, de las organizaciones gubernamentales y/o estatales. Por

tanto es precisamente este actor fundamental sobre el que se debe trabajar desde un

adecuado liderazgo institucional y/o conducción de equipos ideando, planificando y

ejecutando programas de formación y capacitación constante, motivación acorde los

intereses y exigencias de los recursos humanos y que sean compatibles con la misión y los

objetivos de la organización.

5. – El Liderazgo Institucional:

A partir de las innumerables definiciones de liderazgo que encontramos en la profusa

bibliografía sobre el tema, podemos amalgamar una idea-fuerza que de manera sencilla y

sintética, en honor a la extensión de esta ponencia que no pretende ser un tratado ni un

ensayo sobre el eje de análisis planteado, nos permita construir una base para el análisis

de los puntos siguientes: “La Acción de estimular y dirigir los esfuerzos de los subordinados

y/o adeptos del equipo de trabajo para que ejecuten la misión de la organización y orienten

su esfuerzos hacia el cumplimiento de la visión que la misma ha fijado como escenario

futuro”.

_____________________________________________________________________________________

(5) Ramió, Carles. “La Extraña Pareja. La procelosa relación entre políticos y funcionarios”. Madrid.

Ediciones Cataratas. 2012.


Desde este concepto surge que es el Líder o Conductor el que debe trabajar

intensamente por conciliar los intereses de los integrantes de la organización con los

objetivos de la misma, tal como se describe en el gráfico que presentamos a continuación:

El Círculo Virtuoso del Liderazgo y la Motivación e n las Organizaciones:

Fuente: Elaboración propia

El Líder es el intermediario entre las necesidades laborales, expectativas de

estímulos y mejoras del individuo en su lugar de trabajo y los objetivos, metas y programas

de mejoras y motivación del personal de la organización.

Desde el este rol, los líderes de los equipos de trabajo deberán estar atentos a las

iniciativas, exigencias, y propuestas de sus subordinados o colaboradores del equipo de

trabajo que integran y al mismo tiempo dirigen.

En la administración pública como sabemos no siempre se da esta identificación del

rol de jefe, e incluso muchas veces los jefes que ostentan el cargo formal no son los líderes

verdaderos de los equipos de trabajo. Otra gran variable de análisis, siguiendo a la experta

en RRHH Martha Alles, es el tamaño y complejidad de las organizaciones, en especial

dentro de la Administración Pública, donde en general los colaboradores ven en sus jefes la


imagen de la organización para la cual trabajan, es así que según afirma la autora, mientras

más grande la organización, los integrantes de la misma difícilmente conozcan

personalmente o tengan un trato fluido con las máximas autoridades, surgiendo de esta

realidad la importancia del rol que cada jefe – líder asume con relación a un sin números de

temas que atañen a la organización.

Por lo expuesto surge como una necesidad y casi un deber de los que ocupan

lugares de liderazgo desarrollar una alta percepción de las necesidades y expectativas que

encarnan sus subordinados o colaboradores y a partir de allí elaborar planes de trabajo y

actuar en consecuencia.

Sin embargo en esta altura de nuestro análisis nos parece adecuado detallar que

ahora sí a diferencia de una empresa u OSC – organizaciones de la sociedad civil – en los

organismos públicos los líderes encuentran una gran cantidad de obstáculos que de manera

sintética pasamos a detallar y que hacen mucho más difícil que en una institución pública el

desarrollo de su papel o cumplimiento de su rol como líder del equipo de trabajo, a saber:

o La naturaleza dual del liderazgo en las institucio nes públicas : existe una

naturaleza dual en las organizaciones estatales: por una parte tenemos al líder

político y, por otra parte, al líder profesional dando lugar a un liderazgo con

dos cabezas con formas diferentes de pensar, de percibir los problemas y de

plantear las soluciones pues provienen de culturas distintas y poseen

conocimientos y experiencias muy distintas. El líder político aporta legitimidad

democrática a la institución y una visión estratégica. El líder profesional aporta

conocimientos técnicos de gestión y capacidad operativa. (5)

o El escaso margen de decisión relacionadas al statu s y ámbito de

desempeño del personal a su cargo : las rígidas normas que regulan el

empleo público dejan muy poco margen de acción y decisión a los líderes o

jefes intermedios con relación a los RRHH que integran sus propios equipos

de trabajo.

_____________________________________________________________________________________

(6) Ídem (5).


Sin duda la lista es mucho más extensa pudiendo citar muchas otras barreras que

encuentran los líderes a la hora de desplegar su rol en la función pública, sin embargo la

gran pregunta es en este contexto aparentemente inflexible en el que el jefe – líder debe

desarrollar sus tareas, innovar y lograr lo mejor de su equipo de trabajo, cual es el margen

de decisión y los posibles programas de motivación que un jefe responsable, interesado en

su función y los altos objetivos de la organización que integra, que puede desarrollar en pos

de liderar eficazmente y en forma motivadora a sus colaboradores, para que tal como se

muestra en el gráfico donde se muestra: “El Circulo Virtuoso del Liderazgo y la Motivación

en las Organizaciones”.

6. La Motivación como herramienta de gestión de los RRHH:

Del mismo modo que partimos de una definición de liderazgo a partir de un

compilado de diversos autores, en este caso para poder avanzar en el análisis de

motivación partiremos de una serie de conceptos centrales que nos permitan de manera

sintética hacer un alto para luego avanzar en nuestro análisis, así podemos decir que:

“La motivación ha sido conceptualizada como un estado interno que provoca una

conducta; como la voluntad o disposición de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos

o motivos que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones; como

proceso que conduce a la satisfacción de necesidades. Con el tiempo han terminado por

imponerse estas dos últimas concepciones: la posición de quienes definen la motivación

como una fuerza o conjunto de fuerzas, y la visión de quienes la conciben como un proceso

o serie de procesos que conjugan factores internos y externos que inciden sobre la

conducta del individuo”.


6.1 El Ciclo Motivacional:

Así como en el punto anterior definimos la motivación como un proceso, es decir,

como una secuencia interconectada de eventos que parten de una necesidad y culminan

con la satisfacción de la misma. Siguiendo a diferentes autores que han propuesto distintas

formas de ver el ciclo de la motivación tales como Chiavenato, Kast , Rosenzweig,

Hellriegel, Slocum, Davis, Newstrom y Gibson podemos identificar un gran número de

propuestas que los mismos sugieren para ilustrar el proceso motivacional.

En un intento de integrar de manera sencilla los planteamientos básicos de estos

autores, proponemos un modelo de siete etapas que de alguna manera sintetiza los

diferentes modelos construidos por estos autores:

a) Conciencia de la necesidad.

b) Transformación de la necesidad en un deseo espec ífico.

c) Identificación del incentivo que satisface el de seo.

d) Selección del curso de acción que conduce al inc entivo.

e) Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivo.

f) Consecución del incentivo deseado.

g) Satisfacción de la necesidad.

Con esta herramienta de análisis propuesta podemos avanzar ya en el tramo final de

nuestra ponencia y que consiste en el análisis y propuesta de los desafíos de liderar a los

recursos humanos dentro de las organizaciones públicas a partir de programas de

motivación que movilicen a los equipos de trabajo hacia los altos fines y misión de

institución estatal de la que forman parte.


6.2 Los Programa de Motivación en el ámbito de la A dministración Pública:

La Efectividad del líder puede medirse a partir de sus interacciones con los

colaboradores y como están ayudan a los mismos ha identificar qué es lo que hay que

hacer, y a sentirse motivados para hacerlo y a hacerlo de en función de los objetivos y

misión de la organización.

Sería redundante y no es objetivo de este estudio referir como el fenómeno del

liderazgo ha sido abordado por distintas teorías a través de la historia, todas igualmente

válidas y con una parte de comprobación respecto a su aporte a las organizaciones, sin

embargo si diremos que en gran parte estas teorías o muchas de ellas hacen foco en las

distintas partes de la relación líder – subordinados, y de estos con la organización en su

conjunto en busca del cumplimiento de la misión y visión que persigue tal como

sintetizamos en el gráfico que presentamos a continuación:

Relación Líder – Colaboradores y Organización a la que pertenecen:

Fuente: Elaboración propia.

Por todo lo expuesto precedentemente sobre los grandes desafíos que se presentan

a quienes ocupan posiciones de liderazgo dentro de la Administración Pública a la hora de

motivar y movilizar a los Recursos Humanos hacia el logro de los objetivos

organizacionales, proponemos el siguiente modelo de análisis de las expectativas de

motivación del personal de los organismos públicos para a partir del mismo proponer

acciones concretas o programas de acción al respecto:


Progresión Jerárquica de los Objetivos

de los Individuos en las organizaciones:

Es muy común en especial en las organizaciones públicas que cuando esta

progresión de las expectativas del personal no es contemplada por las directivos, líderes o

conductores, o bien cuando los mismos empleados no perciben que sus objetivos son

considerados comience a detectarse en los miembros de los equipos de trabajos o incluso

en equipos completos un dejo de desmotivación, situación ante la cual los líderes deberán

estar muy alertas y por tanto deberán actuar de manera inmediata tratando de anticiparse a

la desmotivación general e implementar programas que permitan revertir la situación, para

ello proponemos el siguiente esquema de análisis aportado por el especialista en temas de

motivación Subhash Puri en su libro “Retention Management. El arte de preservar, motivar y

desafiar al personal”, obra que constituye uno de los pilares bibliográficos de análisis para la

presente ponencia.

Fuente: Subhash Puri. Retention Management. El Arte de Preservar, Motivar y Desafiar


El Círculo de la Desmotivación:

Como puede observarse el Círculo de la Desmotivación representa de manera

genérica y como principio una situación que se da con mucha frecuencia en las

organizaciones estatales y de las cuales el empleado público es un protagonista directo, si

ha esta situación interna que se vive en el ámbito del empleo público le sumamos algunos

factores internos y externos tales como el desprestigio que en muchas comunidades sufre el

servidor público por su propia condición, la pesada inercia que sufre la gestión pública, la

falta de incentivos monetarios que en muchos casos determina un salario de subsistencia

muchas veces menor a lo que se percibe en el ámbito privado por similar función, una

permanente sospecha de acciones de desidia, corrupción, inacción, desinterés y demás

valoraciones negativas que se cargan sobre los empleados públicos, sin duda generan un

cóctel explosivo difícil de desactivar para quienes ocupan los lugares de decisión.

Por todo lo expuesto y a partir de lo descripto en los puntos precedentes, se

proponen una serie de líneas de acción que pueden colaborar a hacer más eficiente la difícil

tarea de Liderar y Motivar a los RRHH en la administración pública.

Fuente: Subhash Puri. Retention Management. El Arte de Preservar, Motivar y Desafiar al Personal.


A partir de la utilización del esquema propuesto el líder podrá identificar a tiempo en

su equipo de trabajo los síntomas de desmotivación y a partir de ello proponer e

implementar acciones de mejora en la gestión de los RRHH a tiempo que permitan corregir

los problemas que a partir de esta situación se pueden derivar.

7. Conclusiones y Aportes para la implementación de un programa de mejora

continúa en la Administración Pública de gestión de los RRHH a partir del Liderazgo y

Motivación de los equipos de trabajo:

Tal como ya expresamos el Líder en cualquier organización es el intermediario entre

las necesidades laborales, expectativas de estímulos y mejoras del individuo en su lugar de

trabajo, y los objetivos y metas de la organización, debiendo asumir ese rol a partir de la

implementación de programas de mejoras y motivación del personal de la organización para

el logro de sus fines. Para el caso planteado y como aporte central de nuestra ponencia,

consideramos que pese a todas las limitaciones y desventajas que presenta el ejercicio del

liderazgo institucional en las reparticiones de la órbita estatal a diferencia de su equivalente

en las empresas u organizaciones del 2do. Sector o privado, creemos que es posible

desarrollar programas de motivación para los equipos de trabajo pese a las limitaciones que

siempre están presente en la gestión pública tales como: falta de recursos económicos para

la gestión de los RRHH, ausencia de políticas integrales de personal, ausencia en muchos

casos de programas de evaluación de desempeño que impacten en el desarrollo de la

carrera profesional de reconocimientos y ascensos, etc., por citar algunos de los muchos

desafíos que enfrentan los líderes que se desempeñan en la gestión pública.

A partir de este análisis situacional y las ideas fuerza obtenidas de la recopilación

bibliográfica de los diferentes autores citados a lo largo del presente trabajo, se propone un

esquema de líneas de acción conducentes al establecimiento de programas de motivación

dentro de la administración pública que pueden permitir hacer frente al desafío planteado en

la difícil tarea de liderar y motivar a los recursos humanos dentro de las organizaciones

públicas y que creemos puede servir como un aporte innovador a partir sobre todo de

ciertos “peldaños” que desde nuestra experiencia consideramos de gran importancia visto

desde el análisis de la progresión jerárquica de las expectativas y objetivos del personal que

se desempeña en las organizaciones de hoy.


Respuesta desde la Organización a partir de la prog resión Jerárquica de los

Objetivos/Metas de los Individuos respecto a sus ex pectativas de desarrollo:

Fuente: Elaboración propia a partir del modelo propuesto por Subhash Puri

En este esquema, a partir del modelo de la Progresión Jerárquica de las Expectativas

y Objetivos del Personal, se desarrollan una serie de ideas fuerzas que pueden permitir una

mejora considerable en el rendimiento de los equipos de trabajo de la organización.

Hasta este momento no hemos hecho referencia de manera concreta y específica a

una herramienta central en la gestión de los RRHH tal como es la Capacitación y Formación

de los mismos, esto se debe a que consideramos que de una u otra manera los programas

de capacitación deben ser una constante en toda organización.

Es la capacitación constante y continua la herramienta central que permitirá sortear

los grandes desafíos que competitivos que plantean las organizaciones hoy en día, en las

que la supervivencia será reemplazada por el desarrollo y en la que la ley del más fuerte

debe ser reemplazada pro el más apto. Precisamente capacitar significa, entre otras

acepciones, hace apto a alguien.


Así un recurso humano capacitado es uno de los activos intangibles más valiosos

con los que puede contar una organización. Es por ello que en el ámbito privado y muchas

organizaciones también del subsistema social y en algunas de la esfera estatal se ha

comenzado a considera el costo que demanda capacitar a los equipos de trabajo como una

inversión y no como un gasto, puesto que un plan de capacitación bien estructurado y que

cubra tanto las expectativas individuales, de equipo y de la propia institución permitirá en el

corto y mediano plazo generar ventajas comparativas que permitirán fidelizar tanto a los

clientes internos – en el caso de las reparticiones públicas – los usuarios, como a sus

clientes internos – los recursos humanos; pero sobre todas las cosas poder innovar a partir

de las propuestas, que deben ser escuchadas, de los propios integrantes de la organización

en su conjunto.

En nuestro caso en particular, a lo largo de más de 15 años de trabajo en

reparticiones públicas, hemos podido comprobar que los programas de capacitación

ejecutados de manera seria, coordinada, con alto nivel académico y técnico han constituido

en la experiencia personal y colectiva verdaderos programas de incentivo y motivación en si

mismos, así podemos citar como algunos ejemplos dos planes de capacitación en los que

hemos intervenido recientemente y que han significado experiencia de alto impacto y que

responden precisamente a la aplicación de herramientas eficaces a la hora de movilizar de

manera positiva y constructiva a los equipos de trabajo en la administración pública.

Los ejemplos a los que nos referimos son:

Las Primeras Jornadas de Capacitación y Actualización para el

Personal de Fiscalía de Estado realizadas dentro del Plan

Estratégico de Capacitación y Mejora Continua propuesto para el

organismo por el actual Fiscal de Estado Subrogante y que han

constituido un hecho fundacional en este tipo de acciones en un

órgano rígido y de los más antiguos de la Administración Pública

Provincial, las que se realizaron en un programa de gran

austeridad utilizando y valorizando los recursos humanos de la

propia repartición.


Otro de los ejemplos que podemos citar, es el programa de capacitación continua

que se viene desarrollando en la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad

Nacional de Cuyo desde la Secretaria General para el personal de apoyo académico de

dicha casa de estudios desde Mayo de 2011 a la fecha y que consiste en la realización

trimestral y/o semestral de talleres y seminarios para todo el personal como así también

reuniones de trabajo en equipo con los Directores y Jefes a cargos de las diferentes áreas

que dependen jerárquicamente y funcionalmente de la Secretaria General de dicha unidad

académica.

Finalmente y a modo de corolario, cabe mencionar que a partir de los ejemplos

citados, en los que nos ha tocado participar de manera central tanto en la planificación

como ejecución de ambos programas de formación interna en dos entidades del ámbito

público tanto provincial como nacional, es que consideramos que la implementación de un

plan integral de capacitación en el ámbito de las organizaciones públicas debe considerarse

como una apuesta seria y necesaria para el crecimiento personal, de equipo y por sobre

todas las cosas como un programa de movilización y motivación de los equipos de trabajo

que pueden reportar resultados altamente positivas para toda la organización en su

conjunto y en especial impactar en el cumplimiento de sus objetivos y metas institucionales

dentro de la función central de aportar al bien común y bienestar general.

“Ninguna organización puede ser mejor o peor que la s personas que la integran”

Kaoru Ishikawa


8. Bibliografía consultada para la presente Ponenci a:

• Alder, Harry y Heather, Beryl. “PNL en sólo 21 días ”. Gránica. 2003.-

• Cortada, James W. “Management del Nuevo Siglo” . Prentice Hall. 2004.-

• The Drucker Foundation. M. Goldsmith & R. Beckhard. “El Líder del Futuro” .

Deusto. 2006

• Gestión Polis. http://www.gestiopolis.com

• Longin, P. “Cómo llegar a ser Líder con la PNL” . Gránica. 2002.-

• Puri, Subas. “Retention Management. El arte de preservar, motiva r y desafiar al

personal” . Prentice Hall. 2005.-

• Peters, Tom. “Usted como Marca” . Atlántida. 2003.

• Ramió, Carles. “La Extraña Pareja. La procelosa relación entre pol íticos y

funcionarios” . Madrid. Ediciones Cataratas. 2012.

Datos del Autor:

Juan Marcelo Calabria – DNI N° 24.633.710. Direcci ón: Islas Malvinas 663. PB Dpto. 08.

(5539) Las Heras, Mendoza. [email protected]. Tel. 0261-155007501.

Técnico Universitario en Gestión de Empresas – ITU – UNCuyo – Licenciado en Ciencias

Empresariales – UDM – Ingeniero en Administración de Empresas – Universidad Global de

Chile – UDM – Chile. Docente. Subdirector de RRHH de Fiscalía de Estado. Colaborador de

Gestión de la Secretaria General de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales.

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