Administracion de-recursos-humanos-chiavenato-8va

Administracinde recursos humanos

El capital humano de las organizaciones

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Administracinde recursos humanos

El capital humano de las organizacionesOctava edicin

MXICO AUCKLAND BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA LONDRES MADRID MILN MONTREAL NUEVA DELHI NUEVA YORK

SAN FRANCISCO SAN JUAN SAN LUIS SANTIAGO SO PAULO SIDNEY SINGAPUR TORONTO

IDALBERTO CHIAVENATOMaestro y doctor en Administracin

City University of Los Angeles

Traduccin

Pilar Mascar SacristnMara del Carmen Hano Roa

Traductoras profesionales

Francisco Solares AltamiranoJefe de la Licenciatura en AdministracinFacultad de Contadura y Administracin

Universidad Nacional Autnoma de Mxico

Jos Luis Rodrguez TepezanoCoordinador de Recursos Humanos

Facultad de Contadura y AdministracinUniversidad Nacional Autnoma de Mxico

Revisin tcnica

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Director Higher Education: Miguel ngel Toledo CastellanosDirector editorial: Ricardo A. del Bosque AlaynEditor sponsor: Jess Mares ChacnEditora de desarrollo: Marcela I. Rocha MartnezSupervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS El capital humano de las organizacionesOctava edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS 2007, respecto a la octava edicin en espaol porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.

Corporativo Punta Santa FeProlongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre APiso 17, Colonia Desarrollo Santa FeDelegacin lvaro ObregnC.P. 01376, Mxico, D.F.Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN 970-10-6104-7(ISBN 958-41-0037-8, quinta edicin en espaol)

Traducido de la octava edicin de: RECURSOS HUMANOS. O Capital Humano das OrganizaesCopyright MMIV by Editora Atlas, S.A. All rights reserved.

85-224-3873-0

1234567890 09865432107

Impreso en Mxico Printed in Mexico

McGraw-HillInteramericana

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A RitaDetrs del trabajo de un hombre siempre est la presencia de una mujer. Aunque en realidad, t no ests detrs, siempre ests a mi lado o frente a m. Ms que un pequeo homenaje, este libro representa el resultado de tu presencia y de tu fascinacin.

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Prefacio, xv

Parte I LA INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS, 1

1 Las organizaciones, 5

2 Las personas, 42

3 Las personas y las organizaciones, 76

Parte II EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 93

4 La administracin de recursos humanos, 111

Parte III SUBSISTEMA DE INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 129

5 Reclutamiento de personal, 148

6 Seleccin de personal, 168

Parte IV SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS, 195

7 Diseo de puestos, 202

8 Descripcin y anlisis de puestos, 225

9 Evaluacin del desempeo, 241

Parte V SUBSISTEMA DE RETENCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS, 275

10 Remuneracin (administracin de sueldos y salarios), 281

11 Planes de prestaciones sociales, 318

12 Calidad de vida en el trabajo, 331

13 Relaciones con las personas, 356

Parte VI SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS, 379

14 Capacitacin y desarrollo del personal, 384

15 Desarrollo organizacional, 416

Parte VII SUBSISTEMA DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS, 441 16 Sistemas de informacin de recursos humanos, 449

17 tica y responsabilidad social, 466

Contenido breve

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Prefacio, xv

Parte I LA INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS, 1

1 LAS ORGANIZACIONES, 5

El concepto de organizacin, 6

La complejidad de las organizaciones, 6

Las diferentes eras de la organizacin, 8

Era de la industrializacin clsica, 8

Era de la industrializacin neoclsica, 8

Era de la informacin, 8

Las organizaciones como sistemas sociales, 10

Las organizaciones como sistemas abiertos, 11

El enfoque de Katz y Kahn, 15

El enfoque de Tavistock: el sistema sociotcnico, 16

Los participantes de las organizaciones, 18

Misin organizacional, 20

Visin organizacional, 21

Objetivos organizacionales, 22

Racionalidad de las organizaciones, 23

Efi ciencia y efi cacia, 24

Niveles organizacionales, 25

Las organizaciones y el ambiente, 27

Ambiente en general o macroambiente, 27

Ambiente de trabajo o microambiente, 28

Dinmica ambiental, 29

Complejidad ambiental, 30

Concepto de efi cacia organizacional, 32

Medidas de efi cacia organizacional, 34

Capital humano y capital intelectual, 36

Caso: El proyecto supersnico de Embraer, 39

Resumen, 40

Conceptos clave, 40

Preguntas de anlisis, 40

Ejercicio, 40

2 LAS PERSONAS, 42

Variabilidad humana, 44

Cognicin humana, 45

Teora de campo de Lewin, 45

Teora de la disonancia cognitiva, 46

La compleja naturaleza humana, 47

La motivacin humana, 47

Ciclo motivacional, 49

Contenido

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x

Jerarqua de las necesidades de Maslow, 50

La teora de los dos factores de Herzberg, 53

El modelo situacional de motivacin de Vroom, 54

Teora de las expectativas, 56

Clima organizacional, 58

Comunicacin, 59

Percepcin, 62

Barreras en la comunicacin, 63

La conducta humana en las organizaciones, 65

Concepto de hombre complejo, 66

Homo digitalis, 69

Capital humano, 69

Para analizar: El HP way, 71

Resumen, 71

Conceptos clave, 71

Caso: Bosch: el modelo de competencias, 72


Ejercicio, 75

3 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES, 76

Reciprocidad entre individuo y organizacin, 79

Las relaciones de intercambio, 80

Concepto de incentivos y contribuciones, 82

Cultura organizacional, 83

Clima organizacional, 86

Para analizar: La ruptura organizacional, 87

Caso: Natura: La fbrica transformada en comunidad, 89

Resumen, 90

Conceptos clave, 90


Ejercicio, 90

Parte II EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 93

4 LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 111

Carcter multivariado de la ARH, 112

El carcter situacional de la ARH, 114

La ARH como responsabilidad de lnea y funcin de staff, 116

ARH como proceso, 118

Polticas de recursos humanos, 120

Objetivos de la ARH, 122

Difi cultades bsicas de la ARH, 124

La funcin de la ARH, 125

Resumen, 125

Caso: La competencia organizacional de Kodak, 126

Conceptos clave, 127


Ejercicio, 128

Parte III SUBSISTEMA DE INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 129

5 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL, 148

Investigacin interna de las necesidades, 150

Planeacin de personal, 150

Investigacin externa del mercado, 154

El proceso de reclutamiento, 155

Medios de reclutamiento, 156

Reclutamiento interno, 158

Reclutamiento externo, 160

Reclutamiento mixto, 164

Resumen, 165



Caso: Eli Lilly: Una fbrica de nivel mundial gracias a las personas, 166

Ejercicio, 167

6 SELECCIN DE PERSONAL, 168

El concepto de seleccin de personal, 169

Seleccin como un proceso de comparacin, 170

Seleccin como un proceso de decisin, 171

Bases para la seleccin de personal, 174

Obtencin de la informacin sobre el puesto, 174

Eleccin de las tcnicas de seleccin, 176

Entrevista de seleccin, 177

Contenido

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Etapas de la entrevista de seleccin, 180

Pruebas o exmenes de conocimientos o de habilidades, 182

Tests psicolgicos, 185

Tests de personalidad, 188

Tcnicas de simulacin, 188

El proceso de seleccin, 189

Evaluacin y control de los resultados, 190

Resumen, 192


Caso: La unidad de Volkswagen/Audi: nuevas personas, nuevos lderes, 192


Ejercicio, 194

Parte IV SUBSISTEMA DE ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS, 195

7 DISEO DE PUESTOS, 202

Concepto de puesto, 203

Concepto de diseo del puesto, 204

Modelos de diseo de puestos, 205

Modelo clsico o tradicional para el diseo de puestos, 205

Modelo humanista o de relaciones humanas, 209

Modelo situacional, 210

Enriquecimiento del puesto, 214

Enfoque motivacional del diseo de puestos, 216

Equipos de trabajo, 220

Resumen, 222

Caso: La delegacin de autoridad (empowerment) en Semco, 223



Ejercicio, 224

8 DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS, 225

Descripcin de puestos, 226

Anlisis de puestos, 227

La estructura del anlisis de puestos, 228

Mtodos para la descripcin y el anlisis de puestos, 230

Mtodo de la observacin directa, 231

Mtodo del cuestionario, 232

Mtodo de la entrevista, 232

Mtodos mixtos, 233

Etapas en el anlisis de puestos, 234

Etapa de planeacin, 234

Etapa de preparacin, 235

Etapa de realizacin, 235

Objetivos de la administracin y anlisis de puestos, 235

Resumen, 236

Caso: Chrysler Corporation, 238



Ejercicio, 239

9 EVALUACIN DEL DESEMPEO, 241

Qu es la evaluacin del desempeo?, 243

Responsabilidades en la evaluacin del desempeo, 244

Objetivos de la evaluacin del desempeo, 247

Benefi cios de la evaluacin del desempeo, 248

Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo, 249

Mtodo de evaluacin del desempeo mediante escalas grfi cas, 249

Mtodo de eleccin forzosa, 254

Mtodo de evaluacin del desempeo mediante investigacin de campo, 257

Mtodo de evaluacin del desempeo mediante incidentes crticos, 259

Mtodo de comparacin de pares, 260

Mtodo de frases descriptivas, 261

Nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo, 262

Administracin del plan de carrera, 267

La entrevista de evaluacin del desempeo, 268

Resumen, 269

Caso: Texas Instrument, ganadora del Premio Baldrige a la Calidad, 269


Contenido xi

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xii


Ejercicio, 273

Parte V SUBSISTEMA DE RETENCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS, 275

10 REMUNERACIN (ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS), 281

El carcter variado de los mltiples salarios, 283

Qu es el salario para las personas, 285

Qu es el salario para las organizaciones, 285

Composicin del salario, 286

Concepto de administracin de sueldos y salarios, 286

Valuacin y clasifi cacin de los puestos, 287

Los mtodos de valuacin de puestos, 288

Mtodo de jerarquizacin (job ranking), 289

Mtodo de escalas por grados predetermina- dos (job classifi cation), 292

Mtodo de comparacin de factores (factor comparison), 292

Mtodo de valuacin por puntos (point rating), 295

Comisin de valuacin de puestos, 302

Clasifi cacin de los puestos, 302

Encuesta salarial, 303

Seleccin de los puestos de referencia, 303

Seleccin de las empresas participantes, 304

Recopilacin de datos, 304

Tabulacin y tratamiento de los datos, 305

Poltica salarial, 306

Consecuencias de los salarios, 307

Nuevos planteamientos de la remuneracin, 309

Remuneracin variable, 309

Remuneracin por habilidades, 311

Remuneracin por competencias, 312

Planes de incentivos, 312

Caso: La bsqueda de resultados como base para remunerar al personal, 314

Resumen, 315



Ejercicio, 316

11 PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES, 318

Origen de las prestaciones sociales, 319

Tipos de prestaciones sociales, 320

Planes de seguridad social privada, 323

Benefi cios fl exibles, 323

Costos de las prestaciones sociales, 324

Criterios para planear las prestaciones y la seguridad social, 325

Principio del rendimiento de la inversin, 326

Principio de la responsabilidad mutua, 326

Otros principios, 326

Objetivos del plan de prestaciones sociales, 327

Caso: Las empresas invierten para contrarrestar la fuga de cerebros, 328

Resumen, 329



Ejercicio, 330

12 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO, 331

Higiene laboral, 332

Objetivos de la higiene laboral, 333

Condiciones ambientales del trabajo, 334

Seguridad laboral, 336

Prevencin de accidentes, 338

Estadsticas de accidentes, 339

Cmo identifi car las causas de los accidentes, 342

Costos directos e indirectos de los accidentes, 343

Prevencin de robos (vigilancia), 343

Prevencin de incendios, 344

Clasifi cacin de los incendios, 344

Mtodos de extincin de incendios, 346

Tipos de extintores, 346

Calidad de vida en el trabajo, 349

Administracin de riesgos, 349

Principales factores que determinan la CVT, 352

Caso: Serasa: As se construye una sede, 353

Resumen: 354

Contenido

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xiii



Ejercicio, 354

13 RELACIONES CON LAS PERSONAS, 356

Relaciones con los empleados, 357

Movimientos del personal, 357

Polticas de despidos, 358

Disciplina, 359

Confl ictos, 360

Nocin de confl icto, 360

Condiciones que predisponen al confl icto, 361

Condiciones que desencadenan el confl icto, 362

Resultados del confl icto, 363

Resultados constructivos del confl icto, 363

Resultados destructivos, 363

Administracin del confl icto, 364

Reivindicaciones en los confl ictos laborales, 365

Contrato colectivo, 366

Negociacin colectiva, 366

Polticas de relaciones laborales, 368

Poltica paternalista, 368

Poltica autocrtica, 368

Poltica de reciprocidad, 369

Poltica participativa, 369

El sindicalismo, 370

Medios para la accin sindical, 370

La huelga, 370

Grupos de activistas en favor de un movimiento, 372

Formas ilcitas de presin sindical, 372

Medios para la accin patronal, 373

Cierre temporal (lockout) o huelga patronal, 373

Lista negra, 374

Representacin de los trabajadores en la organizacin, 374

Resumen: 375

Caso: Spring Carrier Gacha, 376



Ejercicio, 378

Parte VI SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS, 379

14 CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL, 384

Conceptos y tipos de educacin, 385

Capacitacin, 386

Contenido de la capacitacin, 386

Objetivos de la capacitacin, 387

La capacitacin como una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, 387

Ciclo de la capacitacin, 388

Deteccin de las necesidades de capacitacin, 390

Programa de capacitacin, 397

Implementacin de la capacitacin, 402

Evaluacin de los resultados de la capacitacin, 403

Educacin a distancia, 405

Educacin corporativa, 405

Competencias bsicas, 407

Administracin del conocimiento, 408

Tendencias de los procesos para el desarrollo del personal, 410

Resumen, 412


Caso: Educacin a distancia en Embratel y en Xerox, 414


Ejercicio, 415

15 DESARROLLO ORGANIZACIONAL, 416

Supuestos bsicos del desarrollo organizacional, 417

Concepto de organizacin, 417

Concepto de cultura organizacional, 418

Concepto de cambio organizacional, 418

Necesidad de una continua adaptacin al cambio, 419

Interaccin entre la organizacin y el ambiente, 419

Contenido

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xiv

Interaccin entre el individuo y la organizacin, 419

Objetivos individuales y objetivos organizacionales, 420

Caractersticas del DO, 421

Procesos de DO, 422

Tcnicas de intervencin en el DO, 422

Intervencin del DO en un nivel individual: el entrenamiento de la sensibilidad, 422

Intervencin del DO para dos o ms personas: anlisis transaccional, 423

Intervencin del DO para equipos y grupos: consultora de procedimientos, 424

Intervencin del DO para relaciones intergru- pales: reuniones de confrontacin, 425

Intervencin del DO para la organizacin en su conjunto: retroalimentacin de datos, 426

Modelos de DO, 427

Rejilla gerencial (Managerial grid), 427

Objetivos del DO, 430

Organizaciones de aprendizaje, 431

Cambio organizacional, 435

Caso: Visteon se prepara para ser una organizacin de aprendizaje, 436

Resumen, 438



Ejercicio, 438

Parte VII SUBSISTEMA DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS, 441

16 SISTEMAS DE INFORMACIN DE RECURSOS HUMANOS, 449

Concepto de datos y de informacin, 450

Banco de datos de recursos humanos, 450

Procesamiento de datos, 451

Sistema de informacin administrativa (SIA), 452

Sistemas de informacin de recursos humanos, 454

Planeacin de un sistema de informacin de recursos humanos, 456

Principales aplicaciones del sistema de informacin de recursos humanos, 457

Disciplina, 460

Administracin del conocimiento: informacin y comportamiento, 461

Caso: General Motors, el ejemplo brasileo, 463

Resumen, 464



Ejercicio, 464

17 TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL, 466

Responsabilidad social de la organizacin, 467

Balance social, 467

Clasifi cacin de las cuentas sociales, 471

Auditora de recursos humanos, 474

Estndares de evaluacin y control de los recursos humanos, 474

Fuente de informacin para la auditora de recursos humanos, 475

Amplitud y profundidad de accin de la auditora de recursos humanos, 477

Caso: Terceros ganan status en Petrobras, 478

Caso: El banco ABN Amro Real. Valores para valer, 479

Resumen, 480



Ejercicio, 481

Bibliografa, 483

ndice, 493

Contenido

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La administracin de recursos humanos (ARH) es un rea extremadamente sensible a la mentalidad que impe-ra en las organizaciones, razn por la cual es contingente y situacional. Depende de la cultura que exista en cada organizacin, as como de la cultura organizacional que se adopte. E igualmente depende de las caractersticas del contexto ambiental, del giro de la organizacin, de las caractersticas internas, de sus funciones y procesos y de un sinnmero de otras variables importantes.

En una poca llena de incertidumbre, restricciones, problemas, amenazas y difi cultades de toda ndole, en la que se acenta la infl acin, la recesin y el desempleo, la administracin de recursos organizacionales se hace cada vez ms compleja y desafi ante. Especialmente la ARH, donde la reduccin de gastos parece ser ms fcil y de efectos ms inmediatos y visibles desde el punto de vista estrictamente fi nanciero; a muchos administra-dores les resulta fcil lograr una reduccin de costos por medio de implacables recortes de nmina o de los bene-fi cios otorgados a los empleados.

As, en tiempos de austeridad, la ARH suele ser el rea ms afectada: una especie de reserva a costa de la cual algunas empresas suelen hacer sus ahorros o re-ducciones para salvaguardar sus resultados a corto pla-zo, poniendo en riesgo la salud organizacional y los re-sultados a mediano y largo plazo. Tal estrategia se debe casi siempre, en la mayora de las empresas, al descono-

cimiento de las caractersticas, proporciones y naturale-za del rea de RH y, sobre todo, a la falta de considera-cin a las personas: personas como recursos y personas como personas.

Sin embargo, la ARH tiene grandes cambios e inno-vaciones. Especialmente, en este tercer milenio, debido a la creciente globalizacin de las empresas y a la gradual exposicin a la fuerte competencia mundial; actualmen-te, cuando las palabras de moda son productividad, cali-dad y competitividad. En este nuevo contexto, las perso-nas ya no son un problema para las organizaciones sino la solucin de sus problemas. Las personas ya no son un desafo sino una ventaja competitiva para aquellas or-ganizaciones que saben manejarlas. Las personas ya no son el recurso organizacional ms importante sino el so-cio principal del negocio, el que le da dinamismo, vigor e inteligencia.

Este libro constituye una modesta contribucin pa-ra que los estudiantes de administracin en general, y de recursos humanos en particular, tengan una visin ms humana y estratgica de la ARH en nuestras orga-nizaciones. Esta edicin es el resultado de una reformu-lacin de la edicin compacta. Para los profesores que adopten este libro como texto bsico, existe el Manual del profesor que puede solicitarse a travs de nuestro sitio www.chiavenato.com.

Idalberto Chiavenato

Prefacio

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La interaccin entre personas y empresas

Parte I

La expresin recursos humanos se refi ere a las perso-nas que forman parte de las organizaciones y que de-sempean en ellas determinadas funciones. Las personas pasan gran parte de su tiempo trabajando en las organi-zaciones. stas necesitan a las personas para sus activi-dades y operaciones, de la misma manera que necesitan recursos fi nancieros, materiales y tecnolgicos. De ah la denominacin de recursos humanos para describir a las personas que trabajan en las organizaciones. En el mun-do industrializado de hoy, la produccin de bienes y ser-vicios no puede ser realizada por personas que trabajen individualmente. Cuanto ms industrializada es una so-ciedad, tanto ms depende de las organizaciones para satisfacer sus necesidades y aspiraciones. Por otro lado, el efecto que tienen sobre la vida y la calidad de vida de las personas es enorme y perdurable. La razn es senci-lla: las personas nacen, crecen, viven, se educan, trabajan y se divierten dentro de ellas. Las organizaciones, cuales-quiera que sean sus objetivos (lucrativos, educativos, religiosos, polticos, sociales, fi lantrpicos, econmicos, etc.), atrapan como tentculos a las personas, que al mis-mo tiempo se vuelven cada vez ms dependientes de la actividad organizacional. A medida que las organizacio-nes crecen y se multiplican requieren un mayor nmero de personas y aumenta la complejidad de los recursos necesarios para su supervivencia y crecimiento.

El contexto sobre el que opera la administracin de re-cursos humanos (ARH) est constituido por las organiza-ciones y por las personas que forman parte de ellas. Las

organizaciones estn formadas por personas y dependen de stas para lograr sus objetivos y cumplir sus misio-nes. Para las personas, las organizaciones constituyen un medio para lograr diversos objetivos personales con un costo mnimo en cuanto a tiempo y esfuerzo, y con un mnimo de problemas. Muchos de los objetivos per-sonales no se podran lograr jams mediante esfuerzos personales aislados. Las organizaciones surgen, preci-samente, para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan coordinada y conjun-tamente.

Breve historia de la ARH

La ARH es una especialidad que surgi debido al creci-miento y a la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orgenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto de la Revolucin Industrial; surgi con el nombre de Relaciones Industriales como una actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, para suavizar o aminorar el confl icto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individua-les de las personas, hasta entonces considerados como incompatibles o irreconciliables. Era como si las perso-nas y las organizaciones, a pesar de estar estrechamente interrelacionadas, vivieran separadas, con las fronteras cerradas, las trincheras abiertas y necesitando un inter-locutor ajeno a ambas para entenderse o, por lo menos,

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para aminorar sus diferencias. Ese interlocutor era un rea que reciba el nombre de Relaciones Industriales y que buscaba articular capital y trabajo, interdependientes, pero en confl icto. Con el paso del tiempo, el concepto de relaciones industriales cambi radicalmente, sufri una ex-traordinaria transformacin. Alrededor de la dcada de 1950, se le llam administracin de personal. Ya no se trata-ba slo de mediar en las desavenencias y de aminorar los confl ictos, sino, principalmente, de administrar personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente y adminis-trar los confl ictos que surgan continuamente. Poco des-pus, alrededor de la dcada de 1960, el concepto sufri una nueva transformacin. La legislacin laboral se vol-vi gradualmente obsoleta, mientras que los desafos de las organizaciones crecan desproporcionadamente. Las personas fueron consideradas como los recursos funda-mentales para el xito organizacional; como los nicos recursos vivos e inteligentes de que disponen las organi-zaciones para hacer frente a los desafos.

As, a partir de la dcada de 1970, surgi el concepto de administracin de recursos humanos (ARH), aunque to-dava sufra de la vieja miopa de ver a las personas co-mo recursos productivos o meros agentes pasivos cuyas actividades deben ser planeadas y controladas a partir de las necesidades de la organizacin. A pesar de que la ARH abarcaba todos los procesos de administracin de personal que se conocen ahora, parta del principio de que las personas deban ser administradas por la orga-nizacin o por un rea central de ARH. Sin embargo, con las nuevas caractersticas del tercer milenio (globaliza-cin de la economa, fuerte competitividad en el mundo de los negocios, cambios rpidos e imprevisibles y el di-namismo del ambiente), las organizaciones que tienen xito ya no administran recursos humanos ni tampoco administran a las personas, ya que eso signifi ca tratarlas como agentes pasivos y dependientes; ahora adminis-tran con las personas. Eso signifi ca tratarlas como agen-tes activos y proactivos, dotados de inteligencia y crea-tividad, de iniciativa y decisin, de habilidades y com-petencias, y no slo de capacidades manuales, fsicas o artesanales. Las personas no son recursos que la orga-nizacin consume y utiliza, y que producen costos. Al contrario, las personas constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen el mercado o la tecnologa. As, nos parece que es mejor hablar de administracin de personas para resaltar la administracin con las personas, como socios; y no de las personas, como recursos.

En este nuevo concepto resaltan tres aspectos fun-damentales:

a) Las personas son diferentes entre s, estn dotadas de una personalidad propia, tienen una historia perso-

nal particular y diferenciada; son poseedoras de ha-bilidades y conocimientos, destrezas y competencias indispensables para la adecuada administracin de los recursos organizacionales. Las diferencias indi-viduales deben ser resaltadas y no eliminadas o es-tandarizadas ni homogeneizadas. Esto es, conside-rar a las personas como seres dotados de inteligen-cia y creatividad, de iniciativa y decisin, de habili-dades y competencias, y no como meros recursos de la organizacin.

b) Las personas son los elementos vivos y los impulsores de la organizacin, capaces de dotarla de la inte-ligencia, talento y aprendizaje indispensables pa-ra su constante renovacin y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafos. Las personas poseen un increble don de crecimiento y de desa-rrollo personal; por lo tanto, deben ser vistas como fuente de impulso propio y no como agentes iner-tes o estticos.

c) Las personas son socios de la organizacin y los nicos capaces de conducirla a la excelencia y al xito. Co-mo socios, las personas hacen inversiones en la or-ganizacin (en forma de esfuerzo, dedicacin, res-ponsabilidad y compromiso) esperando obtener ga-nancias de estas inversiones (en forma de salarios, incentivos, crecimiento profesional, carrera, etc.). Una inversin slo se justifi ca si produce una ganan-cia interesante. A medida que la ganancia es mejor y sustentable, la inversin tender a aumentar. En es-to reside el carcter de reciprocidad en la interaccin persona-organizacin, as como el carcter de acti-vidad y autonoma, y no ms de pasividad e inercia de las personas. Personas como socios de la organi-zacin y no como meros sujetos pasivos dentro de la organizacin.

Este libro se basa en este concepto, a pesar de que se conserva la denominacin de ARH, debido a la adop-cin mundial del trmino. Sin organizaciones ni perso-nas, ciertamente no habra ARH; en realidad es difcil separar las organizaciones de las personas y viceversa. No hay fronteras defi nidas entre lo que es y no es una organizacin, as como no se pueden determinar exac-tamente los lmites de la infl uencia de cada persona en una organizacin.

Enfoque sistmicoPara facilitar tanto el estudio de las relaciones entre in-dividuos y organizaciones como el estudio propio de la administracin de recursos humanos, se considerarn a las organizaciones, a los grupos y a las personas como siste-

2 Parte I La interaccin entre personas y empresas


mas abiertos en interaccin continua con sus ambientes. El concepto de sistema abierto tiene su origen en la biolo-ga, en el estudio de la dependencia y adaptacin de los seres vivos al ambiente. Sin embargo, este concepto ha invadido rpidamente otras disciplinas cientfi cas como la psicologa, la sociologa y la administracin. Un sistema abierto describe las acciones e interacciones de un orga-nismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. As, en la biologa, el desarrollo y crecimiento de un organismo empieza con la fertilizacin de la clula, que despus se reproduce, mediante la nutricin, siempre a travs de acciones e interacciones con su ambiente.

El concepto de sistemas se utiliza porque proporcio-na una manera ms completa y contingente de estudiar la complejidad de las organizaciones y la administra-cin de sus recursos. Con este concepto no slo se vi-sualizan los factores ambientales internos y externos co-mo un todo integrado, sino tambin las funciones de los sistemas que lo componen. A pesar de que las organiza-ciones sean complejas, este concepto proporciona una forma de pensar que supera la complejidad y reconoce la naturaleza de los problemas complicados.

El enfoque sistmico, en la administracin de recursos humanos, puede dividirse en tres niveles de anlisis, a saber:

a) Nivel del comportamiento social (la sociedad como ma-crosistema): permite visualizar la compleja e intrin-cada sociedad de organizaciones y la trama de inter-accin entre ellas. Este nivel retrata las relaciones de la organizacin como un todo con la sociedad. El ni-vel social funciona como la categora ambiental del comportamiento organizacional.

b) Nivel del comportamiento organizacional (la organi-zacin como un sistema): visualiza la organizacin como un todo, dentro del cual sus componentes in-teractan entre s y tambin con los elementos rele-vantes del ambiente.

c) Nivel del comportamiento individual (el individuo como un microsistema): permite una sntesis de varios con-ceptos sobre comportamiento, motivacin, aprendi-zaje, etc., y una mejor comprensin de la naturaleza humana. Este nivel refl eja el comportamiento de las personas y de los grupos en la organizacin.

En algunos aspectos, estos tres niveles pueden so-breponerse. Desde esta perspectiva sistmica, la interac-cin entre personas y organizacin se visualiza en una dimensin ms amplia y dinmica.

El contexto de la ARH

El contexto de la ARH es al mismo tiempo dinmico y cambiante. La primera caracterstica de este contexto es la complejidad. La manera en que las personas y las or-ganizaciones se relacionan para alcanzar sus objetivos vara de una organizacin a otra. Algunas organizacio-nes se caracterizan por una visin democrtica y abierta para tratar a las personas, mientras que otras parecen haberse detenido en el tiempo y en el espacio con la adopcin de polticas anacrnicas y retrgradas.

La segunda caracterstica es el cambio. El mundo atraviesa por grandes cambios y transformaciones en los aspectos econmicos, sociales, tecnolgicos, cultura-les y demogrfi cos. Estos cambios y transformaciones ocurren de manera cada vez ms rpida e imprevisi-ble. Las organizaciones no siguen la creciente velocidad de cambio, ya que tardan en incorporar a su comporta-miento y a su estructura organizacional las innovacio-nes que ocurren a su alrededor. El problema es que mu-chas organizaciones no tienen la menor idea de que el mundo se modifi ca y se olvidan de cambiar.

La primera parte de este libro trata de la conviven-cia e interaccin entre personas y organizacin. Por lo tanto, el captulo 1 est dedicado al estudio de algunas caractersticas bsicas de las organizaciones; en tanto que en el captulo 2 se exponen las cualidades ms im-portantes de las personas, concebidas como seres dota-dos de inteligencia, habilidades, conocimientos y com-petencias indispensables para la adecuada administra-cin de los recursos organizacionales. En el captulo 3 se aborda la interaccin entre personas y organizacio-nes dentro del ambiente laboral. La convivencia entre personas y organizaciones puede ser extremadamente efi caz, til, satisfactoria y sinrgica, esto depende de la manera en que las organizaciones traten de relacio-narse e interactuar con las personas que forman parte de ellas.

La interaccin entre personas y empresas 3


EmpresaA

EmpresaB

EmpresaE

Depar-tamento

A

EmpresaC

EmpresaD

IndividuoA

IndividuoD

IndividuoE

IndividuoB

IndividuoC

IndividuoF

IndividuoA

PuestoE

PuestoA

PuestoD

SeccinE

SeccinA

AMBIENTE

EMPRESA

MERCADO DE TRABAJO

SECCINPUESTO

DEPARTAMENTO

PuestoC

PuestoB

Figura I.1 Un ejemplo de sistemas y subsistemas.

Depar-tamento

E

Depar-tamento

B

Depar-tamento

C

Depar-tamento

D

SeccinD

SeccinC

SeccinB



1

Las organizaciones

El concepto de organizacin. Las diferentes eras de las organizaciones. Las organizaciones como sistemas sociales. Las organizaciones como sistemas abiertos. Misin organizacional. Niveles organizacionales. Las organizaciones y el ambiente. Concepto de efi cacia organizacional. Las competencias organizacionales.

Discutir el concepto de organizacin y su complejidad. Aprender a situar las organizaciones en sus distintas eras. Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales abiertos. Describir los niveles organizacionales y la infl uencia ambiental.

Presentar los indicadores de efi cacia organizacional.

Objetivos deaprendizaje

Lo que ver en este captulo


La ARH se mueve en un contexto formado por orga-nizaciones y personas. Administrar personas signifi ca trabajar con las personas que forman parte de las orga-nizaciones. Ms an, signifi ca administrar los dems recursos con las personas. As las organizaciones y las personas constituyen la base fundamental sobre la que se mueve la ARH.

EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN

La vida de las personas est conformada por una infi -nidad de interacciones con otras personas y con orga-nizaciones. El ser humano es eminentemente social e in-teractivo; no vive aislado sino en convivencia y en rela-cin constante con sus semejantes. Debido a sus limita-ciones individuales, los seres humanos se ven obligados a cooperar unos con otros, formando organizaciones para lograr ciertos objetivos que la accin individual, aislada, no podra alcanzar. Una organizacin es un siste-ma de actividades conscientemente coordinadas de dos o ms personas.1 La cooperacin entre estas personas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organi-zacin existe slo cuando:

1. Hay personas capaces de comunicarse, que

2. Estn dispuestas a contribuir en una accin conjunta,

3. A fi n de alcanzar un objetivo comn.

La disposicin a contribuir con la organizacin signi-fi ca, principalmente, la capacidad de sacrifi car el control sobre la propia conducta en benefi cio de la coordinacin. Esta disposicin a participar y contribuir con la organi-zacin vara de individuo a individuo, aun en un mismo individuo, con el paso del tiempo. Esto signifi ca que el sistema de contribuciones totales es inestable, ya que la

contribucin de cada integrante a la organizacin vara enormemente, en funcin no slo de las diferencias indi-viduales existentes entre los integrantes, sino tambin en funcin del sistema de recompensas que emplee la orga-nizacin para incrementar las contribuciones.

Recuerde: La fuerza de las organizaciones

Las organizaciones permiten a los individuos satis-facer distintos tipos de necesidades: emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc. En el fondo las organizaciones existen para lograr obje-tivos que los individuos en forma aislada no pue-den alcanzar debido a sus limitaciones. Mediante las organizaciones, la limitacin ltima para lograr muchos de los objetivos humanos no es la capa-cidad intelectual o la fuerza, sino la habilidad para trabajar efi cientemente en equipo. Qu opina so-bre esto el lector?

La complejidad de las organizacionesHay una variedad enorme de organizaciones: empresas industriales, empresas comerciales, empresas de servi-cios (bancos, hospitales, escuelas, transportes, etc.), or-ganizaciones militares, pblicas (gubernamentales y no gubernamentales), entre otras. Las organizaciones pue-den estar enfocadas tanto a la produccin de bienes o productos (artculos de consumo, mquinas y equipos, etc.) como a la produccin o prestacin de servicios (ac-tividades especializadas como manejo de dinero, medi-cina, divulgacin del conocimiento, planeacin y control del trfi co, etc.). As, existen organizaciones industriales, econmicas, comerciales, religiosas, militares, educati-vas, sociales, polticas, entre otras. La infl uencia de las organizaciones en la vida de las personas es fundamen-tal: la manera en la que las personas viven, compran, trabajan, se alimentan, se visten, sus sistemas de valo-res, expectativas y convicciones son profundamente in-

CASO INTRODUCTORIO

Roberto Prez es el presidente de Masterpiece, em-presa que se dedica a la produccin y comercializa-cin de partes para automviles. l sabe que otras empresas, competidoras suyas, fabrican productos semejantes, por lo que Masterpiece enfrenta el desa-fo de ser mejor que aqullas en trminos de calidad, productividad y precio. Para competir no basta po-seer mquinas y equipos, instalaciones y tecnologa,

recursos al alcance de los competidores, ya que se pueden comprar o alquilar en el mercado. Se necesi-ta contar con talento humano para producir artculos ms baratos, mejores y en menos tiempo. Finalmen-te, una empresa viva es ms que un conjunto de lo-cales, mquinas e instalaciones; una empresa est hecha de personas. Cmo evaluar su empresa des-de el punto de vista humano?

La nueva organizacin de Masterpiece

1 BARNARD, Chester I., As funes do executivo, So Pau-lo, Atlas, 1971.

Parte I La interaccin entre personas y empresas6


Captulo 1 Las organizaciones 7

fl uidos por las organizaciones. Y viceversa, tambin las organizaciones son infl uidas por la manera de pensar, sentir y reaccionar de las personas.

La sociedad moderna es una sociedad de organiza-ciones.2 stas son sistemas extremadamente complejos, compuestos de actividades humanas de distintos nive-les. Personalidades, grupos pequeos, relaciones inter-grupales, normas, valores, actitudes, todo esto existe ba-jo un modelo complejo y multidimensional. Sin embar-go, esa complejidad constituye la base de la compren-sin de los fenmenos organizacionales que, por otro lado, hace difcil la vida al administrador.3

En la medida en que las organizaciones tienen xito, tienden a crecer. Su crecimiento se lleva a cabo mediante el aumento del nmero de personas y de recursos. Para que ese volumen de personas pueda ser administrado, se produce, a su vez, un aumento en el nmero de ni-veles jerrquicos. A medida que ste aumenta, se da un distanciamiento gradual entre las personas (y sus obje-tivos personales) y la alta direccin de la organizacin (y sus objetivos organizacionales). Este distanciamiento, casi siempre, conduce a un confl icto entre los objetivos individuales de los trabajadores y los objetivos organi-zacionales de la alta direccin.

Nota interesante: Caractersticas

de las organizaciones complejas

A las grandes organizaciones se les llama organi-zaciones complejas por poseer las caractersticas siguientes:4

1. Complejidad. Las organizaciones se diferencian de los grupos y de las sociedades por su com-plejidad estructural, la cual se refi ere a la exis-tencia de distintos niveles horizontales y verti-cales dentro de ella. A medida que hay divisin del trabajo, aumenta la complejidad horizontal de la organizacin, y conforme surgen nuevos niveles jerrquicos para un mejor control y re-gulacin, aumenta la complejidad vertical. As, muchos autores se refi eren a organizaciones al-tas (con muchos niveles jerrquicos) y organi-zaciones planas (con pocos niveles jerrquicos).

Mientras que los miembros de organizaciones planas se relacionan cara a cara, en las orga-nizaciones altas se requiere de intermediarios para coordinar e integrar las actividades de las personas. La interaccin se vuelve indirecta.

2. Anonimato. Se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas. Lo que importa es que la operacin sea realizada, no impor-ta quin la realice.

3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacin. A pesar del ambiente laboral impersonal, las organizaciones presen-tan la tendencia a la formacin de grupos infor-males personalizados dentro de las mismas.

4. Estructuras personalizadas no ofi ciales. Constitu-yen la organizacin informal que funciona pa-ralelamente a la estructura formal.

5. Tendencia a la especializacin y a la diversifi ca-cin de funciones. Tiende a separar las lneas de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o tcnica.

6. Tamao. El tamao es un elemento fi nal e in-trnseco de las grandes organizaciones, ya que resulta del nmero de participantes y de las reas que forman su estructura organizacional.

Las organizaciones constituyen una de las ms no-tables instituciones sociales que la creatividad e inge-nio humano hayan creado. Las organizaciones de hoy son diferentes de las de ayer y, probablemente, maana en el futuro distante presentarn diferencias an mayo-res. No existen dos organizaciones iguales, pues pue-den tener diferentes tamaos y estructuras organiza-cionales. Existen organizaciones para los ms diversos ramos de actividades, mediante diferentes tecnologas para producir bienes o servicios de los tipos ms diver-sos, que se venden y distribuyen de diferentes formas

Cuadro 1.1 Algunos ejemplos de organizaciones

Empresas industriales

Hospitales y laboratorios

Cine y teatro

Bancos y fi nancieras

Radio y televisin

Empresas de publicidad

Escuelas y universidades

Empresas periodsticas

Clnicas

Tiendas y comercios

Empresas de consultora

Restaurantes

Iglesias Empresas de auditora

Centros comerciales

2 BOULDING, Kenneth E., The organizational revolution, Chicago, Quadrangle, 1968, pp. 3-32.

3 ARGYRIS, Chris, A integrao indivduo-organizao, So Paulo, Atlas, 1975, p. 23.

4 ROME, Beatrice K. y Rome, Sydney C., Leviathan: an experimental study of large organizations with the aid of computers, en Bowers, Raymod V. (Org.), Studies in behavior on organizations: a re-search symposium, Athens, University of Georgia Press, 1966, pp. 257-258.

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en los ms variados mercados, a fi n de que sean utiliza-dos por los ms diversos clientes. Adems, las organiza-ciones operan en ambientes diferentes, con las ms va-riadas infl uencias y contingencias, que se modifi can de acuerdo con el tiempo y el espacio, y reaccionan a ellas por medio de estrategias para alcanzar resultados dife-rentes. Todo esto hace que las organizaciones presenten, adems de una enorme diversidad, una sorprendente complejidad.

LAS DIFERENTES ERAS DE LA ORGANIZACIN

Diariamente, las organizaciones sufren cambios y trans-formaciones, ya sea con la introduccin de tecnologas nuevas o diferentes, modifi cando sus productos o servi-cios, con la alteracin del comportamiento de las perso-nas o el cambio de sus procesos internos. Las organiza-ciones presentan caractersticas diferentes en su estruc-tura y en sus procesos. Estos cambios causan un efecto constante en la sociedad y en la vida de las personas, lo que acelera cada vez ms los cambios ambientales que ms adelante veremos.

En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pa-saron por tres etapas distintas: la era de la industrializa-cin clsica, la era de la industrializacin neoclsica y la era de la informacin.

Era de la industrializacin clsicaAbarca el periodo entre 1900 y 1950. Representa medio siglo en el que se intensifi c el fenmeno de la indus-trializacin, que se inici con la Revolucin Industrial. La estructura organizacional tpica de este periodo se caracteriza por el formato piramidal y centralizador, la departamentalizacin funcional, el modelo burocrtico, la centralizacin de las decisiones en la alta direccin, el establecimiento de reglas y regulaciones internas para disciplinar y estandarizar el comportamiento de los inte-grantes. La cultura organizacional predominante estaba orientada al pasado y a la conservacin de tradiciones y valores a travs del tiempo. Las personas eran consi-deradas recursos de produccin, junto con otros recur-sos organizacionales como las mquinas, el equipo y el capital; dentro de la concepcin de los tres factores tra-dicionales de produccin: naturaleza, capital y trabajo. Debido a esta concepcin, la administracin de personas era tradicionalmente denominada relaciones industriales. Todo estaba al servicio de la tecnologa. El hombre era considerado un apndice de la mquina. El mundo esta-ba cambiando, si bien an lentamente: los cambios eran suaves, progresivos, paulatinos, previsibles.

Era de la industrializacin neoclsicaDe 1950 a 1990. Se inicia a fi nales de la Segunda Guerra Mundial. El mundo empez a cambiar rpidamente; los cambios se hicieron ms rpidos e intensos y poco previ-sibles. La velocidad de cambio aument. Las transaccio-nes comerciales pasaron de locales a regionales, de regio-nales a internacionales y se volvieron gradualmente ms complejas. El antiguo modelo burocrtico y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para dar forma a las estructuras organizacionales, result lento y demasiado rgido frente a los movimientos que se producan en el ambiente. Las organizaciones probaron nuevos mode-los de estructuras que les pudieran proporcionar mayor innovacin y mejor adaptacin a las nuevas situaciones. Surgi la organizacin matricial para tratar de adaptar y revivir la vieja y tradicional organizacin funcional. Ade-ms del enfoque matricial, se le agreg un esquema lateral de departamentalizacin por productos o servicios para agilizar y funcionar como un turbo capaz de proporcio-nar una estructura con caractersticas de innovacin y di-namismo, y as, alcanzar una mayor competitividad. De hecho, la organizacin matricial promovi una mejora necesaria en la arquitectura, pero no la sufi ciente, pues no elimin la obstinacin de la estructura funcional. Sin em-bargo, sus ventajas fueron aprovechadas por medio de la fragmentacin de las grandes organizaciones en unidades estratgicas de negocios que resultaron ms fciles de ad-ministrar y ms giles. A medida que el conservadurismo dio lugar a la innovacin, la cultura organizacional dej de privilegiar a las tradiciones pasadas para concentrarse en el presente. La vieja concepcin de relaciones industria-les fue sustituida por la nueva visin de administracin de recursos humanos. Las personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes de produccin. La tecnologa pas por un sorprendente e intenso desa-rrollo y empez a infl uir poderosamente en la vida de las organizaciones y de las personas que formaban parte de ellas. El mundo segua cambiando. Y los cambios eran muy rpidos y acelerados.

Era de la informacinComienza alrededor de 1990, es la poca actual. Su ca-racterstica principal son cambios rpidos, imprevisi-bles e inesperados. Drucker5 previ esa poderosa trans-formacin mundial. La tecnologa produjo desarrollos

5 DRUCKER, Peter F., Uma era da descontinuidade: adminis-trando em tempos de grandes mudanas, So Paulo, Pioneira, 1995; DRU-CKER, Peter F., Sociedade ps-capitalista, So Paulo, Pioneira, 1993.




por completo imprevistos y transform el mundo en una aldea global. La informacin logr recorrer el pla-neta en milsimas de segundo. La tecnologa de la infor-macin provoc el surgimiento de la globalizacin de la economa: la economa internacional se transform en economa mundial y global. La competitividad en-tre las organizaciones se hizo ms intensa. El mercado de capitales pudo emigrar en cuestin de segundos de un continente a otro en forma voltil, en busca de nue-vas oportunidades de inversin, aunque transitorias. La estructura organizacional matricial se hizo insufi ciente para proporcionar a las organizaciones la agilidad, mo-vilidad, innovacin y el cambio necesarios para hacer frente a las nuevas amenazas y oportunidades dentro de un ambiente de intenso cambio y turbulencia. Los procesos organizacionales se volvieron ms importan-tes que las reas que constituyen la organizacin, a su vez, stas (ya sean departamentos o divisiones) se vol-vieron transitorias y no defi nitivas, los puestos y fun-ciones tienen que defi nirse y redefi nirse continuamente en razn de los cambios del entorno y de la tecnologa, los productos y servicios se ajustan constantemente a las demandas y necesidades del cliente, ahora dotado de hbitos cambiantes y exigentes. En las organizaciones ms expuestas a modifi caciones del entorno, la estructu-ra predominante se fundament ya no en reas estables sino en equipos multifuncionales de trabajo con actividades transitorias enfocadas a misiones especfi cas y con obje-

tivos defi nidos. La organizacin del futuro funcionar sin lmites de tiempo, espacio o distancia. Se har un uso distinto del espacio fsico, las ofi cinas privadas da-rn paso a locales colectivos de trabajo, mientras que las funciones de apoyo sern realizadas en casa por los em-pleados. Existir la organizacin virtual interconectada electrnicamente y sin papeleo, que funciona mejor, de manera ms inteligente y cerca al cliente. El recur-so fundamental ya no es el capital fi nanciero, ahora lo es el conocimiento. El dinero sigue siendo importante, pero ms importante an es el conocimiento de cmo utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El empleo empieza a migrar del sector industrial al sector de servicios, el trabajo manual es sustituido por el trabajo mental, con lo que se marca el camino hacia una era posindustrial basada en el conocimiento y no en el sector terciario. Las personas, sus conocimientos y habilidades mentales se convierten en la base principal de la nueva organiza-cin. La administracin de recursos humanos cede su lugar a un nuevo enfoque: la gestin del talento humano. Las personas dejan de ser simples recursos (humanos) orga-nizacionales y son consideradas como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones, percepciones, etc. La cultura organizacio-nal recibi un fuerte impacto del mundo exterior, con el que empez a privilegiar el cambio y la innovacin en-focados hacia el futuro y el destino de la organizacin. Los cambios se volvieron rpidos, sin continuidad con

Cuadro 1.2 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX

Industrializacin clsica Industrializacin neoclsica Era de la informacin

Periodo 1900-1950 1950-1990 1990-

Estructura organizacional predominante

Funcional, burocrtica, piramidal, centralizada, rgida e infl exible. nfasis en las reas.

Matricial y mixta. nfasis en la departamentalizacin por productos, servicios u otras unidades estratgicas de negocios.

Fluida y fl exible, totalmente descentralizada. nfasis en las redes de equipos multifuncionales.

Cultura organizacional

Teora X.Orientada al pasado, a las tradiciones y a los valores.nfasis en el mantenimiento del statu quo.Valor a la experiencia.

Transicin.Orientada al presente y a lo actual.nfasis en la adaptacin al ambiente.

Teora Y.Orientada al futuro.nfasis en el cambio y en la innovacin.Valora el conocimiento y la creatividad.

Ambiente organizacional

Esttico, previsible, pocos cambios y graduales. Pocos desafos ambientales.

Intensifi cacin de los cambios. Los cambios se dan con mayor rapidez.

Cambiante, imprevisible, turbulento.

Modo de tratar a las personas

Personas como factores de produccin inertes y estticos, sujetos a reglas y reglamentos rgidos que los controlen.

Personas como recursos organizacionales que necesitan ser administrados.

Personas como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y habilidades, que deben ser motivados e impulsados.

Visin de las personas

Personas como proveedoras de mano de obra.

Personas como recursos de la organizacin.

Personas como proveedoras de conocimiento y competencias.

Denominacin Relaciones industriales. Administracin de recursos humanos. Gestin del talento humano.

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el pasado, creando un contexto ambiental de turbulen-cia y de imprevisibilidad.

As, la ARH representa la manera en que las orga-nizaciones tratan de alternar con las personas que par-ticipan en ellas, en plena era de la informacin. Ya no como recursos organizacionales que necesitan ser ad-ministrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, capaces de tener responsabilidad e inicia-tiva, as como provistos de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los dems recursos organiza-

cionales inertes y sin vida. Ya no se trata de administrar personas, sino de administrar con las personas. ste es el nuevo espritu y la nueva concepcin. Ese caudal de las personas ser la riqueza del maana. La moneda del futuro ya no ser fi nanciera, ser capital intelectual. El recurso ms importante de la organizacin se encontra-r en la cabeza de las personas. Por lo tanto, un capital muy especial que no puede ni debe ser tratado como mero recurso organizacional.

DE VUELTA AL CASO INTRODUCTORIO

Roberto Prez decidi convocar a los directivos de Masterpiece para hacer una evaluacin de los pun-tos fuertes y dbiles de la empresa para compararla con la competencia. Quera equiparar las ventajas y las desventajas con respecto a sus competidores. Al

poner el asunto sobre la mesa para la discusin y la comparacin con el mercado, Prez se dio cuenta de que la ventaja competitiva de su empresa debera es-tar en las personas. Cmo?

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES

En la sociedad moderna, casi todo proceso productivo se realiza por medio de las organizaciones. As, la socie-dad moderna e industrializada se caracteriza por ser una sociedad compuesta por organizaciones. El hom-bre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus enfer-medades, obtener todos los productos y servicios que necesita.

Desde un punto de vista ms amplio, las organiza-ciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el lo-gro de objetivos especfi cos. Esto signifi ca que se cons-truyen de manera planeada y organizada para el logro de objetivos determinados. A medida que se logran los objetivos y que se descubren medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo, las organizaciones se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se redefi -nen. Una organizacin no es nunca una unidad comple-ta y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a constantes cambios.

Recuerde: Organizaciones lucrativas

y no lucrativas

La organizaciones pueden tener objetivos lucrativos o no lucrativos. Existen organizaciones explcitamen-te creadas para lograr objetivos lucrativos como un modo de autosustentarse mediante el excedente de resultados fi nancieros y de la obtencin de ga-nancias de inversiones o de capital. Tambin exis-ten organizaciones que no necesariamente tienen el lucro como objetivo principal. Las empresas son ejemplos tpicos de organizaciones lucrativas, pues cualquier defi nicin de empresa considera necesa-riamente el objetivo de lucro. Empresa es la activi-dad humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos (recursos fi nancieros, ma-teriales, tecnolgicos, de mercadotecnia, etc.), con la fi nalidad de lograr objetivos de autosustento y de lucro mediante la produccin y comercializacin de bienes o servicios. El autosustento es el objeti-vo obvio, pues da continuidad y permanencia a la actividad. La utilidad representa la remuneracin a la actividad y el estmulo que asegura la libre ini-ciativa de continuar o incrementar esa actividad.

La nueva organizacin de Masterpiece



LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOSLas organizaciones constituyen sistemas abiertos. Siste-ma es un conjunto de elementos dinmicamente relacio-nados que desarrollan una actividad para lograr deter-minado objetivo o propsito. Todo sistema opera sobre la materia, energa o informacin obtenidas del ambien-te, las cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda ope-rar. Esos recursos son operados por las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) para ser devueltos al ambiente. Pero adems de los recursos, las organizaciones necesitan de competencias.

Hamel y Prahalad7 argumentan que en el futuro, la habilidad de gestin crtica ser identifi car, cultivar y explorar las competencias esenciales que hagan posible el crecimiento. Esto ocasiona cambios organizacionales, como la identifi cacin y venta de actividades y marcas no esenciales, as como la aparicin de una red de alian-

zas estratgicas, en la que cada socio aporta sus com-petencias esenciales para la formacin de una oferta de mercado. Las competencias tienen que ser identifi cadas, reforzadas y difundidas en la organizacin como base de la estrategia, por lo que la direccin debe estar de acuerdo con ellas y actuar congruentemente.

La competencia esencial da acceso potencial a una amplia variedad de mercados; asimismo, es un deter-minante signifi cativo para la satisfaccin y benefi cio del cliente, adems debe ser difcil de imitar por los com-petidores. Respecto a estas tres caractersticas identifi -cadas por Hamel y Prahalad8 (acceso, satisfaccin del cliente y difi cultad para ser imitada por otros) es impor-tante revisar si la competencia se puede combinar con otras habilidades para crear una ventaja nica para los clientes. Puede ser que la competencia sola no rena los criterios citados, pero que combinada con otras compe-tencias se vuelva un ingrediente esencial para defi nir la singularidad de la organizacin.

6 CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento organizacio-nal: a dinmica do sucesso das organizanes, So Paulo, Thompson Lear-ning, 2004, p. 23.

7 HAMEL, G. y PRAHALAD, C.K., The core competence of corporation, Harvard Business Review, Boston, 68, mayo/junio 1990, pp. 79-91. 8 Ibidem, pp. 79-91.

Qu son: Qu tienen: Qu hacen:

Personas Comportamiento humano

Satisfacen necesidadesDesarrollan gruposCrean accin organizadaMotivan a las personasDesarrollan actitudesContribuciones

OrganizadasEstructura organizacional

NacenCrecen Se transformanAcuerdan Se dividen

Personas que realizan alguna actividad

Procesos organizacionales

Producen productos y serviciosContribuyen al bien de la sociedadComunican Toman decisiones

Figura 1.1 Lo que constituye a las organizaciones.6

Organizaciones

CHIA V RH 1.indd Sec1:11CHIA V RH 1.indd Sec1:11 8/25/06 12:35:11 PM8/25/06 12:35:11 PM


Nota interesante: Concepto de sistema

Un sistema se defi ne como:

a) un conjunto de elementos (partes o reas compo-nentes del sistema);

b) dinmicamente relacionados, esto es, en interac-cin (formando una red de comunicacin cu-yos elementos son interdependientes);

c) que realizan una actividad (operacin o proceso del sistema);

d) para alcanzar un objetivo o propsito (fi nalidad del sistema);

e) que operan sobre datos, energa o materia (que constituyen los insumos o entradas de recur-sos necesarios para que opere el sistema);

f) tomados del ambiente que circunda al sistema (y con el cual el sistema interacta dinmica-mente);

g) para producir informacin, energa o materia (que constituyen las salidas o resultados de la acti-vidad del sistema).

Por lo tanto, un sistema est constituido por cuatro elementos esenciales:

a) Entradas o insumo: todo sistema recibe entradas o in-sumos provenientes del ambiente externo. A travs de las entradas (inputs), el sistema importa los recur-sos e insumos necesarios para su operacin y conso-lidacin.

b) Proceso u operacin: es el ncleo del sistema en el que las entradas son procesadas o transformadas en sa-

lidas o resultados. Generalmente, est compuesto de subsistemas (reas o partes) especializados en el proceso de cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema.

c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la ope-racin del sistema. A travs de las salidas (outputs) o resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente el producto de su operacin.

d) Retroalimentacin: signifi ca la accin que ejercen las salidas sobre las entradas, para mantener el equi-librio en el funcionamiento del sistema. La retro-alimentacin (feedback) constituye, por lo tanto, una accin de retorno. La retroalimentacin es po-sitiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y ampla la entrada incrementando la operacin del sistema. La retroalimentacin es negativa cuando la salida (por ser menor) inhibe o reduce la entra-da deprimiendo la operacin del sistema. De es-ta manera, la retroalimentacin mantiene al sis-tema en funcionamiento dentro de ciertos lmites. Cuando el sistema no alcanza tales lmites ocurre la retroalimentacin positiva; cuando el sistema los sobrepasa ocurre la retroalimentacin negativa.

Todo sistema existe y opera en un ambiente. El am-biente es todo aquello que envuelve a un sistema; ste proporciona los recursos que necesita el sistema para existir, y es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados. Pero no siempre es el ambiente una fuente de recursos e insumos. Muchas veces, el ambiente tam-bin es una fuente de amenazas y contingencias para el sistema.

Figura 1.2 El sistema y sus cuatro elementos esenciales.

Ambiente Ambiente

(Importacin) (Exportacin)

Entradaso

insumos

Salidaso

resultados

Procesou operacin

(Conversin otransformacin)

Retroalimentacin



Dependiendo de la manera en que se relacionen con su ambiente, los sistemas pueden ser cerrados o abier-tos. El sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas sa-lidas que lo relacionen con el ambiente externo. Estas entradas y salidas son bien conocidas y guardan entre s una relacin de causa y efecto: para una entrada deter-minada (causa) hay siempre una salida (efecto) determi-nada. Por esta razn el sistema cerrado es tambin lla-mado sistema mecnico o determinista. El mejor ejemplo de sistema cerrado son las mquinas, los motores y casi toda la tecnologa inventada por el hombre.

Entre el sistema y su ambiente existe una separa-cin ntida, esto es, las fronteras del sistema son cerra-das. En realidad, no existe un sistema totalmente ce-rrado (que sera hermtico), ni totalmente abierto (que sera evanescente). Todo sistema tiene cierto grado de relacin o de dependencia del ambiente. El sistema ce-rrado obedece a las leyes de la fsica en su relacin con el ambiente.

El sistema abierto tiene una variedad enorme de en-tradas y salidas en relacin con el ambiente externo. Estas entradas y salidas no se conocen bien y sus rela-ciones de causa y efecto son indeterminadas. Por eso el sistema abierto es tambin llamado sistema orgnico. El mejor ejemplo de sistema abierto son los organismos en general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos y, principalmente, el hombre. En estas organiza-ciones no existe una separacin muy ntida entre el sis-tema y su ambiente, esto es, las fronteras del sistema son abiertas y permeables. El sistema es abierto a medida que efecta transacciones o intercambios (entradas y sa-lidas) con el ambiente que lo envuelve. En otros trmi-nos, un sistema abierto presenta una gran interdepen-dencia con su ambiente. Y esa interdependencia no obe-dece a las leyes deterministas de la fsica.

El enfoque del sistema abierto entiende al sistema en una relacin dinmica con el ambiente, del que recibe varios insumos, los transforma de diversas formas y ex-porta productos. Los insumos los recibe en forma de ma-teriales, energa e informacin, con lo que evita el proce-so de entropa9 tpico de los sistemas cerrados. Este siste-ma no solamente es abierto en relacin con su ambiente, sino tambin en relacin consigo mismo, internamente, lo que hace que las interacciones entre sus componen-tes afecten al sistema como un todo. El sistema abierto se adapta a su ambiente, modifi cando la estructura y los procesos de sus componentes internos.

La organizacin constituye un modelo genrico de sistema abierto. El sistema abierto est en continua inter-accin con su ambiente y alcanza un estado estable o un equilibrio dinmico, en tanto conserve su capacidad de transformacin de energa o trabajo. La supervivencia del sistema no sera posible sin ese continuo fl ujo de en-trada, transformacin y fl ujo de salida. As, un sistema social o biolgico es bsicamente un proceso continuo de reciclaje de material, energa o informacin. El sistema debe recibir la entrada sufi ciente de recursos que le per-mita mantener sus operaciones y, tambin, exportar al ambiente recursos transformados en cantidad sufi ciente para continuar el ciclo.

Recuerde: La organizacin como sistema abierto

La idea de tratar a la organizacin como un sistema abierto no es nueva. Herbert Spencer afi rmaba que un organismo social se asemeja a un organismo individual en rasgos esenciales como:

El crecimiento.

El hecho de que se vuelve ms complejo a me-dida que crece.

El hecho de que al hacerse ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia mutua.

En que su vida tiene una duracin extensa com-parada con la vida de sus componentes.

En que en ambos casos hay una creciente inte-gracin acompaada por una creciente hetero-geneidad.10

Miller y Rice explican que toda empresa se puede ver como un sistema abierto, con caractersticas comunes a un organismo biolgico. Un sistema abierto existe, y slo puede existir, mediante el intercambio de materia-les con su ambiente. Importa materiales, los transforma por medio de procesos de conversin, consume parte de los productos de conversin para su mantenimiento in-terno y exporta el resto. Directa o indirectamente, inter-cambia sus resultados (salidas) para obtener nuevos in-sumos (entradas), con la inclusin de recursos adiciona-les para poder mantenerse. Estos procesos de importa-cin, conversin, exportacin constituyen el trabajo que la empresa tiene que hacer para vivir.11

9 La entropa es la segunda ley de la termodinmica que se aplica a los sistemas fsicos. Es la tendencia que tiene un sistema cerrado a moverse en direccin de un estado catico y de desinte-gracin, en el que pierde todo su potencial para la transformacin de energa en trabajo.

10 SPENCER, Herbert, Autobigraphy, Nueva York, McMi-llan, 1904, v. 2, p. 56.

11 MILLER, E.J. y RICE, A.K., System of organization: the con-trol of task and sentient boundaries, Londres, Tavistock, 1967, p. 3.



La teora de sistemas ofrece un esquema concep-tual que permite, al mismo tiempo, el anlisis y la sn-tesis de la organizacin en un ambiente complejo y dinmico. Las partes o reas de la organizacin se con-sideran subsistemas interrelacionados dentro de un suprasistema. Estas interrelaciones provocan una inte-gracin sinrgica del sistema de manera que el todo es mayor que la suma de sus partes o, por lo menos, diferente de sta. Por otro lado, la organizacin es un sistema abierto que interacta dinmicamente con el ambiente.

Recuerde: Las caractersticas

de la organizacin

Ya en 1957,12 Douglas McGregor indicaba las ca-ractersticas de una organizacin: Una organi-zacin industrial es un sistema abierto que realiza

transacciones con un sistema mayor: la sociedad. Algunas entradas se presentan en forma de perso-nas, materiales y dinero, otras en forma de fuerzas polticas y econmicas provenientes del sistema mayor. Las salidas se presentan en forma de pro-ductos, servicios y retribuciones a sus miembros. De manera similar, en los subsistemas de la orga-nizacin, los individuos son sistemas abiertos. Una organizacin industrial es un sistema orgnico y fl exible, en el sentido de que su naturaleza cam-bia como resultado de los cambios en el sistema externo que lo envuelve. Sin embargo, no es una adaptacin pasiva; el sistema afecta al sistema ma-yor y ste es afectado por el primero. El sistema coopera con el ambiente, as como el individuo co-opera con el sistema. Es dinmico, en el sentido de que sufre cambios constantes como resultado de la interaccin entre los subsistemas y como resulta-

12 McGREGOR, Douglas M., Characteristics of an orga-nization, Management Review, julio de 1957, p. 80.

Figura 1.3 El sistema abierto: el flujo de recursos/informacin/energa.

EMPRESA

(Varios subsistemas, cada uno especializado

en procesos de recursos/informacin/energa especficos)

RESTRICCIONES AMBIENTALESLegislacin y exigencias legalesMercado de oferta y demandaCoyuntura econmicaCoyuntura polticaCultura y educacinCondiciones geogrficas y climatolgicasDensidad de poblacinEstndar de vida

RECURSOS/INFORMACIONES/ENERGA PROCESO RESULTADOS

RETROALIMENTACIN

Productos y serviciosResiduos, desechos y basuraInvestigacin y desarrolloCompras

Personas Empleados despedidos

Aumento de capitalFacturacinCuentas por pagarUtilidades y prdidasEntregas a clientesPromocin y propagandaVentasInformacin al mercado

Recursos materiales

Recursos humanos

Recursos financieros

Recursos de mercadotecnia

Maquinaria y equipoMaterias primasTecnologa y procesoEnerga elctrica y combustibles

Personas y serviciosEmpleados

Capital e inversiones de tercerosPrstamos y financiamientosCrditos y cuentas por cobrar

Pedidos de clientesInvestigacin de mercadoInformaciones del mercado



do de la accin del sistema ambiental mayor. Por ltimo, una organizacin industrial es un sistema sociotcnico. No es un mero conjunto de instalacio-nes, fuerza de trabajo, dinero, maquinaria y proce-sos. El sistema sociotcnico consiste en la organiza-cin de personas que aplican diversas tecnologas. Esto signifi ca, entre otras cosas, que las relaciones humanas no son caractersticas opcionales de una organizacin, son una propiedad intrnseca. El sis-tema existe en virtud del comportamiento motiva-do de las personas. Las relaciones humanas y el comportamiento de stas determinan las entradas, las transformaciones y las salidas del sistema.13

El enfoque de Katz y KahnKatz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y completo mediante la aplicacin de la teora de sistemas. En el modelo propuesto por estos autores, la organizacin presenta las caractersticas tpicas de un sis-tema abierto, a saber:14

1. Importacin-transformacin-exportacin de energa

La organizacin recibe insumos del ambiente, requiere suministros renovados de energa de otras instituciones, de personas o del ambiente. Ninguna estructura social es autosufi ciente o autocontenida, depende de insu-mos obtenidos del ambiente. La organizacin procesa y transforma sus insumos en productos terminados, en servicios prestados, en personas capacitadas, etc. Estas actividades ocasionan una reorganizacin de los insu-mos. Los sistemas abiertos exportan productos o resul-tados (salida u output) al ambiente. El ciclo importacin-proceso-exportacin constituye la base de la interaccin del sistema abierto con el ambiente.

2. Los sistemas son ciclos de eventos

Todo intercambio de energa tiene un carcter cclico. El producto que la organizacin exporta al ambiente abas-tece las fuentes de energa para la repeticin de las ac-tividades del ciclo. Por consiguiente, la energa deposi-tada en el ambiente retorna a la organizacin para la re-peticin de sus ciclos de eventos. Son los eventos, y no las cosas, los que se estructuran; de modo que la estructura

social es un concierto dinmico, y no esttico. Las acti-vidades estn estructuradas en ciclos de eventos, que se repiten y se armonizan. El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos recurrentes de entradas, trans-formaciones y salidas.

3. Entropa negativa

La entropa es el proceso mediante el cual toda forma or-ganizada tiende al agotamiento, a la desorganizacin, a la desintegracin y, fi nalmente, a la muerte. Los sis-temas abiertos, para sobrevivir, necesitan ponerse en movimiento con objeto de detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa para mantener su estructura organizacional. A este proceso de la obtencin de reser-vas de energa se le da el nombre de entropa negativa o negentropa.

4. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y codifi cacin

Los sistemas abiertos reciben como insumo materiales que contienen energa y que son transformados o mo-difi cados por el trabajo que realizan. Pero tambin reci-ben insumos de carcter informativo que proporciona a la estructura seales acerca del ambiente y acerca de su propio funcionamiento en relacin con el ambiente. El tipo ms sencillo de entrada de informacin es la re-troalimentacin negativa (feedback negativa) que le permi-te al sistema corregir desviaciones de la lnea correcta. Los componentes del sistema envan de regreso, a algn mecanismo central o subsistema, informacin sobre los efectos de su operacin; el subsistema acta sobre esta informacin y mantiene al sistema en la direccin ade-cuada. Cuando la retroalimentacin negativa se interrum-pe, la estabilidad del sistema desaparece, y sus fronte-ras se desvanecen, pues tal dispositivo permite que el sistema se mantenga en el curso correcto sin absorber energa en exceso ni gastarla demasiado.

Por otro lado, el proceso de codifi cacin permite al sis-tema reaccionar de manera selectiva ante las seales de in-formacin para las cuales est sintonizado. La codifi cacin es un sistema de seleccin de entradas, por medio del cual los materiales son rechazados o aceptados y asimilados a la estructura. La complejidad del ambiente se simplifi ca en algunas categoras signifi cativas para el sistema.

5. Estado estable y homeostasis dinmica

Un sistema abierto trata de mantener cierta constancia en su intercambio de energa importada y exportada con el ambiente, asegurando as su carcter organizacional y evitando el proceso entrpico. As, los sistemas abier-tos se caracterizan por el equilibrio: existe una afl uencia

13 McGREGOR, Douglas M., Characteristics of an orga-nization, en DAVIS, Keith, Organizational behavior: a book of readings, Nueva York, McGraw-Hill, 1974, pp. 221-222.

14 KATZ, Daniel y Robert L. KAHN, Psicologia social das organizaes, So Paulo, Atlas, 1970, pp. 34-35.



continua de energa del ambiente exterior y una expor-tacin continua de los productos del sistema, pero el co-ciente de intercambios de energa y las relaciones entre las partes continan siendo las mismas. Un estado estable se observa en el proceso homeosttico que regula la tempe-ratura del cuerpo humano; las condiciones externas de temperatura y humedad pueden variar, pero la tempe-ratura del cuerpo sigue siendo la misma.

Nota interesante: El equilibrio cuasiestacionario

Aunque la tendencia ms simple del estado en equilibrio sea la homeostasis, su principio bsico es la preservacin del carcter del sistema: el equilibrio cuasiestacionario propuesto por Kurt Lewin. Segn este concepto, los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por medio del crecimiento con el que asimilan a sus estructuras las nuevas entradas de energa. Las altas y bajas de este ajuste continuo no siempre llevan al sistema de nuevo a su nivel original. As, los sistemas abiertos presentan un crecimiento, o expansin, con el cual maximizan su carcter bsico, importando ms energa de la necesaria para sus salidas, a fi n de garantizar su supervivencia y obtener un margen de seguridad ms all del plano inmediato de existencia.

6. Diferenciacin

La organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciacin, esto es, a la multiplicacin y elaboracin de funciones que le acarrean, tambin, multiplicacin de papeles y diferenciacin interna. Patrones difusos y globales son sustituidos por funciones especializadas. La diferenciacin es una tendencia hacia la elaboracin de la estructura.

7. Equifi nalidad

Los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifi nalidad propuesto por Von Bertalanffy: un sis-tema puede alcanzar el mismo estado fi nal por dife-rentes caminos y partiendo de diferentes condiciones iniciales. En la medida en que los sistemas abiertos de-sarrollen mecanismos de regulacin (homeostasis) para, precisamente, regular sus operaciones, la cantidad de equifi nalidad puede reducirse. Sin embargo, sta persis-te: existe ms de una manera en la que el sistema pro-duce un determinado resultado o, en otras palabras, existe ms de un mtodo para el logro de un objetivo. La estabilidad del sistema se puede alcanzar a partir de condiciones iniciales diferentes y a travs de medios diferentes.

8. Lmites y fronteras

Como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fronteras, esto es, barreras entre el sistema y el ambiente. Los lmites no slo defi nen la esfera de accin del siste-ma, sino tambin su grado de apertura (receptividad de insumos) en relacin con el ambiente.

En resumen, las organizaciones constituyen una cla-se de sistemas sociales, los cuales, a su vez, forman una clase de sistemas abiertos, que tambin participan de las caractersticas de entropa negativa, retroalimenta-cin, homeostasis, diferenciacin y equifi nalidad. No se encuentran en reposo, tienden a la transformacin y a la diferenciacin, tanto en virtud de la dinmica de los subsistemas, como por la relacin entre crecimiento y supervivencia.

Recuerde: Sabe lo que es la entropa negativa?

Todos los sistemas sociales, incluyendo las organi-zaciones, son la suma de actividades estandariza-das que realizan las personas. Estas actividades son complementarias o interdependientes respecto a una salida (output) o resultado comn; son repetiti-vas, relativamente duraderas y estn interrelaciona-das en el espacio y el tiempo. La estabilidad o recu-rrencia de las actividades se relaciona con la entrada (input) de energa al sistema, con la transformacin de energa dentro del sistema y con el producto re-sultante o salida (output) de energa. Mantener esta actividad estndar requiere la renovacin constante del fl ujo de energa, lo que en los sistemas sociales queda garantizado por el retorno de la energa del producto o resultado. El sistema abierto no se ago-ta, porque puede importar ms energa del mundo que lo rodea; la entropa se contrarresta mediante la importacin de energa; un sistema abierto se carac-teriza por la entropa negativa y no por la positiva. Es lo que los autores llaman negentropa.

El enfoque de Tavistock: el sistema sociotcnicoEl modelo sociotcnico de Tavistock fue propuesto por so-cilogos y psiclogos del Instituto Tavistock de Londres. Trist15 afi rma que toda organizacin es una combinacin administrada de tecnologa y personas, de manera que

15 TRIST, E.L. et al., Organizational choice: capabilities of groups at the coal face under changing technologies, Londres, Instituto Ta-vistock, 1963.



ambas partes se encuentran en interrelacin recproca. La organizacin, adems de ser considerada como un sistema abierto en constante interaccin con su ambiente, se en-tiende tambin como un sistema sociotcnico estructurado.16

Las organizaciones tienen una doble funcin:

1. Tcnica (relacionada con la organizacin del trabajo y la realizacin de las tareas con ayuda de la tecno-loga disponible).

2. Social (se refi ere a los medios para relacionar a las personas unas con otras, con el propsito de que tra-bajen en conjunto).

El sistema tcnico o tecnolgico se determina por los requisitos de las tareas que se realizan en la organiza-cin. Vara mucho de una empresa a otra, y se conforma por la especializacin de conocimientos y habilidades que exigen mquinas, equipo y materias primas, y por la situacin fsica de las instalaciones. Casi siempre la tecnologa es la que determina el tipo de caractersticas humanas necesarias para la organizacin: ingenieros y especialistas para la tecnologa computacional o albai-les para la realizacin de una construccin civil. Tanto los conocimientos, como la experiencia, las cualidades personales, las habilidades o destrezas son aspectos que dependen de la tecnologa que se utilice en la organiza-cin. El sistema tcnico es el responsable de la efi ciencia potencial de la organizacin. Para que opere el sistema tcnico se requiere de un sistema social compuesto por personas que se relacionen e interacten profundamen-te. Ambos sistemas, el tcnico y el social, no se pueden

ver de manera aislada, sino en el contexto de la organi-zacin completa. Cualquier alteracin en uno producir repercusiones en el otro.

El sistema sociotcnico est constituido por tres sub-sistemas:

1. Sistema tcnico o de tarea, que comprende el fl ujo de trabajo, la tecnologa empleada, los puestos requeri-dos para la tarea y otras variables tecnolgicas.

2. Sistema gerencial o administrativo defi ne los objeti-vos, la estructura organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de remune-raciones y sanciones, la manera en que se toman las decisiones y otros procedimientos que facilitan los procesos administrativos.

3. Sistema social o humano, que se relaciona con la cul-tura organizacional, con los valores y las normas, y con la satisfaccin de las necesidades personales; en el sistema social se encuentran tambin la organiza-cin informal, el nivel de motivacin de los emplea-dos y sus actitudes individuales.

El sistema gerencial es responsable de la administra-cin y desarrollo de la organizacin y de sus procedi-mientos en la toma de decisiones. Trata de optimizar las relaciones entre los sistemas social y tcnico, en la medida en que trabajan orientados hacia metas y objetivos orga-nizacionales.

Nota interesante: El enfoque sociotcnico

El enfoque sociotcnico considera a la organizacin, o a una parte de ella, como un concierto de tecno-loga (exigencias de tarea, ambiente fsico, equipo disponible) y, al mismo tiempo, como un siste-ma social (un sistema de relaciones entre los que realizan la tarea). Los sistemas tecnolgico y social se encuentran en interaccin mutua y recproca, uno infl uye sobre el otro. La naturaleza de la tarea infl uye (no determina) sobre la naturaleza de la

16 Es el llamado modelo de Tavistock. Entre los que se encuentran: RICE, A.K., The enterprise and its environments, Londres, Tavistock, 1963; EMERY, F.E. y TRIST, E.L., Social technical systems, en CHURCHMAN, C. West y VERHULST, Michel (Org.), Management sciences: models and techniques, Nueva York, Pergamon, 1960; KATZ, E. y ROSENZWEIG, James E., Organization and management: a systems approach, Nueva York, McGraw-Hill, 1970.

Sistematecnolgico

Sistemasocial

Figura 1.4 El sistema sociotcnico. Interaccin entre sist

Recruiting & HR

Administracion de-recursos-humanos-chiavenato-8va