Presentación miguel nieto compensación 2014

1 Human Factor Consulting

Transformación del Procesos de

“Compensación Total hacia una Política y/o

Estrategia de Remuneración Integral ”


Contenido

1. La Evolución de los Sistemas de Compensación y

Beneficios

2. “Modelo de Compensación Integral”

3. Proceso para el Diseño de la “Compensación Total

Integral

Remuneración Variable.

Esquemas de Beneficios.

Definición de Política Salarial.


1. La Evolución de los Sistemas de Compensación

Pago por

ranqueo

Pago por

Tareas

Pago por

Puesto

Pago por

Competencias/

Resultados

Vínculo

con la

estrategia

del

negocio

Pasado Futuro

Alto

Bajo


Sistemas Tradicionales Nuevos Sistemas de Pago

Estructurados

Orientados al control

Pago Fijo

Focalizado en la organización

Confidencial

Guiados por la tradición

Basados en el puesto

Flexibles

Orientados a la inversión

Pago Variable

Focalizado en el mercado

Abierto

Guiados por la estrategia

Basados en la persona

1. La Evolución de los Sistemas de Compensación


Compensación Material

Remuneración (fija y variable)

Beneficios

Son de naturaleza financiera

Son fácilmente imitables

Son necesarios para atraer y retener

No son de naturaleza financiera

No son fácilmente imitables

Son necesarios para motivar y

comprometer

Establecen un vínculo emocional

empleado-compañía

Compensación Emocional

Capacitación y Desarrollo

Entorno de Trabajo y

Balance Trabajo Vida Personal

2. Modelo de Compensación Integral Naturaleza de los componentes del modelo de


1. En las nuevas estructuras organizacionales del área de RRH

aparecen los nuevos cargo como el Gerente de Compensación

y Beneficios ya son comunes en las compañías.

1. 2. Años de estandarización y de experiencia con sistemas y/o

políticas de remuneración, han empezado a producir un análisis

útil de practicas de compensación en los mercados locales y

globales – lo cual empuja hacia una mejor demanda y

crecimiento por información y asesoría estratégica en términos

salariales

2. 3. RH está aprendiendo a examinar el modelo de negocio para

entender donde genera valor a través de la estrategia de

compensación.

Tres Tendencias de la Compensación


al personal clave...

en un contexto de equidad y

competitividad

Atraer

Motivar

Retener

Estrategia Contempla todo esto dentro de un

marco de Competitividad

Organizacional

Nuevo Rol Integral de la Remuneración y su Competitividad


Los Nuevos Escenarios Los Retos

¿Cómo construir una estrategia de Compensación (FIJO, VARIABLE y BENEFICIOS) que atraiga, motive y retenga al talento en las empresas? ¿Cual debe ser el nuevo rol Estratégico de los lideres de Compensación?


PROCESO PARA EL DISEÑO DE LA

“COMPENSACIÓN TOTAL INTEGRAL”


ENTENDIMIENTO DEL NEGOCIO

DESCRIPCION, HOMOLOGACIÓN Y VALORACION

DE CARGOS

ANALISIS DE EQUIDAD INTERNA Y COMPETITIVIDAD

ESTRUCTURA SALARIAL Y MIX DE PAGOS

1

ANALISIS CUALITATIVO DE BENEFICIOS

2

3

5

6

DEFINICION DISEÑO DE LA POLITICA DE REMURENACION TOTAL 7

ANÁLISIS DE CARGOS CRITICOS 4

3. Proceso para el Diseño de la “Compensación Total Integral”

Política de Remuneración


Financiero

Desarrollo de Gente

Cliente Proceso

• Crecimiento en Ventas

• Reducción de costos

• Inversiones, Utilidades

• Procesos Críticos:

Cadena de Valor

Optimización procesos

• Estructura soporte de la estrategia

Personas

Perfiles, Competencias

Nivel de Desempeño

• Participación de Mercado

• Retención de Clientes

• Desarrollo de Clientes

• Atracción de Clientes

• Satisfacción de Clientes

Crecimiento a largo plazo

3. Proceso para el Diseño de la “Compensación Total Integral

Entendimiento del Negocio

Human Factor Consulting

Identificación

Objetivo/misión

Dimensiones

Relaciones

Internas y Externas

de comunicación

Responsabilidades


Descripciones de Cargos


Responsabilidades

Resultados

Nivel organizacional


Homologación de Cargos


Σ

SABER PENSAR ACTUAR

FACTOR 1

CONOCIMIENTOS Y

HABILIDADES

Conocim

iento

s

Habili

dad

Gere

ncia

l

Rol d

el C

arg

o

FACTOR 2

HABILIDADES DE

COMUNICACIÓN Y

NEGOCIACION

Conta

cto

s

Conte

nid

o de

las

Rela

cio

nes

Fre

cuencia

del

Conta

cto

FACTOR 3

SOLUCIÓN

DE

PROBLEMAS

Com

ple

jidad

Conceptu

al

Guía

s de A

poyo

FACTOR 4

RESPONSABILIDAD

SOBRE RESULTADOS

Impacto

del

Carg

o

Magnitu

des

Auto

nom

ía p

ara

A

ctu

ar

PUNTOS

METODOLOGIA DE PUNTOS

Conocimientos

Tecnicos

Alineación

al

Resultado

CARGO

Rol del Cargo


Valoración de Cargos


1 2 4 5 6 7 9 10 11 12 13 14 15 16 17 19 20 21

Co

mp

en

sa

ció

n

Auxiliares

Operativos

Gerentes

JR-PL-SR

Ejecutivos

I y II Nivel Profesionales

Analistas

JR-PL-SR

8 18 3

Categoría

Jefes / Espec

Supervisores

Coordinadores

22


Valoración de Cargos


TC

-20

+20

MO

NT

O M

EN

SU

AL

EN

PE

SO

S

(CO

L$

)

PUNTOS

Coordinadores Aux/Asist Analistas Jefes Gerentes

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

14.000.000

16.000.000

18.000.000

20.000.000

100 200 300 400 500 600 700 800 900


Análisis de Equidad Interna


MED

Q1

Q3

MO

NT

O M

EN

SU

AL

EN

PE

SO

S

(CO

L$

)

TC

PUNTOS

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

14.000.000

16.000.000

18.000.000

20.000.000

100 200 300 400 500 600 700 800 900

Coordinadores Aux/Asist Analistas Jefes Gerentes


Competitividad Externa


I. PAGA BASICA

INGRESO MENSUAL x FACTOR PRESTACIONAL

(PRIMAS LEGALES + EXTRALEGALES)

II. PAGA VARIABLE

III. COMPENSACION TOTAL





PAGA VARIABLE

BONO + COMISIONES

(TARGET)

BENEFICIOS NO MONETARIOS

PAGA VARIABLE

BONOS+COMISIONES TARGET


Escenarios de Pago en la Remuneración


105,000

100,000

95,000

90,000

85,000

80,000

75,000

70,000

65,000

60,000

55,000

50,000

45,000

40,000

35,000

30,000 Grado

48

Grado

49

Grado

50

Grado

51

Grado

52

Grado

53

Grado

54

Grado

55

38,900

31,120

46,680

42,700

34,160

51,240

47,000

37,600

56,400

52,200

41,760

62,640

57,860

46,320

69,400

64,900

51,920

77,800

83,600

66,880

100,320

72,700

58,160

87,240

Puestos “Benchmark”

38,900

31,120

46,680

42,700

34,160

51,240

47,000

37,600

56,400

52,200

41,760

62,640

57,860

46,320

69,400

64,900

51,920

77,800

83,600

66,880

100,320

72,700

58,160

87,240


Diseño de Estructura o Escala Salarial


NIVEL CAT MIN MED MAX MIN MED MAX

SUPERINTENDENTE MANTENIMIENTO 14 14.072.347 15.635.941 17.199.535 14.072.347 15.635.941 17.199.535

SUPERINTENDENTE DE CAMPO 14 14.072.347 15.635.941 17.199.535 14.072.347 15.635.941 17.199.535

GERENTE DESARROLLO DE NEGOCIOS 14 13.275.302 14.750.336 16.225.369 13.275.302 14.750.336 16.225.369

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS 14 12.774.303 14.193.670 15.613.036 12.774.303 14.193.670 15.613.036

GERENTE DE COMPRAS 13 12.569.348 13.965.942 15.362.537 12.569.348 13.965.942 15.362.537

GERENTE QHSE 13 12.364.394 13.738.215 15.112.037 12.364.394 13.738.215 15.112.037

SUPERVISOR ELECTRICO 13 11.248.531 12.498.368 13.748.205 11.248.531 12.498.368 13.748.205

SUPERVISOR MECANICO 13 11.248.531 12.498.368 13.748.205 11.248.531 12.498.368 13.748.205

INGENIERO DE MANTENIMIENTO 12 9.426.715 10.474.127 11.521.540 9.426.715 10.474.127 11.521.540

INGENIERO OPERACIONES 12 9.426.715 10.474.127 11.521.540 9.426.715 10.474.127 11.521.540

SUPERVISOR DE QHSE 12 9.153.442 10.170.491 11.187.540 9.153.442 10.170.491 11.187.540

SUPERVISOR DE CALIDAD 12 8.971.260 9.968.067 10.964.874 8.971.260 9.968.067 10.964.874

SUPERVISOR DE LOGISTICA Y SEG. FISICA 12 8.948.488 9.942.764 10.937.041 8.948.488 9.942.764 10.937.041

ADMINISTRADORA DE SISTEMAS 10 6.712.793 7.458.659 8.204.525 6.712.793 7.458.659 8.204.525

JEFE DE CONTABILIDAD 10 6.559.914 7.288.793 8.017.673 5.574.998 6.194.442 6.813.886

SUPERVISOR DE IMPORTACIONES EXPORTACIONES 9 5.749.657 6.388.508 7.027.359 4.886.394 5.429.327 5.972.260

SUPERVISOR DE ENTRENAMIENTO 9 5.688.506 6.320.562 6.952.618 4.834.424 5.371.582 5.908.741

SUPERVISOR(A) DE NOMINA 8 5.245.158 5.827.953 6.410.748 4.457.641 4.952.935 5.448.228

SUPERVISORA DE IMPUESTOS Y CONTABILIDAD 8 5.138.143 5.709.047 6.279.952 4.366.693 4.851.882 5.337.070

TESORERA 8 5.107.567 5.675.074 6.242.582 4.340.708 4.823.009 5.305.310

COMPRADOR (A) 2 8 4.939.400 5.488.223 6.037.045 4.197.791 4.664.212 5.130.633

MEDICO QHSE 8 4.893.537 5.437.263 5.980.989 4.158.813 4.620.904 5.082.994

SUPERVISOR DE RECURSOS HUMANOS Y LOGISTA 8 4.725.370 5.250.411 5.775.453 4.015.895 4.462.106 4.908.317

COORDINADORA DESARROLLO DE NEGOCIOS 7 4.511.340 5.012.600 5.513.860 3.834.000 4.260.000 4.686.000

ANALISTA DE PROYECTOS 7 4.236.159 4.706.843 5.177.527 3.600.135 4.000.150 4.400.165

SUPERVISOR DE INVENTARIOS 7 4.190.295 4.655.883 5.121.472 3.561.157 3.956.841 4.352.526

SUPERVISOR DE DE MATERIALES 7 3.960.977 4.401.086 4.841.194 3.366.269 3.740.299 4.114.329

SUPERVISOR(A) JR AP 7 3.960.977 4.401.086 4.841.194 3.366.269 3.740.299 4.114.329

COORDINADOR(A) DE SISTEMAS 7 3.930.401 4.367.113 4.803.824 3.340.284 3.711.427 4.082.570

EN BASICO MENSUAL $

SUPERVISORES/JEFES

COORDINADORES

ESCALA SALARIAL CON COMPETITIVIDAD - GARANTIZADO - MEDIANA

SUPERINT/GERENTES


Diseño de Estructura o Escala Salarial


41%

29%

25%

21%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Alimentación Trasnporte Celular Exequias


Análisis Cualitativo Beneficios de Mercado


Descripción

de los

Puestos

Encuestas de

Remuneraciones

Competencias

Individuales

DETERMINACION

DEL SALARIO

BASE

Restricciones

Presupuestarias

Evaluación

de Puestos

Estructuras

Salariales


Flujograma del Proceso


REMUNERACION VARIABLE


Rangos de Pago

Valor de Mercado

Encuestas de Mercado

Proyectos / Otros

Otros programas para reconocer

Premios / recompensas

Indicadores de negocio

Resultados

Compensación Variable

Desarrollo Profesional

Programas de Desempeño

Aumentos De Sueldo

4. Remuneración Variable Por qué Remuneración Variable?


Es la herramienta más efectiva para comunicar las prioridades del negocio a las personas en posiciones claves.

Alinear los intereses de los empleados con los objetivos estratégicos de la compañía.

Crea una cultura orientada al resultado táctico de manera que se pueda garantizar el cumplimiento de los hitos estratégicos de mediano y largo plazo.

Garantizar mayores ingresos al Personal Clave sin comprometer la estructura de costos fijos de la compañía.

Acelera el proceso de re-direccionamiento estratégico a medida que las prioridades y el entorno cambiante.

Requiere ser nuevamente ganada para cada periodo de pago.

Permite alcanzar niveles competitivos de remuneración total en la medida que se alcanzan los objetivos del negocio.

Es una herramienta para retener el talento.

Garantizar la viabilidad financiera del incentivo.

4. Remuneración Variable Porque Remuneración Variable?


“Cambiar los hábitos y los comportamientos requiere cambiar los reconocimientos y las recompensas”. Peter Drucker “Las reglas deben cambiar porque el juego ha cambiado”. D. Thimothy Hall

...es un pago, en efectivo ...

...de naturaleza fluctuante...

...asociado usualmente a los resultados operativos y/o financieros de la organización... ...para estimular y reconocer a quienes logran los resultados.

Definición

4. Remuneración Variable Definición


Estrategia

Organizacional

Objetivos

Funcionales

Objetivos

Individuales

Focos Individuales

Generadores de valor

Definición de los objetivos claves

del área. Contribución funcional

y soporte estratégico.

Objetivos Organizacionales.

Focos Claves de éxito.

4. Remuneración Variable Revisión de los Objetivos Oganizacionales para la Implementación del Modelo Variable


Algunos de los elementos básicos que podrá contener los Modelos serán:

Análisis del ciclo del proceso negocio.

Análisis de la prominencia de cada posición elegible.

Niveles de elegibilidad y contribución.

No ser confundidas con Hitos Estratégicos

Evitar una mezcla entre resultados y actividades

Involucrar un abanico de medidas no todas ellas accionables desde el nivel

táctico del negocio y la línea de visión.

Evitar traslape innecesario entre métricas.

Las métricas corporativas deberán ser validadas para asegurar que cumplen

con el objetivo de direccionar y enfocar los esfuerzos de las personas en las

posiciones elegibles al logro de las metas del negocio.

4. Remuneración Variable Diseño de Modelos


Medición y

Comunicación

Comunicar

responsabilidades

grupales e

individuales 3

Características

de Diseño

2

Vincula en el plan del

diseño a los factores

críticos de éxito

Alineación

con el

Negocio

1

Seguimiento y

Retroalimentación

Ofrecer soporte

organizacional que

sustente el compromiso

del empleado 4

4. Remuneración Variable Elementos de Diseño


Tener en cuenta la cultura de la Empresa

Tener justificación económica

Comunicar los criterios de evaluación de resultados y la compensación

potencial que se deriva

Vincular claramente el desempeño y la compensación

Ser fácil de entender y calcular

Dar participación en la fijación de objetivos

Integrar el Plan de Negocio al programa de Compensación Total

Definir el nivel de competitividad deseado

Dar poco margen para la discrecionalidad

Mantener la condición de riesgo compartido

4. Remuneración Variable Variables a tener en cuenta para de Diseño


Deben reforzar la estrategia de la Compañía

Deben apuntar más a resultados que a actividades o comportamientos

Deben focalizarse en resultados que los Empleados sientan que pueden influenciar

Deben percibirse como medidas clave del éxito de la Compañía

Deben estar alineados con los objetivos del Plan Estratégico

Deben ser entendibles, aceptables y no estar sujetos a manipulación

Pueden establecerse a nivel de Compañía, Área y/o Individuo

Deben estar limitados a un número manejable

4. Remuneración Variable Criterios de Selección para Establecer los Indicadores del Esquema


A nivel de la Compañía

– Indicadores financieros (nivel, crecimiento)

- utilidades (netas, operativas, antes de impuestos y amortizaciones,

otros)

- retornos (sobre activos, sobre el patrimonio, total para el accionista)

– Indicadores de Ventas (nivel, crecimiento)

(en dinero, en unidades)

A nivel de cada Área

– Indicadores de resultados de gestión específicos de cada área

(ventas, producción, productividad, calidad, costos, market share,

satisfacción de los clientes externos / internos, otros)

A nivel Individual

– Evaluación de Desempeño Cuantitativa

(Indicadores de resultados de la gestión específica de cada individuo)

– Evaluación de Desempeño Cualitativa (Competencias)

– Satisfacción de los Empleados (para niveles de supervisión)

4. Remuneración Variable Estructura de los Indicadores (Ejemplos)


Influencia posición sobre Resultados de Negocio

Tipo de rol elegible orientado a: (negocio/gestión/soporte)

Practica del mercado en componente variable para la

posición

Bono

Gestión

Bono

Variable

Capacidad para diferenciar niveles de desempeño individual

Bono

Único

4. Remuneración Variable Tipos de Bono


Nivel de la Posición Resultado de la

Empresa Resultado del Area Resultado Individual

Gerente General 80% 20%

Director Funcional 40% 40% 20%

Gerente 30% 30% 40%

Jefes/ Profesionales Sr. 25% 25% 50%

Supervisores/Profesionales 20% 20% 60%

Tecnicos 15% 15% 70%

Empleados/Operarios 10% 10% 80%

4. Remuneración Variable Pesos Relativos asignados a Resultados por Nivel (Ejemplo)


Posición Bono

mínimo Bono Target Bono Máximo

Gerente General 25% 50% 75%

Directores

20% 40% 60%

Gerentes Senior 15% 30% 45%

Gerentes 10% 20% 30%

Jefes / Profesionales Sr 8% 16% 24%

Supevisores / Profesionales

6% 12% 18%

Técnicos 5% 10% 15%

Empleados 4% 8% 12%

Operarios. 4% 8% 12%

4. Remuneración Variable Asignación del % del Sueldo Base Anual (Ejemplo)


Real vs Target <80% 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% >120%

<80% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

80% 0% 50% 65% 85%

85% 0%

90% 0%

95% 0%

100% 0% 85% 100% 120%

105% 0%

110% 0%

115% 0%

>120% 0% 110% 130% 150%

Ventas Anuales

Indic

ador

Fin

ancie

ro

Índice de Desempeño Total del Participante

Porcentaje Peso relativo de la Compañía

Porcentaje Peso relativo del Área

Porcentaje Peso relativo del Individuo

% % %

Bono

Índice de

Desempeño Individual

Índice de

Desempeño del Área

Índice de Desempeño

de la Compañía

Real vs Target <80% 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% >120%

>120% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

120% 0% 56% 65% 84%

115% 0%

110% 0%

105% 0%

100% 0% 85% 100% 120%

95% 0%

90% 0%

85% 0%

<80% 0% 120% 132% 150%

Resultados Obtenidos por el Área

Recurs

os U

tiliz

ados

por

el Á

rea

Resultados Obtenidos por el Individuo

Real vs. Target

<80% 80% 85% 90% 95% 100% 105% 110% 115% 120%

>120% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

120% 0% 50% 56% 60% 64% 68% 72% 76% 80% 84%

115% 0% 60% 64% 68% 72% 76% 80% 84% 88% 92%

110% 0% 68% 72% 76% 80% 84% 88% 92% 96% 100%

105% 0% 76% 80% 84% 88% 92% 96% 100% 104% 108%

100% 0% 84% 88% 92% 96% 100% 104% 108% 112% 116%

95% 0% 92% 96% 100% 104% 108% 112% 116% 120% 124%

90% 0% 100% 104% 108% 112% 116% 120% 124% 128% 132%

85% 0% 108% 112% 116% 120% 124% 128% 132% 136% 140%

Rec

urs

os

Uti

lizad

os

po

r el

Ind

ivid

uo

80% 0% 116% 120% 124% 128% 132% 136% 140% 144% 150%

4. Remuneración Variable Ejemplo de Esquemas


Agregado de Valor a compartir

Accionista

Empleados

Multiplo de su Bono Empleado 1

Logro de los Empleados

Target del Accionista

X%

Y%






Cada desempeño se asocia con un bono a pagar.

Se establecen niveles de desempeños:

Bono Máximo --> Desempeño Extraordinario (120%)

Bono Target --> Desempeño Target (100%)

Bono Mínimo --> Desempeño Aceptable (80%)

Se genera la zona de incentivo:

80% 100% 120%

150%

100% Zona

Incentivo

50%

Nível de Logro

Target de Bono



ESQUEMAS DE BENEFICIOS


Ingresa a la

Fuerza Laboral

Se casa

Sus hijos

crecen

Los hijos se

van de la casa

Se jubila o

retira

Empieza una Familia

20 25 30 35 40 45 50 55 60

• Auxilios

• Vacaciones

• Automovil

• Carrera-Entrenamiento

• Salud y Vida

• Vivienda

• Plan de Carrera

• Balance Vida / Trabajo

• Pensión/Retiro

• Salud

• Balance Vida / Trabajo

• Educación Hijos

(cobertura del cónyuge)

5. Esquemas de Beneficios Ciclo de vida del empleado


5. Esquemas de Beneficios Tipos de Esquemas

Empleado escoge los beneficios

que más se ajustan a sus

necesidades

Los mismos beneficios para

TODOS los empleados

Empleador define los beneficios

No se tiene en cuenta el grupo etario de

la población

Empleado generalmente no valora el

costo de los beneficios

La inversión no es controlada por la

organización

Empleado conoce y define los beneficios

Se tiene en cuenta el grupo etario de la

población y sus características

Empleado entiende/conoce la inversión

de la compañía

La organización puede controlar la

inversión

Esquema Tradicional Beneficios a la carta


Obligatorio A A A A

I II III

A B C

B C

A B C

A B C

Salud

Ahorro

Educación

Bienestar

Opciones de beneficios

Can

jeab

les

A B C Seguros IV V

Beneficios

otorgados

actualmente

Cupo de beneficios

Cubierto por el

empleado mediante un

descuento de nómina

A B C Nuevas opc.

Beneficios x

otorgar

5. Esquemas de Beneficios Beneficios a la Carta


En esta fase los consultores realizan un análisis demográfico de la población que

consiste en estudiar como se encuentra compuesta la estructura de empleados de

la organización en términos de genero, edades, estado civil y numero de hijos con

el fin de establecer los beneficios que mas se ajusten a la población y que generen

mayor impacto.

Ahorro Inversión Salud

Transporte Seguridad

5. Esquemas de Beneficios Beneficios a la Carta Diagnóstico


Otros subsidios

Obsequios

Seguro de Vida

Alimentación

Transporte

Guarderías

Prestamos

Company Car

Plan médico suplementario

Plan de pensiones

Asistencia Educacional

Vacaciones adicionales

Celulares

Auto del empleado

Nuevos beneficios

Clase en viajes aéreos

Tarjeta de Crédito

5. Esquemas de Beneficios Beneficios a la Carta Propuesta y Selección de Beneficios


5. Esquemas de Beneficios Beneficios a la Carta Simulación de la Inversión


Campaña de comunicación para el lanzamiento del paquete de beneficios a carta,

Nombre de la Campaña, Campaña de Expectativa y Lanzamiento.

5. Esquemas de Beneficios Beneficios a la Carta Lanzamiento de Campaña de Comunicación


DEFICICION POLITICA SALARIAL


Después de realizar el análisis de Equidad Interna y Competitividad Externa,

así como de aprobada la estructura propuesta, se procederá a documentar la

política salarial. Dicho documento contara los lineamiento y procedimientos de

la política de Compensación Total en sus diferentes escenarios de pago (Fijo,

Variable y Beneficios) con base en el modelo del negocio y las condiciones del

mercado de referencia, con el fin de atraer y retener el talento humano de la

Compañía.

Entregables:

Documento con la Política de Compensación Total para la Compañía.

6. Definición de Política Salarial Diseño


Se definirán entre otros los siguientes criterios para la construcción de la

política salarial, cada uno de ellos será validado inicialmente por recursos

humanos con el fin de establecer aquellos lineamientos en los cuales se

moverá cada criterio.

Criterios de Construcción:

1. Política de comparación contra mercado.

2. Criterios para realización de Incrementos Salariales.

3. Criterios de contratación/nivelación o ascensos.

4. Política de pago de Bonos.

5. Política de Beneficios.

6. Entre otros

6. Definición de Política Salarial Criterios de Construcción


PREGUNTAS ?


1. Cual creen ustedes que es la mejor estrategia de Remuneración Tolal.

2. Que elemento debe contener la política de Remuneración Tolal.

3. Su empresa es competitiva salarialmente?.

4. Tiene una estructura salarial acorde con el mercado.

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Presentación miguel nieto compensación 2014