1. 1. D E C I M O P R IM E R A E D IC I N Administracin de recursos humanos G A R Y D E S S L E R PEARSON
2. 2. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
3. 3. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS DECIMOPRIMERA EDICIN Gary Dessler Florida International University Traduccin Leticia Esther Pineda Ayala Revisin tcnica Ricardo Varela Jurez Universidad Nacional Autnoma de Mxico Christina Huerta Sobrino Universidad Iberoamericana, Ciudad de Mxico Jos Luis Rodrguez Tepezano Universidad Nacional Autnoma de Mxico P re n tic e H all Mxico Argentina Brasil Colombia Costa Rica Chile Ecuador Espaa Guatemala Panam Per Puerto Rico Uruguay Venezuela
4. 4. / Datos de catalogacin bibliogrfica DESSLER, GARY Administracin de recursos humanos Decimoprimera edicin PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2009 ISBN: 978-607-442-285-6 Formato: 21 x 27 cm Pginas: 832 Aulhorized traslation from the English language edilion entitled Human Resourse Managemen, 11th edition, by Gary Dessler, published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright 2008. All rights reserved. Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls titulada Human Resourse Management, 1la edicin, p or Gary Dessler, publicada p or Pearson Education, Inc., Publicada com o PRENTICE-HALL INC., Copyright 2008. Todos los derechos reservados. Esta edicin en espaol es la nica autorizada. Edicin en espaol Editor: Pablo Miguel Guerrero Rosas e-mail: pablo.guerrero@pearsoned.com Editor de desarrollo: Felipe Hernndez Carrasco Supervisor de produccin: Gustavo Rivas Romero Edicin en Ingls Executive E ditor Bob Horan Editor-in-Chief: David Parker Ptoduct Development M anager Ashley Santora Assistant Editoi; M edia: Kristen Varina Assistant E d ito r Denise Mrnghn SniorMarketing M anager: Jod Bassett Marketing Assistant: IanG oId Snior Managing Editor: Judy Leale Associate M anaging E d ito r Renata Butera Project M anager: Kelly Warsak Manager, Rights & Permissions: Charles Morris Snior Operations Supervisor AmoldVUa Snior Art D irector Pat Smylhe Interior Design: Brian Salisbury DECIMOPRIMERA EDICIN, 2009 D.R. 2009 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto, CP. 53519 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico E-mail: editorial.universidades@pearsoned.com CmaraNacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 1031. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico, SA. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, seaelectrnico, mecnico, fotoqumico, magnticoo electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El prstamo,alquilero cualquierotra formade cesin de uso deesteejemplar requerirtambin laautorizacindeleditoro de susrepresentantes. Prentice Hall es una marca de Cover Design: Brian Salisbury Cover Image: Andrew Siantom/Stock Illustration Source, Inc. Images.com Illustration (Interior): ICC MacmiUan Inc. Director, Image Resource C enter Melinda Patelli Manager, Rights and Permissions: Tina Arabia Manager, Visual Research: Beth Brenzel Manager, Cover Visual Research & Permissions: Karen Sanatar Image Permission Coordinator Angelique Sharps Composition: ICC MacmiUan Inc. Rill-Service Project Management: ICC M acmillan Inc. Printer/Binder R. R. Donnelly & Sons Company Cover P rinter Phoenix Color Corp. Typeface: 10/12 Times PEARSON Vistenos en: www.pearsoneducacion.net ISBN: 978-607-442-285-6 Impreso en Mxico. Printed in Mexico 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 1 2 11 1009
5. 5. Dedicado a mi m adre
6. 6. RESUMEN DE CONTENIDO P a rte 1 In tro d u cci n 1________________________________________________________ i l Introduccin a la administracin de recursos humanos 1 F 1 La ley y la igualdad de oportunidades 31 B La administracin estratgica de recursos humanos y el tablero de control 77 P a rte 2 R e clu ta m ie n to y co lo caci n 125 Q Anlisis de puestos 125 Q Planeacin y reclutamiento de personal 165 Q Las pruebas y la seleccin de empleados 209 Q Entrevistas a candidatos 253 P a rte 3 C a p a cita ci n y d e s a rro llo 291 Q Capacitacin y desarrollo de empleados 291 B Administracin y evaluacin del desempeo 335 [ 0 Administracin de carreras 377 P a rte 4 C o m p e n saci n o re m u n e raci n 421 n Establecimiento de planes salariales estratgicos 421 m Remuneracin por desempeo e incentivos econmicos 471 [Q Prestaciones y servicios 509 P a rte 5 R e la cio n e s d e lo s e m p le a d o s 551______________________________ m tica, justicia y trato justo en la administracin de rh 551 [Q Relaciones laborales y negociaciones colectivas 595 Seguridad y salud de los empleados 637 E B Administracin global de recursos humanos 693
7. 7. V iii R ESU M EN D E C O N T E N ID O Apndices Apndice A Apndice B Aplicacin de los contenidos de r h , de las competencias personales y de los conocimientos de negocios: tareas complementarias de estudio y anlisis 737 Casos detallados 745 Glosario 761 Crditos fotogrficos 771 Indice onomstico 773 Indice analtico 785
8. 8. CONTENIDO Prefacio xxv Reconocimientos xxix Parte 1 Introduccin 1___________________________________________ Captulo Q Introduccin a la administracin de recursos humanos 1 La administracin de recursos humanos en el trabajo 2 Qu es la administracin de recursos humanos? 2 POrqu la administracin de recursos humanos es importante para los gerentes? 3 Aspectos del personal de lnea y del personal administrativo en la administracin de recursos humanos 3 Responsabilidadesde recursos humanos de los gerentes de lnea 4 Responsabilidadesdel gerente de recursos humanos 4 Cooperacin entre la gerencia de lnea y la gerencia de r h : un ejemplo 5 De gerente de lnea a gerente de r h 7 El entorno cambiante de la administracin de recursos humanos 8 Tendencia a la globalizacin 8 Tendencias tecnolgicas 10 Tendencias en la naturaleza del trabajo 10 Tendencias demogrficas de la fuerza laboral 11 El papel cambiante de la administracin de recursos humanos 12 Administracin estratgica de recursos humanos 12 Oeacin de sistemas de trabajo de alto desempeo 13 Medicin del desempeo del equipo de administracin de recursos humanos 15 Administracin con el proceso de Cuadro de Mando Integral de rh ( h r Scorecard) 17 Las destrezas del gerente de recursos humanos 17 Cuatro destrezas 17 Certificacin de r h 18 Administracin dentro de la ley 18 Administracin tica 20 El plan de este libro 20 Temas y aspectos bsicos 20 Contenidos generales por captulo 21 Rute 1: Introduccin 21 Parte 2: Reclutamiento y seleccin 21 Parte 3: Capacitacin y desarrollo 22 Parte 4: Remuneracin o compensacin 22 Parte 5: Relaciones laborales 22 Los temas estn intenelacionados 22 Resumen 23 Preguntas de anlisis 24 Actividades individualesy de equipo 24 Ejercicio experimental 25 Un caso aplicado: Elproblema de Jack Nelson 25 Seguimiento de un caso: Crter Cleaning Company 26
9. 9. X C O N T EN ID O Captulo Q La ley y la igualdad de oportunidades 31 Igualdad de oportunidades en el empleo 1964-1991 32 El Ttulo VII de la Ley de los Derechos Civiles de 1964 32 Decretos ejecutivos 33 Ley de Igualdad de Salarios de 1963 33 Ley de Discriminacin en el Empleo a Causa de la Edad de 1967 33 Ley de Rehabilitacin Vocacional de 1973 33 Ley de Discriminacin porEmbarazo de 1978 33 lincamientos de organismos federales 34 Primeras decisiones de los tribunales respecto a la igualdad efeoportunidades en el empleo 34 La igualdad de oportunidades en el empleo, 1990-1991 al presente 35 La Ley de Derechos Civiles de 1991 35 Ley para Estadounidenses con Discapacidades 36 Leyes estatales y locales relativas a la igualdad efeoportunidades en el empleo 41 Acoso sexual 41 Cumplimiento de las leyes de Igualdad en el Empleo con trabajadores internacionales 47 Defensa contra alegatos por discriminacin 48 Impacto negativo 49 La calificacin de buena fe para una ocupacin 50 Necesidad para el negocio 51 Otras consideraciones para la defensa en casos de prcticas discriminatorias 52 Ejemplos de prcticas discriminatorias de empleo 52 Una nota sobre lo que puede hacer y lo que no puede hacer 52 Reclutamiento 53 Normas de seleccin 53 Ejemplos de prcticas discriminatorias en ascensos, transferencias y despidos 54 El proceso de la eeo c para la aplicacin de las leyes 5 5 Mediacin voluntaria 57 Arbitraje obligatorio en las demandas por discriminacin 58 lincamientos de la e e o c para el manejo de las denuncias 58 La e e o c y el manejo de problemas de discriminacin 60 Programas de accin afirmativa y programas para administrar la diversidad 60 Administracin de la diversidad 61 La fuerza laboral diversa en la prctica 62 Beneficios de la diversidad 62 La igualdad de oportunidades en el empleo trente a la accin afirmativa 63 Pasos de un programa de accin afirmativa 63 Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de informacin para r h : medicin de la diversidad 64 Reclutamiento en lnea de miembros de grupos minoritarios 64 Discriminacin inversa 64 Resumen 65 Preguntas de anlisis 66 Actividades individualesy de equipo 67 Ejercicio experimental: "Cadete del espacioo vctima? 67 Un caso aplicado: Uncaso de discriminacin racial? 68 Seguimiento de uncaso: Crter Cleaning Company 69
10. 10. CONTENIDO x i Captulo 0 La administracin estratgica de recursos humanos y el tablero de control 77 El proceso de administracin estratgica 78 fsos de la administracin estratgica 78 Tipos de estrategias 82 x Cuando u; led trabaja por u cuent Uso de software para la planeacin computarizada de negocios 83 Logro de un ajuste estratgico 83 El papel de la administracin de recursos humanos en la creacin de una ventaja competitiva 85 La nueva fuerza laboral: Longo Toyota 85 Administracin estratgica de recursos humanos 86 Desafos estratgicos de recursos humanos 87 Papeles estratgicos de la administracin de recursos humanos 88 El papel de la ejecucin de la estrategia 89 El papel de la formulacin de la estrategia 90 Creacin del sistem a de administracin estratgica de recursos humanos 91 H sistema de trabajo de alto desempeo 92 Traduccin de la estrategia en polticas y prcticas de recursos humanos 94 Traduccin de la estrategia en polticas y prcticas de recursos humanos: un ejemplo 95 Resumen 97 Preguntas de anlisis 98 Actividades individualesy de equipo 98 Ejercicio experimental: Creacin de una estrategia de r h para Starbucks 9 9 Un caso aplicado: Siemens elabora un sistema de r h orientado a Ia estrategia 99 Seguimiento de un caso: The Crter Cleaning Company: elsistema de trabajo de alto desempeo 100 ApndiceA del Captulo 3: Uso delproceso tablero de control 102 Apndice B del Captulo 3: Establecimientoy automatizacin de sistemasde recursos humanos 14 Apndice de casos en videoparte 1 123 Parte 2 Reclutamiento y colocacin 125______________________________ Captulo Q Anlisis de puestos 125 Los fundamentos del anlisis de puestos 126 Usos de la informacin del anlisis de puestos 126 Pasos del anlisis de puestos 127 Mtodos para recolectar informacin para el anlisis de puestos 129 Algunos lincamientos para el anlisis de puestos 129 Las entrevistas 129 Cuestionarios 133 Observacin 133 Diarios y bitcoras de los participantes 136 Tcnicas para el anlisis cuantitativo de puestos 137 Anlisis de puestos por Internet 140 Un comentario final: uso de mltiples fuentes para reunir los datos 140 Redaccin de descripciones de puestos 141 Identificacin de puestos 144 Resumen del puesto 144 Relaciones 145 Responsabilidades y obligaciones 145 Estndares de desempeo y condiciones laborales 145
11. 11. X C O N T EN ID O Redaccin de descripciones de puesto que cumplen con la ley a d a 146 Obligacin: asentar debidamente las cuentas por pagar 146 Obligacin: cumplir el programa diario de produccin 147 Uso de Internet para la redaccin de descripciones de puestos 147 Redaccin de las especificaciones de puestos 148 Especificaciones para el personal capacitado y para el que no cuenta con capacitacin 148 Especificaciones basadas en el criterio 148 Cuando usted trabaja por su cuenta: Uso de 0*NET 150 Especificaciones de puestos basadas en anlisis estadsticos 153 Anlisis de puestos en un mundo "desempleado" 153 Una historia (muy) breve: de los puestos especializados a los ampliados 153 n La nueva fuerz Aplicaciones del anlisis global de puestos 154 POrqu los gerentes estn aplicando el dejobbingo sin puesto especfico en sus empresas 154 Anlisis de puestos basado en las competencias 155 Un ejemplo: matrices de BP 158 Resumen 159 Preguntas de anlisis 59 Actividades individualesy de equipo 60 Ejercicio experimental: La descripcin delpuesto delprofesor 160 Un caso aplicado: La tormenta tropical Wilma 161 Seguimiento de un caso: Crter Cleaning Company 62 Casopara la traduccin de la estrategia en polticasy prcticas de r h : el Hotel Pars 162 Captulo U Planeacin y reclutamiento de personal 165 El proceso de reclutamiento y seleccin 166 Planeacin y pronstico 166 Pronstico de las necesidades de personal 167 Pronstico de la oferta de candidatos internos 169 Pronstico de la oferta de candidatos externos 171 Reclutamiento eficaz 172 POrqu el reclutamiento es importante 172 Dificultades del reclutamiento 172 Actividades previas al empleo 173 Q-ganizacin de la funcin de reclutamiento 174 Medicin de la eficacia del reclutamiento 174 La pirmide del rendimiento del reclutamiento 176 Fuentes internas de candidatos 176 Fuentes internas: ventajas y desventajas 176 Cmo encontrar candidatos internos 177 Recontratacin 177 Planeacin de la sucesin 177 Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de informacin para r h : sistemas de planeacin de la sucesin 178 Fuentes externas de candidatos 178 Reclutamiento por Internet 178 Anuncios 182 Agencias de empleo 183 Agencias de trabajos temporales y alternativas para cubrir puestos 185 uConozca su ley laboral: Trabajadores temporales 186 Subcontratacin de personal administrativo y para otros puestos 187
12. 12. CONTENIDO X Reclutadores de ejecutivos 188 Cuando usted trabaja por su cuent Reclutamiento 101 189 Servicios de reclutamiento por encargo (s r p e ) 19 0 Reclutamiento en universidades 19 0 los recomendados y losque llegan espontneamente 191 Uso y eficacia de las fuentes de reclutamiento 192 Incremento de la productividad por medio de un s ir h : un enfoque de tecnologa integrada para el reclutamiento 194 Reclutamiento de una fuerza laboral ms diversa 194 Padres solteros 194 Trabajadores mayores 195 Reclutamiento de mujeres y miembros de grupos minoritarios 195 n La nueva fuerza lab Supervisin de trabajadores mayores 196 De la asistencia social al trabajo 197 Lds discapacitados 197 Elaboracin y uso de los formularios de solicitud de empleo 197 El propsito de los formularios de solicitud de empleo 198 Los formularios de solicitud de empleo y las leyes 198 Conozca su ley laboral Arbitraje obligatorio 200 Uso de los formularios de solicitud de empleo para predecir el desempeo laboral 200 Resumen 200 Preguntas de anlisis 201 Actividades individualesy de equipo 201 Ejercicio experimental: La escasez de enfermeros 202 Un caso aplicado: Encontrarpersonas quesientanpasin por lo que hacen 202 Seguimiento de un caso: Crter Cleaning Company 203 Casopara la traduccin de la estrategia en polticasy prcticas de r h : el Hotel Pars 204 Captulo 0 Las pruebas de seleccin de empleados 209 Por qu es importante una seleccin cuidadosa 210 Conceptos bsicos de la aplicacin de pruebas 211 Cbnfiabilidad 211 Validez 211 Cmo validar una prueba 213 Derechos individuales de las personas que responden las pruebas y la seguridad de las pruebas 216 las pruebas y la igualdad de oportunidades en el empleo 217 Uso de las pruebas en el trabajo 218 Roblemas de gnero en la aplicacin de pruebas 219 fruebas computarizadas y en lnea 220 Tipos de pruebas 221 ftuebas de habilidades cognitivas 221 fruebas de habilidades motoras y fsicas 222 Medicin de la personalidad y los intereses 222 ftuebas de rendimiento 224 Muestras de trabajo y simulaciones 224 Muestras de trabajo para la seleccin de empleados 225 Centros de evaluacin de administradores 225 Pruebas situacionales basadas en videos 226 El enfoque de la capacitacin y la evaluacin de un empleo en miniatura 227 Presentaciones realistas de los puestos 228
13. 13. x i v C O N T EN ID O Cuando usted trabaja por su cuenta: La aplicacin de pruebas y la seleccin de empleados 228 Resumen 229 Verificacin de los antecedentes y otros mtodos de seleccin 229 Verificacinde antecedentes y referencias 229 Uso de servicios de informacin previos al empleo 234 El polgrafo y las pruebas de honestidad 235 Grafologa 238 Exmenes mdicos 238 Deteccin de abuso de sustancias 238 Cumplimiento de las leyes de inmigracin 240 Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de informacin para r h : seguimiento automtico y detallado de los aspirantes y sistemas de seleccin 241 Resumen 242 Preguntas de anlisis 243 Actividades individualesy de equipo 243 Ejercicio experimental: Unaprueba para un empleado de reservaciones 243 Un caso aplicado: En dndeest mi zar? 244 Seguimiento de uncaso: Evaluacin de la honestidaden Crter Cleaning Company 2 4 5 Casopara la traduccin de la estrategia en polticasy prcticas de r h : el Hotel Pars 2 4 6 Captulo Q Entrevistas a candidatos 253 Caractersticas bsicas de las entrevistas 254 Tipos de entrevistas 254 Entrevistas estructuradas y sin estructura 254 &Conozca su ley laboral Entrevistas a candidatos 255 Contenido de la entrevista (tipos de preguntas) 258 Aplicacin de la entrevista 259 Entrevistas por computadora 260 Son tiles las entrevistas? 262 Cules factores pueden limitar la utilidad de una entrevista? 262 Las primeras impresiones (juicios apresurados) 262 No entender el trabajo 263 Error debido al orden de los candidatos (contrastes) y presin para contratar 263 Conducta no verbal y el manejo de la impresin 264 Los efectos de las caractersticas personales: atractivo fsico, gnero, raza 264 La nueva fuerza laboral: Aspirantes discapacitados y la entrevista de empleo 265 Comportamiento del entrevistador 266 Diseo y realizacin de una entrevista eficaz 266 La entrevista situacional estructurada 266 Cmo realizar una entrevista ms eficaz 268 Cuando usted trabaja por su cuenta: Entrevistas de empleo 272 Resumen 275 Preguntas de anlisis 275 Actividades individualesy de equipo 276 Ejercicio experimental: Lapersona ms importante que usted contratar alguna vez 2 77 Un caso aplicado: La entrevistaJuera de control 277 Seguimiento de un caso: Crter Cleaning Company 278 Casopara la traduccin de la estrategia en polticasy prcticas de r h : el Hotel Pars 2 7 9 Apndice delcaptulo 7: Lincamientospara los entrevistado 2 8 4 Parte I apndice de casos en video 2 8 9
14. 14. CONTENIDO XV Parte 3 Capacitacin y desarrollo 291______________________________ Captulo 0 Capacitacin y desarrollo de empleados 291 Induccin de los empleados 292 Objetivos de la induccin 292 El proceso de induccin 292 El proceso de capacitacin 294 Contexto estratgico de la capacitacin 294 Lds cinco pasos del proceso de capacitacin y desarrollo 295 Capacitacin, aprendizaje y motivacin 296 Principios de motivacin para los capacitadores 296 Anlisis de las necesidades de capacitacin 297 Conozca su ley laboral La capacitacin y las leyes 297 Anlisis de tareas: evaluacin de las necesidades de capacitacin de los empleados nuevos 298 Anlisis del desempeo: evaluacin de las necesidades de capacitacin de los empleados actuales 298 Mtodos de capacitacin 300 Capacitacin en la prctica 300 Capacitacin por aprendizaje 301 Aprendizaje informal 302 Capacitacin para instruccin en el trabajo 302 Conferencias 303 Aprendizaje programado 303 La capacitacin basada en medios audiovisuales 304 Capacitacin simulada 304 Capacitacin por computadora 304 Sistemas electrnicos de soporte del desempeo (e p s s ) 306 Capacitacin a distancia y por Internet 306 Capacitacin por Internet 307 Uso del aprendizaje electrnico 308 Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de informacin para r h : portales de aprendizaje 309 Tcnicas de capacitacin para alfabetizacin 309 b La nueva fuer Capacitacin para la diversidad 310 Desarrollo gerencial 310 Capacitacin gerencial en el trabajo 312 Capacitacin gerencial fuera del trabajo y tcnicas de desarrollo 312 Cuando usted trabaja por su cuenta: Creacin de su propio programa de capacitacin 314 Administracin del cambio y desarrollo organizacionales 316 Q i se debe cambiar 316 Superacin de la resistencia al cambio: El proceso de cambio de Lewin 317 Cmo dirigir el cambio 318 Uso del desarrollo organizacional 319 Evaluacin de las actividades de capacitacin 321 Diseo del estudio 321 Efectos de la capacitacin que pueden medirse 322 Resumen 324 Preguntas de anlisis 324 Actividades individualesy de equipo 325 Ejercicio esperimental: Volando en cielos ms amistosos 326 Un caso aplicado: Reinvencin de la rueda en Apex Door Company 326 Seguimiento de un caso: Crter Cleaning Company 327 Casopara la traduccin de la estrategia en polticasy prcticas de r h : el Hotel Pars 328
15. 15. x v i C O N T EN ID O Captulo Q Administracin y evalucin del desempeo 335 Conceptos bsicos en la administracin y la evaluacin del desempeo 336 Comparacin entre la evaluacin del desempeo y la administracin del desempeo 336 Por qu administrar el desempeo? 336 Definicin de las metas de los empleados y los estndares laborales 338 Introduccin a la evaluacin del desempeo 339 Por qu se evala el desempeo? 339 Evaluaciones realistas 340 El papel del supervisor 340 Pasos de la evaluacin del desempeo 340 Evaluaciones del desempeo y la colaboracin en sociedades conjuntas 341 Mtodo de la escala grfica de calificaciones 341 Mtodo de clasificacin alterna 344 Mtodo de comparacin por pares 344 Mtodo de la distribucin forzada 345 Mtodo del incidente crtico 348 Formas narrativas 350 Escalas de estimacin ancladas a conductas 350 Administracin por objetivos 353 Evaluacin del desempeo por computadora y por Internet 354 Una combinacin de mtodos 355 Evaluacin del desempeo: problemas y soluciones 355 Problemas potenciales de la evaluacin con escalas de calificacin 355 Cmo evitar problemas en la evaluacin 357 Quin debe hacer la evaluacin? 359 Evaluacin del desempeo 360 La entrevista de evaluacin 362 Tipos de entrevistas de evaluacin 363 Cmo realizar la entrevista de evaluacin 364 Evaluaciones en la prctica 366 Creacin del proceso total de la administracin del desempeo 366 Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de informacin para r h : el nuevo sistema de administracin del desempeo de t r w 3 6 6 Resumen 367 Preguntas de anlisis 368 Actividades individualesy de equipo 368 Ejercicio experimental: Calificar alprofesor 369 Un caso aplicado: Evaluacin de las secretariasen SweeKvater University 369 Seguimiento de uncaso: Crter Cleaning Company 371 Casopara la traduccin de la estrategia en polticasy prcticas de r h : el Hotel Pars 372 Captulo [ 0 Administracin de carreras 377 Los fundamentos de la administracin de carrera 378 Las carreras en la actualidad 378 El desarrollo de carrera en la actualidad 379 Papeles en la planeacin y el desarrollo de carrera 380 El papel del empleado 380 El papel del patrn 382 uCuando usted trabaja por su cuent Desarrollo de carrera para empleados 383 Iniciativas corporativas innovadoras para el desarrollo de carrera 385
16. 16. CONTENIDO X V i Mejorar la productividad por medio del uso sistemas de informacin para r h : planeacin y desarrollo de carrera 387 Administracin de los ascensos y las transferencias 387 Toma de decisiones para los ascensos 387 Manejo de las transferencias 389 Enriquecimiento de la diversidad mediante la administracin de carrera 389 Rientes de sesgo y discriminacin en las decisiones para ascender empleados 389 Establecimiento de lineamientos claros para administrar los ascensos 390 Medidas para enriquecer la diversidad: perspectivas para las mujeres y los miembros de grupos minoritarios 391 Administracin de carrera y compromiso del empleado 392 El nuevo contrato psicolgico 392 Actividades de desarrollo de carrera orientadas hacia el compromiso 393 Jubilacin 393 Resumen 396 Preguntas de anlisis 396 Actividades indivdualesy de equipo 397 Ejercicio experimental: A dnde voy... y por qu? 397 Un caso aplicado: La relacin con el tutor se invierte 398 Seguimiento de un caso: Crter Cleaning Company 399 Casopara la traduccin de la estrategia en polticas y prcticas de Rn:elHotelPars 3 99 Apndice delcaptulo 10 402 Glosario del apndice 418 Apndice de casos en videoparte n i 419 Parte 4 Compensacin o remuneracin 421__________________________ Captulo [E Establecimiento de planes salariales estratgico 421 Factores bsicos para determinar los rangos salariales 422 Aspectos legales de la remuneracin 422 Influencia de los sindicatos en las decisiones relativas a la remuneracin 425 Algunas aplicaciones salariales especiales tpicas 426 CHobalizacin y diversidad: remuneracin de los empleados en el extranjero 429 Equidad y su impacto en los rangos salariales 430 Establecimiento de tarifas salaria les 431 Paso 1. La encuesta salarial 431 Paso 2. Valuacinde puestos 433 Paso 3. Agrupacin de puestos similares en escalafones salariales 438 Paso 4. Fijacin de valor a cada escalafn salarial: las curvas salariales 438 Paso 5. Afinar los rangos salariales 439 Fijacin de salarios para puestos gerenciales y profesionales 441 Remuneracin de ejecutivos y gerentes 441 Diseo de un plan salarial viable 442 Remuneracin de empleados profesionales 444 Remuneracin basada en las competencias 445 Introduccin 445 Qu es la remuneracin basada en las competencias? 445 POrqu utilizar la remuneracin basada en las competencias? 446 La remuneracin basada en las competencias en la prctica 447 Remuneracin basada en las competencias: ventajas, desventajas y resultados 447 Otras tendencias en la remuneracin 448
17. 17. x v i i i C O N T EN ID O Las bandas anchas 448 Valor comparable 450 Vigilancia de los salarios ejecutivos por parte del consejo de administracin 450 Mejorar la productividad por medio del uso de sitemas de informacin para r h : administracin automatizada de la remuneracin 451 Resumen 452 Preguntas de analisis 452 Actividades individualesy de equipo 453 Ejercicio experimental:Jerarquizacin de los administradoresde su universidad 453 Un caso aplicado: Desigualdaden los salariosde Acm Manufacturing 454 Seguimiento de uncaso: Crter Cleaning Centers 455 Casopara la traduccin de la estrategia en polticasy prcticas de r h : el Hotel Pars 456 Apndice delcaptulo U 461 Captulo [ E Remuneracin por desempeo e incentivos econmicos 4 7 1 Dinero y motivacin: introduccin 472 Desempeo y remuneracin 472 Motivacin e incentivos 473 Terminologa del pago por incentivos 474 Conozca su ley laboral Incentivos 475 Programas de incentivos y reconocimiento para empleados individuales 475 Planes de trabajo a destajo 475 El pago por mritos como incentivo 476 Opciones de pagos por mritos 477 Incentivos para los empleados profesionales 478 Retribuciones basadas en el reconocimiento 478 Apoyo tecnolgico para los programas de incentivos y de reconocimiento 480 Incentivos para vendedores 480 Plan salarial 480 Plan de comisiones 481 Plan combinado 481 Establecimiento de cuotas de ventas 482 Incentivos estratgicos de ventas 483 Planes de incentivos para equipos o grupos 484 Cmo disear incentivos para equipos 484 Ventajas y desventajas de los incentivos para equipos 485 Planes de incentivos para toda la empresa 485 Planes de reparto de utilidades 485 Incentivos que pueden utilizar los supervisores 486 Plan de propiedad de acciones para los empleados (p p a e ) 487 Plan Scanlon y otros planes de participacin en las utilidades 487 Planes de participacin en las utilidades 488 Planes de riesgo de remuneracin variable 489 Incentivos para gerentes y ejecutivos 489 Incentivos a corto plazo: el bono anual 490 Incentivos de largo plazo 491 Incentivos de largo plazo para ejecutivos en el extranjero 493 Otros incentivos para ejecutivos 493 Estrategia y remuneracin de ejecutivos 494 Diseo de programas eficaces de incentivos 494 Por qu fracasan los planes de incentivos 494 Cmo implantar planes de incentivos eficaces 495 Revelaciones de la investigacin: el impacto de los incentivos econmicos y no econmicos 496
18. 18. CONTENIDO X X Los planes de incentivos en la prctica: Nucor 497 Resumen 498 Preguntas de anlisis 498 Actividades individualesy de equipo 499 Ejercicio experimental: Motivacin delpersonalde ventas de Express Auto 500 Un caso aplicado: Introducir (o no) el concepto de equipoen la remuneracin 501 Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Company 502 Casopara la traduccin de la estrategia en polticasy prcticas de r h : el Hotel Pars 503 Captulo E Prestaciones y servicios 509 El panorama actual de las prestaciones 510 Pagos por tiempo no laborado 512 Seguro de desempleo 512 Vacaciones y das festivos 513 a Conozca su ley la. Vacaciones y das festivos 514 licencia por enfermedad 515 licencias por paternidad y la Ley de Licencias Mdicas y Familiares 515 s Conozca su ley labor Licencias 516 Rigo por separacin 519 Prestaciones complementarias por desempleo 520 Prestaciones de seguros 520 Indemnizacin para los trabajadores 520 Hospitalizacin, salud y seguros por discapacidad 521 Tendencias en el control de costos del cuidado de la salud 523 Prestaciones para el cuidado de la salud 524 Cuidados de largo plazo 526 Seguros de vida 526 Prestaciones para trabajadores de tiempo parcial y eventuales 526 Prestaciones de la jubilacin 527 Seguridad social 527 Planes de pensiones 527 Planeacin de pensiones y la ley 529 Jubilacin anticipada 530 Jubilacin por fases y la fuerza laboral mayor 531 Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de informacin para r h : sistemas de administracin de prestaciones 531 Prestaciones en servicios personales y para la familia 532 Servicios personales 532 Prestaciones para la familia 533 Otras prestaciones relacionadas con el trabajo 535 b La nueva fuer Las prestaciones para las parejas 536 Incentivos para ejecutivos 536 Programas flexibles de prestaciones 536 El enfoque tipo cafetera 538 Planes flexibles de trabajo 538 Prestaciones y renta de empleados 539 Resumen 540 Preguntas de anlisis 541 Actividades individualesy de equipo 541 Ejercicio experimental: Revisin delpaquete de prestaciones 542 Un caso aplicado: Una huelga por prestaciones 542 Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Company 543 Casopara la traduccin de la estrategia en polticasy prcticas de r h : el Hotel Pars 544 Apndice de Casos en videoparte IV 550
19. 19. X X C O N T EN ID O Parte 5 Relaciones de los empleados 551_____________________________ Captulo E tica, justicia y trato justo en la administracin de rh 551 tica y trato justo en el trabajo 552 El significado de tica 553 La tica y las leyes 554 tica, trato justo y justicia 554 Qu determina una conducta tica en el trabajo? 555 Factores individuales 555 Factores organizacionales 557 La influencia del jefe 558 Polticas y cdigos de tica 558 La cultura organizacional 559 es Cuando usted trabaja por su cuent Etica en los negocios 560 Papel de la administracin de recursos humanos en la promocin de la tica y de un trato justo 561 Actividades de la tica relacionadas con la administracin de recursos humanos 561 Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de informacin para r h : Cumplimiento de la ley Sarbanes Oxley 564 Por qu tratar a los empleados con j usticia? 564 Comportamiento injusto 565 Cules son las causas de un comportamiento injusto? 565 lincamientos de j usticia para los supervisores 565 Establecimiento de una comunicacin bidireccional 566 Disciplina y privacidad de los empleados 566 Fundamentos de un proceso disciplinario equitativo y justo 566 ita: Disciplina de los empleados 567 ia ue rea i Comparacin de hombres y mujeres en una situacin de disciplina 569 Proceso formal de apelaciones disciplinarias 569 Privacidad de los empleados 571 Manejo de los despidos 573 Separacin voluntaria y despido injusto 573 Causas de los despidos 574 m Co nozca su ley laboral Lista de malas conductas graves 575 Evitar demandas por despidos injustos 576 lCuand o usted trabaja por u cuent Cmo evitar demandas por despidos injustos 578 Responsabilidad legal personal del supervisor 578 La entrevista de despido 579 Despidos temporales, recorte de personal y la ley de cierre de plantas 580 Adaptacin a los recortes de personal y a las fusiones 584 Resumen 585 Preguntas de anlisis 586 Actividades individualesy de equipo 586 Ejercicio experimental: Aplicar o no la disciplina? 587 Un caso aplicado: Debo despedir a mi mejor vendedor? 588 Seguimiento de un caso: Crter Cleanig Center 589 Casopara la traduccin de la estratgia en polticas y de r h : e l H o t e l P a r s 590
20. 20. CONTENIDO XX Captulo B Relaciones laborales y negociaciones colectivas 595 El movimiento obrero 596 Breve historia del movimiento sindicalista de Estados Unidos 596 POrqu se organizan los trabajadores? 597 Qu quieren los sindicatos? 598 La a f l -c i o 599 Los sindicatos y las leyes 600 Periodo de un fuerte fomento: la ley Norris-LaGuardia (1932) y la Ley Nacional de Relaciones Laborales o Ley Wagner (1935) 600 Periodo de un fomento modificado, unido a la reglamentacin: la Ley Taft-Haitley (1947) 602 Cuando usled trabaja po r u cuent Empresarios y sindicatos de la nueva economa 6 0 4 La campaa y la eleccin sindical 604 Paso 1. Contacto inicial 6 0 5 Paso 2. Obtener las tarjetas de autorizacin 6 06 Paso 3 . Celebrar una audiencia 6 07 Biso 4 . La campaa 6 07 Riso 5 . La eleccin 6 0 8 Cmo perder una eleccin de la n l r b 60 9 El papel del supervisor 610 Reglas relativas a la informacin y la convocatoria 611 Las elecciones para la descertificacin: eliminacin del sindicato 611 Cuando usted trabaja por su cue El papel del supervisor en las actividades de sindicalizacin 612 Los sindicatos se globalizan 613 El proceso de las negociaciones colectivas 613 Qu es una negociacin colectiva? 613 Qu significa buena fe? 614 H equipo de negociadores 614 Los temas de la negociacin 615 Bapas de las negociaciones 615 Consejos para las negociaciones 615 Lds puntos muertos, la mediacin y las huelgas 617 El contrato 621 Querellas 621 Urentes de las querellas 621 El procedimiento de las querellas 622 lincamientos para manejar las querellas 622 El movimiento sindicalista hoy y en el futuro 624 ft)r qu est disminuyendo la afiliacin sindical 624 Los sindicatos a la alza? 624 Empleados pblicos y sindicatos 625 Organizacin de profesionales y empleados de oficina 625 Nuevas tcticas sindicales 626 Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de informacin para r h 626 Lds sindicatos y los programas de participacin de los empleados 627 Resumen 628 Preguntas de anlisis 629 Actividades individualesy de equipo 629 Ejerdcio experimental: 630 La campaa sindical en Pierre U. 630 Un caso aplicado: Medidas disciplinarias 631 Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Center 632 Casopara la traduccin de la estratgia en polticas de r h : el Hotel Pars
21. 21. X X C O N T EN ID O Captulo E Seguridad y salud de los empleados 637 Por qu es importante la seguridad 638 Ley de seguridad ocupacional 639 Normas de la o s h a y el mantenimiento de registros 639 Inspecciones y emplazamientos 642 Servicios gratuitos de seguridad y salud en el lugar para pequeos negocios 644 Obligaciones y derechos de los patrones y los empleados 644 Cmo evitar problemas con la o s h a 646 El papel de la alta gerencia en la seguridad 647 Qu puede hacer la alta gerencia 647 Qu provoca los accidentes? 648 Condiciones de inseguridad y otros factores relacionados con el trabajo 648 El papel del supervisor en la prevencin de accidentes 648 Qu provoca los actos inseguros? (La segunda causa bsica de los accidentes) 652 Cmo prevenir accidentes 652 Disminucin de las condiciones de inseguridad 652 labora I: Proteccin de los trabajadores vulnerables 654 Disminucin de las conductas inseguras al hacer hincapi en la seguridad 654 Disminucin de las conductas inseguras por medio de la seleccin y la colocacin 654 Disminucin de las conductas inseguras por medio de la capacitacin 655 Disminucin de las conductas inseguras por medio de la motivacin:carteles, incentivos y reforzamiento positivo 655 Capacitacin en seguridad para trabajadores hispanos 656 Uso de la seguridad basada en la conducta 657 Uso de la participacin de los empleados 657 Realizacin de auditoras e inspecciones de seguridad y salud 658 Revelaciones de la investigacin: sistemas de alto desempeo y seguridad 659 Control de los costos de indemnizacin de los trabajadores 659 Peligros para la salud en el centro laboral: problemas y remedios 660 El programa bsico de higiene industrial 661 Exposicin al asbesto en el trabajo 662 Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de informacin para r h : Soluciones tasadas en Internetpara mejorar la seguridad 662 Enfermedades infecciosas 663 Alcoholismo y abuso de sustancias prohibidas 663 Estrs, agotamiento y depresin 665 Abuso de sustancias prohibidas en el centro de trabajo 666 Problemas de salud relacionados con las computadoras 668 Tabaquismo en el centro de trabajo 668 Violencia en el trabajo 669 Seguridad ocupacional 673 Prerrequisitos bsicos de un plan de seguridad 673 Establecimiento de un programa bsico de seguridad 674 Planes de evacuacin 675 Seguridad de la empresa y privacidad de los empleados 676 Resumen 676 Preguntas de anlisis 677 Actividades individualesy de equipo 678 Ejercicio experimental: Qu tan segura es mi universidad? 678 Un caso aplicado: El nuevo programa de seguridady salud 683 Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Company 684 Casopara la traduccin de la estratgia en polticasy prcticas de r h : el Hotel Pars 6 8 5
22. 22. CONTENIDO X X ii Captulo E Administracin global de recursos humanos 693 rh y la internacionalizacin de los negocios 694 Lds desafos globales 694 Cmo las diferencias entre los pases afectan la a r m 6 9 4 Diferencias y similitudes en las prcticas de recursos humanos internacionales 698 Procedimientos de seleccin de personal 698 La finalidad de la evaluacin del desempeo 698 Prcticas de capacitacin y desarrollo 698 El uso de pagos por incentivos 698 Comparacin entre pequeos negocios: las prcticas de r h en Estados Unidos y China 699 Cmo implantar un sistem a global de r h 699 Lograrque el sistema de r h global sea ms aceptable 700 Desarrollode un sistema global de r h ms eficaz 701 Implantacin del sistema global de r h 701 Estretegias para la administracin de personal para la organizacin global 701 Personal internacional: del pas de origen o local? 701 Deslocalizacin 703 Vfclores de la administracin y polticas internacionales de dotacin de personal 704 ft>rqu fracasan las asignaciones de expatriados 705 Seleccin de gerentes expatriados 706 ral: Bivio de gerentes mujeres al extranjero 708 Capacitacin y conservacin de los empleados expatriados 709 Induccin y capacitacin de empleados en asignaciones internacionales 709 Remuneracin de empleados expatriados 710 Establecimiento de un sistema global de pagos 712 Evaluacin de los administradores expatriados 713 ib Con Las responsabilidades de igualdad de oportunidades en el empleo de las empresas multinacionales 713 Relaciones laborales internacionales 714 Terrorismo, seguridad y r h global 714 Repatriacin: problemas y soluciones 715 Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de informacin para r h : Uso de s ir h globales 7 1 6 Resumen 716 Preguntas de anlisis 718 Actividades individualesy de equipo 718 Ejercicio experimental: Unproblema de impuestospara los empleados expatriados 719 Un caso aplicado: "Jefe, creo que tenemos un problema 719 Seguimiento de un caso: Carter Cleaning Companyse internacionaliza 720 Apndice del captulo 17 726 Apndice del h r c i 7 2 6 fentajas de la prueba por computadora 7 3 4 Apndice de casos en videoparte V 735 Video 9: tica y trato justo en la administracin de recursos humanos 735 Video 10: Administracin de las relaciones laborales y las negociaciones colectivas 736 Video 11: Proteccin de la seguridad y la salud 736
23. 23. x x i v C O N T EN ID O Apndices_______________________________________________________________________ Apndice A Aplicacin de los contenidos de r h , de las competencias personales 737 Apndice B Casos detallados 745 Glosario 761 Crditos fotogrficos 771 ndice onomstico 773 ndice analtico 785
24. 24. Administracin de recursos humanos ofrece a los alumnos de cursos de administracin de recursos humanos y a los administradores en activo una revisin detallada y completa de los conceptos y las tcnicas esenciales de la administracin de personal, en una forma fcil de leer y entender. Mientras esta nueva edicin se imprime, siento con mayor conviccin que cuando escrib la primera, que todos los administradores (y no slo los de r h ) necesitan bases firmes de los conceptos y las tcnicas de la administracin de recursos humanos y de personal para desempear su trabajo. Debido a que todos los gerentes tienen responsabilidades relacionadas con el personal, de nuevo escribAdministracin de recursos humanos, decimoprimera edicin, para todos los estudiantes de administracin, no slo para quienes algn da obtendrn el ttulo de administrador de recursos humanos. Esta edicin tambin se concentra en las aplicaciones prcticas que los administradores requieren para manejar sus responsabilidades relacionadas con recursos humanos. La publicacin fue diseada para ofrecer informacin precisa y fidedigna sobre la materia, pero no se escribi para ser fuente de asesora profesional legal o de otro tipo. No slo yo, como autor, tambin todas las personas que participaron en la creacin de este libro en los equipos de produccin, ventas y editorial de Pearson Prentice Hall, nos sentimos muy orgullosos de lo que logramos. Administracin de recursos humanos es uno de los libros de mayor venta en este mercado; adems, muchos estudiantes de todo el mundo lo utilizan en varios idiomas, incluyendo ingls, francs, indonesio y ruso, as como en el chino tradicional y el simplificado. PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LA DECIMOPRIMERA EDICIN Hemos conservado o modificado varias de las caractersticas conocidas de la dcima edicin. Cuando usted trabaja por su cuenta: r h para gerentes de lnea y empresarios Dirigido en especial a los gerentes de lnea y de pequeos negocios, el apartado Cuando usted trabaja por su cuenta indica a los administradores, por ejemplo cmo reclutar y capacitar a los nuevos empleados cuando su departamento de r h est demasiado ocupado para hacerlo; cmo evitar negligencias administrativas; cmo desarrollar un plan salarial y un programa de aplicacin de pruebas funcional, y cmo crear un programa sencillo de capacitacin. Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas de informacin para r h Cada vez ms, los gerentes de r h utilizan tecnologa de informacin para apoyar los objetivos estratgicosde suempresa. Seccionesespeciales integradasdenominadasMejorarlaproductividad por medio del uso de sistemas de informacin para r h , a lo largo de los captulos, ilustran la forma en la que los administradores manejan la tecnologa para aumentar la productividad de r h . Por ejemplo, una seccin del captulo 6 explica la manera en que los gerentes usan sistemas de seguimiento de candidatos para reunir currculos por Internet y entonces aplicar pruebas y seleccionar candidatos en lnea, as como descubrir talentos ocultos en los aspirantes.
25. 25. x x v i P R EFA C IO Conozca su ley laboral En la actualidad, prcticamente todas las decisiones de recursos humanos que toman los gerentes tienen implicaciones legales, hecho que subraya el Human Resource Ceitification Institute en sus exmenes, para que los candidatos a la certificacin posean conocimientos slidos de las leyes del empleo. Casi todos los captulos de esta edicin contienen uno o ms apartados llamados Conozca su ley laboral. Por ejemplo, en el captulo 6, este apartado explica lo que los gerentes de lnea deben saber acerca de las leyes federales y estatales que determinan el modo en el que los patrones habrn de adquirir y utilizar la informacin antecedente de los candidatos y de los empleados. Lo anterior incluye, por ejemplo, la revelacin y la autorizacin, la certificacin, la entrega de copias de informes y la notificacin de conductas negativas. La nueva fuerza laboral Puesto que la globalizacin y la diversidad son temas centrales de recursos humanos, el nuevo apartado La nueva fuerza laboral aborda tpicos especiales sobre la administracin de una fuerza laboral diversa. Por ejemplo, el apartado del captulo 6 (seleccin) explica los problemas de gnero en la aplicacin de pruebas. Este apartado reemplaza al apartado ms general El nuevo centro laboral de la dcima edicin. r h estratgicos integrados La naturaleza actual tan competitiva de los negocios determina que los gerentes de recursos humanos sean capaces de defender sus planes y contribuciones en trminos estratgicos y medibles. Este libro de texto es el primero en proporcionar explicaciones e ilustraciones especficas y aplicables para el uso de dispositivos como el proceso de tablero de control (h r Scorecard), que se explica con detalle en el captulo 3, con la intencin de medir la eficacia de r h en el logro de los objetivos estratgicos de la firma. El seguimiento del caso Hotel Pars al final de cada captulo, le proporciona a los lectores la prctica para aplicar la administracin estratgica de recursos humanos. En el captulo 1 se abordan los conceptos bsicos de los r h estratgicos para quienes decidan no estudiar el captulo 3. QU HAY DE NUEVO EN LA DECIMOPRIMERA EDICIN? Las revisiones, la retroalimentacin y la experiencia de los usuarios de la dcima edicin fueron muy favorables, de manera que mantuvimos el mismo esquema de los captulos en la decimoprimera edicin. Por lo tanto, pasar de la dcima a la siguiente edicin debe ser sencillo; por otro lado, en la pgina de Internet del libro estaremos publicando informacin para los profesores acerca de los aspectos especficos que se aadieron o eliminaron. Sin embargo, la undcima edicin tiene varias mejoras importantes. El libro fue rediseado; distribuimos el texto y los apartados para facilitar la lectura de las pginas, lo cual aadi alrededor de 60 pginas a la edicin. Sin embargo, el nmero de palabras de cada captulo es ms o menos el mismo que en la edicin anterior, la cual adems inclua los ejemplos de la estrategia del Hotel Pars en el cuerpo de cada captulo. Reescrib estos ejemplos en forma de casos, por lo que ahora aparecen al final de cada captulo. Tambin se aadieron otras tres mejoras: Completamente actualizado En primer lugar, actualic por completo el material del libro. Usted encontrar cientos de nuevos gemplos, temas y referencias de investigacin. Del mismo modo, actualic muchas de lasfiguras y las tablas. Nuevos casos detallados en video En segundo lugar, para ofrecer a los profesores un libro de texto ms rico y flexible, se aadieron 11 nuevos casos de video, dos (o ms) de los cuales aparecen al final de cada una de las cinco partes del libro, as como cinco nuevos casos detallados ms extensos en un apndice al final
26. 26. PREFACIO X X V i del libro. Los casos en video ofrecen material para discutir en clase los 11 videos disponibles. Redact cinco nuevos casos detallados para proporcionar a los estudiantes y a los profesores la oportunidad de discutir y aplicar los conceptos y las tcnicas del libro al abordar temas ms realistas basados en casos. Los encontrar al final de la obra en el apndice B. Nueva gua de estudio para los lineamientos de la s h r m En tercer lugar, la s h r m (Society for Human Resource Management) public hace poco sus nuevos lineamientos para el currculo de r h . En resumen, contienen los objetivos y lineamientos recomendados por la s h r m para el currculo de administracin de recursos humanos: contenidos relevantes, habilidades personales y conocimientos de negocios. Para que los profesores que deseen abordar uno o ms de estos nuevos lineamientos, elabor una nueva y nica gua de estudio para la s h r m . Entre otras cuestiones, contiene los lineamientos de la s h r m , anlisis y preguntas de casos que puede utilizar para cubrir los nuevos temas relevantes para los lineamientos, as como objetivos conductuales, lo cual aparece en el apndice A, despus del captulo 17. Observe que esta nueva gua de estudios para la s h r m es adicional al material para la certificacin de la s h r m que se incluy en la dcima edicin (y que aqu se incluye otra vez en el captulo 1 7 ). La profesin de la administracin de r h se est volviendo muy demandante. Para responder a las nuevas demandas, cientos de gerentes de r h han aprobado los exmenes de certificacin del Human Resource Certification Institute ( h r c i) , obteniendo as d ttulo de profesional en r h ( p h r ) y de alto profesional en r h ( s p r h ) . Esta edicin incluye otra vez en cada captulo un ejercicio relacionado con el hrci que los estudiantes pueden manejar para aplicar los conocimientos que adquirieron con el material de ese captulo dentro del contexto del examen del h r c i, as como una lista detallada de los temas que se aaden en esos exmenes; tambin aparecen en el apndice de los lineamientos del s h r m . COMPLEMENTOS (EN INGLS) Manual del instructor: Este complemento detallado ofrece un amplio apoyo. El manual del instructor incluye una gua para planear el curso y guas para cada captulo. Las guas traen un esquema del captulo, notas para las conferencias, respuestas a las preguntas de anlisis, definiciones de los trminos clave y referencias acerca de las figuras, las tablas, los casos y las diapositivas de PowerPoint del libro de texto. El manual adems contiene una gua para los videos. Archivo de reactivos para examen: El archivo de reactivos para examen contiene aproxi madamente 110 preguntas por captulo, ya sean de opcin mltiple, de verdadero o falso, de respuesta corta o tipo ensayo. Para todas las preguntas encontrar respuestas sugeridas, niveles de dificultad, ayuda de a a c s b y referencias del nmero de pgina. Centro de recursos para el instructor ( i r c ) en c d : Este complemento permite que los instructores tengan acceso a un formato descargable del manual del instructor, el archivo de reactivos para examen y las diapositivas de PowerPoint. Asimismo, encontrar vnculos tiles para el estudiante y el instructor. Videos en d v d : L o s videos en d v d presentan filmaciones con temas de r h de Administracin de recursos humanos, decimoprimera edicin, para que los estudiantes los relacionen con los materiales del libro, como Reclutamiento y colocacin y Emst y Young. Sitio Web: La pgina de Internet de este libro, www.pearsoneducacion.net/dessler, contiene recursos valiosos, tanto para los estudiantes como para los profesores: entre ellas, diapositivas en espaol para el instructor y una gua de estudio en lnea (en ingles) para el estudiante.
27. 27. X X V i P R EFA C IO VangoNotes en formato MP3 (En ingls) Los estudiantes pueden estudiar en cualquier lugar con VangoNotes, que son revisiones de los captulos en formato MP3 descargable, que ofrecen breves segmentos de audio para cada captulo: Grandes ideas: las ideas fundamentales de cada captulo. Examen prctico: permite que los estudiantes sepan si necesitan estudiar ms. Trminos clave: Imgenes de audio para repasar conceptos y trminos clave. Repaso rpido: una rpida sesin de ejercicios para resolver antes de los exmenes. Los estudiantes pueden obtener mayor informacin en www.vangonotes.com.
28. 28. RECONOCIMIENTOS Aunque soy el nico responsable del contenido de Administracin de recursos humanos, quiero agradecer a varias personas su ayuda. En primer lugar, a los profesores que revisaron la dcima edicin y esta ltima: Scott Boyar, University o fSouth Alabama Cynthia F. Cohn, University o fSouth Florida Larry Dionne, Robert Morris College Kim Gower, Virginia Commonwealth University Gundars Kaupins, Boise State University P. C. Smith, University ofTulsa Nuevamente estoy agradecido por el apoyo y la ayuda entregada de un gran equipo editorial de Pearson/Prentice Hall. David Parker, editor en jefe; Bob Horan, editor ejecutivo; Denise Vaughn, editora asistente; Judy Leale, editora administrativa snior, y Kelly Warsak, gerente de proyecto, junto con Winifred Snchez de c c Macmillan, Inc., trabajaron duro para lograr este libro del que todos estamos muy orgullosos. Gracias a Jodi Bassett, gerente de marketing snior, y al personal de ventas de Pearson, sin cuyos esfuerzos la obra sin duda se habra quedado en los libreros. Quiero agradecer a Jenny Sang, David Zhang y a sus colaboradores en Pearson International portodo suesfuerzoy eficacia al administrar la intemacionalizacindel libro enAsia. En casa, quiero reconocer el apoyo de mi esposa Claudia durante las muchas horas que pas trabajando en esta edicin. Mi hijo Derek, que con certeza sigue siendo el mejor gerente de personal que conozco y flente de un enorme orgullo, y mi nuera Lisa siempre ocuparon mis pensamientos mientras trabajaba en estas pginas. Mi madre Laura fue todo el tiempo una gran fuente de apoyo y nimo; se hubiera sentido muy orgullosa al ver este libro.
29. 29. Captulo 1 p a r t e i I I n t r o d u c c i n Introduccin a la administracin de recursos humanos Hace varios aos, el hotel Portman de Shangai era bueno, pero no excepcional. Las puntuaciones de satisfaccin de los empleados y los huspedes promediaban entre 70 y 80% . Sus finanzas tambin eran promedio.1Recientemente la empresa Ritz-Carlton adquiri el hotel, la cual, con su nuevo gerente general, Mark DeCocinis, se dispuso a convertirlo en una organizacin de elevada calidad. La estrategia para lograrlo consista en mejorar drsticamente el servicio al cliente. DeCocinis saba que los empleados del hotel eran cruciales en un esfuerzo de este tipo: "Somos un negocio de servicios y los servicios provienen nicamente de las personas". l introdujo el sistema de recursos humanos de la empresa Ritz-Carfton. Sus esfuerzos dieron resultado. En los ltimos aos, el Portman Ritz-Carlton fue nombrado "El mejor empleador en A sia". En la actualidad, el hotel muestra un nivel de satisfaccin de los empleados del 98% . 1 Explicarqu son los recursos humanos ycmo se relacionancon el proceso de administracin. 2 Ofreceral menos ochoejemplos de las formasen que todos losgerentes pueden utilizar los conceptosy las tcnicas de la administracin de recursos humanos. 3 Ilustrarcon ejemplos las responsabilidades de recursos humanos (Rh)que tienen los gerentes de lnea yde personal. 4 Proporcionar un buen ejemplo sobre el papel que tiene recursos humanos (rh) en la formulacin yejecucinde laestrategia de laempresa. 5 Redactar un breve ensayoque aborde el siguiente tema: porqu las medidas y la medicin son cruciales para los gerentes de R H d e la actualidad. 6 Hacer una descripcin generaldel plan de este libro.
30. 30. 2 P A R TE 1 IN TR O D U C C I N Q Explicarqu son los recursos humanos y cmo se readatan con el procesode administracin. proceso de administracin Las cinco funciones bsicas: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. a d m in is t r a c i n d e re c u rs o s h u m a n o s (a r h ) Las polticas y las prcticas cpe se requieren para cum plir los aspectos relativos al "personal" o los recursos humanos, que com peten a un puesto de la organizacin e incluyen el reclutamiento, la seleccin, la capacitacin, las recompensas y la evaluacin. El principal propsito de este captulo consiste en proporcionarle un panorama introductorio sobre la administracin de recursos humanos y las razones por las que sta es importante para los gerentes. Veremos que las actividades de administracin de recursos humanos, tales como la contratacin, la capacitacin, la remuneracin o la compensacin, la evaluacin y el desarrollo del personal, forman parte del trabajo de todo gerente. Tambin aprenderemos que la admi nistracin de recursos humanos es una funcin de negocios especializada y que regularmente cuenta con su propio gerente de recursos humanos o de r h . Los principales temas que se cubrirn incluyen los puestos gerenciales de la administracin de recursos humanos, las tenden cias globales y competitivas que afectan dicha administracin y las formas en que los gerentes utilizan mtodos modernos de administracin de recursos humanos para crear empresas y siste mas de trabajo de alto desempeo. LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL TRABAJO Qu es la administracin de recursos humanos? La mayora de los expertos coinciden en que hay cinco funciones bsicas que todos los gerentes desempean: la planeacin, la organizacin, la integracin, la direccin y el control. En con junto, estas funciones representan el proceso de adm inistracin. Algunas de las actividades especficas de cada funcin son: Planeacin. Establecer metas y normas; elaborar reglas y procedimientos; desarrollar pla nes y pronsticos. Organizacin. Asignar una tarea especfica a cada subordinado; establecer departamentos; delegar funciones en los subordinados; determinar canales de autoridad y comunicacin; cooixlinar el trabajo de los subordinados. Integracin. Determinar qu tipo de personal se debe contratar, reclutar a posibles emplea dos, seleccionarlos, establecer normas de desempeo para ellos, remunerarlos, evaluar su desempeo, asesorados, capacitados y hacer que se desarrollen. Direccin. Encargarse de que otros cumplan su trabajo, mantener un buen estado de nimo y motivar a los subordinados. Control. Establecer normas como cuotas de ventas y estndares de calidad con niveles de produccin; comparar el desempeo real con esos estndares, y tom arlas medidas correc tivas necesarias. En este libro nos enfocaremos en una de esas funciones: la integracin que comprende la administracin de personal o la funcin de la administracin de recursos humanos (arc). La adm inistracin de recursos hum anos es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remu nerar a los empleados, as como de atender sus relaciones laborales, salud y seguridad, as como aspectos de justicia. Por lo tanto, los temas que analizaremos deben proporcionarle los concep tos y las tcnicas que necesita para desempear los asuntos relacionados con el personal o las personas de su puesto administrativo. stos incluyen: Realizar anlisis de los puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada empleado) Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para los puestos Seleccionar a los candidatos para los puestos Orientary capacitar a los nuevos empleados Administrar los sueldos y salarios (remunerar a los empleados) Proporcionar incentivos y prestaciones Evaluar el desempeo Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) Capacitar y desarrollar a los gerentes Crear un compromiso en los empleados Lo que un gerente debe saber respecto a: La igualdad de oportunidades y la accin afirmativa La salud y la seguridad de los empleados El manejo de los conflictos individuales y colectivos, as como las relaciones laborales
31. 31. CA PTU LO 1 INTRODUCCIN A L A ADM INISTRACIN DE LOS RECURSOS H UM AN OS 3 Por qu la administracin de recursos humanos es importante para los gerentes? Por qu todos estos conceptos y tcnicas son importantes para los gerentes? Tal vez es ms fcil contestarla pregunta con una lista de los errores referentes al personal, que usted no querr cometer cuando administre. Por ejemplo: Contratar a la persona equivocada para un puesto Tener una alta rotacin de empleados Que su personal no haga su mejor esfuerzo Perder tiempo en entrevistas intiles Que su empresa sea demandada por acciones discriminatorias Que su compaa sea acusada de prcticas inseguras de acuerdo con las leyes federales de seguridad laboral Que sus empleados consideren que sus sueldos son injustos y desiguales respecto a los de otros empleados de la empresa Permitir que la falta de capacitacin afecte la eficacia de su departamento Cometer cualquier prctica laboral injusta El estudio cuidadoso de este libro le ayudara evitar errores como stos y, lo ms importante, le servir para obtener resultados por medio del personal. Recuerde que usted, como gerente, podra hacer todo bien: elaborar excelentes planes, preparar organigramas claros, establecer l neas modernas de montaje y utilizar sofisticados controles contables, y, sin embargo, fracasar como gerente al contratar al personal incorrecto o al no lograr motivar a sus subordinados. Por otro lado, muchos administradores presidentes, generales, gobernadores o supervisores han tenido xito incluso con planes, organizaciones o controles inadecuados. Triunfaron porque tu vieron el don de contratar a las personas indicadas para los puestos correctos y porque supieron motivar, evaluar y desarrollar a dichas personas. A medida que lea este libro, recuerde que la meta principal de la administracin es obtener resultados y que, como gerente, tendr que obte nerlos por medio del personal. El presidente de una empresa lo resumi de la siguiente manera: Durante muchos aos se ha dicho que el capital de una industria en desarrollo es el cuello de botella. Creo que ya no es as. Pienso que la fuerza de trabajo y la incapacidad de la empresa para reclutar y mantener una buena mano de obra es lo que constituye el cuello de botella de la produccin. No conozco ningn proyecto importante, respaldado por buenas ideas, vigor y entusiasmo, que se haya detenido por falta de dinero. Conozco industrias cuyo crecimiento se ha visto entorpecido o se ha detenido, en parte, porque son incapaces de mantener una fuerza laboral eficiente y entusiasta; creo que esto ser an ms vlido en el futuro.2 A continuacin veremos que, en una mayor competencia global, los avances tecnolgicos y la naturaleza cambiante del trabajo demuestran que la afirmacin anterior en ningn momento de la historia ha sido tan veraz como en la actualidad. Ofreceral menos ochoejemplos de las formas en que los gerentes pueden utilizarlos conceptosy las tcnicas dela administradn de recursoshumanos. autoridad 0 derecho de tom ar decisio nes, dirigir el trabajo de otros y d a r rdenes. Aspectos del personal de lnea y del personal adm inistrativo (de staff) en la administracin de recursos humanos En cierto sentido, todos los gerentes son administradores de recursos humanos, pues todos par ticipan en actividades como reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin embargo, la mayo ra de las empresas tambin cuentan con departamentos de recursos humanos con sus propios gerentes. De qu manera las obligaciones de este gerente y de su personal se relacionan con las obligaciones de los gerentes de lnea de recursos humanos? Respondamos esta pregunta a partir de una breve definicin de la autoridad de lnea frente a la autoridad de r h . La autoridad es el derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar rdenes. En la administracin, por lo general, se distingue a la autoridad de lnea y a la autoridad de staff.
32. 32. 4 P A R TE 1 IN TR O D U C C I N La autoridad de lnea otorga al gerente el derecho de dar rdenes. La autoridad de lnea otorga a los gerentes el derecho (o la autoridad) de dar rdenes a otros gerentes o empleados, y crea una relacin entre superior y subordinado. La autoridad de staff le confiere al gerente el derecho (la autoridad) de ase sorar a otros gerentes o empleados; adems, crea una relacin de asesora. Los gerentes de lnea poseen autoridad de lnea. Los gerentes de personal poseen autoridad de staff, y por lo general no pueden dar rdenes hacia abajo de la estructura jerrquica (con excepcin de sus propios departamentos). En su uso popular, los gerentes asocian a los gerentes de lnea con funciones administrativas (como las ventas o la pro duccin) que la empresa necesita. Los gerentes de personal di rigen departamentos que brindan apoyo o asesora, tales como compras, administracin de recursos humanos y control de ca lidad. Estadiferenciatienesentido siemprey cuandoel departa mento de personal otorgue, de hecho, asesora. No obstante, estrictamente hablando, no se trata del departamento que est a cargo de la persona o que su nombre determine si el gerente a cargo es de lnea o de staff, sino de la naturaleza de la re lacin. El gerente de lnea puede dar rdenes; el gerente de personal, asesorar. Los gerentes de recursos humanos poseen una funcin de staff. Ellos ayudan y asesoran a los gerentes de lnea en reas como reclutamiento, contratacin y remuneracin. No obstante, los gerentes de lnea tambin tienen obligaciones de recursos humanos. autoridad de lnea la autoridad que ejerce un g?rente de rh cuando dirige las actividades de las perso- ra s e n su departam ento y en las reas de servicios (com o la cafetera de la planta). autoridad de staff la autoridad de staff otorga al gerente el derecho (la a u toridad) de asesorar a otros g? rentes o em pleados. g e r e n t e d e ln e a Gerente autorizado a dirigir el trabajo de sus subordinados y responsable de la realizacin efe las tareas de la em presa. gerente de personal Gerente que ayuda y asesora a los gerentes de linea. Responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de lnea La administracin directa del personal siempre ha sido parte integral de las responsabilidades de todo gerente de lnea, desde el presidente hasta el supervisor del nivel ms bajo. Por ejemplo, una importante empresa describe las obligaciones de sus supervisores de lnea, para una admi nistracin eficaz de recursos humanos, bajo los siguientes ttulos generales: 1. Colocar a la persona indicada en el puesto correcto 2. Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organizacin (induccin) 3. Capacitar a los empleados para realizar trabajos que son nuevos para ellos 4. Mejorar el desempeo laboral de cada persona 5. Lograr una cooperacin creativa y desarrollar buenas relaciones laborales 6. Interpretar las polticas y los procedimientos de la empresa 7. Controlar los costos laborales 8. Desarrollar las habilidades de cada persona 9. Fomentar y mantener el buen estado de nimo del departamento 10. Proteger la salud y la situacin fsica de los empleados En las organizaciones pequeas, los gerentes de lnea pueden cumplir sin ayuda todas estas obligaciones relacionadas con el personal. Sin embargo, a medida que crece la empresa, necesi tan ayuda, conocimientos especializados y asesora de un personal de recursos humanos inde pendiente. El departamento de recursos humanos proporciona esta ayuda especializada. Responsabilidades del gerente de recursos humanos Para brindar dicha ayuda especializada, el gerente de recursos humanos realiza tres funciones: 1. Unafuncin de lnea. El gerente de recursos humanos dirige las actividades del per sonal en su propio departamento y en las reas de servicios relacionadas (como la cafetera de la planta). En otras palabras, ejerce autoridad de lnea dentro del departa mento de r h . Puesto que por lo general no tienen autoridad fuera de su departamento, a
33. 33. CA PTU LO 1 INTRODUCCIN A L A ADM INISTRACIN DE LOS RECURSOS H UM AN OS 5 a u t o r id a d im p lc it a La autoridad que ejerce un g?rente de rh , en virtud de q je los dem s saben que tiene a c a s o a la alta gerencia (en reas com o las pruebas y la accin afirm ativa). c o n t r o l f u n c io n a l la autoridad que ejerce un g?rente de rh com o coordi- rador de las actividades del personal. defensor de los empleados RHdebe asum ir la responsabi lidad de definir con claridad el trato que la adm inistracin cfeb ed ara los em pleados, de asegurarse que cuenten con los m ecanismos necesarios para oponerse a prcticas injustas y de representar sus intereses dentro del marco efe la obligacin fundamental q je tiene con la alta gerencia (? ) lustrarcon ejemplos las responsabilidades de recursos Kimanosque tienen los gerentes (felnea y de personal (p h ). menudo ejercen una autoridad implcita, debido a que los gerentes de lnea saben que el gerente de recursos humanos comunica a la alta gerencia aspectos como las pruebas y la accin afirmativa. 2. Unafuncin de coordinacin. Los gerentes de recursos humanos tambin coordinan las actividades del personal, responsabilidad que con frecuencia se conoce como autoridad funcional (o control funcional). Aqu el gerente acta como el brazo derecho del ejecu tivo mximo para asegurarse de que los gerentes de lnea pongan en marcha las polticas y las prcticas de recursos humanos de la empresa (por ejemplo, cumplir sus polticas con tra el acoso sexual). 3. Funciones de personal (ayudary asesorar). Ayudar y asesorar a los gerentes de lnea es el ncleo del trabajo del gerente de recursos humanos. El gerente asesora al director ge neral para que comprenda mejor los aspectos relacionados con el personal y la planeacin estratgica, r h ayuda a contratar, capacitar, evaluar, recompensar, aconsejar, ascender y despedir a los empleados. Asimismo, administra los distintos programas de prestaciones (seguros mdicos y contra accidentes, jubilacin, vacaciones, etctera); ayuda a que los gerentes de lnea cumplan las leyes relativas a la igualdad en el empleo y la seguridad laboral; adems, juega un papel importante en el manejo de las querellas y las relaciones laborales. Asimismo, desempea el papel de innovador al proporcionar informacin ac tualizada sobre las tendencias actuales y los nuevos mtodos para aprovechar mejor a los empleados o los recursos humanos de la compaa. Tambin funge como defensor de los empleados al ayudar a definir la manera en que la gerencia debe tratados. El tamao del departamento de recursos humanos refleja el tamao de la empresa. En las compaas muy grandes es comn encontrar un organigrama como el de la figura 1-1, el cual in cluye un grupo completo de especialistas para cada funcin de r h . En el otro extremo, el equipo de recursos humanos de un pequeo fabricante podra contar con slo cinco o seis miembros; en consecuencia, su organigrama sera similar al de la figura 1-2. En general, hay un empleado de recursos humanos por cada 100 empleados de la empresa. Algunos ejemplos de puestos de administracin de recursos humanos son: Reclutadores. Buscan aspirantes calificados para los puestos. Coordinadores de igualdad de oportunidades en el empleo (eeoc, por las siglas de Equal Employment Opportunity Commission). Investigan y resuelven quejas relacionadas con la e e o c , examinan las prcticas de la organizacin en busca de potenciales violaciones, a la vez que recopilan y presentan informes de e e o c . Analistas de puestos. Renen y examinan informacin sobre los empleos para preparar descripciones de puestos. Gerentes de compensaciones. Desarrollan planes de remuneracin y manejan el programa de prestaciones para los empleados. Especialistas en capacitacin. Planean, organizan y dirigen las actividades de capacita cin. Especialistas en relaciones laborales. Asesoran a la administracin sobre los aspectos de las relaciones entre sindicato y empresa. Cooperacin entre la gerencia de lnea y la gerencia de r h : Un ejemplo Puesto que tanto los gerentes de lnea como los de recursos humanos tienen responsabilidades de recursos humanos, es til preguntarse: Exactamente cules obligaciones de r h tienen los geren tes de lnea y cules los gerentes de personal?. No hay una sola divisin de responsabilidades que pueda aplicarse a todas las organizaciones, pero es posible hacer algunas generalizaciones. La generalizacin ms importante es que la relacin suele ser de cooperacin. Por ejemplo, al reclutar y contratar, el gerente de lnea describe los requisitos que los empleados deben cubrir para puestos especficos. Luego entra en accin el equipo de recursos humanos, que desarro lla fuentes de aspirantes calificados y realiza entrevistas iniciales; adems, aplica las pruebas apropiadas y despus enva a los mejores aspirantes con el gerente de lnea, quien los entrevista y selecciona a los que desea. Durante la capacitacin, el gerente de lnea nuevamente describe lo que espera que los empleados sean capaces de hacer. Luego, el equipo de recursos humanos disea un programa de capacitacin, que es aplicado (regularmente) por el gerente de lnea.
34. 34. 6 P A R TE 1 IN TR O D U C C I N 3 fc S -8 TJ '5 * i o - S S | I 1 i i i . >> 2 i f -8S 5 . 5 c o-o O wo 0 a> S CL E S < 1 2 * 2 .0 ~r S *E'O ^ s -2 8 S'S i*5.W o f i |1 S E S.- 8 c 0
35. 35. CA PTU LO 1 INTRODUCCIN A L A ADM INISTRACIN DE LOS RECURSOS H UM AN OS 7 FIGURA 1-2 Organigrama de r h (empresa pequea) FIGURA 1-3__________ Empleo y reclutamiento: quin se encarga? (Porcentaje de todos los patrones) Fuente: h r MAGAZINE, BNA&ocietyfo r Human Resource Management, 2D02. Reproducido con permiso a travs de Copyright Clcarance Center. Gerente de recursos humanos Coordinador de recursos humanos Entrevistas de trabajo Reclutamiento (diferente del reclutamiento universitario) Administracin de trabajadores temporales Aplicacin de pruebas previasa la contratacin Excepto exmenes de drogas) Reclutamiento universitario 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Slo el departamento r h y otros departamentos Slo otros departamentos de rh Nota: la longitud de las barras representa la prevalencia d e la actividad entre todos lo s patrones encuestados Algunas actividades son exclusivas de r h Por ejemplo, el 60% de las empresas asignan al departamento de recursos humanos la responsabilidad exclusiva de realizar las pruebas previas a la contratacin, el 75% le atribuyen el reclutamiento universitario y el 80% le adjudican la administra cin de las prestaciones. No obstante, los patrones (empleadores) dividen la mayora de las activida des, como las entrevistas de trabajo, la evaluacin del desempeo, la capacitacin de habilidades, la descripcin de puestos y los procedimientos disciplinarios, entre RHy los gerentes de lnea.3 La figura 1-3 muestra la tpica sociedad entre r h y la gerencia de lnea. Por ejemplo, aproxi madamente en el 25% de las empresas r h se encarga de forma exclusiva de las entrevistas, pero en alrededor del 60% de las compaas el departamento de r h y otros departamentos de contra tacin intervienen en ese proceso. En resumen, la administracin de recursos humanos forma parte del trabajo de todo ge rente. No importa si usted es supervisor de primera lnea, gerente intermedio o presidente, si es gerente de produccin o administrador de una entidad (o gerente de r h ), para obtener resultados requiere de personas comprometidas, as como slidos conocimientos funcionales de los con ceptos y las tcnicas de administracin de recursos humanos que se ensean en este libro. De gerente de lnea a gerente de rh Otra razn para aprender los contenidos de este libro es que probablemente algn da usted ocupar, de manera planeada (o no planeada), el puesto de gerente de recursos humanos. Una encuesta realizada por el Center for Effective Organizations, de la University of Southern Cali fornia, mostr que aproximadamente una cuarta parte de los grandes negocios estadounidenses designan a gerentes sin experiencia en r h como sus ms altos ejecutivos de administracin de
36. 36. 8 P A R TE 1 IN TR O D U C C I N g lo b a liz a c i n la tendencia de las em presas a expandir sus ventas, propie dad y/o m anufactura a nuevos mercados e n el extranjero. recursos humanos. Algunas de las razones de esto son el hecho de que tal vez a estas personas les resulte ms fcil dar un nfasis ms estratgico a los esfuerzos de administracin de recursos humanos de las empresas y la posibilidad de que quizs en ocasiones estn mejor equipadas para integrar los esfuerzos de r h de la compaa con el resto del negocio.4Es frecuente que las organizaciones asciendan a sus ejecutivos de lnea en la escalera corporativa a travs de r h . Por ejemplo, despus de pasar casi un ao y medio como director de recursos humanos de Wal- Mart, la firma ascendi a Lawrence Jackson a su divisin de compras internacionales.5 Sin embargo, la mayora de los altos ejecutivos de r h s cuentan con experiencia previa en esa rea. Alrededor del 80% de los individuos que participaron en una encuesta ascendieron tra bajando en r h .6 Aproximadamente el 37% de ellos labor en integracin/reclutamiento, por lo que participaron sobre todo en actividades como el reclutamiento y la seleccin de empleados. El 30% se desempe en relaciones laborales (sindicato-administracin); el 27%, en capacita cin y desarrollo. Aproximadamente el 17% de estos ejecutivos de r h haban obtenido el ttulo de alto profesional en recursos humanos ( a p r h ) por parte del Human Resource Certification Institute y el 13% eran profesionales certificados en recursos humanos ( p r h ). EL ENTORNO CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS En la actualidad se presentan cambios que exigen que los gerentes de recursos humanos jue guen un papel cada vez ms importante en la administracin de las empresas. Esos cambios o tendencias abarcan la globalizacin, as como las modificaciones en la naturaleza del trabajo y la tecnologa. Tendencia a la globalizacin La globalizacin es la tendencia de las empresas a expandir sus ventas, propiedad y/o manu factura a nuevos mercados en el extranjero. Sony, Apple, Zara, Nike y Mercedes Benz son com paas que venden sus productos en todo el mundo. Toyota produce Camrys en Georgetown, Kentucky; Dell fabrica computadoras en China. A la vez, la produccin y los mercados globa- lizados le dan un mayor sentido a la propiedad globalizada. A principios de 2006, una empresa ubicada en Dubai intent, sin xito, adquirir una compaa que administra varios puertos esta dounidenses, pero desisti despus de que el Congreso no se lo permiti. Las empresas se expanden al extranjero por varias razones. La expansin de ventas es una de ellas. De este modo, recientemente Google difundi su presencia en China cuando inici su servicio de mensajes instantneos Google China en ese pas. Wal-Mart est abriendo tiendas en Amrica del Sur. Dell, sabiendo que en poco tiempo China se convertir en el segundo mercado ms grande de computadoras personales, construye decididamente plantas y realiza ventas en esa nacin. Las empresas tambin se expanden al extranjero por otras razones. Algunos fabricantes buscan nuevos productos y servicios extranjeros para vender, as como formas para disminuir los costos de mano de obra. De este modo, los fabricantes de ropa de Florida disean y cortan las telas en Miami y luego las envan a Centroamrica para maquilar los productos, pues los cos tos de mano de obra son relativamente bajos. En ocasiones la expectativa de form ar sociedades es lo que motiva a las firmas a hacer negocios con sus pares extranjeras. Hace varios aos ib m vendi su divisin de p c a la empresa china Lenovo, en parte para establecer lazos ms firmes con el prspero mercado chino. Sin importar cul sea la razn, en la actualidad hacer transac ciones a nivel internacional es un gran negocio. Por ejemplo, el valor total de las importaciones de Estados Unidos aument de 799 millones de dlares en 1994 a 135 m il millones reciente mente; las exportaciones se incrementaron de 702 millones de dlares a 88 mil millones en el mismo periodo. Im p licacion es d e la g lo b alizaci n Rara la gente de negocios, la caracterstica esencial de la globalizacin es la siguiente: mayor globalizacin significa ms competencia; ms competen cia significa mayor presin para ser de clase mundial, esto es, disminuir los costos, lograr que los empleados sean ms productivos y hacer las cosas mejor y a un menor costo. Un experto lo define as: Lo ms importante es que la creciente integracin de la economa mundial en un
37. 37. CA PTU LO 1 INTRODUCCIN A L A ADM INISTRACIN DE LOS RECURSOS H UM AN OS 9 Muchos productos, como estas compu tadoras Dell, se produ cen en todo el mundo. FIGURA 1-4__________ xodo de empleos: estimacin de la prdida de empleos y salarios Fuente: Michael Schroeder, Status Fight Exodus of Jobs", Wall StreetJournal, 3 d e junio d e 2003, p. 84. Reproducido con permiso de Dow Jones & C o. Inc. a travs de Copyright Qearance Center. enorme mercado nico est incrementando la intensidad de la competencia en un amplio rango de industrias de manufactura y de servicios.7 Debido a esto, la globalizacin conlleva tanto beneficios como amenazas. Para los con sumidores implica precios ms bajos y mayor calidad en prcticamente cualquier cosa, desde computadoras hasta automviles y viajes areos, pero al mismo tiempo conlleva la posibilidad de un trabajo ms arduo y quizs empleos menos seguros. (La subcontratacin del trabajo-out- sourcing-, que empleados extranjeros realicen los trabajos que, por ejemplo, los estadounidenses antes hacan, es una de estas amenazas. Por ejemplo, i b m traslad varios cientos de empleos de anlisis de sistemas al extranjero. La figura 1-4 muestra que, entre 2005 y 2015, es probable que alrededor de 3 millones de empleos estadounidenses, desde auxiliares de oficina y puestos de cmputo hasta administrativos, de ventas e incluso legales, sern desempeados por extranje ros.)8 Para los propietarios de los negocios, la globalizacin implica beneficios, como llegar a millones de nuevos consumidores, pero tambin la gran amenaza de enfrentar a nuevos y pode rosos competidores globales en su pas. As pues, tanto los empleados como las empresas deben trabajarcon mayor empeo y mayor inteligencia que antes de la globalizacin.9Ms adelante, en este captulo y en este libro, enten deremos la forma en que la administracin de recursos humanos ayuda a los trabajadores y a las empresas a lograr este objetivo. $160 Empleos estadounidenses que se trasladarn al extranjero, en m illones (escala izquierda) Salarios de los empleos 120 estadounidenses perdidos, en miles de millones (escala derecha) 2000 2005 2010 2015 80 40
38. 38. 1 0 P A R TE 1 IN TR O D U C C I N Tendencias tecnolgicas Zara, el vendedoral detalle espaol, no necesita de los costosos inventarios que abruman a com petidores como The Gap. Zara opera su propia red de distribucin internacional por medio de Internet, vinculada con las cajas registradoras de sus tiendas en todo el mundo. Esto le permite supervisar de manera continua las ventas de cada tienda. Cuando su centro de operaciones en Espaa ve que una prenda vuela de una tienda, el sistema computarizado de fabricacin de Zara entra en accin: tifie la tela requerida, corta y fabrica el artculo, y lo enva con rapidez a esa tienda en unos cuantos das. Al igual que Zara, pocas personas o empresas hacen sus negocios como hace tres o cuatro aos. Ahora utilizamos asistentes digitales personales ( p d a , por sus siglas en ingls) para comu nicarnos con la oficina, para planear viajes, para administrar dinero, as como para fabricar y pedir computadoras nuevas personalizadas en lnea. Las compaas usan comunidades virtuales en lnea para aumentar su eficiencia. Por ejemplo, para cerrar el trato de un barco de 300 millo nes de dlares, Lockheed-Martin estableci un entorno de diseo virtual con aproximadamente 200 proveedores internacionales por medio de un Internet privado, que era externo a los accesos cibernticos de cada una de las empresas. Tendencias en la naturaleza del trabajo Una de las implicaciones es que la tecnologa tambin ha tenido un enorme impacto en la forma de trabajar de la gente, as como en las habilidades y la capacitacin que necesitan los trabaja dores de hoy. Em p lead o s de a lta tecn o lo g a Por ejemplo, el operador calificado Chad Toulouse ilustra al obrero moderno. Despus de un curso de capacitacin de 18 semanas, este antiguo estudiante universitario trabaja ahora como lder de equipo en una planta en la que aproximadamente el 40% de las mqui nas son automticas. En plantas ms antiguas, los ope radores controlaban de forma manual las mquinas que cortaban trozos de metal para fabricar partes de motores. En la actualidad, Chad y su equipo pasan gran parte de su tiempo escribiendo comandos en mquinas computari- zadas que hacen piezas de precisin para productos como bombas de agua. Al igual que otros operadores modernos,